2. Gestione Del Tempo e Obiettivi
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Indice
Gestione del tempo e degli obiettivi Introduzione Introduzione Nicola Giunta Tempo e produttività personale Il tempo come risorsa preziosa Nicola Fedel Il concetto di efficacia ed efficienza Alessandra Cattani Il tempo negoziabile Nicola Giunta Organizzarsi e pianificare Lavorare per obiettivi Alessandra Cattani L’urgenza e l’importanza Alessandra Cattani Definire le priorità Nicola Giunta Organizzare e pianificare governando l’insieme Nicola Giunta Il retro-planning Nicola Giunta Gestire il tempo Le diverse dimensioni temporali Nicola Fedel Le regole della programmazione Nicola Giunta Gestire le perdite di tempo Nicola Fedel Il processo di delega La delega come strumento di gestione organizzativa Nicola Giunta Cosa e a chi delegare Nicola Fedel Come delegare Alessandra Cattani Conclusione Conclusione Nicola Giunta
Un prodotto multimediale ideato e promosso dal Sole 24 ORE Formazione. Edizione Febbraio 2007. © Copyright Il Sole 24 ORE - Tutti i diritti riservati
1
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Nicola GiuntaPartner
Newton Management Innovation
Introduzione
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La gestione del tempo e il contesto
• Maggiore velocità
• Maggiore incertezza
• Maggiore complessità
• I paradossi della quotidianità
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Cultura e tecnica
• La legge di Parkinson
• La legge di Pearlman
• Gli alibi
• Non ho tempo
• Il mio lavoro è particolare
• Un conto è la teoria, un conto è la pratica
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Una definizione
Decidere cosa fare
Decidere quando farlo
Gestire tempo e obiettivi significa:
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Contenuti del modulo
• Tempo e produttività personale
• Organizzarsi e pianificare
• Gestire il tempo
• Il processo di delega
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Nicola FedelSenior Consultant
Newton Management Innovation
Il tempo come risorsa preziosa
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Cos’è il tempo?
“Il tempo è denaro, e va ben…Ma il denaro non è tempo.
Non è reversibile l’equazione!Il tempo è vita.
E se è vita, decido io dove la investo.Questa per me è libertà…”
Marco PaoliniCipolle e Libertà
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Cos’è il tempo?
a cosa serve?Ma soprattutto:
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In una vita…
TEMPO PER ESPRESSO IN ORE ESPRESSO IN ANNI
Dormire 192.000 22
Mangiare 55.000 6,5
Macchina 31.000 3,5
Fare la spesa 21.000 2,5
Guardare la tv 43.800 5
Riempire formulari 8.760 1
ESPRESSO IN ORE ESPRESSO IN GIORNI
Vestirsi (donne) 12.800 531
Vestirsi (uomini) 4.300 180
Lavarsi (donne) 17.300 720
Lavarsi (uomini) 2.900 120
Truccarsi (donne) 8.400 350
Radersi (uomini) 6.700 280
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Il tempo è una risorsa
• Necessaria (sempre)
• Infungibile
• Limitata
• Deperibile
• Preziosa
• Diffusa
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Alessandra CattaniSenior Consultant
Newton Management Innovation
Il concetto di efficacia ed efficienza
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Una formula per la produttività
Produttività = f (efficacia; efficienza)
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Una formula per la produttività
• Efficacia = Risultati/Obiettivi
• Efficienza = Risultati/Costi
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Una chiave per l’efficacia
Cose…
Cose fatte…
BENE
MALE
SBAGLIATE GIUSTE
EfficaciaCose sbagliateFatte bene
Cose sbagliateFatte male
Cose giusteFatte male
Matrice di Drucker
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Drucker e l’efficienza
Fare le cose giustefare le cose bene
ma anche
farle velocemente…spendendo poco
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Nicola GiuntaPartner
Newton Management Innovation
Il tempo negoziabile
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La natura del tempo
T imposto dal sistema
T imposto dagli altri
T imposto da te
MARGINE DI NEGOZIABILITA’altobasso medio
Il tempo (T) negoziabile:
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Il tempo è negoziabile?
• Atteggiamento passivo: concepisci i confini della tua influenza rigidi, vincolati dal ruolo, dal compito, dal capo, dalle transazioni ecc
• Atteggiamento proattivo: sai che la tua influenza è in grado di guadagnare qualcosa oltre i confini
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Negoziare il tempo
L’obiettivo è gestire il proprio tempo disponibile come una risorsa preziosa:
• Negoziando il tempo richiesto dagli altri
• Massimizzando l’utilizzo del tempo autogestito
• Organizzandomi in modo che il tempo governabile non sia compromesso dal tempo imposto dal sistema
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Alessandra CattaniSenior Consultant
Newton Management Innovation
Lavorare per obiettivi
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Obiettivo = stato desiderato
Alice: “Mi dici per favore quale strada devo prendere?”
Gatto: “Dipende da dove vuoi andare”Alice: “Non mi interessa tanto dove”
Gatto: “Allora non importa quale strada prendere”
Lewis CarrollAlice nel Paese delle Meraviglie
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Perché lavorare per obiettivi?
• Per dare una direzione al proprio lavoro
• Per chiarire le proprie aspettative
• Per avere una performance superiore
• Perché senza un obiettivo non ho una misura della mia efficacia ed efficienza
• Per misurare e quindi verificare
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Come non deve essere un obiettivo?
• Generico
• Indipendente da risultati specifici
• Svincolato da scadenze temporali
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Come deve essere un obiettivo?
S
M
A
R
T
Specifico (cosa devo fare?): l’obiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto
Misurabile (come misurerò i progressi in corso di azione?): l’obiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso
Attraente (perchè sto facendo questo sforzo?): l’obiettivo deve essere sfidante, ma realizzabile
Raggiungibile (posso aspettarmi ragionevolmente di arrivarci?): l’obiettivo deve essere focalizzato sui risultati da raggiungere
Tempificato (quali sono i tempi?): l’obiettivo deve chiaramente indicare i tempi evidenziando, se necessario, anche step intermedi
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Esempi di non-obiettivi
• Vorrei migliorare i rapporti con il collega Paolo
• Vorrei realizzare un video delle prossime vacanze
• Vorrei ottenere un aumento di stipendio
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Alessandra CattaniSenior Consultant
Newton Management Innovation
L’urgenza e l’importanza
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La natura delle attività
• Quando una attività è urgente?
• Qual è il parametro da utilizzare per definire una attività urgente?
• Quando una attività è importante? In base a cosa dico che “è importante”? Per chi lo è?
• E’ utile definire in modo oggettivo se una attività è importante o no?
Urgenza e importanza
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La natura delle attività
Importante
Non Importante
Non urgenteUrgente
OperativoReattivoBreve termine70/80% del tempo
StrategicoProattivoLungo Termine10% del tempo
Deriva dall’esternoHai un minutino?“Rumoroso”
Piccola entitàStress ReducerAlto livello di tentazione
Urgenza e importanza
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Inquadrare le proprie attività
• Capire come è strutturato il tuo tempo nell’arco temporale che hai analizzato
• Governare il tempo, cioè, partendo dalla composizione della matrice:• Cambiare la conformazione della matrice• Trattare le attività di ciascun quadrante in
modo opportuno
A cosa serve?
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L’urgenza e l’importanza
Importante
Non Importante
Non urgenteUrgente
Devi farlo!Focus e metodo
PianificaProgramma
NegoziaGestisci l’agendaDelega
Gestisci l’agenda
Come operare nei vari quadranti?
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Nicola GiuntaPartner
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Definire le priorità
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La Legge di Pareto
80%
80%
20%
20%
Tempo
L’80% dei problemi arriva dal solito 20% di disturbatori
Il 20% dei problemi è veramente significativo, il resto no
Il 20% delle risorse genera l’80% del valore
Risultati
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Cultura e tecnica
Dove troviamo il 20% che produce l’80% dei risultati?
ImportanteUrgente
ImportanteNon Urgente
Non ImportanteUrgente
Non ImportanteNon Urgente
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Il concetto di priorità
• Attività critica: se non si fa (bene) tutto il lavoro si blocca; il trascurarla avrà effetti devastanti
• Attività strategica: il farla (bene) mi permetterà di fare bene il resto; il farla (bene) produce un circolo virtuoso che ha effetti nel futuro
• Attività focalizzata: coerente con il principio, il criterio, l’obiettivo assunto come fondamentale in partenza
Come capirle
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Il concetto di priorità
• Affrontarle con metodo
• Senza distrazioni e interruzioni
• Con grande determinazione e avendo chiaro il risultato da ottenere
• Ritagliando in agenda un ruolo “principe” e difendibile anche dinanzi alle urgenze
Come gestirle
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Organizzare e pianificare governando l’insieme
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Pianificazione e necessità di controllo
• Siamo in grado di concentrarci soltanto su una cosa alla volta
• Abbiamo bisogno di avere il controllo su ciò che dovremo fare o su come affronteremo un compito complesso
• Avere la situazione sotto controllo è legato ad averne una visione globale
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Pianificazione e necessità di overview
• Avere l’overview ed essere in grado di agire nel dettaglio:
• Mappa dall’alto: vedi i quartieri
• Dentro i quartieri: vedi le vie
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clienti fornitori aggior- namento
deleghe banche
Giuggi Mignali De Salvo Anchise
Organizzare dal generale al particolare
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Pianificare dal generale al particolare
Interventi Location Trasporti e vitto
Comunica- zione
Invitati
Format Speech Filmati Ospiti
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Il retro-planning
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Il Planning
• COSA
• CHI
• COME
• QUANDO
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La tecnica del gambero
• Fissa l’obiettivo e il risultato atteso
• Partendo dalla fine procedi a ritroso segnando le attività e le rispettive scadenze
• Riformula l’obiettivo in modo compatibile con le effettive attività, i tempi di realizzazione e il tempo a disposizione
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Esempio sull’ assunzione assistente
15 gg
7 gg
10 gg
20 gg
10 gg
5 gg
15 gg
3 gg
10 gg
3 gg
7 gg
7 gg
10 aprileScrematura
30 aprileColloquio con il personale
1 aprileRaccolta curriculum
24 marzoAnnuncio
9 marzoIndividuazione profiloAtt 1
9 maggioScrematura…
14 maggioColloquio con il managementAtt n-5
1 giugnoScelta del candidatoAtt n-4
4 giugnoColloquio di proposta assunzioneAtt n-3
14 giugnoContratto prontoAtt n-2
17 giugnoFirmaAtt n-1
24 giugnoIntroduzione in ufficioAtt n
30 giugnoAssistente assunto e operativo
Obj
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Nicola FedelSenior Consultant
Newton Management Innovation
Le diverse dimensioni temporali
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Indice
• L’orizzonte temporale di riferimento
• Le dimensioni temporali
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L’orizzonte temporale di riferimento
• Che tipo di agenda usate?
• Quanto tempo dovete lavorare, di solito, per ottenere un risultato che si possa “celebrare”?
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Le dimensioni temporali
• 1 anno o più
• 1 trimestre
• 1 mese
• 1 settimana
• 1 giorno o meno
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Le dimensioni temporali
A ciascuno il suo focus:
• Breve termine: focalizzazione sui dettagli
• Lungo termine: focalizzazione su questioni generali
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Le dimensioni temporali
• 1 anno o più: qualche ora
• 1 trimestre: 45/90 minuti
• 1 mese: 30/60 minuti
• 1 settimana: 10/20 minuti
• 1 giorno o meno: 5/10 minuti
Quanto tempo dedicare alla pianificazione?
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Le regole della programmazione
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Le regole fondamentali
• Per programmare devo avere chiarezza sul tempo già programmato• Evitare l’incertezza• Siate proattivi• Scrivete!
• Quando si programma? Prima che sia necessario
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Come gestire l’agenda
• Le attività prioritarie
• Le micro-attività
• Le attività di “pronto-intervento”
• Le grandi pianificazioni
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Cosa inserire in agenda
• Impegni routinari
• Impegni già fissati
• Impegni estemporanei
• Piccole cose in check-list
• Attività in pianificazione ma ancora da allocare nel tempo
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Le attività da check-list
MEMO
tel. MarioX prenota aereo BARIX senti Leoni per corso
lava macchinae-mail Francescoleggi art.normativeipotesi per Dr. Verdi
1 Novembre 2006
Riunione Rossi
listaconvocati
NOTE TELEFONO
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Le attività programmabili
MEMO
riunione start up progetto X
1 Novembre 2006
Riunione Rossi
listaconvocati
NOTE TELEFONO
attività T chi flag
Lista materiai
5/3 io x
lista convocati
10/3 io x
Convocazio- ni @
11/3 an
raggruppa materiali
stampa materiali
Verifica presenze
…
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Nicola FedelSenior Consultant
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Gestire le perdite di tempo
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Indice
• Gestire le perdite di tempo
• I cronovori: come gestirli?
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Gestire le perdite di tempo
• La sindrome del colibrì:• A causa dell’iperattività, della pioggia di
mail e sms, del “multitasking”, al lavoro siamo realmente concentrati solo per 11’ (attenzione parziale continua)
• Dopo ogni interruzione, occorrono 25’ per recuperare la concentrazione
• I “mostri” cronovori: i divoratori di tempo
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I cronovori
• Telefonate• E-mail, SMS, ecc.• Lavori scritti (note, verbali, relazioni)• Visitatori casuali, socializzazione• Ritardi degli interlocutori o interlocutori non
disponibili quando servono• Riunioni inutili• Viaggi, trasferimenti
Come gestirli
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I cronovori
• Incapacità di dire di no• Delega inefficace• Dettagli e routine• Lavori contemporanei• Poca organizzazione personale (es. scrivania)• Mancanza di autodisciplina
Che dipendono da noi
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I cronovori
• Informazioni incomplete, in ritardo• Comunicazioni assenti, confuse, eccessive• Indecisione, rinvii ripetuti• Personale impreparato / non motivato• Lavori lasciati incompiuti • Responsabilità e autorità non ben definite
Che dipendono da noi e dagli altri
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La delega come strumento di gestione organizzativa
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Cosa non è la delega
• Permettere di “scaricare” compiti noiosi o sgradevoli
• Sovraccaricare qualcun altro
• Far fare qualcosa che un altro ti ha chiesto di fare o doveva fare
• Far fare semplicemente a un altro qualcosa che dovevi (o avevi pensato di) fare tu
Un modo per
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Definizione di delega
Assegnare un compito, autorizzando l’esecuzione di attività e affidando responsabilità specifiche
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La delega come strumento organizzativo
ottimizzazione del proprio Tempo
ottimizzazione del Tempo altrui
scarsa ottimizzazione del
proprio Tempo
Visione egocentricae massimizzazione
miei interessi
Bassa maturitàmanageriale Sacrificio
manageriale
Organizzazione efficiente
scarsa ottimizzazione del
Tempo altrui
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Nicola FedelSenior Consultant
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Cosa e a chi delegare
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La piramide della delega
L’azione
Il fine
La tatticaLa tattica
La strategiaLa strategia
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Una formula per la produttività
In grado
Non in grado
AutorizzatoNon autorizzato
Non delegare (autorizzare)
Delegapossibile
Non delegare (formare e
autorizzare)
Non delegare (formare)
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A chi delegare
• A qualcuno autorizzato, che è in grado e si impegna
• In certi casi, a qualcuno autorizzato e che si impegna ma solo parzialmente capace
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A chi non delegare
• A qualcuno non autorizzato
• A qualcuno che non si impegna, pur se capace e autorizzato
• A qualcuno che non è in grado, anche se si impegna ed è autorizzato
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Alessandra CattaniSenior Consultant
Newton Management Innovation
Come delegare
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Le regole fondamentali
• Concordare il risultato atteso
• Concordare cosa fare
• Concordare le modalità per farlo
• Concordare tempi e modalità di verifica e monitoraggio
• Preparare il terreno
• Concordare fabbisogni e dare strumenti e competenza
• Sollecitare il feedback
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Il carburante della delega
• Dare/infondere fiducia
• Ottenere impegno e responsabilità
• Dare il giusto supporto o guida
• Sollecitare feedback
• Imparare (tu) a gestire gli errori
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Perché non si delega bene?
• Sindromi (di Atlante, da Chioccia, da Superman)
• Inefficacia comunicativa (chiarezza, feedback…)
• Inefficacia nella applicazione delle regole d’oro
• Incapacità nella ricezione
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Nicola GiuntaPartner
Newton Management Innovation
Conclusione
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Istruzioni per l’uso
• Subito e un centimetro alla volta
• Adattare i metodi
• Non mollare
• Da metodo a forma mentis
Bibliografie consigliate
EDIZIONI IL SOLE 24 ORE In distribuzione su www.ilsole24ore.com Lavorare positivo di Maria Ludovica Varvelli e Riccardo Varvelli Le pillole di saggezza per il manager Gestire il tempo di Luca Varvelli e Laura Varvelli PUBBLICAZIONI IN LINGUA INGLESE In distribuzione nelle librerie on-line accessibili attraverso i principali motori di ricerca 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management by Hyrum W. Smith Time Management for the Creative Person: Right-Brain Strategies for Stopping Procrastination, Getting Control of the Clock and Calendar, and Freeing Up Your Time and Your Life by Lee Silber When Time Management Fails: How Efficient Managers Create More Value with Less Work by Hunkar Ozyasar Personal Time Management (Crisp Fifty-Minute Series) by Marion E. Haynes Learn to Manage Your Time by Lucy MacDonald The Time Trap: The Classic Book on Time Management by R. Alec MacKenzie and Alec MacKenzie The 25 Best Time Management Tools & Techniques: How to Get More Done Without Driving Yourself Crazy by Pamela Dodd and Doug Sundheim Time Management from the Inside Out, second edition: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule--and Your Life by Julie Morgenstern Time Management: Increase Your Personal Productivity And Effectiveness (Harvard Business Essentials) by Harvard Business Sc The 7 Habits of Highly Effective People by Stephen R. Covey
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Glossario
Obiettivo
S.M.A.R.T.
Secondo Peter Drucker un obiettivo da perseguire deve essere Specifico, Misurabile, Attraente, Raggiungibile, Tempificato.
Overview
Capacità di avere una visione dall’alto delle attività da svolgere.
Pareto,
Principio di
Afferma che l’80% dei fenomeni trova origine solo in un 20% di cause e viceversa un 20% di questi fenomeni trova origine in un 80% di cause.
Pearlman,
Legge di
Sostiene che lo sforzo per il tempo è uguale a una costante.
Clausewitz
Von Carl Phillip Gottlieb - Teorico militare e generale prussiano, è famoso per avere scritto il trattato di strategia militare "Della guerra" (Vom Kriege), pubblicato per la prima volta nel 1832.
Cronovori
Letteralmente, “divoratori di tempo”, ovvero tutte le attività non pianificate, endogene o esogene, che sottraggono tempo alle attività che abbiamo in precedenza programmato.
Delega
Processo attraverso il quale si affidano ai collaboratori la responsabilità e l’autorità appropriate per lo svolgimento di una specifica attività.
Efficacia
Rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati definiti. Per poter valutare l’efficacia, è necessario aver stabilito prima un obiettivo.
Efficienza
Rapporto tra i risultati che si ottengono dal proprio lavoro e le risorse investite: tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali ecc.
Eisenhower,
Matrice di
Creata dal generale americano, poi presidente, descrive il nostro modo di usare il tempo. I due fattori che definiscono la natura delle attività che svolgiamo sono quelli dell’urgenza e dell’importanza.
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Glossario
Sun Tzu
Generale vissuto in Cina probabilmente fra il VI e il V secolo a.C. A lui si attribuisce il trattato di strategia militare “L'arte della guerra”.
Percezione del
tempo
In alcune occasioni percepiamo il passare del tempo come più rapido ("il tempo vola"): con questa espressione intendiamo comunicare che la durata appare inferiore a quanto è in realtà. In altre occasioni ci capita di percepire il passare del tempo come più lento ("non finisce mai"). Durante il sonno abbiamo inoltre la percezione che il tempo passi più in fretta. Studi psicologici e filosofici osservano la nostra percezione del tempo.
Pianificazione
Programmazione temporale delle attività da svolgere in un dato lasso di tempo, stabilità sulla base delle priorità assegnate a ciascuna attività.
Priorità
Attività da svolgere prima di altre attività in funzione di una valutazione della sua urgenza e/o importanza.
Programmazione
inversa
Tecnica di pianificazione utile a programmare le attività tenendo come base la data prefissata di consegna del lavoro finito. Usando questa tecnica, i manager sono in grado di assegnare le operazioni a stazioni di lavoro specifiche in modo da completare l’attività globale esattamente nei tempi previsti. Questa tecnica permette di identificare in anticipo possibili colli di bottiglia e tempi morti.
Serendipity
Inclinazione personale di chi è pronto a far suoi, o all’opposto, a ignorare quei dettagli incontrati sul proprio cammino, personale e privato. Un’abilità che proviene dalla competenza di riconoscere o di rigettare informazioni e che si basa sulla nozione approfondita delle materie sulle quali si lavora.
Sindrome del
colibrì
Tendenza delle persone a farsi distrarre dalle diverse attività che vengono continuamente proposte loro.