2. Confiabilidad Humana y Conocimiento_III SISOFT 2005

La Confiabilidad Humana y la Gestión del Conocimiento

Ing. MSc. Oliverio García Palencia Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

Ingeniería Electromecánica. Duitama, Boyacá. Colombia [email protected]

ABSTRACT The Reliability Engineering stands out as the theoretical frame in which the necessary methodologies cohabit for the administration and optimization of the Assets Management (AM). The Operational Reliability (OR) is defined as a series of continuous improvement processes that incorporate in a systematic way, new technologies and advanced analysis and diagnosis tools, looking for optimizing the planning, programming and control, of the industrial production. Now a days trends carry organizations to use a wide number of technologies integrated to the area of Reliability, where stands out the “Human Reliability” as a necessary requirement to manage the knowledge efficiently and to take the best decisions. The present paper based on the theory of the Operational Reliability, studies the basic strategies to generate reliability in the “Human Talent”, it presents the politics to generate a new culture and to make effective use of the information that: allows team work, define the best strategies, optimize plans and programs, minimize the total costs, and finally increase the productivity and organization competitiveness. Keywords: Operational Reliability, Knowledge Management, Human Talent, Culture, Paradigms.

RESUMEN La Ingeniería de la Confiabilidad se destaca como el marco teórico en el cual conviven las metodologías necesarias para la gestión y optimización de los activos fijos. La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejoramiento continuo, que incorporan en forma sistemática, nuevas tecnologías y avanzadas herramientas de análisis y diagnóstico, en busca de optimizar la planeación, programación y control, de la producción industrial. La tendencia moderna lleva a las organizaciones a utilizar un amplio número de tecnologías integradas al área de confiabilidad, donde se destaca la “Confiabilidad Humana” como requisito indispensable para gestionar eficientemente el conocimiento y tomar las decisiones más acertadas. La presente conferencia basada en la teoría de la Confiabilidad Operacional, estudia las estrategias básicas para generar confiabilidad en el “Talento Humano”, presenta las políticas para generar una nueva cultura y hacer un eficaz uso de la información, que permite trabajar en equipo, definir las mejores estrategias, optimizar planes y programas, minimizar los costos totales, y aumentar la productividad y competitividad de la organización. Palabras claves: Confiabilidad Operacional, Gestión del Conocimiento, Talento Humano, Cultura, Paradigmas.

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1. INTRODUCCIÓN En los últimos veinte años, la industria moderna ha experimentado una serie de profundas transformaciones a nivel tecnológico, organizacional, económico, social y humano. Estos cambios son consecuencia de la globalización de los mercados, la actual competitividad de los negocios y la constante evolución tecnológica, por lo que se requiere adoptar esquemas flexibles que permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos de la organización, a fin de asegurar su viabilidad futura. Ante esta panorámica, los principios de la “Gestión de Activos basada en Ingeniería de la Confiabilidad”, representan la única vía efectiva que le permite a las industrias, enfrentar de forma eficiente los retos constantes a los cuales están sometidas las organizaciones de hoy. Actualmente las empresas están entendiendo que la gestión eficaz de activos es compleja y especializada, que puede ser una fuente de ventajas competitivas, pero también un área en la cual las implicaciones de interpretaciones equivocadas pueden ser demasiado serias. Con el fin de explotar las ventajas disponibles en la gestión de activos y en el manejo de la información, y de poder garantizar su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios básicos: 1. Utilizar “Talento Humano” idóneo 2. Gestionar el conocimiento pertinente 3. Tomar las decisiones en forma correcta.

2. CONFIABILIDAD OPERACIONAL La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua, que incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de la producción industrial [1]. La Confiabilidad Operativa es una de las modernas estrategias que generan grandes beneficios a quienes la han usado. Se basa en análisis estadísticos y análisis de condición, orientados a mantener la disponibilidad y confiabilidad de los activos, con la activa participación del personal de empresa. La Confiabilidad lleva implícita la capacidad de la organización (procesos, tecnología, gente), para cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico [1]. Es importante, puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario el análisis de sus cuatro frentes operativos: Confiabilidad Humana, Confiabilidad de los Procesos, Mantenibilidad y Confiabilidad de los equipos; sobre los cuales se debe actuar si se quiere un mejoramiento continuo y de largo plazo. Estos cuatro elementos, se muestran en la Figura 1 [2].

Figura 1. Elementos de la Confiabilidad Operacional

CONFIABILIDAD ENPROCESOS

Operación entre parámetros.

Entendimieto de procedimientos.



















CONFIABILIDAD DEPROCESOS

Operación dentro de parámetros

Entendimiento deProcedimientos.

The Woodhouse ParnertshipLtda.Ltda.Ltda.Ltda.Ltda.

CONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONAL

MANTENIBILIDADEQUIPOS

Fases de diseñoConfiabilidad InternaEquipos de trabajoDisminuir MTTR.


Fases de DiseñoConfiabilidad InternaEquipos deTrabajoDisminuir MTTR.












Fases de DiseñoConfiabilidad InternaEquipos de TrabajoDisminuir MTTR.

CONFIABILIDAD HUMANAInvolucramiento

PropiedadInterfaces


PropiedadInterfaces.


PropiedadInterfaces




PropiedadInterfaces




PropiedadInterfaces



CONFIABILIDAD EQUIPOSEstrategias

Efectividad GlobalExtender MTBF.




































CONFIABILIDAD DEPROCESOS

Operación dentro de parámetros

Entendimiento deProcedimientos.

The Woodhouse ParnertshipLtda.Ltda.Ltda.Ltda.Ltda.

CONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONAL
















Fases de DiseñoConfiabilidad InternaEquipos de TrabajoDisminuir MTTR.


PropiedadInterfaces




PropiedadInterfaces




PropiedadInterfaces




PropiedadInterfaces



















2

Un proceso de Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional implica cambios en la cultura de la empresa, generando una organización diferente con un amplio sentido de la productividad y con una visión clara de los objetivos del negocio. La variación en conjunto o individual que pueda sufrir cada uno de los cuatro frentes mostrados, afecta el desempeño general del sistema. Cualquier hecho aislado de mejora puede traer beneficios, pero al no tomarse en cuenta los demás factores, sus ventajas son limitadas o diluidas en la organización y pasan a ser solo el resultado de un proyecto y no de un cambio organizacional [2].

3. CONFIABILIDAD DEL TALENTO HUMANO La Confiabilidad del “Talento Humano” se define como la posibilidad de desempeño eficiente y eficaz, de las personas, dentro de un contexto organizacional específico durante su competencia laboral. El sistema de Confiabilidad Humana incluye varios elementos de proyección personal (Ver Figura 2), que permiten optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad de generar “Capital Intelectual”.

Figura 2. Elementos de la Confiabilidad Humana

Capacitación

CONFIABILIDAD HUMANA

Motivación

Comunicación

Pertenencia

Ergonomía

Desarrollo

La Confiabilidad Humana implica grandes cambios en la organización, exige una cultura de desafío y cuestionamiento de muchos procesos administrativos, junto con la gestión efectiva de los canales de comunicación y la responsabilidad para el registro sistemático de la información. El Capital Humano supone la capacidad de producción alcanzada mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado por el conocimiento y el ingenio que hacen parte de las personas, su salud mental y la calidad de sus hábitos de trabajo. Estas capacidades realzadas se adquieren con entrenamiento, dedicación, formación y experiencia. También es común señalar al Capital Humano como indispensable para la competitividad de las economías modernas ya que su productividad se basa en la generación, difusión y utilización del conocimiento. El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante la integración de estrategias que incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la consolidación de los equipos naturales de trabajo, aplicación de modelos de competencias y la creación de comunidades del conocimiento, gestionando convenientemente su desempeño, con el fin de asegurar su competitividad, su efectividad y poder preservar el conocimiento de la organización [3]. Potenciar las estrategias anteriores sería imposible si no se cuenta con el necesario Talento Humano, como soporte de toda organización. Dentro de esta perspectiva se tienen estrategias relacionadas con la gente, su conocimiento, las competencias propias de la organización, los factores claves de éxito, que impulsan su competitividad y la hacen perdurable en el tiempo. Estas estrategias integran los elementos indispensables para gerenciar el activo principal de la corporación llamado “Capital Intelectual”. Para que el aprendizaje individual sea provechoso debe ir acompañado del aprendizaje empresarial, que representa el “Capital Intelectual Estructurado” de la organización. El primero es propiedad de la persona y reside en la memoria de cada uno; el segundo siempre es propiedad de la empresa y reside en un sistema o memoria corporativa, donde el uso creativo e innovador de la tecnología informática y sus diversas posibilidades de comunicación sin fronteras (Internet, Intranet, Extranet, Videoconferencias), constituyen el factor decisivo para gerenciar el conocimiento. Esto implica establecer mecanismos que permitan el auto-aprendizaje y el auto-desarrollo de competencias [3].

3

Los procesos de la Confiabilidad Humana necesitan satisfacer ciertos criterios [4]: • Se debe trabajar con enfoque sistémico simple, no burocrático, que sea comprendido por todos. • Debe haber un “Líder de Confiabilidad” del más alto nivel con dedicación total al desempeño de su función. • Los roles individuales conocidos por todos, deben ser alcanzables, con metas claras cuantificables. • Cuando no se logran las metas, la gerencia debe decidir las acciones correctivas y los ajustes al programa. • El Kaizen, Kairyo, Innovación y Reingeniería deben ser herramientas de uso continuado. • Cada falla humana debe ser vista como una oportunidad de aprendizaje, o de mejoramiento. Para llevar a cabo un análisis de Confiabilidad Humana, se requiere un examen detallado del sistema de capacitación, junto con el entendimiento de las rutinas y del proceso de toma de decisiones. La experiencia muestra que el análisis equivocado de situaciones de riesgo, y el no adoptar las medidas correctivas en el momento oportuno, son la causa común de los accidentes. Es de vital interés verificar que existen procedimientos establecidos para evitar los errores humanos y limitar sus efectos si llegaran a ocurrir. Con base en lo anterior se debe mejorar la formación continuada del Talento Humano, en actividades que agregan valor de acuerdo con su especialidad, para mejorar sus habilidades y destrezas. La ergonomía debe implementarse en cada sitio de trabajo acorde con el proceso y el clima organizacional. El sistema de información y comunicaciones debe ser dinámico y bien administrado, apoyado por procedimientos y normas eficientes donde sean requeridos.

4. ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD HUMANA (HRA) El Análisis de Confiabilidad Humana (HRA) es una técnica usada para identificar, analizar, cuantificar y documentar técnica y sistemáticamente los posibles modos de falla humanos dentro de un proyecto, y los efectos de las fallas sobre la confiabilidad global de los activos. Los análisis del comportamiento y las necesidades de los seres humanos están entre las más polémicas de las ciencias; no es nada extraño que existan múltiples enfoques compitiendo por el manejo y la tipificación de los problemas personales. La técnica cuantitativa de HRA más ampliamente usada es la “Technique for Human Error Rate Prediction” (THERP), creada en Sandia National Laboratories, NM. USA [5]. La THERP es definida como una “Metodología para pronosticar la frecuencia de los errores humanos y valorar la más probable degradación del sistema hombre / máquina, debida a los errores personales asociados con el funcionamiento del equipo, con los diversos procedimientos y prácticas operacionales, y con las características técnicas y humanas de otros sistemas que influyen en el comportamiento del activo”. Los cinco pasos del proceso cíclico necesarios para aplicar el modelo THERP son [5]: • Definir las fallas de los activos • Identificar las operaciones humanas y las tareas relacionadas con cada falla de equipo • Determinar las probabilidades de error humano asociadas • Calcular los efectos de los errores humanos sobre la confiabilidad de los activos • Recomendar los cambios para optimizar el sistema hombre / máquina, y regresar al paso 2, si fuere necesario.

5. ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD HUMANA La “Gestión de Activos”, (AM) por su sigla en ingles, es la estrategia con la cual muchas compañías están optimizando su productividad y su rentabilidad para seguir siendo competitivas y permanecer dentro del mercado internacional. A su vez, los procesos de apoyo soportados en la Confiabilidad Operacional, son la base de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades industriales. Como se dijo anteriormente las estrategias vitales en la orientación y mejoramiento de la Confiabilidad Humana, que se muestran en la Figura 3, son las cuatro siguientes: Gerencia del Conocimiento. La Gestión Eficaz del Conocimiento es el proceso sistémico que suministra el recurso humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar el “Capital Intelectual” de la organización. Desde el punto de vista de las organizaciones, se puede definir el conocimiento como la información que posee valor para ella, es decir la información que permite generar acciones encaminadas a satisfacer las demandas del mercado, y 4

apoyar las oportunidades a través de la explotación de las competencias centrales de la organización. Así pues, es muy evidente la importancia de obtener información de utilidad, pero hay que saber hacerlo de manera sistemática, y saber determinar cuáles son los instrumentos, existentes hoy, para la localización y obtención de esa información. Esa es la labor de la Gerencia del Conocimiento.

Figura 3. Estrategias de la Confiabilidad Humana

CONFIABILIDADHUMANA

Gerencia del Desempeño

Equipos de Trabajo Modelo de

Competencias

Gestión del Conocimiento

Un punto importante a considerar es el hecho que la empresa por si sola no puede generar conocimiento, sino que son las personas que la componen, quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias, que constituyen el “Know How” de la organización. En realidad quienes aprenden son las personas. Por ello junto a una evaluación de los conocimientos adquiridos y experiencias realizadas, debe valorarse su capacidad de aprendizaje. Para aprender es básico tener objetivos que alcanzar y metas que cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de interés y motivación. La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien resuelve los problemas y provee las acciones que afirman el éxito. Pero se requiere el empeño gerencial para liderar procesos de capacitación y motivación de los trabadores, para generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo. Bajo estos principios, gestionar las estrategias para generar nuevo conocimiento, es de vital importancia para las empresas, y sin la articulación efectiva de la información que le sirva de soporte, no se lograría una buena gestión y generación de valor. Gestión por Competencias. Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el entorno. El Modelo de Competencias es una de las estrategias principales en el desarrollo del Capital Humano, busca impulsar al más alto nivel de calidad las competencias individuales, acordes con las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial intelectual de todos los miembros de la organización. Un perfil básico de competencias depende de las funciones que se desarrollen en el puesto de trabajo, y por supuesto de las estrategias y la cultura organizacional. El Modelo de Competencias tiene como objetivo impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico, donde los trabajadores conocen su propio perfil y el requerido para el cargo, identificando las acciones necesarias para conseguirlo. Se incentiva así la innovación y el auto- aprendizaje [3]. En la era actual, donde la información y la tecnología están al alcance de todos, la mayor ventaja competitiva es la capacidad personal de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el impulso que genera la formación para toda la vida del Talento Humano, donde se mide y valora la formación y experiencias, de acuerdo con un sistema de competencias. El aprendizaje colaborativo basado en competencias encuentra en las tecnologías de la información nuevos mecanismos de simulación y de comunicación. De su combinación pueden surgir nuevos elementos que aproximen la realidad a los procesos de capacitación y formación industrial. Equipos Naturales de Trabajo. Un equipo natural de trabajo es un conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar los problemas comunes de los diferentes departamentos, apuntando al logro de un objetivo común [4]. Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no deben ser más de diez personas y deben conformarse típicamente con uno o dos representantes por las diferentes funciones. Los roles principales se describen de la siguiente manera [3]:

5

Facilitador: Asesor técnico o metodológico. Operador: Proporciona la experiencia en cuanto al manejo y operabilidad de sistemas y equipos. Planificador / Programador: Aporta la visión holística del proceso, u ofrece la visión sistémica de la actividad. Mantenedor: Experiencias de aprendizaje en la reparación-mantenimiento de sistemas y equipos. Diseñador / Ingeniero de Procesos: Proveer los elementos técnicos del diseño y operación de los activos. Especialistas: Expertos en áreas específicas. Una de las características principales de la industria es la conciencia sobre la visión empresarial, que guía las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, con el objeto de asegurar la implementación de las estrategias de confiabilidad, la sincronización de actividades, el establecimiento de planes integrales de acción y la optimización integral de los costos de producción y mantenimiento de la organización. Gerencia del Desempeño. Es el proceso que permite monitorear y evaluar la idoneidad del Talento Humano durante la implementación y desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de garantizar la generación de valor, y tomar las acciones correctivas de manera proactiva. Para evaluar el desempeño son necesarias una serie de acciones rápidas, con resultados inmediatos, para que tanto la dirección como el personal puedan aplicar los correctivos oportunamente. Por ello, las actividades deben centrarse en los puntos, o en los indicadores sobre los que se pueda tener control, tanto visualmente como a nivel de resultados. La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestión. Las empresas se están dando cuenta de que más allá de las tecnologías y los procesos, son los conocimientos y el saber de sus colaboradores, cada vez más preparados, los que aportan el Capital Intelectual a la organización. Por ello, el personal que labora en la empresa debe estar altamente motivado e identificado [3]. Uno de los aspectos claves de la formación industrial es el de gestionar personas, pero sobre todo gestionar relaciones entre personas. Hoy existe gran cantidad de software para capacitación que cubre casi todas las áreas del conocimiento. Por tanto, la responsabilidad principal no consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y de relaciones interpersonales. Un factor fundamental para conseguir un aprendizaje eficaz es la confianza. El aprendizaje, colaboración y confianza no suceden de manera automática. Hay que provocarlos, inducirlos, fomentarlos, crear las condiciones idóneas para que surjan y generen nuevos conocimientos que provean un mayor Capital Intelectual a la organización, y que garanticen los cuidados necesarios para que este se perpetúe [3]. Para gestionar eficazmente el desempeño es necesario además, vencer “la resistencia al cambio”, que es una conducta natural del ser humano ante cada situación novedosa, propuesta diferente, o todo aquello que transforma el esquema de pensamiento y acción vigente. Gestionar el cambio es una tarea fundamental de la alta dirección. Para superar con éxito las diferentes explosiones tecnológicas, el director general debe enfrentar el proceso del cambio, desarrollando un clima organizacional donde técnicos, facilitadores y líderes, asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas, buscado el equilibrio entre lo informal y una clara identificación de los objetivos empresariales.

6. CAMBIO DE PARADIGMAS La formación integral del Talento Humano es de importancia vital, pues permite mejorar las capacidades, las aptitudes y los conocimientos del personal, aumentar su auto-estima y la adaptación al entorno laboral, para poder entregar lo mejor a su trabajo, en ambiente colaborativo y de satisfacción individual. Para lograr la transformación que asegure la habilidad de la compañía para competir con éxito en el actual milenio, se necesitan los siguientes cambios de pensamiento [6]: • Visión Actual - Visión Futura • Grandes Mejoras - Mejora Continua • Hacer lo Urgente - Hacer lo Importante • Enfoque en Fallas - Enfoque en Oportunidades • Aprendizaje Puntual - Aprendizaje Continuo

6

• Información Restringida - Flujo de Información • Reconocimiento a la Reacción - Reconocimiento a la Proacción • Responsabilidad del Supervisor - Responsabilidad del Ejecutante • Supervisores como Capataces - Supervisores como Entrenadores • Trabajo de rutina sin Valor Agregado - Rutinas con Valor Agregado • Identificación de Fallas Potenciales - Reducción de Fallas Potenciales • Tomar Medidas Disciplinarias - Mejorar el Sistema de Gestión. Seguramente tendrán que cambiarse la cultura, el clima laboral, el liderazgo, los sistemas de dirección y las políticas, y que estos cambios respondan y estén guiados por los objetivos y por las estrategias; y estas a su vez por la Visión y por la Misión de la organización.

7. POLÍTICA DE CONFIABILIDAD Para lograr el mejoramiento de la Confiabilidad Humana es necesario contar con una buena “Política de Confiabilidad” fijada por la alta gerencia, donde se tengan en cuenta las necesidades substanciales del Talento Humano. Primero se deben precisar las brechas y suministrar la capacitación necesaria. Luego, se deben establecer los roles y responsabilidades, y desarrollar los medios para darles vigencia. Finalmente, establecer las recompensas o formas de reconocimiento para aquellos individuos que demuestren nuevos comportamientos. Puede que hoy no sea agradable pensar que somos criaturas que responden a premios y castigos, pero el hecho es que funciona [6]. Para mejorar la Confiabilidad Humana, sin duda es necesario implementar varias formas de capacitación. Si el personal desconoce cómo realizar las tareas, no las puede ejecutar. Es tan simple como eso. El Talento Humano debe conocer bien sus tareas y el sitio que ocupa, y así poder integrarse como miembro de un equipo solidario. Sin objetivos que cubran las necesidades de capacitación básica y sin una firme política de formación integral, no será posible poner las bases de un programa de Confiabilidad, y mucho menos que este sea eficaz. Una política de capacitación con vocación de éxito, requiere la integración con la política general de la empresa, y el deber de aunar la formación interna con la externa. De esta manera, la educación se convierte en vehículo de difusión no sólo de conocimientos, sino de la cultura propia de la empresa. Todo lo anterior debe ir acompañado de las políticas de motivación e incentivación necesarias para que el personal realice sus labores con agrado y satisfacción. Un plan de motivación bien hecho puede no seguir un patrón determinado; para que sea eficaz, requiere el más alto desempeño del Talento Humano, promover buenas relaciones de trabajo y estimular la iniciativa de las personas. Además, debe ser equitativo y justo para todos, y lo suficientemente flexible para adaptarse al cambio. Todo plan de incentivos bien concebido debe tener presente las expectaciones de la empresa, de los trabajadores y del público. La empresa desea la más alta producción posible, siempre acorde con una buena calidad, seguridad del Talento Humano y una gestión adecuada de sus activos fijos. Los trabajadores desean que se evalúe con acierto su desempeño, que el incentivo que se les brinde sea atractivo con una cobertura razonablemente amplia, y que lo puedan entender con facilidad. El público por su parte, desea un producto de máxima calidad, a precio razonable y justo, y que satisfaga sus expectativas.

8. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La Gestión del Conocimiento usada como estrategia competitiva en los mercados globales, regidos por la incertidumbre y los rápidos cambios, se ha convertido en factor clave del éxito de las organizaciones. La Gestión del Conocimiento se puede definir como un conjunto de procesos (tecnológicos, institucionales y sociales) orientados a la adquisición, administración, organización, transferencia, gestión, generación y distribución del saber, en un entorno colaborativo cualquiera sea su propósito o misión [7]. La Gestión del Conocimiento está íntimamente ligada al análisis del Capital Intelectual. El Capital Intelectual está formado por los activos intangibles, como son los conocimientos, los valores esenciales, las habilidades gerenciales, el 7

espíritu de equipo, la organización, los planes de productividad y competitividad, el uso dado al software, las rutinas y procesos, las bases de datos e infinidad de cosas más. La Gestión del Conocimiento es mucho más que tecnología y bases de datos. Es conectar la gente con los expertos y con la información, es gestionar la información para utilizarla como ventaja competitiva, para interpretarla y aplicarla de modo que soporte la toma de decisiones. Los elementos que conforman la Gestión del Conocimiento se muestran en la Figura 4, (adaptada de Cáceres, 2004) [3]. La Gerencia del Conocimiento representa uno de los mecanismos vitales para identificar oportunidades de negocios y responder a las coyunturas del ambiente económico mundial, a través de la implementación de tecnologías y la necesaria motivación hacia un entorno que propicie y reconozca el trabajo en equipo como uno de los instrumentos para generar valor agregado a la corporación.

Figura 4. Elementos de la Gestión del Conocimiento

Lecciones Aprendidas

Mejores Prácticas

Gerencia del ConocimientoGerencia del Conocimiento

Comunidades de Conocimientos

Competencias y Pericias Claves

Aprendizaje en Equipo

Visión Compartida

Desarrollo Profesional Individual

Estar en la Sociedad del Conocimiento supone dar una importancia capital al saber y a las experiencias de las personas como factor clave de la economía. Las empresas que aprovechen el capital intelectual de la organización, que aumenten su capacidad de aprendizaje, que potencien la innovación permanente y la generación de nuevos conocimientos, y que diseñen los sistemas y usen la tecnología necesaria, tendrán la posibilidad de afrontar los retos venideros. Por otra parte, una buena gestión, permite mantener y mejorar el desempeño de las competencias claves del negocio, soportadas en la experiencia y aplicación de las habilidades disponibles en la organización. Se requiere por tanto, el establecimiento de un contexto donde las nuevas ideas y el pensamiento creativo fluyan libremente, el reconocimiento de coyunturas para la innovación en el entorno laboral, y crear círculos de solución de problemas usando lecciones aprendidas y procesos de la Calidad Total. La Gestión del Conocimiento es la gran oportunidad de hoy para transformar las organizaciones, pero no se debe olvidar que las personas tienen emociones y sentimientos, además de conocimientos. Se invita por tanto a convertir las empresas en entornos agradables de trabajo, con salas de reuniones, áreas de descanso y zonas sociales que conlleven satisfacción personal y mejora de las relaciones interpersonales. En últimas se debe “humanizar la organización” como requisito número uno para alcanzar el éxito.

9. CONCLUSIONES La Gestión de Activos de hoy, está cambiando viejos principios por nuevos paradigmas de excelencia. Las estrategias de Confiabilidad Operacional y Gerencia de Mantenimiento son los objetivos centrales de las empresas enfocadas en la competitividad internacional.

8

Las empresas que confinan la Confiabilidad al área de mantenimiento industrial pasan por alto muchos aspectos que podrían mejorar su productividad. Quienes trabajan con el enfoque sistémico, y usan las técnicas modernas del Kaizen, adquieren una serie de ventajas competitivas para enfrentar el cambiante mundo de hoy. La Confiabilidad Humana exige una cultura del desafío y el cuestionamiento de muchos procesos administrativos, junto con la gestión efectiva de las comunicaciones, y la conciencia responsable para el registro sistemático de la información. El gerenciamiento del Talento Humano implica la formación de habilidades y competencias, la toma de conciencia, el entrenamiento, selección, motivación, evaluación y otros, así como un proceso efectivo para garantizar la retención del conocimiento en la organización. Las acciones para alcanzar Confiabilidad Humana buscan fundamentalmente recuperar el valor de las personas en la organización. En una sociedad cada vez más tecnificada y automatizada, como punto de partida para obtener el éxito se requiere que también sea más humana.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1]. AMENDOLA, Luis. (2002). “Modelos Mixtos de confiabilidad”. Publicado por Datastream.

www.mantenimientomundial.com. [2]. DURÁN, José Bernardo. (2000). Qué es la Confiabilidad Operacional? Revista Club Mantenimiento. Año 1. Nº

2. Septiembre 2000. [email protected]. [3]. CÁCERES, Beatriz. (2004). “Como Incrementar la Competitividad Mediante Estrategias para Gerenciar

Mantenimiento”. VI Congreso Internacional de Mantenimiento. ACIEM. Bogotá. Colombia. [4]. HUERTA, Rosendo. (2004). “Curso Confiabilidad Operacional: Uso de Técnicas y Herramientas de Aplicación”.

Seminario Customer Care, Datastream. Bogotá. Colombia. Febrero de 2004. [5]. GUTTMANN, H., SWAIN, A. (1983). “Handbook of Human Reliability Analysis with Emphasis on Nuclear

Power Plant Applications”. NUREG / CR-1278, SAND 80 - 0200, Albuquerque, NM: Sandia National Laboratories.

[6]. LATINO, Charles J. (2003). “Definición y Logro de la Cultura de la Confiabilidad”. Reliability Center Inc.

www.reliability.com, www.klaron.net. [7]. JOYANES A. Luis. (2001). “La Gestión del Conocimiento: Retos, desafíos, oportunidades de la ingeniería de

software del siglo XXI”. Simposio Iberoamericano de Sistemas de Información en la Sociedad de Conocimiento. Bogotá. Colombia.

EL AUTOR Oliverio García Palencia es Ingeniero Mecánico de la Universidad Industrial de Santander (UIS). Es Especialista en Mantenimiento Industrial del Incolda. Especialista en Administración Sistemas de Información de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Ingeniería de Software de la UIS. Magíster (MSc) Ingeniería Mecánica de la Universidad de los Andes (Bogotá), con línea de investigación en Mantenimiento Industrial y Vibraciones Mecánicas. Actualmente y desde hace 25 años, es docente investigador de Ingeniería Electromecánica y de postgrados de la UPTC (Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia), en la Sede de Duitama (Boyacá), donde se ha desempeñado en las áreas administrativa, docente, de investigación, de extensión y de consultoría industrial. Es el representante de las Universidades Oficiales Colombianas, en el Consejo Profesional Nacional de Ingenierías Eléctrica, Mecánica y Profesiones Afines. Su amplia experiencia, industrial y docente, le ha permitido participar como conferencista internacional en una gran cantidad de cursos, eventos y congresos, realizar diversas investigaciones y publicaciones docentes y escribir artículos relacionados con la Gestión de Mantenimiento y la Educación Superior. Sus áreas de interés especial son el Mantenimiento Industrial y la Capacitación Virtual. 9

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