2 Administración de Proyectos Estadísticos

Dirección General de Estadística Dirección General Adjunta de Investigación y Normatividad

Dirección de Normatividad

Junio de 2006

Serie: Lineamientos para la generación de estadística básica

Lineamientos para la administración de proyectos estadísticos

Dirección General de Estadística Dirección General Adjunta de Investigación y Normatividad

Dirección de Normatividad

Junio de 2006

Serie: Lineamientos para la generación de estadística básica

Lineamientos para la administración de proyectos estadísticos

Preliminar

Lineamientos para la Administración de Proyectos Estadísticos

Otros documentos de la serie:

• Diseño Conceptual • Diseño de Cuestionarios

• Operativos de Captación • El Procesamiento • La Presentación de Resultados • Presentación de Cuadros

• Presentación de Gráficas


Presentación

El Instituto Nal de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), en el ámbito de sus atribuciones, ha definido e instrumentado estra-tegias orientadas a consolidar el Sistema Nacional de Información Estadística y Geográfica (SNIEG), lo que permitirá avanzar en el mejoramiento de la calidad de los datos y la eficiencia del servicio público que da respuesta a la demanda social de información.

En ese sentido, la determinación de la normatividad constituye una estrategia esencial para regular la operación del sistema, es-tandarizar los procesos y homologar los conceptos comunes.

En particular, sobre el campo estadístico y para facilitar el cum-plimiento de la normatividad se desarrolla la serie Lineamientos pa-ra la Generación de Estadística, conformada por documentos sobre el diseño y ejecución de proyectos estadísticos, cada una de las fa-ses del proceso y sobre actividades específicas de esas fases.

Este documento, Lineamientos para la Administración de Proyectos Estadísticos, es parte de esa serie y su propósito es describir los lineamientos generales y específicos que permitan una administración eficiente de los proyectos de generación de estadís-tica básica para elevar la calidad de las estadísticas oficiales que se ofrecen a los usuarios del SNIEG.

A fin de mejorar sus contenidos, se ha previsto la actualización periódica del documento, por lo cual el INEGI agradecerá los co-mentarios y sugerencias que contribuyan a ese propósito.


Índice Introducción VII

1. Objetivo y ámbito de aplicación 1

1.1 OBJETIVO 1

1.2 ÁMBITO DE APLICACIÓN 1

2. Generalidades 3

2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS ESTADÍSTICOS 3

2.2 MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 5

2.3 CONCEPTOS BÁSICOS 5

3. Lineamientos generales 9

4. Lineamientos específicos 11

4.1 INTEGRACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO 11

4.2 ALCANCE 13

4.3 PROGRAMACIÓN 15

4.4 PRESUPUESTO 16

4.5 CALIDAD 18

4.6 RECURSOS HUMANOS 19

4.7 COMUNICACIÓN 20

4.8 RIESGOS 23

4.9 ADQUISICIONES 25

Glosario 29

Bibliografía 35

Anexo: Procesos por fase según área de conocimiento 38

VII

Introducción

La administración de proyectos estadísticos es una de las funcio-nes de soporte que asumen las oficinas de estadística del sector público. La realización adecuada de las actividades que comprende la administración de un proyecto, incide en la calidad de los datos que se obtienen y ofrecen a los usuarios. Por eso, el desarrollo de esta función contribuye significativamente a la oportunidad, aprove-chamiento e integración de la información estadística que generan las unidades del Sistema Nacional de Información Estadística y Geográfica.

Las técnicas surgidas en torno a la administración de proyectos se han consolidado y difundido, lo que ha propiciado mayor eficien-cia y profesionalismo en los administradores de proyectos. El mis-mo efecto es el que se pretende ahora en el campo de la generación de estadísticas básicas.

Los lineamientos expuestos en el presente documento tienen como referencia la metodología desarrollada por el Project Mana-ger Institute (PMI) en la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK® 1996).

Este documento describe la administración de proyectos esta-dísticos en términos de sus componentes procesales y sus interac-ciones, y se ha organizado conforme a la estructura que se describe a continuación.

El primer capítulo contiene los objetivos y ámbito de aplica-ción de los presentes lineamientos; en el segundo se describen las funciones de la gestión de proyectos estadísticos y una breve explicación de los conceptos básicos utilizados; en los aparta-dos tres y cuatro se desarrollan los lineamientos generales y es-pecíficos para la administración de proyectos estadísticos. Un glosario, la bibliografía consultada y un anexo complementan la información del documento.


1

1. Objetivo y ámbito de aplicación

1.1 OBJETIVO

Definir lineamientos que permitan una administración eficiente de los proyectos de generación de esta-dística básica para elevar la calidad de las estadísticas oficiales que se ofrecen a los usuarios del Siste-ma Nacional de Información Estadística y Geográfica.

1.2 ÁMBITO DE APLICACIÓN

Los presentes lineamientos están dirigidos a los líderes de proyecto de las unidades productoras e inte-gradoras de estadísticas que forman parte del Sistema Nacional Estadístico; y deberán aplicarse en el desarrollo de proyectos para la generación de estadística básica.


2


3

2. Generalidades

En el campo de la generación de estadística básica, los esfuerzos por la profesionalización del personal y el uso de metodologías probadas en la administración de proyectos, corresponden a las exigencias que impone:

• El propósito de ofrecer un mejor servicio público de información estadística y geográfica.

• La decisión de mejorar la calidad de las estadísticas, a través de la formación de recursos humanos.

• El avance en el conocimiento de la realidad, reflejado en las diferentes disciplinas científicas.

• El surgimiento y aplicación de nuevas tecnologías, sobre todo en los ámbitos de la información y de las comunicaciones.

Esto hace necesario que los lineamientos técnicos para la generación de estadística básica, sean complementados con una serie de lineamientos de apoyo desde otras disciplinas, como la Administra-ción, la Informática y la Dirección Estratégica. En este caso, se establece un marco de referencia desde el campo de la Administración, para una adecuada gestión de proyectos estadísticos.

2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS ESTADÍSTICOS

La gestión comprende desde la identificación, esclarecimiento y consenso de los fines hasta la adminis-tración de los recursos, la dirección, ejecución y seguimiento de las actividades, así como de la evalua-ción. En este sentido, en el ejercicio de la gestión de proyectos estadísticos, se establecen los propósitos (en términos de procesos) o los objetivos (en términos de resultados) y no sólo la forma en que serán obtenidos o administrados los recursos, o dirigidas las actividades.

Desde esta perspectiva, en la gestión de proyectos estadísticos se conciben tres etapas que se tras-lapan, estas son: la formulación, la administración y la evaluación de proyectos.

Figura 1. Etapas en el ciclo de vida de un proyecto (Gestión de proyectos).

EvaluaciónFormulación

Administración

EvaluaciónFormulación

Administración


4

A. Formulación

La formulación de un proyecto consiste en definir con la mayor claridad y exactitud posible los si-guientes puntos:

• La justificación desde distintos puntos de vista (técnico, económico y de su relevancia social).

• Los antecedentes existentes y una revisión del conocimiento en la materia.

• Los objetivos principales y secundarios, expresados en términos de dimensiones que hagan refe-rencia a los atributos de la información estadística.

• Los resultados esperados y los criterios de éxito.

• El plan de actividades, indicando la manera en que van a lograrse los resultados buscados y los sistemas de seguimiento y evaluación de este plan.

• Los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para ejecutar el proyecto.

• Los acuerdos institucionales necesarios.

• La definición de las variables exógenas al proyecto que pudieran afectar el logro de los objetivos.

Además habrá que incluir los compromisos y responsabilidades institucionales, la composición de los organismos de dirección y coordinación del proyecto, sus atribuciones y funciones; describir los documentos legal y contractual que se requieren para la ejecución del proyecto y las condiciones y mecanismos para su financiamiento.

Durante la formulación se analiza la factibilidad y viabilidad del proyecto, al responder en forma genérica a las preguntas sobre el ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cuánto? y ¿Cómo?

B. ADMINISTRACIÓN

Aprobado el anteproyecto, elaborado en la fase de Formulación, da inicio el proyecto: desde la pla-neación a detalle hasta el cierre. Durante esta etapa, se inicia, planea, ejecuta, controla y cierra el conjunto de actividades que dan como resultado la información y el servicio esperado. Un proyecto se compone de una serie de procesos agrupados en diferentes áreas de conocimiento o ámbitos técni-cos administrativos, en los que se reciben insumos, se aplican técnicas y hace uso de herramientas para, finalmente, generar productos que sirven de insumo a procesos subsecuentes. La administra-ción de estos procesos consiste en el manejo adecuado de los insumos, técnicas, herramientas y de los productos.

C. EVALUACIÓN

La evaluación de un proyecto estadístico es un proyecto en sí. Esto es: un proyecto más, relacionado al proyecto que evalúa. Como tal, toma los insumos de los productos, registros de control y documen-tación general del proyecto que se está evaluando; y sus propósitos pueden extenderse desde la eva-luación de la calidad de la información estadística obtenida y la eficiencia de los procesos y métodos utilizados, hasta el impacto que ambos logran en la satisfacción de necesidades de información o en el desarrollo de la sociedad.

La evaluación de proyectos se distingue del seguimiento y el control, ya que la primera se realiza tiempo después de haber concluido el proyecto, y el seguimiento y el control se desarrollan simultá-neamente a la ejecución del proyecto.


5

2.2 MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Metodologías relacionadas con el objetivo de los presentes lineamientos se han identificado varias, en ámbitos tan diversos como: el Enfoque del Marco Lógico (EML), desarrollado por la Agencia Militar de los Estados Unidos; la Planeación Orientada por Objetivos (ZOOP), técnica para la administración de proyectos de la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ), misma que guarda enorme simili-tud con el EML; o bien, el Eurométodo, cuyos orígenes se ubican hacia 1989 en la entonces Comisión Europea, y que desarrolló con el propósito de ayudar a las organizaciones en la adquisición de sistemas de información efectivos. Este método, más adelante derivó en la Metodología de Planificación, Desarro-llo y Mantenimiento de Sistemas de Información (Métrica), desarrollada con similar propósito por el Mi-nisterio de Administraciones Públicas de España y adoptado por la Unión Europea. Todas estas metodologías se han generalizado en los diferentes campos de la administración de proyectos, sobre todo en aquellos promovidos por la cooperación internacional.

Un campo técnico consolidado en esta materia lo ha conformado el Project Manager Institute (PMI)1 el cual cuenta con 200 000 miembros activos con presencia en 125 países y con más de 1 000 títulos publicados sobre la administración de proyectos, al desarrollar todo un cuerpo de conocimientos y sis-tematizarlo en una metodología que se difunde internacionalmente a través de programas de formación y certificación de profesionales en la administración de proyectos. La Guía del PMBOK® describe la su-ma de los conocimientos de la profesión de administración de proyectos que es generalmente aceptado, es decir que el conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK® son aplicables a la mayoría de los proyectos, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad.

2.3 CONCEPTOS BÁSICOS

Un proyecto consiste en una iniciativa nueva o única, delimitada en el tiempo por un principio y un final, que se lleva a cabo por personas, con el propósito de alcanzar un objetivo específico dentro de determi-nados parámetros acordados de tiempo, costo y calidad.

En el contexto del Sistema Nacional de Información Estadística y Geográfica, un proyecto estadístico se define como: un propósito de servicio público en materia de información estadística, que se realiza temporalmente y de manera única, con la combinación de trabajo, recursos y conocimientos, para dar respuesta a una iniciativa en la que se delimitan los objetivos y requisitos que deberán cubrirse en cuan-to a destinatarios, tiempo, costo y calidad de la información a generar.

“La administración de proyectos consiste en la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de las partes relacionadas con un proyecto”2, lo cual requiere balancear demandas que compiten entre sí, tales como:

• Alcance, tiempo, costo y calidad.

• Partes interesadas con diferentes necesidades y expectativas.

• Requerimientos identificados (necesidades explícitas) y requerimientos no identificados (expectati-vas implícitas).

Las organizaciones ejecutoras de proyectos generalmente dividirán cada proyecto en fases para po-der administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organización ejecutora. De ma-nera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto.

1 http://www.pmi.org/info/default.asp 2 PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK®. 1996.


6

La definición de las fases o ciclo de vida del proyecto determinará también qué acciones de transición se incluirán al final del proyecto y cuales no. De esta manera, la determinación del ciclo de vida del pro-yecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la organización ejecutora.

El ciclo de vida de un proyecto define:

• Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase.

• Quién debe estar involucrado en cada fase.

La descripción de las fases que componen el ciclo de vida del proyecto puede ser general o detallada. Las descripciones detalladas tienen varias formas (tablas y listas de verificación o chequeo) para pro-veer estructura y consistencia. En ocasiones, a tales aproximaciones de detalle se les denomina meto-dologías de administración de proyectos.

La mayoría de las descripciones de las fases del ciclo de vida del proyecto comparten un número de características comunes:

• Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, más altos hacia el intermedio y caen rápidamente a medida que se llega a su fin.

• Al comienzo del proyecto, la probabilidad de completarse exitosamente es más baja y por lo tanto el riesgo e incertidumbre son altos. La probabilidad de completar exitosamente el proyecto se vuel-ve progresivamente más grande a medida que se va desarrollando.

• La capacidad que tienen las partes interesadas para influenciar las características finales del pro-ducto del proyecto y su costo final son más altas al comienzo y se vuelven progresivamente más bajas a medida que este continúa. La contribución más grande de este fenómeno es que los cos-tos de cambio y de corrección de errores generalmente se incrementan a medida que el desarrollo del proyecto avanza.

Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o más entregas. Un entregable es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño o un prototipo. Los entregables, y por tanto las fases, son generalmente parte de una secuencia lógica dise-ñada para asegurar una definición adecuada del producto del proyecto.


7

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión de los entregables y el desempeño del proyecto para poder:

a) Determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase, y

b) Detectar y corregir errores o desviaciones de manera eficiente.

Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos.

Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseñados pa-ra establecer el nivel deseado de control administrativo.

Los agentes clave en cada proyecto, conocidos como grupos involucrados o interesados en el pro-yecto, incluyen:

• Administradores de proyectos.- Los individuos responsables de administrar el proyecto.

• Usuarios.- Los individuos u organización que usarán el producto del proyecto.

• La organización ejecutora.- La organización cuyos empleados participan directamente en el trabajo del proyecto.

• El patrocinador.- El individuo o grupo dentro de la organización ejecutora que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.

Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es “una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado”3. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:

• Los procesos de administración de proyectos, describen y organizan principalmente el trabajo.

3 Morris, Peter W.G. 1981. Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success. In Cleland and King, Project Management Handbook, Second Edition.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Figura 2. Fases y relaciones en la Administración de Proyectos Fuente: PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK®. 1996.


8

• Los procesos orientados al producto, especifican principalmente el proceso que se sigue en la creación del producto del proyecto. Su alcance no se puede definir en la ausencia de algún cono-cimiento básico de cómo crear el producto.

Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e in-teractúan a través del proyecto.

Por otra parte, la administración de proyectos se organiza en cinco grupos de uno o más procesos cada uno:

• Procesos inicializadores.- Reconocen que un proyecto o fase debe comenzar y se comprometen a eso.

• Procesos de planeación.- Se dirigen a desarrollar y mantener un esquema de trabajo que cubra la necesidad para la cual el proyecto fue desarrollado.

• Procesos de ejecución.- Sirven para coordinar a las personas y otros recursos en el desarrollo del plan.

• Procesos controladores.- Aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del mo-nitoreo y medición de avance y la adopción de acciones correctivas cuando es necesario.

• Procesos de cierre.- Formalizan la aceptación del proyecto o fase y llevan a una terminación orde-nada de éstas.

Figura 3-2. Traslapo de Grupos de Procesos en una Fase

Nivel de Procesos deActividad Ejecución

Procesos dePlaneación

Procesos deProcesos de CierreInicialización Procesos

Controladores

Fase de Fase deComienzo Tiempo Terminación

Dentro de cada grupo, los procesos individuales están encadenados por sus salidas y entradas. Esta conexión queda determinada con los siguientes elementos:

• Entradas.- Documentos o ítems documentados sobre los que se actuará.

• Herramientas y técnicas.- Los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas.

• Salidas.- Son documentos o ítems documentados resultado de un proceso.

Los procesos identificados y sus interacciones pasan el examen de la aceptación general. Sin embar-go, no todos los procesos se necesitarán en todos los proyectos y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos.

Figura 3. Traslape de Grupos de Procesos en una fase. Fuente: PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK®. 1996.


9

3. Lineamientos generales

En este apartado se presentan las recomendaciones de carácter general que habrán de observarse para facilitar la aplicación de los lineamientos específicos4.

1. El líder de un proyecto estadístico deberá acreditar ante la autoridad correspondiente su capacitación o experiencia en técnicas sobre administración de proyectos.

2. Deberán distinguirse en forma explícita las funciones consideradas dentro de la administración de proyectos estadísticos de las funciones que corresponden a la formulación (elaboración del ante-proyecto) y a la evaluación de resultados, efectividad e impacto.

3. La administración de proyectos estadísticos, deberá abarcar al menos las siguientes fases: inicio, planeación, ejecución, control y cierre del proyecto.

4. Las fases en que se estructure la administración de proyectos estadísticos deberán cubrirse con uno o más procesos agrupados en cada una de las siguientes áreas de conocimiento:

• Integración del Plan del Proyecto. • Alcance. • Programación. • Presupuesto. • Calidad. • Recursos Humanos. • Comunicación. • Riesgos. • Adquisiciones.

5. El número de procesos por área de conocimiento podrá variar según lo requiera el proyecto estadísti-co, dadas su complejidad y alcance.

6. Cada uno de los procesos comprendidos en las áreas de conocimiento deberá contar con informa-ción, realizar actividades y ofrecer documentación que cubran al menos tres elementos:

• Entradas. • Técnicas y/o herramientas. • Salidas.

7. Las entradas y salidas de los procesos deberán ser factibles de identificarse como “insumos” y “en-tregables” o “evidencias”, de tal forma que permitan verificar el cumplimiento de las especificaciones acordadas o establecidas.

8. La información de entrada a cualquiera de los procesos, deberá obtenerse de fuentes autorizadas.

9. Las técnicas y herramientas aplicadas en la ejecución de un proceso deberán corresponder con su contexto institucional, así como con los avances tecnológicos, organizacionales y económicos dispo-nibles para el proyecto.

10. Las técnicas y herramientas aplicadas en la ejecución de un proceso deberán ser compatibles con las sugeridas en los lineamientos para generar estadística, desarrollados por el INEGI; y en su caso, deberán especificar las adecuaciones necesarias para hacerlas compatibles.

4 Aunque se utiliza la expresión “deberá” en diferentes modalidades; ésta debe entenderse como recomendación, ya que los lineamientos no tienen el carácter obligatorio que se asigna a las normas


10

11.Deberá observarse con especial cuidado la relación entre los procesos de las diferentes áreas, así como las implicaciones o repercusiones que pueda ocasionar cualquier cambio o ajuste en uno de los procesos o en los elementos que lo componen.


11

4. Lineamientos específicos

En este apartado se presentan las recomendaciones para el desarrollo de los procesos asociados a las nueve áreas de conocimiento en que se organiza la Guía del PMBOK®5.

4.1 INTEGRACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO

a. En la administración de proyectos estadísticos deberá existir al menos un proceso de integra-ción en las fases de Planeación, Ejecución y Control. Éstos procesos podrán denominarse de cualquier manera pero, invariablemente, deberán asegurar que se cumpla el propósito que se indica a continuación:

• Articular los procesos para la planeación del proyecto y definir el alcance, como referencia para el diseño y ejecución del proyecto.

• Identificar las condiciones que aseguren la realización del proyecto conforme al plan definido.

• Mantener la unidad y congruencia del proyecto ante los cambios surgidos durante la ejecu-ción del mismo.

b. El proceso para articular los procesos de planeación del proyecto se concreta en el Plan del Proyecto, y deberá de:

• Considerar entre sus entradas los entregables que se generen en los procesos que se lleven a cabo en la fase de Planeación, tales como:

o Los planes para administrar el alcance, la calidad, el personal, las comunicaciones, adqui-siciones, riestos y el plan de contingencia, así como otras salidas de los procesos de la fase de planeación.

o La Estructura Detallada de Trabajo. o Información sobre los antecedentes del proyecto. o Políticas institucionales sobre confidencialidad de la información, calidad, administración

de personal y controles financieros, así como de transparencia y rendición de cuentas. o Restricciones de tipo legal, laboral, financieras o contractuales, entre otras. o Suposiciones sobre factores de riesgo o que abran oportunidades, durante el desarro-

llo del proyecto.

• Realizarse conforme a una metodología de planeación explícita y lo suficientemente do-cumentada, así como apoyarse en las habilidades y conocimientos de las partes relacio-nadas con el proyecto, haciendo uso de sistemas de información para la administración de proyectos.

• Generar como salida un documento que podrá identificarse con el nombre de: Plan del Proyecto.

c. La Ejecución del Plan del Proyecto es el proceso mediante el cual se integran las actividades encaminadas a la realización del proyecto conforme al plan definido y deberá:

5 Aunque se utiliza la expresión “deberá” en diferentes modalidades; ésta debe entenderse como recomendación, ya que los lineamientos no tienen el carácter obligatorio que se asigna a las normas


12

• Considerar como entradas las especificaciones contenidas en:

o El Plan del Proyecto. o El detalle de soporte. o Las políticas institucionales. o La previsión de acciones correctivas, en los procesos de las áreas de programación, pre-

supuesto y riesgos.

• Considerar entre sus técnicas y herramientas, las siguientes:

o Técnicas para el desarrollo de habilidades gerenciales, tales como: liderazgo, comunica-ción y negociación.

o Técnicas para contar con los conocimientos y las habilidades técnicas requeridas, dada la naturaleza del proyecto y el producto de que se trate.

o Sistemas para la autorización de trabajos. o Técnicas o mecanismos para evaluar el estado de avance (estatus) del proyecto. o Sistemas de información para la administración del proyecto. o Procedimientos organizacionales, formales o informales, existentes o previstos para el

proyecto.

• Ofrecer como producto los registros, reportes e informes necesarios para conocer el avance y resultados de la ejecución del Plan del Proyecto, así como órdenes de cambio autorizadas.

d. El Control Integral de Cambios es el proceso que mantiene la unidad y congruencia del proyecto ante los cambios, por lo que deberá:

• Reunir la información sobre el seguimiento y control de los diferentes procesos comprendi-dos en la planeación y ejecución del proyecto. Para ello, deberá contar con al menos la si-guiente documentación de entrada:

o Las líneas de base de la programación y de los costos contra las cuales se controlaran los cambios serán parte del Plan del Proyecto.

o Informes de avance, sobre el rendimiento del equipo de trabajo y estatus del proyecto. o Solicitudes de cambio a la programación, presupuesto, comunicaciones y adquisiciones

iniciadas interna o externamente.

• Recurrir a técnicas y herramientas que permitan la comparación e identificación de los facto-res que alteren el plan original del proyecto. Entre otras, las siguientes:

o Sistemas de control de cambios. o Técnicas para el análisis cuantitativo del avance y de los costos de las variaciones res-

pecto al plan original, y de las acciones correctivas. o Sistemas de información para la administración de proyectos.

• Ofrecer como salida, información referente a:

o Las actualizaciones realizadas al Plan del Proyecto. o Las acciones correctivas emprendidas. o Las lecciones aprendidas durante la integración del Plan.


13

4.2 ALCANCE

a. La administración del alcance deberá cumplirse a través de cinco procesos, mismos que debe-rán orientarse al cumplimiento de los propósitos que se indican a continuación:

• Inicio del proyecto.- Contar con la información suficiente que permita una visión compartida de expectativas y restricciones asociadas a la realización del proyecto, así como el consenso de los involucrados en cuanto a los objetivos por cumplirse.

• Planeación del alcance.- Describir la justificación del proyecto, el producto o servicio a generar y los principales entregables del proyecto, así como el trabajo necesario para la realización del proyecto.

• Definición del alcance.- Subdividir los principales entregables del proyecto, en componentes menores para facilitar su control.

• Verificación del alcance.- Lograr la aceptación formal del alcance del proyecto por las partes interesadas, previa revisión de los productos del trabajo y de sus resultados, para asegurar que todos fueron completados en forma correcta y satisfactoria.

• Control del alcance.- Asegurar que los cambios al alcance sean benéficos para el proyecto, así como determinar si los cambios autorizados han ocurrido.

b. Para dar cumplimiento al proceso denominado Inicio del Proyecto, se deberá:

• Considerar como elementos de entrada, la siguiente información resultado de la formulación del proyecto:

o Descripción del producto; esto es, de la información estadística esperada. o La especificación del programa de gobierno del cual se origina la decisión o necesidad de

realizar el proyecto. o Los lineamientos o criterios utilizados al seleccionar el proyecto. o La información histórica sobre los antecedentes del tema, método o proyectos similares. o La experiencia, capacidad e infraestructura que la institución ejecutora posee en relación

con el proyecto.

• Recurrir a técnicas y herramientas que permitan:

o Determinar las necesidades reales de información. o Definir con precisión los resultados esperados (productos iniciales, parciales y finales). o Determinar las prioridades durante el desarrollo del proyecto. o Establecer los objetivos del proyecto. o Definir la estructura requerida. o Contar con la documentación que contenga la definición del proyecto.

• Ofrecer, como salida, los siguientes resultados:

o La descripción de los productos iniciales y terminales. o Las suposiciones; esto es: las expectativas en cuanto a la correspondencia que deberá

existir entre los resultados y los motivos que dieron origen al proyecto y las referidas al al-cance, costo, tiempo y calidad.

o Las restricciones; o sea, los factores que limitarán el desarrollo del proyecto.


14

c. El proceso denominado Planeación del Alcance deberá de:

• Contemplar como insumos:

o Descripción del producto o servicio esperado. o El acuerdo o convenio formal en que se origina el proyecto y la asignación de recursos

para su realización. o Las restricciones generales que deberán respetarse. o Condiciones o supuesto bajo los cuales se desarrollará el proyecto.

• Utilizar técnicas y herramientas que sirvan al análisis del producto o servicio objeto del pro-yecto, como el análisis de costo-beneficio.

• Ofrecer como resultados:

o La declaración del alcance. o El plan de manejo del alcance. o Detalles de soporte.

d. El proceso identificado como Definición del Alcance, deberá de:

• Desarrollarse a partir de la siguiente información de entrada:

o Declaración del alcance. o Restricciones. o Hipótesis o supuestos. o Información histórica. o Otra información resultante de la planeación del proyecto.

• Recurrir a herramientas como formatos o software para realizar la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) y otras técnicas de desglose de actividades.

• Ofrecer como el principal resultado de este proceso, la estructura detallada de trabajo del proyecto.

e. La Verificación del Alcance es un proceso en el que se deberá de:

• Disponer, a manera de entradas, los siguientes elementos:

o Los resultado del trabajo (por ejemplo: entregas parciales y totales, costos en que se ha incurrido, plazos comprometidos).

o Documentación del producto.

• Recurrir a la inspección, revisión, auditorias o visitas in situ, como principales herramientas de trabajo.

• Tener la aceptación formal del producto o servicio (parcial o final), por parte del patrocinador o usuario, como salida principal.

f. El Control del Alcance deberá de:

• Utilizar como información de entrada:


15

o La Estructura Detallada de Trabajo. o Los informes de avance. o Las requisiciones de cambio. o El Plan de Manejo del Alcance.

• Emplear, a manera de técnicas y herramientas:

o Un sistema de control del alcance. o La medición de ejecución. o Ejercicios especiales de planeación.

• Aportar como resultado de su ejecución:

o Cambios al alcance. o Acciones correctivas realizadas. o Lecciones aprendidas en la definición del alcance.

4.3 PROGRAMACIÓN

a. La programación contempla los procesos necesarios para asegurar una terminación a tiempo del proyecto y deberá desarrollarse a través de cinco procesos básicos, que cumplan con los siguientes objetivos:

• Definición de las actividades.- Identificar las actividades específicas que deberán ser ejecu-tadas para producir los paquetes de trabajo del proyecto.

• Secuencia de las actividades.- Identificar y documentar las dependencias entre actividades.

• Estimación de la duración de las actividades.- Estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.

• Desarrollo de la programación.- Analizar la secuencia, las duraciones y los requerimientos de recursos de las actividades, para crear la programación del proyecto.

• Control de la programación.- Controlar los cambios a la programación del proyecto.

b. La definición de actividades deberá de:

• Utilizar como entradas a este proceso la Estructura Detallada de Trabajo, la declaración del alcance, información histórica y las restricciones y suposiciones establecidas para el proyecto.

• Aplicar metodologías como: la descomposición (como una extensión de la Estructura Deta-llada de Trabajo) o utilizar patrones (listas de actividades de eventos previos).

• Obtener como resultado de este proceso una lista de actividades físicas e intelectuales, acompañada de una descripción concreta.

c. La secuencia de actividades deberá de:

• Contemplar como insumos la lista de actividades, dependencias (obligatorias, discrecionales y externas), restricciones y suposiciones.


16

• Utilizar métodos como:

o Diagrama de precedencia. o Diagrama de flechas. o Patrones de red.

• Construir un diagrama de red que describa la secuencia del proyecto y permita actualizar la lista de actividades.

d. La estimación de tiempos deberá de:

• Contar con la lista de actividades, requerimientos de recursos, capacidad de respuesta de los recursos, información histórica, restricciones y suposiciones.

• Recurrir a la opinión de expertos, estimación análoga o simulación.

• Obtener una estimación cuantitativa del número de periodos necesarios para completar cada actividad.

e. El desarrollo de la programación deberá de:

• Considerar la lista de actividades, requerimientos de recursos, la existencia de recursos, la estimación de tiempos, la red del proyecto que describa la relación y dependencia entre acti-vidades, restricciones y suposiciones.

• Aplicar técnicas de análisis matemático (Ruta crítica, método de evaluación y revisión grafica GERT, método de evaluación y revisión de programas PERT), de compresión (Fast tracking y Crashing), simulación o software de administración de proyectos.

• Obtener las estimaciones de las fechas de inicio y terminación de cada actividad.

f. El control de la programación deberá de:

• Recurrir a la programación del proyecto, reportes de desempeño y a las solicitudes de cam-bio de la programación.

• Establecer procedimientos por medio de los cuales se pueda modificar la programación, así como técnicas de medición de desempeño, planeación adicional o software de administra-ción de proyectos.

• Establecer como salida de este proceso, actualizaciones a la programación, acciones correc-tivas, así como documentar las causas de variación y el razonamiento detrás de las acciones correctiva elegidas, a manera de lecciones aprendidas en la programación.

4.4 PRESUPUESTO

a. El presupuesto abarca los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se termine bajo el presupuesto aprobado, lo cual implica llevar a cabo por lo menos cuatro procesos, que cum-plan con los objetivos que a continuación se indica:

• Requerimiento de recursos.- Determinar que recursos y en que cantidades son necesarios para completar todas las actividades del proyecto.


17

• Estimación de costos.- Expresar en unidades monetarias una aproximación (estimado) de costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

• Asignación de presupuesto.- Asignar el presupuesto general de costos a ítems individuales de trabajo.

• Control de presupuesto.- Controlar los cambios al presupuesto.

b. El requerimiento de recursos deberá de:

• Observar como insumos:

o La Estructura Detallada de Trabajo. o Políticas institucionales. o Información histórica. o El inventario de recursos disponibles.

• Recurrir a la opinión de expertos o a la identificación de alternativas.

• Obtener como salida de este proceso la lista de los recursos que requiere el proyecto.

c. La estimación de costos deberá de:

• Contar con la Estructura Detallada de Trabajo, requerimientos de recursos, estimación de la duración de las actividades e información histórica.

• Recurrir a la estimación abajo-arriba o análoga, modelación paramétrica o herramientas computarizadas.

• Obtener una estimación monetaria del costo de los recursos necesarios para completar cada actividad.

d. La asignación del presupuesto deberá de:

• Considerar la Estructura Detallada de Trabajo, la programación del proyecto y la estimación de costos.

• Aplicar las mismas técnicas que para la estimación de costos.

• Obtener la línea de base de costos.

e. El control del presupuesto deberá de:

• Recurrir a la línea de base de costos, reportes de desempeño y solicitudes de cambio al presupuesto.

• Establecer procedimientos por medio de los cuales se pueda modificar el presupuesto, así como técnicas de medición de desempeño, planeación adicional o software de administra-ción de proyectos.

• Establecer como salida de este proceso las actualizaciones al presupuesto, estimaciones al termino del proyecto, acciones correctivas y documentar las causas de variación y el razo-


18

namiento detrás de las acciones correctiva elegidas, así como las lecciones aprendidas del área de Presupuesto.

4.5 CALIDAD

a. La administración de la calidad deberá atender al menos tres procesos para asegurar la satis-facción de las necesidades que dieron origen al proyecto. Estos procesos son:

• Planeación de la calidad.- Identificar los parámetros de calidad y determinar como satisfacerlos.

• Aseguramiento de la calidad.- Evaluar el desempeño general del proyecto de manera regu-lar, para tener la confianza de que se están satisfaciendo los estándares de calidad.

• Control de calidad.- Monitorear los resultados para comprobar si cumplen con los estándares de calidad e identificar acciones para eliminar las causas de desempeño no satisfactorio.

b. La planeación de la calidad deberá de:

• Considerar la política de calidad de la institución, contemplar el alcance del proyecto, la des-cripción del producto y de estándares como entradas a este proceso.

• Recurrir a herramientas como el análisis costo/beneficio, Benchmarking, flujogramas y dise-ño de experimentos.

• Obtener un plan de administración de la calidad, definir en términos específicos cada pa-rámetro y como medirlo, así como, las listas de verificación, comúnmente llamadas de “chequeo”.

c. El aseguramiento de la calidad deberá de:

• Utilizar como entradas a este proceso el plan de administración de la calidad, los resulta-dos de las mediciones de control de calidad y la definición de cada parámetro y como se-rá medido.

• Aplicar las mismas técnicas y herramientas que se utilizan en la planeación de la calidad, así como, auditorias de calidad.

• Lograr la implementación de acciones para incrementar la efectividad y eficiencia, como pro-ducto de este proceso.

d. El control de calidad deberá de:

• Recurrir a los resultados del trabajo (del proceso y del producto), al plan de administración de la calidad, a la definición de parámetros y a las listas de chequeo.

• Utilizar técnicas o herramientas como:

o Inspección. o Gráficas de control. o Diagramas de Pareto. o Muestreo estadístico. o Flujogramas. o Análisis de tendencia.


19

• Informes sobre la implementación de acciones para incrementar la efectividad y eficiencia, acciones para reprocesar ítems defectuosos y archivar las listas de verificación o “chequeo” terminadas.

4.6 RECURSOS HUMANOS

a. La administración de los recursos humanos en un proyecto estadístico deberá realizarse cum-pliendo con los objetivos de al menos tres procesos interrelacionados. Estos son:

• La planeación organizacional.- Establecer la documentación en la que se identifique y asig-nen puestos de trabajo (con sus responsabilidades, autoridad y relaciones) a individuos o grupos de trabajo.

• La contratación de personal.- Obtener los recursos humanos necesarios (tanto individuos como grupos) para los trabajos del proyecto.

• La capacitación del equipo de trabajo.- Desarrollar al personal en lo individual y como equipo de trabajo, para el mejoramiento de las habilidades requeridas por el proyecto.

b. La planeación organizacional deberá de:

• Contar entre sus entradas con los documentos que contengan la información sobre las rela-ciones del proyecto, con otras áreas o proyectos; los requerimientos de personal y las res-tricciones bajo las cuales se regirá el proyecto estadístico, como pueden ser de orden presupuestal, temporal, legal, laboral o administrativo.

• Aplicar los lineamientos vigentes sobre organigramas, así como las prácticas más frecuentes en la administración de personal, organización y análisis de las partes interesadas en el pro-yecto, según el contexto en que éste se realice.

• Mostrar como salidas del proceso los documentos en que se hace la asignación de roles y responsabilidades en puestos de trabajo, integrados en lo que se conoce como el Plan de Administración del Personal. Estos documentos pueden ser:

o Organigrama o tabla organizacional. o Estructura de desglose organizacional. o Matriz de asignación de responsabilidades. o Plan de requerimientos y administración de personal. o Descripción de trabajos. o Necesidades de capacitación.

En algunos casos, será necesario el documento sobre el estudio de impacto organizacional que traerá consigo la administración del personal bajo los lineamientos del proyecto estadístico en cuestión.

c. La contratación de personal deberá de:

• Incluir como información de entrada, los siguientes documentos:

o El plan de administración de personal. o La descripción de la existencia de personal, en el que se consideren las características

del potencial del personal que se encuentra disponible, tales como: experiencia previa, in-tereses personales, características personales y disponibilidad.


20

o Lineamientos y prácticas más frecuentes para el reclutamiento de personal, que deban considerarse como restricciones.

• Prever al menos tres formas de obtener el personal requerido para el proyecto estadístico:

o Contratación. o Preasignación o comisión. o Subcontratación.

• Ofrecer como salida de este proceso:

o El directorio del personal contratado. o El personal contratado, conforme a los requerimientos. o La certificación documental, de que el personal contratado posee la experiencia, forma-

ción y capacitación requeridas por el proyecto, según fueron especificadas.

d. La capacitación del equipo de trabajo deberá de:

• Incluir entre sus entradas:

o Los requerimientos de personal del proyecto. o El plan del proyecto. o El plan de administración del personal. o Los informes de rendimiento. o Retroalimentación externa sobre el desempeño observado y sus expectativas.

• Recurrir a técnicas y herramientas para:

o El desarrollo de habilidades administrativas generales. o El reconocimiento y recompensa por desempeño. o La distribución y ubicación física del personal. o El entrenamiento para la ejecución de actividades técnicas específicas, requeridas por el

proyecto.

• La principal salida de este proceso es la mejora en el desempeño del personal, sin embargo, esta deberá observarse en:

o El mejoramiento de las habilidades individuales. o El mejoramiento en el comportamiento del equipo. o El mejoramiento general en el desempeño del personal. o El informe de evaluación del desempeño individual, grupal y general.

4.7 COMUNICACIÓN

a. La administración de la comunicación en un proyecto estadístico deberá de cubrirse mediante el desarrollo de al menos cuatro procesos, que cumplan con un propósito específico. Estos son:

• La planeación de la comunicación.- Determinar las necesidades de información y comunica-ción de los grupos relacionados con el proyecto.

• La distribución de la información.- Proporcionar cabal y oportunamente la información nece-saria para las partes interesadas en el proyecto.


21

• Los informes de avance.- Proporcionar a las partes interesadas, la información sobre el cum-plimiento de los objetivos del proyecto y la forma en que se están utilizando los recursos.

• El cierre administrativo.- Verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto final por parte del patrocinador, usuario o cliente (comprador) del proyecto.

b. La planeación de la comunicación deberá de:

• Incluir entre sus entradas las siguientes consideraciones:

o Los requerimiento de comunicación, establecidos sobre la base de información que con-tribuya al logro de los objetivos del proyecto y que pueden ser: relaciones de responsabili-dad y necesidades internas y externas de información.

o Las tecnologías o métodos disponibles, que serán usados para transmitir la información. o Previsiones contractuales específicas sobre la planeación de las comunicaciones y la di-

fusión de la información sobre el proyecto. o Previsiones sobre riesgos que puedan suscitarse durante la ejecución del proyecto y que

afecten la planeación de la comunicación.

• Emplear técnicas que garanticen el uso eficientemente de los recursos destinados a pro-veer información, evitando generar y distribuir datos innecesarios, o el uso de tecnología inapropiada.

• Ofrecer como resultado un plan de administración de las comunicaciones, que contenga co-mo mínimo los siguientes elementos:

o Una estructura para la recopilación de datos, con la especificación de los métodos que se-rán usados para recabar, actualizar, corregir y archivar los datos compilados para mante-ner informadas a las partes interesadas en el avance del proyecto.

o Una estructura para la distribución de la información, que detalle a quién se enviará la in-formación y que métodos serán usados para distribuirla.

o Una descripción de la información a ser distribuida, que incluya: formato, contenido, nivel de detalle y convenciones o definiciones que serán usadas internamente.

o Un programa de trabajo para la generación de la información en torno al proyecto. o Los métodos previstos para acceder a la información durante la ejecución del proyecto y

entre las fechas programadas de difusión de comunicados. o Un método detallado de la manera en que será actualizado y ajustado el plan de adminis-

tración de las comunicaciones, durante el desarrollo del proyecto.

c. La distribución de la información deberá de:

• Incluir entre sus entradas, los siguientes documentos:

o Reportes de trabajo. o El Plan de Administración de las Comunicaciones. o El Plan del Proyecto.

• Tomar en cuenta para este proceso, entre otras, las técnicas y herramientas que se men-cionan a continuación:

o Técnicas de comunicación oral y escrita, interna y externa, formal e informal y vertical y horizontal.


22

o Sistemas para almacenar y recuperar información. o Sistemas para la distribución de información.

• Las salidas de este proceso, estarán dadas por los archivos de la documentación del proyecto.

d. Los informes de avance deberán de:

• Incluir como documentación de entrada, la siguiente:

o El Plan del Proyecto, con la especificación de las diferentes líneas de base que serán usadas para cuantificar el desempeño.

o Los registros sobre los avances en la ejecución del plan del proyecto. o Los informes sobre los resultados de trabajo. o La información pertinente al contexto del proyecto y que se considere necesaria para la

evaluación del mismo.

• Considerar como técnicas o herramientas de este proceso, entre otras, las siguientes:

o Comités para dar seguimiento al desempeño del proyecto. o Análisis de variaciones o desviaciones. o El análisis de tendencias. o El análisis de valor agregado. o Otras técnicas utilizadas en el proceso de distribución de la información y que se juzgue

útiles al propósito de este proceso.

• Ofrecer como principales salidas de este proceso:

o Los informes de desempeño, que organizan y sintetizan la información recopilada y pre-sentan los resultados de los análisis realizados, auxiliándose de gráficas y cuadros.

o Las solicitudes de cambio, que resultan del análisis del desempeño del proyecto.

e. El cierre administrativo deberá de:

• Contar como entradas con la documentación de:

o La medición del desempeño. o El producto. o El Plan del Proyecto.

• Emplear las técnicas utilizadas en la elaboración de los reportes de avance, tales como:

o Comités para dar seguimiento al desempeño del proyecto. o Análisis de variaciones o desviaciones. o El análisis de tendencias. o El análisis de valor agregado. o Otras técnicas utilizadas en el proceso de distribución de la información y que se juzgue

útiles al propósito de este proceso.

• Abarcar, como salidas del proceso, las siguientes:

o Archivos de la documentación completa del proyecto. o La aceptación formal del patrocinador del proyecto o usuario del producto.


23

o La documentación que contenga las lecciones aprendidas de la realización del proyecto.

4.8 RIESGOS

a. La administración de riesgos deberá atenderse por al menos cuatro procesos, dirigidos al cum-plimiento de los siguientes objetivos:

• Identificación del riesgo.- Determinar qué riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno de estos riesgos.

• Análisis del riesgo.- Evaluar cuantitativa y cualitativamente el riesgo y las interacciones de éste, para determinar el rango de posibles impactos en el proyecto.

• Plan de respuesta al riesgo.- Definir los pasos para mejorar las oportunidades de respuesta a las amenazas (eliminación, reducción y aceptación).

• Supervisión y control de respuesta al riesgo.- Ejecutar el plan de respuesta al riesgo.

b. El proceso de Identificación del Riesgo deberá de:

• Prever como entradas:

o La identificación de eventos potenciales de riesgos. o La Estructura Detallada de Trabajo (EDT). o La información histórica contenida en los archivos del proyecto. o La descripción del producto. o La estimación de duraciones. o La estimación de costos. o El Plan de Administración de Personal. o Los conocimientos requeridos por el equipo de trabajo del proyecto. o El plan de administración de adquisiciones.

• Considerar como técnicas y herramientas:

o Listas de verificación. o Diagramas de flujo. o Entrevistas a los miembros de las diferentes partes relacionadas con el proyecto.

• Incluir como salidas, una descripción sobre las diferentes fuentes de riesgo consideradas y de la probabilidad de que un evento de riesgo de cada fuente pueda ocurrir, junto con el ran-go de posibles impactos. Las fuentes de riesgo a considerar son las siguientes:

o Definición de las fuentes de riesgos. o Cambios en los requerimientos. o Errores de diseño. o Omisiones y malentendidos. o Roles y responsabilidades insuficientemente especificadas. o Personal con habilidades o formación insuficientes. o Eventos potenciales de riesgo, como desastres naturales o el retiro de un miembro clave

del equipo de trabajo. o Síntomas de riesgo, expresados como manifestaciones indirectas de eventos reales de

riesgo.


24

c. El Análisis del Riesgo deberá de:

• Contar entre sus entradas, con la siguiente información:

o Especificaciones sobre la tolerancia al riesgo de los diferentes agentes involucrados en el proyecto.

o Las fuentes de riesgo. o Los eventos potenciales de riesgo. o Las estimaciones de costo. o Las estimaciones de duración de las actividades.

• Utilizar, entre otras, las siguientes herramientas y técnicas:

o El valor monetario esperado (relación directa entre la probabilidad del evento de riesgo y el valor del evento del riesgo).

o La estadística. o La simulación. o Los árboles de decisión. o La opinión de expertos.

• Ofrecer como salidas:

o Descripción de los eventos potenciales de riesgos. o Listado de las oportunidades que habrá que obtener. o Listado de las amenazas ante las cuales habrá que responder. o Oportunidades a ignorar. o Amenazas por aceptar.

d. El Plan de Respuesta al Riesgo deberá de:

• Incluir entre sus entradas, las siguientes:

o Listado de oportunidades a obtener. o Listado de las amenazas ante las cuales habrá que responder. o Oportunidades a ignorar. o Amenazas por aceptar.

• Considerar, a manera de herramientas o técnicas, elementos como:

o Adquisiciones. o La planeación de contingencias. o Estrategias alternativas. o Seguros.

• Concretarse en salidas como:

o El Plan de Administración de Riesgos, que incluye: alternativas de estrategias selecciona-das o sugeridas, planes de contingencias, adquisiciones anticipadas reservas para reducir riesgos de costo y/o de programación y acuerdos contractuales para los seguros y servi-cios requeridos para reducir amenazas.

e. La supervisión y el control de respuesta al riesgo deberá de:

• Tomar en cuenta, como información de entrada:


25

o El plan de administración del riesgo. o Informes sobre eventos reales de riesgo. o Identificación adicional sobre riesgos potenciales no previstos oportunamente.

• Recurrir a técnicas y herramientas como:

o Respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo (Workarounds). o Desarrollo adicional de respuesta a riesgos no previstos. o Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.

• Abarcar, salidas como:

o Acciones correctivas. o Actualizaciones al plan de administración de riesgos.

4.9 ADQUISICIONES

a. La administración de adquisiciones deberá desarrollarse a través de seis procesos, que garanti-cen la adquisición de los bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de los siguientes objetivos:

• Planeación de adquisiciones.- Determinar qué adquirir y cuándo.

• Planeación de solicitudes.- Documentar los requerimientos del proyecto e identificar posibles fuentes de abastecimiento.

• Solicitudes.- Concentrar cotizaciones, bases de licitaciones, ofertas o cualquier otro docu-mento donde se describan las características de los productos y servicios que ofertan los vendedores, además de convocatorias a licitaciones y respuesta a éstas.

• Selección de proveedores.- Recibir las licitaciones o propuestas y las aplicación de criterios para seleccionar a un proveedor.

• Administración de contratos.- Administrar las relaciones con los proveedores.

• Cierre del contrato.- Terminación y arreglo final del contrato.

b. La planeación de adquisiciones deberá de:

• Utilizar como entradas a este proceso la declaración del alcance, descripción del producto, condiciones del mercado, restricciones y suposiciones.

• Analizar si se compra o se fabrica, consultar a expertos y seleccionar el tipo de contrato.

• Obtener como resultado de este proceso un plan de administración de adquisiciones y una descripción precisa de los ítems.

c. La planeación de solicitudes deberá de:

• Considerar entre sus entradas los siguientes documentos:

o Plan de administración de adquisiciones o Declaraciones de trabajo.


26

• Tomar en cuenta técnicas y herramientas como:

o Formas estándar. o Opiniones de expertos.

• Obtener, como salidas del proceso, los siguientes elementos:

o Documentos de adquisición. o Criterios de evaluación. o Actualizaciones de las declaraciones de trabajo.

d. Las solicitudes deberán de:

• Incluir como información de entrada, los siguientes ítems:

o Documentos de adquisiciones. o Listas de vendedores calificados.

• Llevarse a cabo a través de:

o Conferencias con vendedores. o Publicidad.

• Obtener las propuestas de los proveedores donde se describan la habilidad y voluntad para proveer los productos requeridos.

e. La selección de proveedores deberá de:

• Contemplar las propuestas, criterios de evaluación y las políticas organizacionales.

• Utilizar técnicas o herramientas como:

o Negociación. o Sistemas de pasajes. o Sistemas de filtros. o Estimativos independientes.

• Alcanzar un acuerdo que obligue al vendedor a proveer el producto especificado y a nosotros a pagar por él.

f. La administración de contratos deberá de:

• Utilizar como entradas a este proceso los contratos, los resultados del trabajo, solicitudes de cambio y las facturas de los vendedores.

• Utilizar técnicas y herramientas como:

o Sistemas de control de cambios al contrato. o Reportes de desempeño. o Sistemas de pagos.

• Obtener como resultado de este proceso: correspondencia, cambios al contrato o contratos y requisiciones de pago.


27

g. El cierre del contrato deberá de:

• Tener en consideración, como entrada a este proceso, toda la documentación contractual (correspondencia, cambios al contrato o contratos y requisiciones de pago).

• Recurrir a una auditoria para revisar los procesos de adquisiciones desde su planeación has-ta la administración del contrato.

• Concentrar una colección completa de contratos para que formen parte del archivo del proyecto.


28


29

Glosario

Acta de Constitución del Proyecto (Acta de Autorización o Charter del Proyecto): Es un docu-mento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Actividad: Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duración esperada, un costo esperado, y unos requerimientos esperados de recursos. Las actividades generalmente se subdividen en tareas.

Alcance: Es la definición de que incluye y que no incluye el proyecto.

Árboles de decisión: Es un diagrama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del árbol representan decisiones.

Benchmarking: Involucra comparar las practicas actuales o planeadas con esas de otros pro-yectos para poder generar ideas para el mejoramiento y para proveer un estándar con el cual medir el desempeño. Los otros proyectos pueden ser del interior de la organización ejecutora o pueden ser externos, y pueden ser de la misma área de aplicación o de otra.

Códigos de Cuentas: Cualquier sistema numérico usado para identificar de manera única cada elemento de la estructura de desglose del trabajo.

Contrato: Un contrato es un acuerdo mutuamente incluyente que obliga al vendedor a proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por el.

Control: Es el proceso de comparar el rendimiento real con el planeado, analizar varianzas, eva-luar posibles alternativas, y tomar la acción correctiva apropiada en la medida que se necesite.

Crashing: Es tomar acción para disminuir la duración total del proyecto después de analizar un número de alternativas para determinar como conseguir la máxima compresión por el mí-nimo costo.

Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos (PMBOK): Es un término in-clusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de la administración de proyectos.

Curva-S: Es una muestra gráfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de forma de “S” de la curva (más achatada al co-mienzo y final, y más empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamen-te, se acelera, y luego decae.

Descomposición: Involucra subdividir las principales entregas del proyecto en componentes más pequeños y manejables hasta que las entregas están definidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del proyecto (planear, ejecutar, controlar y cierre).


30

Dependencias mandatorias: Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones físicas (en un proyecto de construcción es imposi-ble erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un proyecto elec-trónico, un prototipo deberá ser construido antes de que se pueda ensayar). Las dependencias mandatorias también se llaman lógica dura.

Dependencias discrecionales: Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto. Deberán ser usadas con cuidado (y totalmente documentadas) ya que estas pue-den limitar opciones posteriores de programación. Las dependencias discrecionales se definen usualmente basadas en el conocimiento de:

• “Las mejores prácticas” dentro de un área de aplicación específica.

• De algún aspecto inusual del proyecto donde una secuencia específica es deseada aunque haya otras secuencias igualmente aceptables.

Las dependencias discrecionales también se pueden llamar lógica preferida, lógica preferen-cial, o lógica blanda.

Dependencias externas: Son aquellas que involucran una relación entre actividades del proyec-to y actividades fuera de este. Por ejemplo, las actividades de ensayo en un proyecto de software pueden depender de hardware de una fuente externa, o paneles de discusión ambiental pueden ser requeridos antes de que pueda empezar la construcción de un proyecto.

Diagramación de Flechas: Es una técnica de diagramación de redes en la cual las actividades se representan con flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad (el largo de la flecha no representa la duración esperada de la actividad). Las actividades están conectadas en puntos llamados nodos (usualmente se representan como pe-queños círculos) para ilustrar la secuencia en la que se espera se desarrollen las actividades. Véase también método de diagramación de precedencias.

Diagrama de Pareto: Es un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por cada causa identificable.

Diagrama de Red: Es cualquier representación esquemática de las relaciones lógicas de las ac-tividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para reflejar de manera correcta la cronología del proyecto.

Diagrama de Red en Escala de Tiempo: Es un diagrama de red del proyecto dibujado de ma-nera tal que la posición y largo de la actividad representan su duración. Esencialmente, es una gráfica de barras que incluye la lógica de red.

Diagrama PERT: Es un tipo específico de diagrama de red de proyecto. Véase Técnica de Revi-sión y Evaluación de Programas.

Diseño de experimentos: Es una técnica analítica que ayuda a identificar que variables tienen la mayor incidencia en los resultados generales.

Duración: Es el número de periodos de trabajo (sin incluir días festivos u otros periodos de no trabajo) que se requieren para completar una actividad u otro elemento del proyecto. Se expresa generalmente en días o semanas de trabajo.


31

Entrega: Es cualquier ítem, o resultado verificable, medible y tangible que debe ser producido para completar un proyecto o parte de este.

Estimado: Es la evaluación del resultado cuantitativo probable. Usualmente se aplica a los cos-tos y duraciones del proyecto y siempre deberá incluir algún indicador de precisión (± x porcenta-je). Usualmente se usa con algún modificador (preliminar, conceptual, factibilidad). Algunas áreas de aplicación tienen modificadores específicos que implican un rango de precisión particular (es-timado de orden de magnitud, estimado presupuestal, y estimados definitivos en proyectos de in-geniería y construcción).

Estimación análoga: También se conoce como estimación arriba— abajo (top—down estima-ting), significa usar el costo o duración real de un proyecto similar anterior, como la base de la es-timación del proyecto corriente.

Estructura Detallada de Trabajo (EDT o WBS por sus siglas en inglés): Es una agrupación orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada categoría descendiente representa un grado mayor de detalle y definición de los componentes del proyecto, Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios.

Estructura de Desglose Organizacional (OBS): Es una representación de la organización del proyecto organizada de manera tal que relaciona los paquetes de trabajo con las unidades orga-nizacionales.

Evento de Riesgo: Una ocurrencia discreta que puede afectar el proyecto para mejorar o empeorar.

Fast Tracking: Es comprimir la programación de proyecto al traslapar actividades que normal-mente se harían en secuencia, tales como diseño y construcción.

Formas estándar: Pueden incluir contratos estándar, descripciones estándar de ítems de adqui-siciones, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos de una licitación.

Flujograma: es cualquier diagrama que muestra como los diferentes elementos de un sistema se relacionan.

Identificación de Riesgo: Es determinar qué eventos de riesgo pueden probablemente afectar el proyecto.

Línea de Base: El plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo o una actividad), mas o menos los cambios autorizados. (Ejemplos: Línea de base de costos, línea de base de programación, línea de base para la medición del desempeño).

Lista de chequeo: Es una herramienta estructurada, usualmente específica a una industria o ac-tividad, usada para verificar que un juego de pasos requeridos han sido ejecutados. Las lista de chequeo pueden ser simples o complejas. Usualmente son frases imperativas (“¡Haga esto!”) o, frases interrogantes (“¿Ha hecho esto?”).

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM): Es una estructura que relaciona la estruc-tura organizativa a la Estructura Detallada de Trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto se asignado al responsable.

Método de Diagramación de Flechas: Es una técnica de diagramación de redes en la cual las actividades se representan con flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la cabeza


32

representa el final de la actividad (el largo de la flecha no representa la duración esperada de la actividad). Las actividades están conectadas en puntos llamados nodos (usualmente se repre-sentan como pequeños círculos) para ilustrar la secuencia en la que se espera se desarrollen las actividades.

Método de Diagramación de Precedencias (PDM): Es una técnica de diagramación de redes en la que las actividades se representan con cajas (o nodos). Las actividades están ligadas por medio de relaciones de precedencia para mostrar la secuencia en las que las actividades debe-rán ser ejecutadas.

Método de la Ruta Crítica (CPM): Es una técnica de análisis de red usada para predecir la du-ración del proyecto al analizar qué secuencia de actividades (qué ruta) tiene la menor cantidad de flexibilidad de programación (la menor cantidad de fluctuación). Las fechas tempranas se cal-culan por medio de un pase hacia delante usando una fecha especificada de comienzo. Las fe-chas tardías se calculan por medio de un pase hacia atrás, comenzando desde una fecha especificada de terminación (usualmente la fecha temprana de terminación del proyecto calcula-do por el pase hacia adelante).

Monitoreo: Es la captura, análisis, y reporte de información sobre el desempeño del proyecto, usualmente se compara contra el plan.

Nivelación de Recursos: Es cualquier forma de análisis de red en las que las decisiones de programación (fechas de comienzo y terminación) son dirigidas por preocupaciones que se des-prenden de la administración de recursos.

Nodo: Es un de los puntos de definición de una red; un punto de cruce conectado a algunas o todas de las otras líneas de dependencia.

Paquete de Trabajo: Es una entrega al nivel más bajo de la Estructura Detallada de Trabajo. Un paquete de trabajo se puede dividir en actividades.

Programa: Es un grupo de proyectos relacionados administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecución.

Proyecto: Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un servicio o producto único.

Reportes de Desempeño: Es colectar y diseminar información sobre el desempeño del proyecto para ayudar a asegurar el progreso del proyecto.

Requisiciones de cambio: Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas formas (ora-les o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, ser requisitos legales u op-cionales). Los cambios pueden requerir expandir el alcance o pueden permitir reducirlo.

Reserva para Contingencias: Es una cantidad que se aparta para ser usada en situaciones fu-turas que pueden ser solo parcialmente planeada (llamado a veces “desconocidos - conocidos”). Por ejemplo, rehacer el trabajo es seguro, la cantidad que hay que rehacer no lo es. Las reservas de contingencia pueden involucrar costo, programación, o ambas. La intención de las reservas para contingencias es reducir el impacto de objetivos de costo o programación faltantes. Las re-servas para contingencias normalmente se incluyen en las líneas de costo y programación del proyecto.


33

Reserva: Es una provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o programación. (Reserva administrativa, reserva de contingencia) para proveer más detalle sobre qué tipo de riesgo es el que se quiere mitigar.

Ruta Crítica: En un diagrama de red de proyecto, son las actividades que determinan la termina-ción temprana del proyecto. La ruta crítica generalmente cambiara de tiempo en tiempo a medida que las actividades se terminan antes o después de lo programado. Aunque normalmente se cal-cula para todo el proyecto, la ruta crítica también se puede determinar para un hito, o subproyec-to. La ruta crítica se define usualmente como aquellas actividades con fluctuación menor o igual a un valor especificado, generalmente cero. Véase también método de la ruta crítica.

Sistemas de pesaje: Es un método para la cuantificación de datos calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la selección de una fuente. La mayoría de tales sistemas involucran (1) la asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación, (2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificación, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el puntaje total.

Sistema de filtros: Involucra el establecimiento de requerimientos mínimos de desempeño para uno o más de los criterios de evaluación. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le puede re-querir un administrador de proyectos que sea un (PMP) Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea considerada.

Software de Administración de Proyectos: Es una categoría de aplicaciones para computado-ras diseñados especialmente para asistir la planeación y control de la programación y costos de los proyectos.

Tablas de Control: Las gráficas de control son una muestra gráfica de resultados, a través del tiempo y con respecto a límites de control establecidos, de un proceso. Estas se usan para de-terminar si el proceso está “bajo control” o necesita un ajuste.

Tabla de Cuentas: Cualquier sistema numérico que se usa para controlar los costos por catego-ría (mano de obra, materiales, abastecimientos). El gráfico de cuentas del proyecto generalmente esta basado en el gráfico de cuentas corporativo de la entidad ejecutora primaria. Véase también códigos de cuentas.

Tabla organizacional: Una tabla organizacional (organigrama) es cualquier gráfica del proyecto que reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal, altamente detallada o de marco amplio dependiendo de las necesidades del proyecto.

Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). Es una técnica de análisis de red orientada hacia eventos usada para estimar la duración del proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre dentro de los estimados individuales de las duraciones de las actividades. PERT aplica el método de la ruta crítica a un estimado de duración ponderado promedio.

Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT): Es una técnica de análisis de red que per-mite el tratamiento condicional y probabilístico de las relaciones lógicas.

Unidad Calendario: Es la más pequeña unidad de tiempo usada al programar el proyecto. Las unidades calendario generalmente son en horas, días, o semanas, pero también se pueden dar en jornadas o inclusive en minutos. Se usan generalmente en relación con software de adminis-tración de proyectos.


34

Valor Monetario Esperado: Es el producto de la probabilidad de ocurrencia de un evento y la perdida o ganancia que ocurrirá. Por ejemplo, si existe una probabilidad del 50 por ciento que llo-verá, y que la lluvia resultará en una perdida de $100, el valor monetario esperado del evento de lluvia será de $50 (0.5 x $100).

Workaround: Es una respuesta a un evento negativo de riesgo. Se debe distinguir de plan de contingencia en que un workaround no es planeado en anticipación de la ocurrencia del evento de riesgo.


35

Bibliografía

1. Barato, José. Managing Consultant Schlumberger Sema. Representación formal del PMBOK®.Guide. Presentación en el congreso PMI Spain Chapter (24/02/2004).

2. CONACYT. Manual para la administración de proyectos (instituciones y empresas).

3. Gadze, Jorge; Germán Guido Lavalle y Ricardo Jebe. Gerenciamiento de Proyectos. Módulo 02. Integración.

4. García, Carretón Guillermo (Texto original: Álvaro Gaete Bascour) Seminario de Administra-ción de Proyectos (Project Managment). 2003.

5. Gasper, Des. El enfoque del marco lógico más allá de los proyectos: El seguimiento y la eva-luación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas. (Profesor Asociado de Políticas Públicas, Institute of Social Studies –ISS-) La Haya. Versión reducida de un documento de trabajo del ISS (diciembre 1998), preparado como estudio de fondo para la Secretaría de ALNAP (OODI, Londres).

6. Granados, Johann. CEGESTI. Aumente su productividad administrando mejor sus pro-yectos. (artículo).

7. INEGI. Conociendo las Estadísticas de México (COESME).

8. INEGI. Guía rápida para crear proyectos a través del Project Professional. Junio 2004.

9. INEGI. Proceso Estándar para la Realización de Encuestas por Muestreo. Marzo 2005.

10. ISO (Internacional Organization for Estándarización). 1993. Qualita-Vocabulary (Draft Inter-nacional Estándar 8402). Génova, Switzerland: ISO Press.

11. Martínez, Roberto Nogueira. Las administraciones públicas paralelas y la construcción de capacidades institucionales: la gestión por proyectos y las unidades ejecutoras. Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 24 (Octubre de 2002) Caracas, Venezuela.

12. Montaño, Agustín. Iniciación al método del camino crítico, Trillas, junio de 2003.

13. NORAD (Agencia Noruega para la Cooperación del Desarrollo). El diseño de proyectos se-gún el enfoque del marco lógico. INAP, Buenos Aires, Argentina.

14. NU, CEPAL, ILPES. Dirección de Proyectos y Programación de Investigaciones. Bases Con-ceptuales para el Ciclo de Cursos sobre Gerencia de Proyectos y Programas. Santiago de Chile, abril 2003. Serie Manuales. Número 24.

15. NU. CEPAL, ECLAC. CLADES. Con la colaboración del CLACSO. Curso a distancia sobre formulación de proyectos de información. Santiago de Chile, mayo de 2000. Serie Manuales. Número 8.


36

16. NU. La organización de los servicios nacionales de estadística: Examen de las cuestiones principales. Estudios de Métodos, número de venta: 21 (publicación de las Naciones Unidas, número de venta: S.77.XVII.5).

17. NU. Manual de organización estadística: Estudio sobre la organización de servicios naciona-les de estadística y cuestiones conexas de administración. Estudios de Métodos, número de venta: 28 (publicación de las Naciones Unidas, número de venta: S.79.XVII.17).

18. Osorno, Alejandro (Tecnológico de Monterrey) Bases para una administración efectiva de proyectos. Videoconferencia del 18 de junio de 2004.

19. Pentito, Roberto Marcelo. Focalización, gestión por proyectos, cuasi mercados, administra-ciones paralelas: lecciones argentinas de los años ´90 para el diseño e implementación de políticas sociales. Ponencia al II Congreso Argentino de Administración y Políticas Públicas. Buenos Aires. Octubre 2003.

20. PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK®. 1996.

21. Programa Nacional de Gestión de la Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas. Pautas para ela-borar perfiles de proyectos. Lima, Perú. Abril de 2003.

22. RAE. Diccionario de la Real Academia Española.

23. Ramonet, Jaume i Fernández, Curso de Gestión de Proyectos. Introducción y conceptos ge-nerales. Barcelona. España.2002.

24. Rossi, Bayardo y Santos Vázquez, El costo basado en actividades.


37

38

Anexo: Procesos por fase según área de conocimiento

FaseÁrea de conocimiento

Inicio Plan Ejecución Control Cierre

Integración Desarrollo del plan de proyecto Ejecución del plan de proyecto Control integral de cambios

Alcance Inicio Planificación del alcance

Definición del alcance Verificación

del alcance

Control del alcance

Tiempos Definición de actividades

Secuencia de actividades Estimación de duraciones Desarrollo del cronograma

Control del crono-grama

Costos

Planificación de recursos Estimación de costos

Estimación del presupuesto Control de costes

Calidad Plan de calidad Aseguramiento de la calidad Control de calidad

RRHH Planificación or-ganizativa

Adquisición de personal Desarrollo del equipo

. Comunica-ciones Planificación de la comunicación Distribución de la información Informes de rendi-

miento Cierre ad-ministrativo

. Riesgos Plan de gestión de riesgos

Identificación de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Análisis cualitativo de riesgos

Plan de respuesta a riesgos

Supervisión y control de riesgos

. Contratación y compras Plan de adquisi-

ciones Plan de solicitu-des Solicitudes

Selección del pro-veedor

Administración del contrato Cierre del

contrato

Fuente: PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK®. 1996.

2 Administración de Proyectos Estadísticos

Documents

Transcript of 2 Administración de Proyectos Estadísticos