1 . Структура сервисного предприятия

Развитие рынка ремонтов и обслуживания бытовой и офисной техники предполагает, что деятельность сервисной

фирмы должна быть предельно удобной, доступной, привлекательной для клиентов. При этом структура управления

должна учитывать специфические особенности деятельности сервисных фирм, например, также:

- постоянно нелинейно растущая номенклатура и количество

ремонтируемой техники;

большое влияние развития науки, техники, технологий на обновление моделей обслуживаемой техники, частое

появление принципиально новых изделий, и как следствие, появление новых услуг;

- неопределенность производственной деятельности. Невозможно достоверно прогнозировать ассортимент и

количество техники, которая поступит в ремонт, но несмотря на это, сервисный центр должен быть готов

ремонтировать любую технику, управление фирмой должно быть адаптировано к любым возможным ситуациям;

- сервисная фирма ведет производственную деятельность, кредитуя своих клиентов и партнеров, так как клиенты и

производители техники компенсируют фактические затраты сервиса после получения изделий из ремонта или спустя

некоторое время после получения отчетов о гарантийном ремонте.

Перечисленным выше особенностям и требованиям рынка наиболее соответствуют дилерские сервисные

структуры, они имеют в своем составе (на примере «Партия-Сервис») следующие структурные подразделения:

1. Сеть приемных пунктов.

2. Справочная служба (call-центр).

3. Центральный ремонтный цех

4. Специализированные производственные подразделения (инжиниринговые, монобрендовые, выездная служба и

т. д.).

5. Складской комплекс.

6. Отдел снабжения.

7. Планово-информационный отдел.

8. Отдел технической поддержки и контроля.

9. Отдел сопутствующих продаж.

10. Офисные подразделения.

На рисунке 1 изображена структурная схема управления сервисной фирмой по ремонту и обслуживанию бытовой и

офисной техники.

1

Рис. 1. Структурная схема управления Сервисным центром

Остановимся подробнее на задачах, которые решают названные структурные подразделения. Создание сети

приемных пунктов (их количество может расти и достигать нескольких десятков) в крупном городе позволяет

приблизить услуги по ремонту бытовой и офисной техники к потребителям, при этом решается проблема

реструктуризации управленческих уровней, производственных площадей, промежуточных складов и т. д. При этом

оптимальное решение транспортной проблемы позволяет обойтись без роста затрат. В случае значительного

увеличения количества приемных пунктов особенно актуальной становится задача подготовки и управления

специфическим персоналом, работающим в контактной зоне.

Последние годы московский рынок ремонта и сервисного обслуживания сложной бытовой и офисной техники

находится в состоянии равновесия. Спрос на этот вид услуг равен предложению.

В такой ситуации сервисные фирмы ведут конкурентную борьбу за увеличение своей доли в рынке ремонтов и

ищут новые ниши, стараются их занять. Если проводимая сервисной фирмой маркетинговая политика дает ожидаемые

результаты, то количество ремонтов, производимых на фирме, растет и может быть больше десяти тысяч в месяц.

При столь значительном количестве проводимых в месяц ремонтов появляется необходимость создания

информационно-справочной службы сервисного центра (call-центра). Задачи, решение которых возлагается на call-

центр:

1)удержание клиента (создание удобств клиенту в части оперативного получения квалифицированной

информации о предлагаемых услугах, о ходе ремонта конкретного изделия - его сроки, стоимость и т. д.);

2)разгрузка персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков).

2

Для создания call-центра сервисной фирмы требуется:

- подобрать персонал;

- провести его обучение;

- оборудовать соответствующее помещение;

- отработать типовые технологии действий персонала;

- реализовать решение технических проблем доступа в локальную сеть сервисной фирмы и связи с call-центром

сети магазинов для переадресации оттуда всех звонков клиентов по сервисной тематике.

Для оптимизации работы call-центра необходимо постоянно проводить мониторинг обращений с целью:

- определения количества обращений и их тематика (спрос на услуги сервиса);

- сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, месяца);

определение «пиковой» нагрузки;

- определения объема информации, документации, необходимой сотрудникам информационной службы и

основных направлений их обучения;

- отображения информации, необходимого для управления потоками звонков и работой операторов и

оборудования;

- отработки технологии работы информационного центра и его технического обеспечения.

Для учета обращений может быть выбрана классификация входящих звонков по пяти категориям:

1. По вопросам обслуживания техники ЕДВС (единой диспетчерской выездной службы);

2. По продажам аксессуаров и расходных материалов;

3. По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;

4. Срокам исполнения принятых заказов;

5. Внутренние переговоры.

Принятая схема учета и классификации входящих звонков позволяет решать вопросы мониторинга спроса на услуги

сервиса и делать краткосрочный прогноз по загрузке приемок, выездной службы и отдела продаж.

Для наиболее эффективной работы call-центра необходимо:

- уменьшить за счет внедрения автоматики коммутации с внутренними абонентами;

- обеспечить бесперебойную работу базы данных с дополнительной информацией о заказе ЗИП и внесением

информации об ожидаемых сроках ремонта;

- минимальное количество операторов можно рассчитать из условий приема 35 входящих звонков в час на одного

человека;

- оборудование и программное обеспечение должно обеспечивать возможность оперативного управления потоками

вызовов, работой операторов, то есть в первую очередь отображать (в том числе в реальном масштабе времени) в виде

таблиц и графиков на дисплее руководителя количество вызовов, время переговоров, количество абонентов в

очереди и время ожидания, распределение нагрузки на операторов, загруженность линии связи.

Существенным достижением в организации работы сервисной фирмы является переход от структуры филиалов,

работающих по полному циклу (приемка, ремонт, выдача техники), к централизации ремонтов на одной

3

производственной площадке. Реализация такого управленческого решения позволяет поднять квалификацию инже-

неров-ремонтников, существенно увеличить число ремонтов без изменения численности персонала, уменьшить сроки

ремонта техники. При дальнейшем наращивании количества ремонтов очевидна практическая возможность еще более

глубокой специализации мастеров внутри центрального ремонтного подразделения и соответственно более высокая

производственная отдача.

Создание специализированных подразделений современного сервисного центра является положительным

примером возможностей совершенствования и организации производственного процесса.

В качестве примера рассмотрим специализированный инжиниринговый филиал, который был создан с целью

увеличения возможностей развития сервисного бизнеса за счет продвижения инжиниринговых услуг на рынке продаж

сложной техники. Очевидным фактом является то, что розничная сеть менее способна осуществлять продажи сложных

АТС, климатических устройств, сложных копировальных устройств, современных домашних кинотеатров и т. п.,

так как квалификация продавцов ниже квалификации сервисных специалистов, которые могут обеспечить полный

комплекс услуг (консультации клиента, подготовку проекта, установку техники и ее последующее обслуживание).

Попробуем сформулировать особенности развития инжинирингового подразделения дилерского сервисного центра.

Основным направлением деятельности этого подразделения является общий инжиниринг и консалтинг.

Сотрудники фирмы набрали большой опыт при строительстве объектов торгово-финан-совой группы «Партия» -

магазинов, складов, офисных помещений. В этих проектах «Партия-сервис-инжиниринг» участвует на всех этапах

реализации:

- при подготовке технических условий по разделам: вентиляция и кондиционирование, компьютерные сети, АТС,

системы видеонаблюдения и телевидения, системы охранно-пожарной сигнализации и оповещения;

- предоставляет консультации для четкого определения конечных требований и оценки предложений,

представленных фирмами по строительству объектов;

- участвует в сдаче объекта и несет ответственность за его техническое обслуживание и эксплуатацию.

Накопленный опыт используется также при реализации проектов по строительству и модернизации объектов, не

имеющих отношения к деятельности холдинга. Это установка и монтаж, техническое обслуживание и ремонт

офисной и бытовой техники. Рассмотрим отдельно каждое из направлений деятельности подразделения:

1. Сервис крупной бытовой техники.

Инжиниринговое подразделение проводит установку приобретенного у дилеров оборудования. Осуществляет

гарантийный и послегарантийный ремонт крупной бытовой и встраиваемой техники. Продает запасные части и

сопутствующие товары.

2. Сервис Hi-Fi техники.

Специалисты фирмы устанавливают и настраивают Hi-Fi, Hi-End технику и домашние кинотеатры, ремонтируют

ее.

3. Сервис принтеров, факсимильного оборудования и персональных

компьютеров.

Развертывание локальных вычислительных сетей с подбором, поставкой и программированием оборудования.

4

4. Копировальное оборудование.

Производится установка аппаратов, постановка их на гарантию. Техническое обслуживание оборудования в период

гарантии и после окончания срока гарантии.

5. Монтаж и обслуживание офисных АТС.

Менеджеры фирмы помогают подобрать АТС в необходимой заказчику конфигурации и осуществить ее поставку

в максимально короткие сроки. Специалисты компании проводят техническое обслуживание и

перепрограммирование АТС, наращивание емкости и функциональных возможностей; производят прокладку

телефонных сетей. Менеджеры могут предложить нестандартные технические решения проблем телефонизации

заказчика (стыковка оборудования разных фирм-производителей, помощь в предоставлении доступа к внешним

телефонным сетям, тарификация разговоров, установка голосовой почты, DECT-телефонии и т. д.).

При работе с крупными корпоративными клиентами заключаются договора. Договора могут быть заключены как

на весь проект в целом, так и для каждой стадии отдельно: проектирование, поставка оборудования, монтаж и наладка,

гарантийное, послегарантийное обслуживание, ремонт. При подготовке таких договоров менеджеры фирмы проявляют

гибкость, стараясь максимально учесть интересы заказчика.

Рассмотрим организационную структуру инжинирингового подразделения (рис. 2).

Рис. 2. Структура инжинирингового подразделения сервисного центра

Организационная структура подразделения основывается на работе менеджеров проектов, на которых возлагается

весь комплекс работ: ведение проектов, составление смет, подготовка договоров, заказ ЗИП и оборудования (то есть

тесная работа с отделом снабжения, складом), руководство бригадами мастеров и ведение бухгалтерской отчетности по

работам.

Также работа подразделения невозможна без полноценной диспетчерской службы, которая обеспечивает прием

заказов, контроль работы мастеров, оформление отчетных документов. Ежедневное дежурство диспетчеров на

многоканальном телефоне позволяет оперативно реагировать на возникающие при эксплуатации оборудования

неполадки.

Для нормального функционирования подразделения необходим администратор баз данных, который обеспечивает

поддержку баз данных, составление отчетности для анализа работы подразделения и контроль за работой с базами

5

данных диспетчеров.

Отдел снабжения обеспечивает поступление материальных ресурсов на фирму. Вспомогательные материалы,

комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад фирмы непосредственно от фирм-

производителей либо через сеть промежуточных складов торгово-посреднических организаций.

Приобретение запасных частей осуществляется по заявкам, поступающим в отдел снабжения от производственных

мастеров, сотрудниками отдела осуществляется проверка наличия заказываемых деталей на собственном складе. При

отсутствии необходимых деталей для проведения ремонта техники осуществляется поиск и приобретение ЗИП.

Налажен контроль использования приобретенных запасных частей и принадлежностей.

В рыночных условиях одним из основных факторов, влияющих на результат (особенно гарантийного) ремонта,

является срок поставки ЗИП и комплектующих. Сроки поставки зависят в первую очередь от наличия у фирм

поставщиков собственного склада в Москве. При отсутствии такового срок поставки, с учетом таможенных процедур, в

среднем составляет от 20 до 45 суток.

Особо следует выделить закупки на российском рынке, что является основной и наиболее сложной частью работы

отдела снабжения, так как до принятия решения о закупках производится исследование многих параметров запасных

частей и материалов: цены, качества, сроки поставки, (с помощью Интернета, каталогов и других источников).

Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с

неудовлетворительным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных клиентов. С

другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал фирмы, уменьшая возможность его

выгодного альтернативного использования и замедляет его оборот, что отражается на величине общих издержек

производства и финансовых результатах деятельности организации. Экономический ущерб наносит как значительное

наличие запасов, так и их недостаточное количество.

Повышение эффективности управления материальными запасами в фирме достигается за счет внедрения кон-

цепции, предусматривающей:

- интегрированный подход к управлению запасами подчинение стратегии управления материальными запасами

глобальной рыночной стратегии организации;

- определение оптимальной величины запасов материальных ресурсов на основе прогноза их потребности, которая

в свою очередь формируется в соответствии с графиком обслуживания и ремонта техники и сроков ее возврата

заказчику.

При рыночном подходе к управлению материальными запасами особое внимание уделяется временному аспекту.

Благодаря подаче необходимых материалов в нужное место и в кратчайшие сроки достигается значительное

сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, что дает возможность подойти к реализации концепции

«производства с нулевым запасом».

Систему управления материальными запасами необходимо рассматривать как отдельную подсистему, основная

цель функционирования которой состоит в поддержании оптимального уровня запасов, при котором достигается

высокая оборачиваемость средств, удовлетворительное обслуживание потребителей и минимальные издержки

складского хранения запасов.

6

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

- выявление закономерностей и тенденций в управлении материальными запасами;

- разработка основных положений концепции управления материальными запасами;

- разработка системы экономических показателей состояния материальных запасов;

- разработка классификации издержек на формирование и хранение запасов;

- разработка методики количественной оценки экономической эффективности и эффективности управления

запасами;

- обоснование подхода к определению материальных запасов как моментной величины материального потока и

показана необходимость введения понятия «совокупные материальные запасы»;

- рассмотрение положения по формированию стратегии управления материальными запасами;

- формирование системы экономических показателей для оценки эффективности системы в целом;

- разработка методики количественной оценки влияния состояния материальных запасов на результаты его

финансово-хозяйственной деятельности.

Планово-информационный отдел осуществляет организационно-методическое обеспечение управленческой

деятельности на основе единого технологического процесса сбора, передачи, накопления, обработки, хранения,

представления и использования информации. Для этого используется автоматизированная система управления

базами данных (товарооборот, складской учет, учет и контроль ремонтов, ценообразование, расчет сдельной

зарплаты, учет основных производственных фондов). Около 150 пользователей этой информации объединены в

локальную сеть. Это значительно повышает достоверность подготовленных финансовых и статистических отчетов и

оперативность принимаемых решений.

Эффективное использование локальной сети фирмы подразумевает не только обеспечение своевременной,

достоверной и полной информацией, но и решение задач анализа всех аспектов производственной и экономической

деятельности фирмы.

Значительный массив статистической информации об отказах является материалом для получения и обобщения

статистических данных, учет которых позволяет повысить эффективность работы сервисного центра.

Перед руководством фирмы встает множество различных вопросов, касающихся различных аспектов

управленческой деятельности. Как увязать решение этих вопросов в единое целое, как определить главную цель и

сопутствующие цели, какие методы и средства выбрать для достижения поставленных целей? Для этого нужна некая

обобщенная методология, придерживаясь которой можно было бы системно ответить на эти вопросы.

Такой методологией управления, сравнительно новой для российских условий, является оперативный контроллинг.

По своей сути оперативный контроллинг является функционально-обособленной частью экономической работы на

фирме, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте и

обеспечивающей принятие оперативных управленческих решений.

Важнейшими задачами системы оперативного контроллинга на фирме являются разработка, анализ и контроль

бюджетов различных уровней и видов. При этом цель, которую преследует разработка и внедрение системы

бюджетного планирования, можно сформулировать как «обеспечение прибыльности бизнеса фирмы».

7

В соответствии с идеологией концепции оперативного контроллинга бюджетное планирование на фирме включает

два направления:

• составление бюджетов;

• оперативная диагностика результатов выполнения бюджетов. Оперативный контроллинг как система управления

достижением

текущих целей фирмы вобрал в себя такие функции, как управленческий учет, планирование, контроль,

координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений в реальном масштабе

времени.

С помощью базы данных можно получать многоцелевой и многофакторный анализ производственных процессов,

динамики и структуры товарно-материальных и денежных потоков. Это позволяет принимать и реализовать

управленческие решения на различных уровнях.

Таким образом, основным элементом информационного обеспечения в сервисной фирме является

информационный массив - база данных. Использование базы данных позволяет повысить качество и своевременность

принимаемых управленческих решений.

Отдел технической поддержки и контроля работает в следующем составе:

• группа технической поддержки, включающая библиотеку технической документации;

• инженеры ОТК;

• группа экспертов ОТК.

Задачи, решаемые данным подразделением:

• контроль за качеством и сроками выполнения ремонтов, правильность составления отчетов;

• работа с проблемными клиентами;

• контроль за функционированием оборудования, разработка программы переоснащения рабочих мест;

• производственные контакты с сервисными подразделениями фирм-производителей;

• выполнение наиболее сложных и ответственных ремонтов, разработка методик и нормативов;

• аналитическая работа с базой данных ремонтов, оптимизация производственных процессов и технологий

ремонтов, оценки качества ремонтов, оценки качества работы мастеров и качества различных видов техники, выработка

рекомендаций торговым подразделениям по целесообразности закупок различных моделей;

• работа по отбору и подготовке кадров для ремонтных участков, включающая в себя предварительное

тестирование, собеседование, стажировку в экспертной группе, испытательный срок, а также тренинги в учебных

центрах фирм-производителей;

• внедрение «личного клейма» мастеров, повышающего заинтересованность мастеров в конечных результатах

своего труда;

• обеспечение производства ремонтов технической документацией (библиотека технической документации

современной сервисной фирмы насчитывает более шестидесяти тысяч Service Manuals);

• обеспечение взаимодействия с государственными контролирующими организациями системы Госстандарта;

• представительство в судебных органах.

8

Учитывая несовершенство российских законов в области бытового обслуживания населения, любая сервисная

фирма стремится решить все спорные вопросы в досудебном порядке, однако в случае проявления клиентом

«крайнего экстремизма» приходится защищать интересы фирмы в суде.

Сферой ответственности службы технической поддержки является информация технического рода, касающаяся

ранее производимых и продаваемых ныне на рынке бытовой и офисной техники, а также информация о новых

технологиях проведения ремонта и новой элементной базе.

Целью службы технической поддержки сервисной фирмы является повышение производительности труда

инженеров-ремонтников и повышение качества ремонтов, которая достигается благодаря применению следующих

мероприятий:

1)предоставление в кратчайшие сроки технической информации мастеру об изделии, находящемся у него в

ремонте;

2)хранение информации, регулярное ее обновление и пополнение;

3)поддержание контактов с фирмами-производителями по информационно-техническому сопровождению их

продуктов;

4)свободный поиск новых источников технической информации о проведении ремонта неконтрактной техники.

Цели и задачи службы определяют ее место и роль в сервисной фирме. В крупной сервисной фирме служба является

частью инфраструктуры, которая служит для обеспечения и поддержания непрерывного ремонтного процесса на фирме и

ее филиалах. Кроме того, служба должна быть готова к любым изменениям структуры самой фирмы, диктующимися

состоянием современного рынка сферы услуг.

Являясь частью самой фирмы, служба технической поддержки и контроля должна работать в тесной

взаимосвязи с остальными структурными подразделениями фирмы. Служба должна обеспечивать максимальную

универсальность приема технической информации извне (телефон, факс, Интернет, электронная и обычная почта) и

быстрое доведение полученной информации до конечного пользователя (принтер, копировальный аппарат высокой

производительности, локальная компьютерная сеть фирмы), которым является соответствующий сотрудник

сервисной фирмы.

Торговля сопутствующими товарами является дополнительной услугой, привлекательной для многих

клиентов, и обеспечивает более устойчивую работу сервисного центра. Целесообразно производить продажу

таких товаров, как запасные части и расходные материалы (картриджи, бумага, заправочные комплекты для копиров,

принтеров, факсов; мешки, шланги, жидкости к пылесосам; колбы, ножи, сетки к мелкой бытовой технике и т. д.). Эти

запасные части крайне необходимы клиентам, а рынок перечисленных услуг соизмерим с рынком ремонтов.

Очевидно, что для самостоятельных сервисных центров это направление деятельности может быть проблематичным,

в то время как наличие нескольких десятков авторизации у крупных дилерских сервисов от производителей техники

обеспечивает прямые связи по предоставлению запасных частей.

Технический уровень сервисного предприятия в целом ниже уровня фирм-производителей бытовой и офисной

техники. Стендовое и специальное оборудование является дорогостоящим и его приобретение может быть

целесообразно при большой концентрации ремонтов техники одного вида и одной торговой марки, что на практике

9

недостижимо. Несмотря на это, разница в техническом уровне ремонтной базы и заводских условий производителей

техники может быть компенсирована значительно более высокой квалификацией ремонтников в сравнении с

конвейерным сборщиком.

Во многих фирмах сервисные инженеры-ремонтники имеют высокий базовый уровень образования, полученного в

элитных технических учебных заведениях и уникальный опыт работы на передовых предприятиях оборонной

промышленности бывшего СССР. Однако на современном этапе развития рынка ремонтов этот ресурс себя исчерпал.

Сложившаяся система отбора персонала включает:

-отбор кандидатов на основе предоставленных анкет;

-собеседование с кандидатами;

-стажировка (как правило, две недели);

-испытательный срок;

-обучение в фирмах-производителях техники.

Но это не обеспечивает необходимое количество квалифицированного персонала для сервисных фирм. На

современном рынке труда сложилась такая ситуация, при которой выпускники инженерных специальностей высших

учебных заведений, как профильных сервису, так и не профильных, практически одинаково не подготовлены к

условиям реальной работы в сервисных фирмах.

Решение данной проблемы возможно путем интеграции производственного потенциала ведущих сервисных центров

с учебно-методическим и научным потенциалом профильных высших учебных заведений. Такое объединение

позволит решить проблему целевой подготовки квалифицированных специалистов для современных сервисных

центров.

2. ДОКУМЕНТООБОРОТ В СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ

Любая управленческая деятельность связана с созданием (получением), обработкой и хранением информации.

Информация, представленная в определенной форме на определенных носителях (бумажных, электронных и т. д.)

является документом. Документы, а значит, и их движение, существуют в любой организации. Движение документов

отражает организационно-управленческую структуру аппарата управления и характер распределения обязанностей

между его составными частями, поэтому совершенствование документооборота неразрывно связано с

совершенствованием системы управления в целом.

Важным фактором успеха компании является то, насколько скоординировано и оперативно взаимодействие между

ее подразделениями, а также с внешними организациями, как быстро решаются важные вопросы и новая информация

доводится до сотрудников, насколькэ четко выполняются поручения и контролируется их выполнение. Зачастую из-за

несовершенства документооборота документальная информация утрачивает качества, обязательные для обеспечения

управления предприятием, в первую очередь - оперативность.

Значительную часть вопросов, связанных с организацией и технологией работы с документами, составляет область

10

корпоративною регулирования. Такое регулирование должно быть направлено на создание системы работы с

документами, учитывающей особенности документирования деятельности отдельной организации, характеристики ее

структуры, персонала, технической базы, финансовые возможности, а также управленческие традиции и другие

существенные факторы.

Под влиянием одновременно действующих внешних и внутренних факторов (изменение организационной

структуры, новые информационные технологии, проявление корпоративной культуры, квалификация работников и т.

д.) существует постоянная необходимость оптимизировать применяемые методы и приемы работы, устранять

устаревшие и неэффективные.

Основы комплексного и системного подхода к совершенствованию делопроизводства и документооборота

закладывались еще в

предшествующий период. Однако применение новых информационных технологий, охватывающее практически все

стороны деятельности организации и создающие новые возможности для передачи информации, потребовало еще

более высокого уровня системности и интеграции в вопросах информационного и документационного обеспечения, в

работе с различными видами информации и документации. В результате возник новый подход, получивший название

«информационный менеджмент».

Формирование концепции информационного менеджмента и ее дальнейшее развитие связаны с двумя группами

факторов: во-первых, необходимостью повышения эффективности решений в сфере информатизации, внедрения

новых информационных технологий; во-вторых, возрастанием сложности принятия управленческих решений в

условиях растущих объемов информации и высокой степени ее неопределенности, отражающей особенности

рыночной экономической среды, повышением требований к профессиональной организации процессов работы со

всеми видами управленческой информации.

11

Рис. 1. Основные компоненты информационного менеджмента

Эти группы факторов действуют одновременно. Первая из них послужила основой для более «узкого»

понимания информационного менеджмента, задачами которого являются:

1) переход от частичной автоматизации к комплексной;

2) стратегическое и оперативное планирование развития информационных систем, использования программно-

технических средств;

3) повышение эффективности капиталовложений в эту сферу;

4) защита информационных ресурсов.

Можно выделить следующие основные компоненты информационного менеджмента:

- документированная информация (информационные ресурсы);

- персонал;

- технические и программные средства обеспечения информационных процессов;

- нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов;

- финансовые ресурсы.

Каждый из указанных компонентов связан с остальными и оказывает на них влияние, поэтому при решении

любого вопроса оптимизации документооборота эту взаимосвязь надо учитывать.

Согласно приведенной концепции информационного менеджмента, работа с документами рассматривается как

составляющая часть бизнес-процессов. В этом случае документооборот является важным компонентом

структурирования информационных ресурсов (рис. 1). Именно в рамках этой концепции мы и будем рассматривать

вопросы организации документооборота на предприятии.

Ниже приведены основные стадии жизненного цикла документа -создание, обращение, хранение, уничтожение. На

рисунке показано, что стадии обращения и хранения могут быть взаимосвязаны: находясь на хранении, документ

может быть вновь введен в обращение. Уничтожение документа может быть как предусмотренным (например, по

истечении срока давности), так и случайным (например, физическая утрата в результате пожара, намокания и других

непредвиденных обстоятельств).

Рис. 2. Жизненный цикл документа (основные стадии)

Приведем краткую характеристику основных функций работы с документом на протяжении его жизненного

цикла в организации и возможности их автоматизации.

Составление - подготовка содержания документа на основе имеющейся информации и ее оценки. Часть

12

процессов составлении документа может быть автоматизирована при подготовке текста на компьютере. При

документировании повторяющихся ситуаций могут быть использованы типовые тексты, в том числе компьютерные

формы, шаблоны.

Примеры шаблонов - бланки для исходящих писем организации; бланк заявление на отпуск; бланк платежной

ведомости.

Оформление - использование внешних элементов оформления конкретной разновидности документов и

расположение реквизитов м соответствии с установленными требованиями (форматы бумаги, Планки, границы полей

и т. п.) Процесс может быть частично автоматизирован (типовые компьютерные формы, шаблоны с типовыми

элементами оформления).

Пример - оформление доверенности на управление автомобилем, распечатываемой у нотариуса.

Согласование - оценка целесообразности документа, его обоснованности, соответствия действующему

законодательству, нормативным документам и др., проставление собственноручной подписи уполномоченным лицом

в соответствии с его компетенцией и предоставленными правами (реквизиты «визы» или гриф «согласования»).

Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Могут быть использованы электронный аналог

подписи при согласовании электронной версии документа и технология электронного согласования проектов.

Подписание (утверждение) - проставление подписи или грифа утверждения на документе уполномоченным

лицом в соответствии с его компетенцией и предоставленными правами. Требуется оценка документа, восприятие

информации человеком. Может быть использован электронный аналог подписи.

Регистрация, учет - запись учетных данных о документе по установленной форме (в журнале, картотеке,

компьютере), фиксирующая факт его создания или получения. Процесс может быть автоматизирован, при этом могут

осуществляться автоматическое присвоение регистрационных номеров в соответствии с выбранными правилами

номерообразования и запись учетных данных документов в информационной системе.

Передача на исполнение или отправка адресату - процедура доведения документов (или их копий) до

конкретных лиц для ознакомления или совершения действий, указанных в документе. Передача может

осуществляться непосредственно исполнителю, через курьера, с использованием различных способов отправки

(почта, телеграф, факс и т. п.). При наличии электронного документа или электронной копии данная процедура

может быть автоматизирована (использование корпоративной системы документооборота, электронной почты,

корпоративного портала).

Копирование (размножение) - создание копий документа на бумажном носителе или в электронной форме для

ознакомления с ним и одновременной работы необходимого круга лиц. Используется копировально-множительная

или компьютерная техника (распечатка дополнительных копий документа, изготовленного на компьютере,

копирование файла, сканирование или копирование бумажного документа).

Получение - процедура получения документов или их копий конкретными лицами для ознакомления или

совершения действий, указанных в документе, в установленных случаях документируется (передается под расписку

получателя). Варианты получения - от работников служб, осуществляющих доставку документов, от начальника или

коллег, по каналам связи (факсу, электронной почте, посредством корпоративной системы электронного

13

документооборота и др.). Ознакомление - оценка информации, содержащейся в документе для использования в

дальнейшей работе. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме.

Рассмотрение (принятие решений по документу, резолюция) - оценка информации, содержащейся в

документе, и принятие решений о порядке дальнейшей работы с ним, сроках, характере исполнения, конкретных

исполнителях. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме.

Контроль прохождения и исполнения документа - отслеживание установленного порядка прохождения

документа и его исполнения (сроки и решение вопросов). Требуется оценка документа, восприятие информации

человеком. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме. Формальная сторона

контроля может быть автоматизирована.

Хранение документа в процессе исполнения - обеспечение физической сохранности документа и соблюдение

порядка доступа к информации в процессе его исполнения. Могут использоваться средства автоматизации поиска

бумажного документа в процессе исполнения. В случае использования системы автоматизации документооборота

необходимо обеспечить физическую сохранность электронных документов и баз данных (в том числе резервное копи-

рование).

Списание в дело - признание факта, что выполнение документа завершено; помещение документа на хранение в

дело, сформированное по предметно-вопросному, корреспондентскому, хронологическому и другим признакам;

обеспечение физической сохранности, удобства для дальнейшего использования документов и быстрого их

нахождения по запросу. На документах на бумажной основе делается соответствующая отметка, и при использовании

автоматизированной системы документооборота в нее вносится информация о списании документов в дело. Для

документов, существующих только в электронной форме, требуется дальнейшая проработка таких вопросов, как

организация их хранения, обеспечение физической сохранности, аутентификация и др.

Поиск - нахождение документа или запрашиваемых о нем сведений. Процесс может быть автоматизирован:

необходима формулировка критериев поиска в информационной системе (системе документооборота или в архиве).

Хранение в архиве - обеспечение физической сохранности документа и соблюдение порядка доступа к

информации в процессе, архивного хранения. Могут быть использованы средства автоматизации для контроля за

условиями хранения, противопожарной безопасностью, регулирования доступа в помещение архива и защиты

информации в информационной системе. Возможно создание фонда пользования архивными документами в

электронной форме, автоматизации поиска документов в процессе архивного хранения. При использовании

автоматизированных систем следует обеспечить физическую сохранность электронных документов и баз данных (в

том числе резервное копирование).

Экспертиза ценности - отбор документов на хранение или установление сроков их хранения в архиве организации на

основе принятых критериев, а также выделение к уничтожению документов с истекшими сроками хранения. Требуется

оценка документа, восприятие информации человеком. Формальная сторона (отбор дел и документов по срокам

хранения) может быть автоматизирована. Документы представляются на бумажном носителе или в электронной форме.

Уничтожение - физическое уничтожение (разрушение) носителя информации или записи на носителе.

Используется оборудование для уничтожения бумажных документов (например, измельчения бумаги) или для

14

уничтожения записи на бумажном носителе.

Само понятие термина «документооборот» неоднозначно. Часто его трактуют как автоматизацию

делопроизводства. Однако правильнее было бы говорить об управлении бизнес-процессами и технологическими

процессами компании.

Цель разработки оптимального документооборота - создание эффективной схемы управления документацией,

функционирование которой основано на тесном взаимодействии различных служб. Эта система должна отвечать

следующим требованиям:

- прямоточность движения документов;

- оперативное распределение документов между специалистами согласно их функциональным обязанностям;

- только необходимое перемещение документов;

- однократность каждой операции с документом;

- единообразие маршрута движения документов и технических операций с ними.

Вопросы организации документооборота мало освещены в специальной литературе, а нормативная база давно

устарела. В соответствии с Положением о документах и документообороте в бухгалтерском учете, утвержденным приказом

Минфина СССР от 29.07.1983 г. № 105, под документооборотом в бухгалтерском учете понимается «движение первичных

документов (создание или получение от других предприятий, учреждений, принятие к учету, обработка, передача в

архив)». Согласно стандарту «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. ГОСТ 16847-83,

утвержденному Постановлением Госстандарта СССР от 31.10.83 г. № 5231, документооборот - это «движение документов

в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки». Эта формулировка без

изменений приводится в одноименном российском ГОСТ Р 51141-98.

Движение документов должно регламентироваться технологическими схемами, в которых отражаются этапы и

пункты прохождения, сроки обработки и исполнения документов (например, форма «График документооборота»).

Эти схемы позволяют устанавливать на предприятии рациональный документооборот, то есть определять оптимальное

число подразделений (исполнителей), через которые должен пройти каждый документ, и минимальный срок его

нахождения в подразделении (у исполнителя).

Существуют Типовые нормы затрат времени на работы по документационному обеспечению, разработанные для

управленческих структур федеральных органов исполнительной власти (утверждены постановлением Минтруда

России от 26.03.2002 № 23).

В общем случае регламентация работы с документами в организации должна исходить из принципа «необходимости и

достаточности», поскольку излишняя формализация может затруднить работу. При этом чем более масштабные и

многофункциональные системы документооборота внедряются, тем более пристальное внимание следует уделять

вопросам нормативно-методического обеспечения.

Система документооборота должна поддерживаться также корпоративной культурой организации и ее

фирменным стилем. Регулирующая функция корпоративной культуры проявляется в формировании стиля работы и

форм поведения, характерных для данной организации. Вместе с тем корпоративная система документооборота сама

является важным средством формирования корпоративной культуры и качества менеджмента.

15

В работе по организации документооборота должны участвовать все подразделения предприятия. В последнее

время растет число организаций, занимающихся оптимизацией своих бизнес-процессов, исключая информационное и

документационное обеспечение, расширение применения компьютерных технологий и электронного доку-

ментооборота.

Заниматься организацией системы документооборота могут также консультанты, и в этом случае задача

предприятия - поддерживать созданный механизм документооборота в рабочем состоянии.

В настоящее время следует учитывать расширение использования компьютерных систем нового поколения. Системы

автоматизации градиционного документооборота, внедрявшиеся в 90-е годы, были и основном нацелены на

минимизацию трудозатрат при выполнении конкретных операций в делопроизводстве (например, при регистрации и

контроле за исполнением документов). Сейчас же речь идет о корпоративных технологиях и системах работы с

документами в рамках всей организации. При этом по сравнению с ранее применявшейся технологией изменяется

структура трудозатрат, появляются новые виды работ (например, использование электронной почты, сканирование

документов, ведение справочников корпоративной автоматизированной системы и т. д.) Однако в итоге существенно

снижаются суммарные трудозатраты организации на передачу документа на исполнение, информационно-поисковую,

аналитическую работу.

Отношение к работе с документами как к составляющей основных бизнес-процессов позволяет добиться

значительного эффекта. Дальнейшее повышение эффективности управления документооборотом (а значит, и

управления бизнес-процессами на предприятии) возможно, если оптимизацию бизнес-процессов сочетать с исполь-

зованием новых возможностей автоматизации документооборота на уровне предприятия в целом. В этом случае

работа с документами рассматривается как один из ресурсов управления, способствующий повышению

управляемости организации.

Приведенные в разделе примеры автоматизации отдельных функций работы с документами в процессе управления

подтверждают, что даже традиционный (бумажный) документооборот в настоящее время немыслим без его

автоматизации и использования электронных документов. Однако необходим комплексный подход к использованию

информационных ресурсов и систем, так как сейчас недостаточно автоматизации отдельных операций. Задача

заключается в том, чтобы от дискретной формы электронного документооборота перейти к комплексной и

непрерывной информационной технологии.

В настоящее время оптимизация и автоматизация документооборота выходит за рамки традиционного

делопроизводства, и в этой области проявляются новые подходы. Растет число предприятий, применяющих

корпоративные системы документооборота. Такие системы получили распространение с середины 1990-х годов и сей-

час применяются, прежде всего, в организациях и на предприятиях, стратегия которых нацелена на длительную

работу в определенной отрасли бизнеса.

Предпосылки перехода организации на электронный документооборот. На определенном этапе в

организации, деятельность которой характеризуется территориально распределенными бизнес-процессами,

возникает осознание того, что система бумажного документооборота обладает рядом существенных недостатков, тор-

мозящих реализацию стратегии развития компании:

16

- трудоемкость контроля за передачей документов между сотрудниками и подразделениями;

- сложность получения достоверной информации о ходе исполнения документов;

- отсутствие оперативной информации о выполнении поручения по входящему документу;

- невозможность отслеживания связи входящих-исходящих документов, большие временные затраты на поиск

документов по подразделениям;

- отсутствие необходимой степени полноты информации у руководителей о качественном и количественном

составе документооборота в компании;

- возможный риск утраты сведений о важном документе, затрагивающем коммерческие интересы компании;

- значительные временные и финансовые затраты на тиражирование документов.

Все это приводит к замедлению принятия решений и, как следствие, к снижению эффективности управления из-за

недостаточности и разобщенности информации. При этом становится очевидным, что внедрение системы

электронного документооборота и программных средств коллективной работы в условиях возрастания потоков доку-

ментов должно способствовать значительному повышению эффективности работы персонала и уменьшению прямых

и косвенных расходов организации.

Особенности электронного документа. Опыт применения корпоративных систем документооборота и

элементов электронного документооборота подтверждает, что ряд вопросов не является характерным для прежних

инструментов делопроизводства и требует специальной регламентации (например, порядок подключения пользователей

к системе ведения справочников-классификаторов, работы с электронными файлами и др.). Эти вопросы могут быть

отражены либо в специальном, изданном для организации документе, либо в отдельных взаимоувязанных документах,

регламентирующих работу службы делопроизводства и структурных подразделений.

Обосновывая необходимость увеличения доли электронных документов в процессе управления, следует учитывать

особенности использования бумажных и электронных документов, их преимущества и одновременно ограничения,

связанные с носителем информации. Можно прсвести сопоставление электронных документов с бумажными по их

характеристикам, имеющим значение в управленческой деятельности.

Требования к оформлению документов и приданию им юридической силы для бумажных документов определены

стандартами и унифицированными формами. В электронных документах состав реквизитов и последовательность их

расположения могут быть такими же, как в бумажных (например, если электронная копия получена в результате

сканирования бумажного документа), а могут быть и специфическими. Требования к оформлению электронных

управленческих документов и большинства их реквизитов пока не стандартизированы. Законодательно установлено, что

в случае использования электронных документов для их удостоверения применяется Электронная цифровая подпись

(ЭЦП). Пока регламентирован только ряд вопросов, относящихся к использованию ЭЦП. Требования к оформлению

электронных документов в целом должны быть более жесткими, чем для бумажных документов, так как при

использовании каналов связи и при взаимодействии различных систем (если не обеспечена совместимость программно-

технических средств) передача информации может не состояться либо она не будет доступной для восприятия

человеком, например, иногда письма, приходящие по электронной почте, нуждаются в перекодировании.

В деятельности государственных организаций вопросы регламентирования кодирования, способов передачи

17

информации и ответственности передающей и принимающей стороны подробно описаны и утверждены

соответствующими документами. Например, в Типовом соглашении об обмене электронными документами между

управлениями Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации и территориальными управлениями

Федерального агентства но управлению федеральным имуществом, утвержденном 14 апреля 2005 г., содержатся

условия начала обмена электронными документами и основания для его прекращения, правила использования

средств криптографической защиты информации и средств электронной цифровой подписи, основания признания

юридической силы электронных документов, права, обязанности и ответственность сторон, порядок разрешения

разногласий.

Время транспортировки документов. Это одна из основных характеристик, поскольку обеспечивает обмен

информацией и се своевременное предоставление. Критичность времени доставки документа обусловила появление

понятия «ускорение документооборота». Для бумажных документов данная характеристика зависит от используемых

способов доставки (отнести, отвезти, переслать по пневмопочте, доставить самолетом и т. д.) Электронные документы

имеют в этом случае неоспоримое преимущество, поскольку использование электронных каналов связи позволяет

исчислять время передачи сообщения или ознакомления с файлом документа в базе данных секундами и минутами.

Справочно-информационная работа (поиск информации в информационном фонде по атрибутам документа и

по содержанию). Для бумажных документов эта процедура может быть трудоемкой, особенно если нет продуманной

системы классификации информации и документов.

Для электронных документов задача максимально упрощается и сокращается по времени. Использование ссылок

позволяет найти не только один документ, но и документы, связанные с ним тематически или по формальным

признакам. Отпадает необходимость дублирования массивов информации для различных задач. Корпоративные

информационные системы дают возможность пользоваться информацией в соответствии с должностными

обязанностями и правами доступа в систему.

Возможность сделать копию документа. В случае изготовления копии документа на бумажном носителе

можно использовать несколько вариантов в зависимости от используемых технических средств. Так, на бумажном

носителе копии могут быть получены средствами репрографии и оперативной полиграфии. На фото-, мик-

рофотопленке копии могут быть получены с помощью средств фотографирования, микрофильмирования и др.

Электронную копию бумажного документа можно получить путем сканирования.

Программа распознавания документов ABBYY Fine Reader - разработка российской компании ABBYY -

предназначена для преобразования отсканированных бумажных документов, например, писем, договоров, журнальных

или газетных статей, книг, факсов в электронные форматы для последующего редактирования, архивирования или

поиска. В основе этой программы лежат технологические и функциональные возможности, направленные на

повышение качества распознавания, сокращение времени на обработку документов и расширение области применения

продукта. Например, благодаря новым возможностям работы с документами, снятыми цифровой камерой, теперь

можно использовать фотоаппарат как альтернативу сканеру в тех случаях, когда последнего нет под рукой, например,

в библиотеке, на выставке или в путешествии. Новые алгоритмы обработки изображений низкого разрешения

18

позволяют лучше распознавать документы, отсканированные цифровыми копировальными аппаратами, а также

факсы низкого качества.

В случае получения копии с электронного документа трудоемкость и время получения копии значительно

уменьшаются. Например, можно либо скопировать файл, либо дополнительно распечатать документ, либо вывести

информацию на микрофотоносители и т. д. Файл документа может быть вложен в электронное сообщение и отправлен

по электронной почте, а также размещен в информационной системе, где возможно обеспечение доступа к нему

сотрудников (например, корпоративные системы документооборота, Интернеттехнологии и т. д.). В этом случае не

нужно изготовлять бумажные копии документов для ознакомления большого числа сотрудников.

Возможность при ознакомлении с документом выделить интересующий фрагмент. На бумажном носителе

следы от пометок, сделанных чернилами, обычно остаются. В случае электронного документа, если позволяет его

формат записи, требуемый фрагмент можно выделить (например, цветом, шрифтом), а затем это выделение убрать. При

этом следов на документе при его восприятии человеком не остается.

Удобство восприятия информации. Данным качеством пока в большей мере обладают бумажные документы. За

столетия существования письменности качественные характеристики бумажных документов (размер шрифта, форматы

бумаги, качество печати и т. д.) постоянно совершенствовались. Что касается электронных документов, то они также

постоянно совершенствуются, но по времени это период гораздо менее продолжительный (измеряется лишь несколь-

кими десятилетиями) и процесс оптимизации восприятия информации еще далек от завершения. По восприятию

электронные документы отчасти сравнимы со средневековыми свитками: для просмотра документа его файл

прокручивается перед глазами. По данным американских исследователей, текст с экрана компьютера воспринимается

на 25% медленнее, чем при чтении с листа бумаги.

Возможность работы с несколькими документами одновременно. Данная характеристика важна для

руководителей и специалистов, занимающихся аналитической и научной работой. Нередко возникает ситуация, когда

сотрудник, «обложившись» документами и печатными изданиями и сопоставляя информацию, обнаруживает

некоторые особенности и детали, которые он не замечает при последовательной работе с документами.

«Многооконная» работа с файлами также дает возможность одновременно работать с несколькими документами, хотя

при этом в каждый момент обозрима лишь часть информации на мониторе. Восприятие информации человеком носит

при этом преимущественно логический характер, и не всегда возникает целостный взгляд на документ. Видимо, по

мере совершенствования компьютерной техники возможность одновременно работать с несколькими документами

будет расширяться.

Утомляемость при работе с документами (без учета характера и содержания информации). Считается,

что утомляемость при работе с компьютером больше, чем при работе с бумажными документами. Из органов чувств

основная нагрузка приходится на зрение. Существуют рекомендации по оптимальной продолжительности времени,

проводимого за компьютером, и перерывов в работе (СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персо-

нальным машинам и организации работы»). Вместе с тем по мере совершенствования компьютерной техники, в том

числе мониторов, утомляемость при работе с электронными документами несколько уменьшится.

Специально оборудованное рабочее место для восприятия информации. Для восприятия человеком

19

информации обычного документа на бумажном носителе специальных усилий не требуется, достаточно лишь

приемлемого освещения. Для работы с электронными документами требуется компьютер, а при необходимости их

передачи адресату - телекоммуникационные каналы. В настоящее время использование портативных компьютеров и

мобильных средств связи способствует решению части этих проблем.

Сохранность информации и ее доступность для восприятия человеком. Сохранность документов на

бумажном носителе определяется длительным периодом его старения и разрушения, который зависит от качества

бумаги (например, существует так называемая бескислотная бумага, срок стойкости которой исчисляется

столетиями). Кроме того, важным является способ нанесения информации на бумагу (чернила, паста, а также

средства, используемые в матричных, струйных или лазерных принтерах, и т. д.). Для восприятия человеком

информации через длительное время не требуется специальных устройств в целях ее преобразования, достаточно знать

язык, на котором написан текст документа. При работе с электронными документами необходимо учитывать, что

жизненный цикл программных средств и носителей записи (моральное и физическое старение) бывает меньше, чем

требуемый срок хранения документа. Отсюда возникает проблема перезаписи информации на другой носитель и ее

аутентификации. К другим возможным (но не всегда приемлемым) способам хранения электронных документов

иногда относят сохранение соответствующих технических и программных средств воспроизведения информации,

распечатку электронных документов на бумаге и заверение выданных копий. Отдельный круг вопросов связан с

сохранностью ЭЦП и сроком действия сертификата подписи. При работе с бумажными документами для обеспечения

их физической сохранности в архивах может создаваться фонд использования (как на бумажных, так и на других

носителях информации) или страховой фонд. Аналогично для обеспечения сохранности базы данных и повышения

устойчивости компьютерной системы выполняется резервное копирование информации.

Информационная безопасность и защита информации. Для бумажных документов защита информации от

несанкционированного доступа может быть обеспечена в результате их физической недоступности (например,

хранение в сейфе, в запираемом ящике стола и т. д.), фиксации факта передачи в специальных учетных формах

(передача под расписку), а также других организационных мер. Для электронных документов эта задача решается

путем использования средств регламентации доступа пользователей к компьютерным базам данных, средств

криптозащиты, протоколирования действий пользователей и т. д. Отдельная проблема - техническая защита

информации, в том числе от компьютерных вирусов и хакеров.

Например, в упоминавшемся выше Типовом соглашении об обмене электронными документами между

управлениями Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации и территориальными управлениями

Федерального агентства по управлению федеральным имуществом, утвержденном 14 апреля 2005 г., подробно описаны

требования по защите информации при обмене электронными документами. Они включают правила управления

ключевой системой, действия персонала при компрометации ключевой информации (ключей ЭЦП, ключей

шифрования), защиты информации при обработке и приеме-передаче электронных документов.

Сфера применения (бытования) документов. Документы на бумажных носителях применяются повсеместно.

Электронные документы используются теми участниками коммуникаций (организациями и физическими лицами),

которые имеют соответствующую компьютерную технику. При этом сфера применения электронных документов

20

постоянно расширяется по мере развития технической оснащенности, накопления опыта и создания нормативной

базы.

Таким образом, использование технологий электронного документооборота, то есть безбумажных транзакций, в

настоящее время не означает полного исключения из обращения документов на бумажном носителе. Традиционные

документы имеют преимущества, связанные с бумагой как носителем информации, что важно для долговременного

хранения информации с сохранением возможности ее восприятия. Поэтому нельзя отвергать применение бумажных

документов, когда нужно обеспечить длительное хранение информации (так называемые документы со сроком

хранения «постоянно», поступающие затем в государственные архивы). При этом можно использовать в работе

электронные копии документов, подлинники которых существуют на бумажных носителях. Для оперативного

информационного обеспечения (прежде всего доведения информации и ее поиска в информационном фонде)

электронные документы имеют неоспоримые преимуществ.

Всю совокупность управленческих электронных документов можно условно подразделить на две группы:

-документы, для которых электронная форма будет являться основной;

-документы, которые и в обозримом будущем будут создаваться на бумажной основе. Для данной группы

документов характерно наличие имеющих юридическую силу подлинников на бумажной основе. Вместе с тем в

обращении могут находиться также электронные копии этих документов.

Следовательно, эффективная организация документооборота и архива предполагает сочетание документов на

бумажном, электронном, а при необходимости и на других, носителях информации применительно к конкретным

задачам.

3. Этапы внедрения системы электронного документооборота в

сервисной компании

Практика показывает, что внедрение корпоративной системы с использованием электронного документооборота

должно осуществляться поэтапно.

На первом этапе решаются организационные вопросы, регламентируется использование системы, проводится

оптимизация и унификация документооборота, обучение сотрудников, накапливается необходимый опыт работы

подразделений в условиях корпоративной технологии. Работ на этом этапе может вестись с электронными

регистрационными карточками без прикрепления к ним файлов документов.

На втором этапе определяются разновидности документов, с которых следует начинать использование

электронного документооборота. Это могут быть внутренние либо распорядительные документы, переписка с

вышестоящими организациями, то есть те документы, к которым чаще всего обращаются в справочно-

информационных целях.

На третьем этапе происходит масштабное использование функциональных возможностей системы, в том числе

электронного документооборота.

Круг пользователей корпоративной системы также дожжен расширяться поэтапно: от работников службы ДОУ и

21

секретарей в структурных подразделениях организации до руководителей и специалистов. При расширении числа

пользователей рекомендуется начинать с наиболее психологически подготовленных и квалифицированных

сотрудников, используя их опыт и навыки при освоении технологии другими сотрудниками.

Следует внедрять новую технологию в тех подразделениях, где наиболее очевидны насущная необходимость и

эффект от ее реализации.

Возникают следующие задачи:

- если сотрудники не умеют пользоваться системой автоматизации документооборота, то следует организовать

обязательный процесс обучения, предусмотреть это умение в качестве квалификационного требования для занятия

определенных должностей;

- если сотрудники еще не привыкли к автоматизированной технологии, то необходимо контролировать, оказывать

методическую помощь, проводить оптимизацию процессов работы;

- если сотрудники не хотят работать по-новому, то нужно использовать систему мотивации персонала, стимулов

и, при необходимости, санкций, разъяснять преимущества и перспективы новой технологии.

Бывают ситуации, когда сотрудники считают, что с электронными документами им работать неудобно. Здесь

могут действовать как ранее сформировавшиеся стереотипы, так и реальные обстоятельства. Частично они могут быть

связаны с необходимостью дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, управленческих процедур, то есть нужно не

только заменить бумагу электронным носителем, но и совершенствовать процессы работы на основе новых

информационных технологий.

Корпоративная система документооборота является системообразующим фактором, поэтому при ее внедрении и

использовании необходимо не только проанализировать массивы управленческой информации, но и выработать

оптимизирующее решение для организации в целом. Такое решение должно приниматься в рамках общей концепции

развития информационной системы организации, учитывать государственные и корпоративные нормы и правила

работы с документами.

На стадии внедрения и освоения системы документооборота может быть период одновременного

сосуществования новой и старой технологий (в тех подразделениях организации, которые к ним еще не подключены).

На каждой стадии процесса внедрения системы автоматизации документооборота должен расширяться круг его учас-

тников. Например, в большой организации может потребоваться поэтапное подключение к системе сначала

канцелярии (службы ДОУ), а затем и остальных структурных подразделений с соответствующим увеличением числа

пользователей.

Максимальный эффект от внедрения автоматизированной системы, охватывающей документооборот всей

организации, достигается лишь тогда, когда все запланированные подразделения будут подключены. Необходимо

предусмотреть проведение мероприятий по разъяснению возможностей корпоративной технологии для всех

должностных лиц и будущих пользователей системы: руководства организации, руководителей подразделений,

работников службы ДОУ и др.

Необходимо спланировать время, требуемое для ознакомления работников с новой технологией и для ее

освоения. Поспешность с внедрением порождает затруднения, связанные с тем, что работники организации не смогу

22

приспособиться сразу к большому числу изменений. При чрезмерном же затягивании этого процесса также может

значительно снизиться эффект от нововведения. С учетом этих обстоятельств важно при внедрении корпоративной

системы автоматизации документооборота разработать план-график подключения подразделений.

Внедрение корпоративной технологии документооборота, предъявляющей новые требования к сотрудникам как

пользователям системы (в том числе требования к их квалификации) и позволяющей оценивать их работу с общих

позиций, относится к числу таких крупных нововведений, которые могут вызвать различную реакцию на их внедрение.

Проблемы, связанные с внедрением новых технологий не сводятся только к так называемому психологическому

барьеру они также охватывают сферу экономических и социальных интересов работников организации. Если работник

предполагает, что внесение новшества приведет к ущемлению его интересов, то он будет выступать против него.

Следовательно, важно обеспечить работников информацией о преимуществах новой технологии (для организации,

подразделения, отдельного работника), продумать систему обучению. Иногда отдельные сотрудники могут

преднамеренно выказываться против нововведения, чтобы повысить свое влияние на остальных. Отсюда вытекает

необходимость учитывать влияние и коллективных, индивидуальных интересов.

К другим возможным препятствиям внедрения систем! автоматизации документооборота и электронного

документооборот) относится несогласованность действий, невыполнение функций, нерешительность руководства,

неподготовленность и неуверенность сотрудников и т. д. На это процесс оказывает влияние и особенности корпоративной

культуры. Если сотрудники организации в течение длительного времени были ориентированы на поддержание

существующего порядка работы, а восприимчивость к нововведениям и стремление к повышению квалификации не

являлись чертой корпоративна культуры и системы приоритетов в менеджменте, то при реализации нововведений

могут возникнуть управленческие проблемы.

Базовыми инструментами комплексной автоматизации управления документооборотом являются:

- системы управления электронными документами (Electronic Document Management);

- потоками работ (Workflow Management Systems);

- управления электронными архивами.

EDM-системы управляют документацией как полноценным ресурсом предприятия, WMS занимаются

обработкой документов кмк бизнес-процессом, а архив служит электронной «информационной площадкой».

Предназначение классических EDM-систем - хранение и поиск электронных документов, контроль прав доступа и

управление нерсиями. Они хранят сведения, описывающие документ (метаданные), собирают статистику его

использования, заботятся о согласованности содержания коллективно обрабатываемых документов и папок, а также

доставке документа тем руководителям и специалистам, которым он предназначен. В отличие от электронных

архивных систем, оперирующих неизменяемыми информационными единицами, в EDM-системах документ (таким

документом может быть файл, созданный в MS Office, чертеж в САПР) переживает все стадии составления,

дополнения, изменения, согласования и утверждения, комбинируется с другими документами и обрастает различными

сведениями о статусе, адресах рассылки и датах обратного предъявления, прежде чем его окончательная версия

попадет в архив.

Как правило, на заднем плане EDM-системы находится архивная система, предоставляющая доступ к старым или

23

редко используемым документам. Она использует метаданные из базы EDM-системы и регламентирует правила и

процедуры создания, распространения, использования всей документации предприятия, сроки ее хранения и

передачи в архив в соответствии со всеми законодательными, отраслевыми и внутрикорпоративными нормами.

Традиционные EDM-системы ориентированы на документы как таковые: их связь с бизнес-процессами предприятия

здесь роли не играет.

В WMS-системах учитывается именно связь документа с бизнес-процессами предприятия. «Подложкой» для таких

систем служат сценарии автоматического пошагового выполнения последовательности хозяйственных операций -

как правило, рутинных и хорошо формализуемых. Часто WMS-системы охватывают разные подразделения

предприятия (например, бухгалтерию, отдел снабжения, склады, отдел работы с клиентами, финансовый и

юридический отделы) и на каждом этапе автоматически предоставляют исполнителю готовые формуляры,

документы, данные, открывают нужные приложения.

Некоторые WMS-системы способны самостоятельно принимать решения о выборе дальнейшего хода работ и

маршрута документов из нескольких возможных вариантов в зависимости от результатов выполнения предыдущих

задач. Простейший случай -маршрутизация документов, с которыми должны по очереди ознакомиться несколько

сотрудников. Пользователю традиционных WMS-систем отводится пассивная роль - он должен лишь реагировать на

предложения системы.

В последние годы набирают популярность системы поддержки коллективной работы (Groupware). Такой работой

может быть совместное редактирование документов, разработка программного обеспечения или планирование

рекламных кампаний, пользователь, наоборот, определяет все необходимые действия и несет ответственность за их

правильное выполнение.

Системы Groupware и WMS-системы способствуют повышению производительности труда (по оценкам

специалистов, на 30-40%), и современная тенденция состоит в том, что различия между теми и другими системами

постепенно исчезают. Сотрудники получают быстрый доступ к корпоративной информации в масштабах всего пред-

приятия. Повышается эффективность управления: руководители получают возможность «держать руку на пульсе»

предприятия и принимать более качественные решения. Западные компании, внедрившие системы управления

документами в различных подразделениях, отмечают, что в результате стоимость проектирования и разработки новых

изделий снизилась на 10%, цикл разработки сократился на 20%, а процессы внесения изменений в продукцию

ускорились на 30%. Окупаемость систем управления документами составляет ориентировочно около двух лет.

Российский рынок систем управления документами находится в стадии формирования. Наибольший

приоритет для российских предприятий имеет сейчас автоматизация делопроизводства: учета внешней и внутренней

корреспонденции и распорядительных документов, автоматизации архивного дела. Далее по значимости идут задачи

управления производственной, конструкторской и технологической документацией, а также документирования

процедур управления качеством.

Среди российских разработок можно выделить «1С: Документооборот», «БОСС-Референт», «Дело-Предприятие»,

«Евфрат», «Эска-до» и другие. На российских предприятиях внедряется и западный инструментарий лидеров мирового

рынка - Documentum, Microsoft, IBM/Lotus.

24

Примером достаточно успешной российской разработки является система обеспечения договорного процесса,

разработанная компанией Digital Design. В основе системы лежит платформа автоматизации процессов управления и

документооборота DocsVision 3/1, которая позволяет быстро решать задачи по управлению договорным процессом

и его контролю.

Рис. 1. Схема договорного процесса

В настоящее время сектор систем электронного документооборота в России - один из самых

быстроразвивающихся на рынке информационных технологий. Годовой прирост составляет не менее 30%. В 2005 г.

объем рынка систем электронного документооборота, по оценкам РБК, составит около 30 млн. долларов. На рынке

работает больше 20 компаний, представляющих более 20 систем российского и западного производства. При этом

около 80% внедряемых систем -российские разработки. Стандартное решение обходится в 300-400 долларов за одно

рабочее место, или около 10-12 тыс. долларов за 30-40 рабочих мест в компании. За внедрение системы и обучение

персонала нужно платить дополнительно. Разработка специального решения обходится дороже.

Внедрение электронной системы обмена деловой корреспонденцией позволяет организации на 80% сократить

издержки на архивное хранение документов, на 30-35% уменьшить расход бумаги и на 25-30% сократить время

работы с документами (оценка Cognitive Technologies).

Использование электронных документов способствует качественному преобразованию работы в различных сферах

деятельности, обеспечивает формализацию процессов управления предприятием и его структурными

подразделениями, взаимодействия предприятия с внешними организациями. Использование системы электронного

документооборота позволяет увеличить скорость информационных потоков, обеспечивает быстрый доступ к

информации, необходимой для принятия решения.

Система подготовки документов, согласование документов в электронном виде, ведение единых электронных

справочников, баз данных архивов документов - все это способствует как более эффективному выполнению

25

профессиональных обязанностей, так и повышению эффективности бизнеса в целом.

Пример успешного внедрения системы электронного документооборота - ЗАО «Ист Лайн», управляющая компания

аэропорта Домодедово. Это единственная компания в гражданской авиации, полностью перешедшая на электронный

документооборот. Так, вся деятельность аэропортовых служб по обеспечению авиарейсов синхронизирована с

центральной базой данных, благодаря чему пассажиры могут, например, подписаться на SMS-рассылку и получать на

мобильный телефон своевременную информацию обо всех статусах рейса. В компании внедрена система RMS (Recourse

Management System). Ее основная цель - эффективное использование персонала (2400 сотрудников), техники (около

400 единиц), статичных ресурсов (стоянок самолетов, стоек регистрации и т. д.). Система дает возможность

автоматизированного долгосрочного и среднесрочного планирования, определения пиковых нагрузок для принятия

оптимальных решений, управления ресурсами в режиме реального времени.

С помощью системы BMS (Building Management System) автоматизировано управление инженерными и

технологическими системами здания, что дает не только экономию, но и возможность эффективного контроля за

всеми охранными функциями.

В компании внедрена также система оперативного сопровождения технических средств, которая передает другим

системам аэропорта данные о текущем выполнении технологических графиков наземного обслуживания самолетов, в

результате чего может оперативно корректироваться суточный план полетов, а также фиксироваться

предоставленный объем услуг. Применение такой системы позволяет, по данным «Ист Лайн», поднять показатели

управления аэропортовым комплексом на 30%.

Электронный документооборот подразумевает инструменты для работы с документами и их интеграцию со

средствами информационной безопасности и бизнес-приложениями. Эти инструменты должны быть масштабируемы, то

есть должны иметь возможность распространения их применения на новые рабочие места и (или) в новые

подразделения. Это особенно важно при построении распределенных систем - применительно к предприятию сервиса

это означает возможность установки систем документооборота в новых, в том числе удаленных, подразделениях.

Развитие систем электронного документооборота происходит в условиях, когда практически в каждой компании

существуют свои принципы формирования и обмена документами и единого стандарта, как при обмене

документами между различными организациями, нет. При этом часто и в самой компании не представляют схему

прохождения документов в собственной структуре. Например, в бухгалтерии утверждают, что должны приступать к

работе с документами после юристов, а те, в свою очередь, считают, что знакомиться с документами им следует после

бухгалтерии.

Российские компьютерные компании - разработчики систем электронного документооборота создали группу по

формированию единого стандарта документооборота, чтобы повысить эффективность контактов организаций со

своими партнерами, удаленными филиалами, государственными органами и другими внешними организациями. В

эту группу входят АйТи, Ланит, Оптима, Интер -Траст, Весть -Метатехнология, Электронные офисные системы, Инс-

титут развития Москвы со своей системой «Золушка», Cognitive Technologies и другие.

С электронной цифровой подписью (ЭЦП) документ имеет юридическую силу. В 2002 г. был принят Закон «Об

электронной цифровой подписи», согласно которому документ, завизированный ЭЦП, является действительным.

26

Однако пока в России случаи применения ЭЦП редки, и бумажный и электронный документообороты существуют

параллельно, так как нет необходимых инструкций и регламентов для повсеместного применения ЭЦП.

Выбор системы автоматизации документооборота зависит от масштаба компании и уровня решаемых ею задач.

Небольшому предприятию вполне подойдет любой из широко представленных на рынке «коробочных» продуктов, а

для корпоративных, территориально распределенных организаций, предприятий с широким спектром задач и

большим количеством бизнес-приложений больше подойдут системы, созданные на базе промышленных платформ

Microsoft, IBM, Documentum.

Например, к преимуществам продукта IBM Lotus Domino/Notes относят централизованное администрирование и

встроенные системы разработки собственных приложений. Их можно обновлять, не отключая пользователей, а при

обновлении программного обеспечения старый код наследуется в новых версиях. Кроме того, Lotus -это система

коллективной работы, включающая мощные средства защиты информации.

При выборе системы электронного документооборота в первую очередь следует определить систему управления

базами данных (СУБД) - платформу, на которой будет строиться система.

Если компания решает вести проект внедрения и поддержки системы электронного документооборота своими

силами, при выборе особое внимание необходимо уделить возможности самостоятельного внедрения и степени

отчуждаемости системы. Ведь внедряемый продукт в дальнейшем нужно будет самостоятельно развивать, пере-

настраивать, создавать новые базы, таблицы, отчеты и совершенствовать старые, не обращаясь по каждому поводу к

разработчикам.

Эти параметры учтены, например, в разработке российской компании АйТи - системе документационного

обеспечения БОСС-Рефе-рент. Методика внедрения системы БОСС-Референт построена на основе методологии AVM

(Accelerated Value Method), созданной консалтинговым подразделением IBM Lotus Development.

БОСС-Референт является на 80% коробочным продуктом и на 20% - конструктором, что позволяет подстраивать

систему под свои требования, под принятый в компании документооборот, ведь внедряют систему ИТ-специалисты, а

работать с ней в конечном счете будут руководители и сотрудники компании. Для этого разрабатываются новые формы

и шаблоны, добавляются новые записи в справочниках и словарях. В дальнейшем система масштабируется на другие

подразделения компании и тем самым достигается построение территориально распределенной системы.

Особенности документооборота вытекают из особенностей деятельности предприятия сервиса.

Поскольку деятельность предприятия связана с обслуживанием потребителя, важно оптимизировать срок этого

обслуживания (время приема техники в ремонт, время доставки техники в ремонтное подразделение, время

диагностики аппарата, время обеспечения данного аппарата необходимым ЗИП и комплектующими, время оповещения

потребителя о готовности аппарата). При прочих равных условиях для оптимизации всего времени оказания услуги

необходим отлаженный документооборот между структурными подразделениями сервисного предприятия.

Сервисное предприятие имеет распределенную структуру бизнес-процессов (сеть приемных пунктов, ремонтное

подразделение, обеспечивающие подразделения). Структурные подразделения сервиса имеют различные цели и

задачи, поэтому документы, передаваемые ими друг другу, должны содержать максимум полезной информации и

минимум избыточной информации для каждого подразделения.

27

Документы, передаваемые сервисным предприятием потребителю, должны соответствовать Закону о защите прав

потребителей (Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992. № 2300-1). Наряду с использованием типовых

документов сервисное предприятие разрабатывает специальные документы для управленческого учета, и эти документы

должны соответствовать законодательству в области бухгалтерского и налогового учета.

В деятельности служб информации можно выделить две составляющие - организационную и технологическую.

Организация службы информации существенно зависит от размера предприятия. На крупных и средних предприятиях

с высокой степенью дифференциации бизнеса или большим объемом документооборота целесообразно создание

собственного информационного отдела для сбора, хранения и обработки информации, разграничения и контроля прав

доступа к ней, координирования информационных потоков.

Отдельная информационная служба нужна прежде всего для четкого определения лиц, ответственных за сбор

информации, за обеспечение ее полноты и достоверности. Неопределенность полномочий в информационной работе

приводит к невозможности реального контроля за состоянием информационного поля предприятия - совокупности

внешней и внутренней деловой информации.

Необходимо разделять компьютерное и информационное подразделение в организации. Для сбора и анализа

информации нужны совсем другие навыки и способности, чем для программирования и наладки техники.

Технологическая составляющая связана с тем, что даже во внутреннем информационном поле предприятия, то есть

в информации, зарождающейся внутри предприятия, существуют достаточно разнородные потоки, а для поиска и

оптимизации внешней информации требуется создать информационную стратегию. Для разработки концепции и

определения оптимальной структуры информационного поля возможно пригласить и внешних консультантов.

Когда технология сбора, хранения, обработки и анализа информации в целом определится, наступает этап выбора

технического и программного обеспечения. Здесь следует учитывать все факторы: финансовые и организационные

возможности предприятия, имеющиеся компьютеры и программы, опыт и квалификацию персонала, структуру и

качество информационного поля до начала модернизации.

К выбору программных средств и систем нужно подходить с известной долей осторожности. Не помешает

тестирование программ на условном примере, подготовленном сотрудниками самого предприятия. До покупки

программы целесообразно обговорить условия ее адаптации или модернизации в соответствии с изменившимися

условиями эксплуатации. Не последнюю роль играет и цена системы. В некоторых случаях более простая, но

недорогая система может оказаться предпочтительнее более сложной, но дорогой. Функциональность той или иной

системы определяется не номинальными, а реальными возможностями цепочки «человек - компьютер - про-

грамма».

Рассмотрим основные моменты, которые должны быть отражены в документах, сопровождающих материальные,

денежные, финансовые и информационные потоки на предприятии сервиса.

Например, материальные потоки связаны с сопровождением движения аппарата, принимаемого в ремонт от

клиента.

Клиенту должна быть выдана накладная (квитанция, расписка) о приеме.

На товарный склад - накладная из приемного пункта.

28

В производственный филиал - накладная с товарного склада.

Мастеру - внутренняя накладная производственного филиала о передаче аппарата в ремонт и накладная со склада

зип о выдаче комплектующих для этого ремонта.

От мастера после завершения ремонта - внутренняя накладная производственного филиала.

Из производственного филиала - на товарный склад.

С товарного склада - в приемный пункт.

Из приемного пункта - клиенту.

Схема кажется достаточно очевидной, тем не менее все участники этого процесса должны четко понимать

последовательность своих действий и задачи каждого этапа, а сопровождающие процесс документы должны быть

удобными и понятными для участников процесса.

Еще один пример документов, сопровождающих материальные потоки - внешние накладные (инвойсы) от

фирмы-производителя на поставку ЗИП и внутренние накладные о приеме этого ЗИП на склад.

Примеры документов, сопровождающих денежные потоки:

1. Внешние денежные потоки - платежи за ЗИП фирмам-производителям, оформляются платежными поручениями

банку о списании денежных средств с расчетного счета организации и перечислении этих денежных средств на

расчетный счет фирмы-производителя; поступление денежных средств от клиента за выполненный ремонт

оформляется приходным кассовым ордером.

2. Внутренние денежные потоки - выплата зарплаты сотрудникам оформляется платежными ведомостями.

Примеры документов, сопровождающих финансовые потоки:

1. Начисление заработной платы мастеру на основе отчета о произведенных им ремонтах; административно-

управленческому персоналу - на основе штатного расписания.

2. Расчет прибыли - Отчет о прибылях и убытках.

Примеры документов, сопровождающих информационные потоки:

1. Договоры авторизации с фирмами-производителями.

2. Служебные записки, распоряжения, приказы руководителей.

1. Отчетность предприятия, предоставляемая в налоговые органы и внебюджетные фонды.

3. Переписка предприятия.

4. Подразделения контактной зоны сервисного центра

Объединение подразделений и отдельных сотрудников сервиса, осуществляющих регулярно или по мере

необходимости коммуникативную деятельность с потребителем сервисных услуг, называется контактной зоной

сервиса. В эту зону входят call-центр, отделения приемки или приемные центры, выездная служба Сервис-инжини-

ринг, отделы продаж.

1. Call-центр принимает и обрабатывает все входящие телефонные звонки, поступающие от клиентов. Перед

29

посещением сервисного центра (СЦ) большинство заказчиков звонит по телефонам, указанным в рекламе и

гарантийном талоне на технику.

На этом этапе клиент старается получить максимум информации о предоставляемых СЦ услугах и условиях его

работы и на основании услышанного принимает решение о выборе того или иного сервисного центра.

Соответственно, функции оператора call-центра не могут ограничиваться объяснением схемы проезда и режима

работы СЦ. Оператор должен знать перечень услуг, предоставляемых СЦ, номенклатуру ремонтируемого

гарантийного и негарантийного оборудования, примерные сроки и стоимость ремонта, условия гарантии и требования

производителей техники.

Информация, предоставляемая оператором, должна строго соответствовать «Закону о защите прав Потребителей» -

основному документу, регламентирующему работу сервисного центра.

Основные требования к организации работы call-центра должны быть сформулированы так: клиент должен иметь

возможность быстро дозвониться до оператора, оператор должен доброжелательно и компетентно предоставить

клиенту необходимую информацию. Помимо этого, именно на операторе лежит еще одна важная задача -удержать

клиента в данном СЦ.

Для эффективной работы call-центр должен быть обеспечен надежным телефонным и факсовым оборудованием,

обеспечивающим быструю и устойчивую связь с заказчиками и со всеми сотрудниками сервисного центра.

Последнее требование обязательно, так как сотрудник call-центра является своеобразным посредником между

клиентом и исполнителями заказа - инженерами-ремонтниками.

Если техника клиента уже находится в ремонте в данном СЦ, то операторы call-центра информируют заказчика о

ходе проведения сервисного обслуживания, а также возникших проблемах с ремонтом в нестандартных ситуациях.

Например, нередко возникает необходимость бесплатного предоставления клиенту на время проведения ремонта его

аппарата другой аналогичной техники. При невозможности ремонта устаревшей, но еще находящейся на гарантии

техники клиента, ему может быть предоставлена по условиям гарантии другая, аналогичная или лучшая по

характеристикам техника.

В некоторых крупных сервисных центрах call-центр предоставляет клиентам ряд дополнительных

консультативных услуг по вопросам эксплуатации продукции фирмы, оказывает помощь по выбору расходных

материалов, помогает разрешить проблемы с техникой клиента, не требующие проведения ремонта или

технического вмешательства.

Для проведения таких технических консультаций в состав call-center входят также инженеры-эксперты.

В обязанности инженеров-экспертов входит также задача технической экспертизы сложных (проблемных) отказов

техники фирмы и поиск методов ее ремонта в условиях СЦ. Как правило, это относится к нестандартным отказам,

требующим решения специфических ремонтных задач. Такая работа проводится совместно с сервисными инженерами,

имеющими большой практический опыт решения нестандартных ремонтных задач.

Не секрет, что новые образцы техники производителя иногда попадают на рынок с недоработками, ошибками

конструирования и технологическими погрешностями. Такая техника требует доработки и скорейшего внесения

изменений в конструкцию.

30

Однако во многих случаях удается провести доработку и улучшение аппарата в условиях сервисного центра. Такие

доработки проводятся в соответствии с корректирующей документацией производителя, так называемыми

«Сервисными нотами». Эти доработки проводятся бесплатно для заказчика дополнительно к комплексу работ по

сервисному обслуживанию.

Рассмотрим построение контактной зоны на примере ЗАО «Партия-Сервис». ЗАО «Партия-Сервис» - один из

крупнейших авторизованных сервисных центров Москвы с числом сотрудников около 300 человек. Ежемесячный

объем ремонтов, технических обслуживании, установок равен 7-8 тысячам, количество «коммуникаций», контактов с

потребителями измеряется десятками тысяч. Соответственно, у сервиса есть как минимум 5 крупных подразделений,

которые могут быть отнесены к контактной зоне: call-центр, отдел приемных пунктов, филиал Сервис-инжиниринг,

отдел продаж и ОТК. Кроме того, учитывая специфику работы по ремонту и установке сложной бытовой техники, во

многих случаях функции этих подразделений берут на себя сотрудники других отделов. Например, мастера зачастую

лично общаются с клиентом, когда необходимо с профессиональной точки зрения обосновать те или иные нюансы

ремонта или установки; многие вопросы, связанные с производственной деятельностью, клиент может решить

непосредственно с техническим директором, персоналом ОТК или приемных пунктов; работники складского

комплекса оповещают клиента об исполнении заказа.

Все перечисленные сотрудники в этих случаях также принадлежат к контактной зоне сервиса. Рассмотрим более

подробно функции основных отделов контактной зоны, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Отделы «контактной зоны» сервисного центра

Call-центр принимает и обрабатывает все входящие телефонные звонки, поступающие в сервис-центр (за

исключением тех, которые поступают в выездную службу - ЕДВС).

Доставка дорогостоящей или крупногабаритной техники в сервис часто сопряжена с высокой стоимостью ее

демонтажа и транспортировки, поэтому оператор несет ответственность за точность предоставленных клиенту

сведений.

В настоящее время возможность для потребителя услуг получить полную информацию по телефону является

обязательным условием для работы сервисного центра. Поэтому для работы в качестве телефонного провайдера

необходимо выбрать компанию, которая предлагает устойчивую связь - цифровые линии с возможностью переноса

телефонного номера на другие объекты при необходимости. В качестве справочной службы могут работать два

подразделения: операторы call-центра и выездной службы.

31

Офисную связь обеспечивает телефонная станция Panasonic, которая работает с цифровым потоком, а

компьютеры операторов подключены в локальную сеть сервисной компании. В качестве информационной базы

используется сервисно-складская программа.

Рабочее место оператора справочной службы оборудовано компьютером, системным телефоном, сетевым

принтером и факсом.

Количество входящих линий для операторов выездной службы составляет не менее двух линий, а количество

входящих линий для операторов справочной службы - от четырех линий.

Основные требования к организации call-центра в ЗАО «Партия-Сервис» могут быть сформулированы так: клиент

должен иметь возможность достаточно быстро дозвониться до оператора даже в «час-пик», оператор должен

максимально доброжелательно и компетентно предоставить клиенту необходимую информацию в соответствии с

Законом о правах потребителя и интересами фирмы. Помимо этого, именно на операторе call-центра лежит еще одна

очень важная задача - удержание клиента в сервисном центре. Для успешного выполнения этой задачи оператор

должен понять проблему и убедить клиента в том, что необходимые услуги будут предоставлены ему именно в ЗАО

«Партия-Сервис».

2. Отдел приемки - подразделение, которое осуществляет проверку и прием неисправной техники в ремонт, а

также проверку и выдачу отремонтированной техники после ремонта.

Приемный пункт является одним из важнейших подразделений СЦ, так как выступает в роли «лица» сервисной

организации, ее «полномочным представителем».

Одной из важных задач, стоящей перед сотрудниками приемного пункта, является привлечение клиента.

Сотрудники приемного пункта обязаны произвести на заказчика наиболее благоприятное впечатление за счет

продуманной инфраструктуры и высококачественной организации обслуживания.

Поэтому при организации приемного пункта следует придерживаться следующих правил. Его местоположение и

подъездные пути должны быть предельно удобны для доставки техники, в том числе крупногабаритной. Пункт

должен иметь просторное помещение с оборудованием для первичной диагностики техники, складское пространство,

места для работы операторов-приемщиков. Заказчикам должна быть предоставлена возможность ознакомления с

информацией об условиях ремонта, тарифах. Все операции по документальному оформлению заказов на сервисное

обслуживание должны быть предельно упрощены за счет использования специализированного офисного,

компьютерного и иного оборудования. Первичная диагностика неисправностей принимаемой в ремонт техники

должна проводиться параллельно с оформлением заказа, быть кратковременной и в то же время точной.

Особенно важно, чтобы в ходе беседы сотрудника приемки с заказчиком, были выяснены с максимальной

точностью проблемы и характер отказа техники, а также условия, в которых они проявляются, периодичность

отказов и другие сведения, облегчающие диагностику и скорейшее устранение неисправности.

Последнее обстоятельство важно для сервисных инженеров, которые будут производить последующий ремонт.

Непосредственно на этапе приемки изделия проводится проверка его на отсутствие внешний механических

повреждений, нарушений правил эксплуатации и по другим параметрам. От правильности первичной диагностики

состояния аппарата существенно зависит время и стоимость его последующего ремонта. Рассмотрим типовую

32

структуру приемного пункта, часто встречающуюся на практике.

В штатную структуру приемного пункта обычно входят:

- один или несколько операторов-приемщиков;

- дежурный сервисный инженер (техник);

- оператор-кассир;

- оператор склада клиентского оборудования.

На технику, передаваемую заказчиком в ремонт, в базе данных СЦ заводится так называемый «ремонтный лист», в

котором отражается вся необходимая информация, например:

- сведения о заказчике, его адрес, телефон;

- данные оператора приемки, открывшего заказ;

- сведения о предполагаемой неисправности (проблема, заявленная заказчиком);

- сведения о продукции, сдаваемой в ремонт (тип, модель, серийный номер);

- сведения о гарантии;

- сведения о видимых механических повреждениях клиентской техники и других явных нарушениях заказчиком

правил эксплуатации;

- сведения об оплате и цене ремонта;

- данные сервисного инженера, выполняющего ремонт;

- служебная информация инженера о ходе выполняемых работ, использованных запчастях и другие сведения.

Ремонтный лист является внутренним служебным документом и хранится после завершения ремонта в базе данных

СЦ несколько лет.

Заказчику же при заключении с ним договора на сервисное обслуживание, выдается на руки так называемая

«сохранная записка» на переданное им в ремонт оборудование, содержащая контактную информацию и

необходимые сведения о ремонтном предприятии и его обязательствах перед клиентом.

При приеме в ремонт дежурный инженер приемки проводит предварительную диагностику неисправностей

клиентского аппарата. Тут же им выявляются механические повреждения и отказы техники, вызванные нарушением

правил ее эксплуатации.

В обязанности дежурного инженера входит также проведение несложных ремонтов, не требующих использования

запасных частей. При необходимости дежурный инженер консультирует заказчика по правилам эксплуатации

техники, а также демонстрирует ее работоспособность при выдаче после проведенного в СЦ ремонта.

Дежурный инженер должен иметь высочайшую квалификацию в области сервисного обслуживания всего

спектра оборудования, ремонтируемого в СЦ. Его рабочее место должно быть универсальным и обеспечивать

проведение диагностики технического состояния любого типа оборудования, принимаемого в ремонт.

Для приема техники в ремонт необходимо наличие оборудования для проверки ее работоспособности:

- шнуры для подключения оборудования к электрической сети;

- источники сигнала для проверки телевизоров, телефонов;

- телевизор для поверки DVD, VCR, видеокамер;

33

- монитор и системный блок для проверки компьютерного оборудования;

- расходные материалы для проверки техники (аккумуляторы, кассеты, диски и т. д.);

- компьютер для введения в информационную базу сервиса принятых заказов (системный блок, монитор, принтер);

- оргтехника: факс, копировальное устройство.

Для организации работы приемного пункта необходимо иметь не менее двух телефонных линий.

Для приема денег от клиентов необходимо установить кассовый аппарат, сейф, детектор валют.

Фактически, это наиболее «представительная» часть сервиса, так как из многочисленных сервисных структур лишь

работники приемного пункта (и отдела продаж) взаимодействуют с клиентом «лицом к лицу». Соответственно, впечатления

и выводы о работе всей сервисной фирмы (а иногда и холдинга, к которому эта сервисная фирма относится) клиент

формирует в процессе посещения приемного пункта. Рассмотрим более подробно все, что связано с данным

подразделением.

Основные задачи, которые ставятся перед этим отделом, таковы: произвести на клиента наиболее благоприятное

впечатление за счет продуманной инфраструктуры и оформления приемного пункта, а также обеспечить быстрое и

качественное обслуживание в соответствии с «Законом о защите прав потребителей» и другими положениями,

регламентирующими работу сервисных центров.

Желательно, чтобы здание, в котором планируется открытие приемного пункта, выделялось из окружающих

строений, чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов. Наиболее часто для этой цели используются средства

внешней рекламы (вывески, плакаты, щиты, указатели, штендеры и т. д.). При выборе места для будущего приемного

пункта важными факторами являются максимальная легкость подъезда, парковки, доставки крупногабаритной и

тяжелой техники.

Лучшим решением в условиях мегаполиса может стать организация небольшой стоянки-парковки непосредственно

перед входом в приемный пункт, которая будет предназначена только для автомобилей клиентов сервисного центра.

Следующим преимуществом в организации приемного пункта является его максимальное приближение к входу в

здание сервиса. Нежелательно, чтобы клиенты, часто приезжающие в сервис с крупногабаритной техникой, тратили

свое время и силы на оформление различных пропусков и разрешений на вход, длинные переходы с этажа на этаж,

ожидание лифтов и т. д. Все это с самого начала может сформировать у них отрицательное отношение к сервису в

целом.

Хорошим вариантом является размещение приемного пункта на первом этаже здания, в просторном помещении с

широким входом для удобства транспортировки техники. Сам приемный пункт может быть разделен на две части -

зона ожидания и непосредственно приемка.

Зона ожидания предназначена для того, чтобы клиенты сервисного центра могли с определенным комфортом

дождаться своей очереди на обслуживание, не отвлекая работников контактной зоны. При этом под обслуживанием

понимается не только оформление или выдача заказа - как раз такие очереди нежелательны для сервиса, так как их

возникновение свидетельствует о недостаточной пропускной способности приемного пункта и вынуждает клиента

терять свое время. Однако помимо стандартных услуг приемного пункта (принять - выдать заказ), некоторые

клиенты заинтересованы в расширении сотрудничества с сервисом и получении дополнительных услуг. Примерами

34

такой «расширенной» деятельности приемного пункта являются продажа запчастей и аксессуаров с центрального

склада ЗИП, выполнение срочного ремонта в присутствии клиента, консультации клиента с мастерами и персоналом

ОТК, подготовка дополнительной документации (счета, счета-фактуры, договора) по выполняемым заказам и многое

другое. Соответственно, реализация этих действий может потребовать какого-то времени.

Таким образом, всех клиентов, попадающих в зону ожидания сервиса, можно условно разделить на две группы: 1)

«клиенты приемки» - потребители типовых услуг: приема заказа в ремонт или выдачи отремонтированной техники;

2) клиенты, нуждающиеся в дополнительных услугах и взаимодействии с сотрудниками других отделов сервиса.

Пользуясь математической терминологией, можно сказать, что, если клиентов первой группы много больше, чем кли-

ентов второй, то сервисная фирма должна в первую очередь позаботиться об увеличении пропускной способности

своего приемного пункта: увеличении числа работников приемки или модернизации аппаратно-программного

обеспечения. Оформление подобной зоны ожидания во многом зависит от условий работы сервиса, его

расположения, специализации и клиентской базы. Обязательным является наличие кресел (диванов, стульев) для

отдыха клиентов и столов (стендов, прилавков) для распаковки приносимой в ремонт техники. Там же могут

находиться хорошо оформленные витрины отдела продаж - клиент может приобрести аксессуары или расходные

материалы для своей аппаратуры. Прекрасной рекламой может стать демонстрация полученных сервисом различных

дипломов и лауреатских грамот (например «100 лучших предприятий сервиса Москвы»), которые могут быть выве-

шены на самые видные места в зоне ожидания. Ведь, если клиент увидит подобные знаки отличия, он не только

получит прямое подтверждение заслуг данной сервисной фирмы, но и поймет, что сервис ценит свое реноме и

стремится его поддержать. Кроме этого, помимо режима работы и условий внеочередного обслуживания в зоне ожи-

дания могут быть вывешены фирменные логотипы фирм, обслуживаемых данным сервисным центром. Увидев

знакомую торговую марку, клиент может отметить для себя: «Техника этой марки у меня есть, и я могу

отремонтировать ее в этом сервисе». Таким образом, продуманная организация и оформление зоны ожидания могут

сыграть значительную роль в повышении доверия клиента к сервисной фирме и удержании его в данном сервисе.

Вообще говоря, полноценная зона ожидания является необходимой лишь для центральных филиалов сервисов и

тех приемных пунктов, где количество обрабатываемых заказов достаточно велико. Там же, где нет особой

необходимости выделять специальную площадь под зону ожидания, она находится непосредственно на приемке.

Помещение приемки должно быть достаточно просторным для размещения необходимых стендов и

оборудования, которые позволят выполнять одновременно нескольких операций: начальную диагностику

поступающей в ремонт аппаратуры, оформление заказа и распечатка сопутствующей документации, внесение

предоплаты за ремонт, проверка и выдача исправной техники, подготовка итоговых документов для оплаты и

оформления отчетов ^ т. д.

Обязательным условием оформления приемки является наличие информационных стендов. Перечень

представленных на этих стендах материалов сильно зависит от специфики деятельности сервисной фирмы, однако

существуют определенные документы, которые должны присутствовать практически на любом предприятии сферы к

услуг. К ним относятся: «Закон о защите прав потребителей», «Правила бытового обслуживания населения в

Российской Федерации», Книга жалоб и предложений, сертификаты соответствия с перечнем конкретной продукции

35

и услуг, на которые распространяются данные сертификаты, контрольный журнал для записей результатов

контрольных проверок, Закон о штрафных санкциях за нарушения в работе предприятий потребительского рынка и

услуг, Инструкции о мерах пожарной безопасности, действиях при авариях и чрезвычайных ситуациях и т. д.

Также важным фактором является хорошее освещение рабочего места инженера приемки. Это связано с тем, что

при оформлении заказа инженер обязан внимательно изучить внешний вид аппарата и подробно описать его в

сопроводительной документации.

Для более быстрой работы в зале приемки функции распределяются между инженерами и операторами. Инженеры

осуществляют проверку принимаемой и выдаваемой техники, а также оформляют заказы для ремонта неисправной

техники. Операторы приемки занимаются подготовкой всех необходимых документов, связанных с выдачей техники из

ремонта, подготовкой счетов и накладных для оплаты работ. Определенные требования накладываются и на аппаратно-

программное обеспечение приемки. Благодаря сетевой версии используемого программного обеспечения, подготовка

необходимых документов для оформления и выдачи заказов может проводиться инженерами и операторами

одновременно на нескольких рабочих местах.

Аппаратное обеспечение (оргтехника и компьютеры) должно обеспечивать требуемую пропускную способность.

Кроме этого, именно на приемке начинается формирование глобальной клиентской базы сервиса, которая

впоследствии может быть использована для коммерческих предложений и заключения договоров на постоянное

обслуживание аппаратуры.

Все инженеры приемки обладают необходимыми знаниями техники и ее характерных дефектов, методов

первичной диагностики аппаратуры, поэтому уже на стадии приемки можно определить сроки и стоимость ремонта

довольно точно. Разумеется, для всех сотрудников приемного пункта обязательным является знание «Закона о

защите прав потребителей».

Работа этих двух подразделений «контактной зоны» (call-центра и отдела приемки) во многом носит

определяющий характер для всего сервиса. В случае некомпетентной деятельности одного из них может

существенно девальвироваться значение других отделов. Зачем нужны квалифицированные мастера, опытные

снабженцы или эффективные складские запасы, если клиент не приходит в сервис из-за непрофессионального

отношения к нему на самой ранней стадии. В ЗАО «Партия-Сервис» проводится ежеквартальная аттестация работы

указанных подразделений, позволяющая оценить текущий профессиональный уровень сотрудников «контактной зоны»

и внести необходимые коррективы в процесс подготовки кадров.

3. Выездная служба филиала Сервис-инжиниринга, как видно из названия, принимает заказы на те сервисные

услуги, которые выполняются инженерами непосредственно у клиента (на выезде). Основной перечень таких услуг:

подключение и ремонт крупной и встроенной бытовой, видео, Hi-Fi и Hi-End техники, монтаж и обслуживание

кондиционеров и офисной техники. Фактически, все клиенты с техникой весом свыше 5 кг согласно «Закону о защите

прав потребителей» могут попасть в область деятельности Инжиниринга. Круг обязанностей операторов данного

подразделения не только дублирует обязанности оператора call-центра в своей области, но и расширен некоторыми

менеджерскими функциями. Оператор Инжиниринга должен оптимизировать работу инженеров своего направления

по временным затратам, контролировать своевременное снабжение мастеров запчастями и расходными материалами

36

для выполнения заказов, подготавливать необходимые документы для гарантийных отчетов или оплат выполненных

работ, производить регулярный контроль этих оплат и т. д. В области выездных ремонтов и установок ЗАО «Партия-

Сервис» занимает одну из лидирующих позиций на рынке сервисных услуг, так как многие даже авторизованные

сервисные центры не располагают инженерами соответствующей квалификации и необходимым оборудованием. Это

подразделение «контактной зоны» (вместе с отделом, занимающимся договорами на обслуживание корпоративных

клиентов) может считаться самым важным с точки зрения коммуникативной политики и прибыли фирмы.

4.Отдел продаж располагается рядом с отделом приемки и занимается продажей расходных материалов и

сопутствующих товаров. Часто в ходе диагностики, ремонта или техобслуживания техники выясняется

необходимость приобретения или замены каких-либо расходных материалов или аксессуаров (аккумуляторов и

батарей, фильтров, картриджей, ножей, сеток и т. д.). Сотрудники отдела продаж могут проконсультировать клиента и

подобрать подходящие комплектующие. Таким образом, в «контактной зоне» отдел продаж обеспечивает полноту и

законченность сервисных услуг, предоставляемых клиенту.

5. Ремонтное подразделение сервисного центра

Номенклатура оборудования, ремонтируемого сервисным центром, чрезвычайно широка, поэтому организации

ремонтного участка и его оснащению придается первостепенное значение.

Для современного рынка бытового и офисного оборудования характерны частое обновление и техническое

усложнение продукции производителей. Поэтому ремонтный участок по структуре, оснащенности и другим

показателям должен отвечать перспективным требованиям и обеспечивать сервисное обслуживание широчайшего

спектра оборудования, поступающего в ремонт.

Этому же требованию должны удовлетворять и используемые методы диагностики и ремонта клиентского

оборудования.

Рассмотрим, из каких элементов должен состоять участок СЦ по ремонту офисной техники.

Принцип распределения ремонтируемого оборудования по продуктовым группам показан на рисунке 1.

Исходя из сложившейся практики сервисного обслуживания клиентской техники, целесообразно рабочие места для

ее диагностики и ремонта организовывать с использованием унифицированного сервисного оборудования.

Оптимальным при формировании структуры и состава ремонтных участков и рабочих мест является использование

принципа распределения массива ремонтируемой продукции на продуктовые группы аппаратов, сходных по

назначению и общим принципам построения.

Из общей совокупности офисной техники можно выделить основные типы продуктов:

-принтеры (лазерные, струйные);

-сканеры;

-компьютерная техника (карманные PC, настольные персональные PC, переносные персональные PC (Notebook,

Omnibook, Tablet PC и другие);

-серверы-накопители компьютерных баз данных;

37

-мониторы (на основе LCD-матричных экранов и с вакуумными кинескопами);

-видеотехника записи и воспроизведения;

-аксессуары и отдельные фрагменты оборудования.

Распределение массива ремонтируемой продукции по типовым продуктам существенно облегчает и ускоряет

процессы диагностики и ремонта техники, позволяет достичь высокой производительности СЦ при минимальных

затратах времени на сервисное обслуживание даже в случае узкопрофильной специальной подготовки ремонтников (в

пределах номенклатуры отдельной продуктовой линейки).

Рис. 1. Принцип распределения ремонтируемого оборудования по типам

38

Рис. 2. Принцип организации рабочих мест в сервисном центре по ремонту офисного оборудования

Однако при универсальной подготовке сервисных специалистов, а также при возможности совмещения

программного обеспечения для различных групп оборудования на одном компьютере, имеется возможность на одном

рабочем месте совмещать ремонты оборудования различных типов (продуктовых линий).

Для получения максимальной производительности целесообразно и рационально проектировать

унифицированные рабочие места, сгруппировав их по участкам под сервисное обслуживание оборудования, сходного

по типам или предназначению.

Например:

-участок ремонта принтеров (струйных, лазерных, комбинированных, плоттеров и т. п.);

-участок ремонта компьютерной техники (PC по типам и классам);

-участок ремонта мониторов и видеотехники;

39

-участок ремонта и обмена аксессуаров и вспомогательного оборудования.

Принцип и схема такой организации рабочих мест приведены на рисунке 2.

Каждый из названных участков включает несколько унифицированных по составу (для данной продуктовой группы

оборудования) рабочих мест. Такая схема позволяет при необходимости наращивать мощности сервисного

производства простым тиражированием дополнительных рабочих мест без существенных трудозатрат.

Одновременно есть возможность концентрировать в пределах конкретных участков специальное сервисное

оборудование, оснастку и сервисную документацию, способствуя этим повышение производительности работ.,При

таком порядке концентрации оборудования также значительно легче организовать управление и контроль качества

ремонтов.

Рассмотрим далее типовую структуру и схему организации сервисного центра.

В качестве примера рассмотрим типовой вариант структуры и схему организации СЦ (рис. 3).

Обычно для удобства организации работ производственное помещение СЦ разделено на рабочие зоны по их

предназначению, а именно, ремонтную и складскую.

В ремонтной зоне производятся работы по диагностике и ремонту (замене) неисправного клиентского

оборудования.

В складской зоне обеспечивается весь комплекс операций по хранению клиентской продукции, поступившей с

приемных центров и от других поставщиков, а также другого оборудования, обеспечение ремонтного процесса

запасными частями, аппаратами обменного фонда и расходными материалами.

Ремонтная зона СЦ содержит следующие элементы:

• Участки ремонта клиентской техники (по продуктовым линиям) с рабочими местами для диагностики и ремонта.

Каждый из названных участков включает несколько унифицированных по составу (для данной продуктовой группы

оборудования) рабочих мест.

• Участок чистки и мойки оборудования.

• Участок управления и контроля (рабочие места менеджера и инженера службы качества).

• Другие участки, по необходимости.

Иногда в ремонтной зоне создают локальный склад сервисного оборудования, инструмента и расходных материалов,

используемых для диагностики и ремонта клиентской техники (на рисунке не показан).

Для обеспечения ремонтного процесса в складской зоне СЦ имеются:

-склад клиентского оборудования;

-склад запасных частей и продукции обменного (ремонтного) фонда;

-склад дефектной продукции, компонентов и материалов (склад брака).

-операционный участок обработки (процессирования) служебной информации;

-транспортный терминал (участок доставки клиентской продукции, запасных частей и расходных материалов).

Через транспортный терминал в СЦ производится обмен грузами, он обеспечивает все погрузочно-разгрузочные

работы.

Клиентское оборудование, требующее ремонта, доставляется с приемок СЦ или непосредственно от заказчика

спецтранспортом, снабженным контейнерами и приспособленным для перевозок техники.

40

Отремонтированное клиентское оборудование по такой же схеме доставляется на Приемные центры (приемки) или

непосредственно по адресу заказчика.

В крупных сервисных предприятиях ежемесячный поток ремонтируемой клиентской продукции составляет

несколько тысяч единиц оборудования, поэтому организации транспортных работ уделяется серьезное значение.

Рис. 3. Типовая структура и схема организации сервисного центра

Кроме клиентского оборудования через транспортный терминал проходят потоки запасных частей и продукции

обменного фонда, поступающих с заводов-изготовителей, а в обратном направлении -дефектная продукция, узлы и

компоненты.

Обмен клиентским оборудованием и запасными частями между ремонтной и складской зонами выполняется

через операционную зону (участок).

Сотрудники операционного участка, кроме выполнения складских операций, отвечают за внесение информации в

компьютерную базу данных СЦ, содержащую все необходимые сведения по выполняемым ремонтам и

41

использованным запчастям.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФИРМ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

С СЕРВИСНЫМИ КОМПАНИЯМИ

Широкомасштабные поставки в нашу страну разнообразной бытовой радиоэлектронной техники, существенно

отличающейся от той, которая производилась нашей промышленностью, начались немногим более 10 лет тому назад.

Эти товары оказались не только способными облегчить повседневную жизнь людей, но и создать неведомые нам до

этого проблемы, связанные с установкой, эксплуатацией и обслуживанием импортной техники.

Российский потребительский рынок оказался очень перспективным для фирм-производителей.

Сложная бытовая техника создавала проблемы для ее гарантийного и послегарантийного сопровождения,

подталкивая фирмы-производители к организации специализированных сервисных сетей.

Большинство фирм-производителей понимают, что сервисное сопровождение продаж является ключевым

моментом в решении задачи увеличения объемов реализации техники.

Для организации сервисной службы важны два фактора: объем выделяемых производителем средств на сервисное

обслуживание и качественные показатели самой техники. Как правило, производитель изначально знает

среднестатистические неисправности и, опираясь на данные торгового отдела представительства о количестве

проданной техники, может рассчитать приблизительное количество необходимых сервисных центров (СЦ). Все

взаимоотношения между сервисным отделом и сетью СЦ строятся на контрактной основе. Как правило, контракт един

для всех СЦ и содержит основополагающие принципы взаимодействия.

Форма контракта, как правило, традиционна: основные положения, права и обязанности, формы взаиморасчетов,

способы и сроки поставки запасных частей (могут выделяться в отдельные соглашения), отчетность, расценки,

конфиденциальность, ответственность сторон, форс-мажор, срок действия.

Часто положения контракта не отражают реальной картины сложившихся отношений между сервисной службой

представительства и сетью СЦ. Идеологом этих отношений, как правило, является руководитель сервисной службы

(сервис-менеджер). От его компетентности, способности отстоять свои идеи внутри представительства,

возможности повлиять на выделяемый бюджет, от качества сформированной им системы отчетности и контроля -

зависит деятельность создаваемой сети СЦ.

Расценки являются важной составляющей гарантийного обслуживания. На их величину оказывают влияние не

только объективные показатели - стоимость техники, ее качество, среднерыночная стоимость аналогичных услуг, но и

субъективное видение сервисной ситуации отдельными сервис-менеджерами.

Очень важную роль играет отбор СЦ для создания сервисной сети. Данный процесс зависит от формирования

региональной дилерской сети и поэтому часть СЦ привлекается из-за отсутствия в данном регионе какой-либо

другой альтернативы. В основном это касается дальних российских территорий. Эти СЦ достаточно крепко стоят на

ногах в силу обладания широким букетом различных авторизации. И чем больше авторизации, тем выше вероятность

появления новых. Вторыми «льготными» участниками сервисной сети становятся дилерские СЦ, функционирующие

42

при крупных торговых компаниях. Получение авторизации для своего СЦ является одним из условий продвижения

техники на рынок этим дилером. Не смотря на льготность получения авторизации, дилерский сервисный центр, как

правило, всегда соответствует критериям и требованиям, предъявляемым к авторизованным сервисным центрам, так

как дилер не только на словах заботится о своем детище, как на начальных этапах становления, так и в «трудные»

времена переоснащения. Данная форма сотрудничества производителя с СЦ через дилера часто выгодна и

производителю и дилеру, хотя и не является для производителя предпочтительной.

Как правило, разрыв отношений между дилером и представительством ведет к лишению дилерского сервисного

центра авторизации. Однако бывают и исключения. В этом случае СЦ остается связующим звеном, которое в будущем,

при благоприятном стечении обстоятельств, позволит восстановить нарушенные связи, так как в «бизнесе нет врагов,

а есть коммерческие интересы».

Все остальные СЦ попадают в сервисную сеть на основе жесточайшей конкуренции, не всегда основанной на

объективных оценках профессиональных качеств. Желание получить авторизацию заставляет некоторые СЦ

существенно поступиться своими экономическими интересами. Умело учитывая эти интересы, сервисные службы

представительств всегда достигают поставленных перед ними целей оптимизации затрат на организацию сервисной

сети.

Важным является вопрос информационной поддержки ремонтного процесса. Основным документом технической

поддержки мастера при ремонте аппарата является Сервисная инструкция (Service Manual) на данную модель (либо

ряд моделей, имеющих близкие свойства).

Сервисная инструкция состоит из:

а) подробных технических характеристик данной модели

(specifications);

б) краткой инструкции по эксплуатации (user guide);

в) инструкции по разборке/сборке аппарата;

г) инструкции по механической/электрической настройке (adjustment procedure);

д) настройки из сервисного режима (service mode);

е) принципиальная электрическая схема (schematic diagram);

ж) блок-схема (структурная схема) (block diagram);

з) монтажная схема (рисунки печатного монтажа и компоновка деталей на плате) (printed circuit board diagram);

и) назначение и функционирование выводов основных микросхем аппарата;

к) сборочные чертежи (exploded vews);

л) списки запчастей (replacement parts list).

Сервисная инструкция выпускается фирмой-производителем во время выхода изделия. В дальнейшем выпускаются

дополнительные документы, отражающие изменения и нововведения.

Следующим ключевым моментом создания сервисной сети является создание службы технической поддержки.

Сферой ее интересов является любая информация технического рода, касающаяся производимых, уже произведенных,

либо запланированных к выпуску изделий бытовой техники. Представляет также интерес информация о новых

технологиях проведения ремонта и новой элементной базе.

Целью службы технической поддержки является минимизация временных и интеллектуальных затрат

43

инженерного состава при выполнении ремонта и обслуживания бытовой техники и повышение качества ремонта

каждой единицы продукции путем предоставления полного пакета технической документации на нее.

Задачи службы технической поддержки:

1)предоставление в минимальные сроки любой технической информации об изделии, находящемся в ремонте;

2)хранение информации, регулярное обновление и пополнение;

3)поддержание контактов с сервисной сетью по информационно-техническому сопровождению продуктов;

4)поиск новых источников технической информации о технике.

Цели и задачи службы определяют ее ключевую роль для обеспечения и поддержания непрерывного ремонтного

процесса. Кроме того, служба должна быть готова к любым изменениям структуры и конфигурации фирмы-

производителя.

Являясь частью фирмы-производителя, служба должна работать в тесной взаимосвязи с остальными структурными

подразделениями.

В перспективе сервисная служба должна объединить локальные информационные базы данных всех участников

сервисной сети в единую сеть на основе уже существующих единых ресурсов в Интернете.

Еще одним важным звеном формирования сети авторизованных СЦ является для фирмы-производителя организация

проверки отчетной документации и контроль качества выполненных ремонтов.

Как известно, все ремонты, в зависимости от источника возмещения затрат на сервисное обслуживание, можно

разделить на две основные группы: негарантийные и гарантийные ремонты. Негарантийные ремонты (обслуживание)

осуществляются за счет потребителя. Гарантийные ремонты (предторговое обслуживание и послепродажные

гарантийные ремонты) осуществляются в соответствии с условиями гарантии фирмы-производителя, безвозмездно

для потребителя. Основанием для оплаты гарантийных ремонтов для фирмы-производителя служит Отчет о

выполненных работах по гарантийному обслуживанию техники. В процессе подготовки такого отчета задействованы

многие службы сервисного центра, начиная от приемки и заканчивая курьером, доставляющим отчет на фирму-

производителя. Непосредственно подготовкой отчетов занимаются сотрудники сервисных центров.

Для получения компенсации от фирмы-производителя, составляется сводный отчет в строгом соответствии с

формой, утверждаемой фирмой-производителем, на основании отчетов сервисных инженеров по каждому отдельному

ремонту. В большинстве случаев отчет предоставляется ежемесячно. Но есть и исключения - фирмы, требующие

ежедневной отчетности в электронном виде о состоянии техники и всех этапах ремонта.

До определенной даты, указанной в сервисном договоре, на фирму-производителя высылается электронная версия

отчета. Она должна полностью соответствовать данным документальной версии, которая отправляется сервисным

центром вслед за электронной. В электронной версии создаются заказ-наряды на каждый произведенный ремонт,

содержащие информацию: о каждом пользователе аппаратуры, с указанием его фамилии, телефона (если ремонт

предторговый о фирме-продавце); об аппарате, поступившем в ремонт -с точным указанием модели, серийного номера,

номера гарантийного талона, даты продажи (для послепродажных гарантийных ремонтов); об инженере,

производившем ремонт; описание заявленного дефекта с использованием специальных кодов, произведенного

ремонта; номер запчасти, ее позиционный номер.

Документальная версия сводного отчета содержит следующие документы: отрезные купоны гарантийных талонов

или копии гарантийных талонов на каждую единицу отремонтированной продукции (для предторговых ремонтов в

44

качестве гарантийного талона служит Список дефектного товара для предторгового обслуживания, утвержденный

фирмой-производителем); специальные самокопирующиеся бланки отчетности Лист сервисного обслуживания (в

основном для бытовой техники), в других случаях - распечатки наряд-заказа из программы на каждую единицу

техники; ведомости по категориям продукции и сводные ведомости, содержащие информацию о суммах компенсации

по трудозатратам, запасным частям.

Фирма-производитель обязуется проверить все сервисные отчеты, представленные сервисным центром в указанные

сроки, чтобы удостоверится в соблюдении всех требований к оформлению отчета и отсутствия ошибок в

предоставленных данных. Информация о ремонтах, не принятых к оплате, автоматически посылается в адрес

сервисного центра. Фирма-производитель не принимает ремонты, которые считает фальсификацией, а именно:

несовпадение между документами и электронной версией отчета; ремонт был включен в отчет, а реально выполнен не

был, но в то же время с клиента была взята полная либо частичная оплата за ремонт и (или) транспортные услуги, и (или)

за детали, использованные для ремонта; в отчет были включены детали, которые реально не заменялись либо были

куплены с нарушением порядка, указанного в договоре; несоответствие номенклатуры и количества замененных

запчастей дефекту. Отчет отклоняется в случае производства сервисным центром повторного ремонта в течение трех

месяцев с момента предыдущего ремонта по поводу той же неисправности. Не подлежит включению в отчет, а

соответственно и оплате, случаи гарантийного и предторгового ремонта, завершенного более чем за 60 дней до дня

окончания отчетного месяца.

В сумму возмещения за гарантийные ремонты включаются, в соответствии с прайс-листом, действующим на

момент утверждения фирмой-производителем гарантийного отчета: компенсация за использованные в ремонте

запчасти, оплата произведенной работы и затраты по транспортировке (в случае выездного ремонта).

Чаще всего фирмы-производители, предлагающие на рынок примерно одинаковую линейку продукции, и сервисные

программы предлагают со схожей оболочкой. Так же примерно идентичны коды ремонтов, принцип составления

отчетов для этих фирм. Кроме того, в ряде случаев (если нет специализированной сервисной программы) статистики

предлагают свои варианты составления отчета фирмам-производителям, что очень приветствуется последними. При

этом опыт работы с различными фирмами-производителями помогает избежать большинства ошибок при составлении

отчета. Специалистов, способных правильно выполнять данную работу, найти не просто. Они должны помимо

профессиональных навыков (довольно высокой квалификации) обладать такими качествами, как аккуратность, коммуни-

кабельность, способность работать в условиях четкого понимания всех технологических процессов, протекающих в

сложном и многофункциональном «организме» современного сервисного центра.

Если у сервисного отдела фирмы-производителя есть возможность организовать телефонный опрос клиентов и

проверку пред-торговых ремонтов, то он получает в свои руки не только мощный инструмент контроля, но и

эффективный рычаг воздействия на все технологические процессы внутри сервисной сети, причем в режиме on-line.

Данная функция, как правило, реализуется на базе справочно-информационных служб (call-центр), созданных

представительством для решения задач информационного обеспечения потребителей.

В поле интересов фирмы-производителя попадают, прежде всего, потребители, проводившие сервисное

обслуживание своей техники в одном из технических центров своей сервисной сети.

Выполняя требования «Закона о защите прав потребителей», фирмы-производители, с одной стороны,

предоставляют потребителям информацию о производимых продуктах и их свойствах, тем самым, формируя мнение

45

потребителя в свою пользу, а с другой -получают от потребителя информацию, позволяющую оценить качество

сервисного обслуживания и удовлетворенность предоставленными сервисными услугами.

Call-центр выясняет у потребителя следующие вопросы по сервисному обслуживанию:

а) происходило ли указанное в сводном отчете сервисное событие;

б) сроки обслуживания;

в) заявленный дефект;

г) степень удовлетворенности его устранением;

д) любые другие сведения, которые клиент готов изложить по данному опросу.

Некоторые фирмы-производители осуществляют опрос всех клиентов своей сервисной сети, телефоны которых

представлены в отчете. Большинство фирм-производителей проводит опрос выборочно, уделяя особое внимание

сервисным центрам, к которым потребители имеют наибольшее количество претензий.

На основе получаемых совокупных данных о деятельности сервисной сети производитель составляет своеобразные

рейтинги СЦ, оценивая их деятельность по бальной шкале. Стимулируя СЦ зарабатывать дополнительные баллы и

перемещая СЦ в верхние строки рейтинговых таблиц, производители улучшают качество сервисного обслуживания за

счет создания здоровой конкуренции между СЦ. Для этих же целей разрабатываются специальные программы повы-

шения уровня обслуживания, оснащения современным инструментом и приборами, оформления приемных пунктов,

создания оперативного запаса ЗИП (запасного имущества и приборов). «Наградой» для лидеров этих «соревнований»

является, как правило, либо повышение выплат за сервисные работы, либо снижение стоимости ЗИП, бесплатная

поставка сервисного оборудования, а также закупка на льготных условиях автотранспорта, формы для инженеров или

прямые денежные инвестиции.

7. Обеспечение сервисного центра запасными частями

Далее мы подошли к вопросу обеспечения запасными частями, являющегося основным критерием успешного

проведения ремонта. Некоторые фирмы-производители решают этот существенный и болезненный для них вопрос

путем создания склада ЗИП на территории РФ. Это, безусловно, нужное, но очень дорогое удовольствие могут

позволить себе немногие производители. Как альтернатива существует возможность доставки запчастей различными

почтовыми службами: FedEx, TNT, DHL и т. д., но на постоянной основе это удается лишь немногим производителям и

с большим трудом, учитывая непредсказуемость наших законодательных и исполнительных органов. Производители,

сумевшие решить проблему склада, получили преимущество, которое невозможно компенсировать никакими другими

действиями.

Как пример грамотного и качественного подхода к решению этого вопроса невозможно не упомянуть таких

известных производителей, как Hewlett Packard, Panasonic и LG, затративших огромное количество сил и средств на

создание самых лучших по насыщенности запасными частями складов в РФ.

Одним из важных критериев оптимального функционирования этих складов является планирование их наполнения

запасными частями. Для сервисных центров, находящихся в непосредственной близости от такого склада, процесс

получения запасных частей быстр и позволяет заказывать запасные части и аксессуары под конкретные ремонты,

46

сводя к минимуму время ремонта и риски накопления запасных частей на своем складе. Для удаленных сервисных

центров производитель за свой счет организует доставку запасных частей со своего склада на территории РФ до дверей

сервисного центра, используя при этом самые скоростные способы доставки. Максимальный срок поставки запасных

частей в такие сервисные центры определяется несколькими днями, что в сочетании с высоким наполнением склада

позволяет производить до 90-95% ремонтов в течение нескольких дней. Такие усилия производителей положительно

оцениваются как самими сервисными центрами, так и потребителями, что подтверждается многочисленными

опросами.

Большинство фирм-производителей продает запасные части своим сервисным центрам и возвращает стоимость этих

запасных частей после проверки и подтверждения сводного сервисного отчета. Таким образом, сервисным центрам

приходится изымать из оборота значительные средства сроком на 2-3 месяца, что является существенной проблемой для

мелких и средних участников сервисной сети. Если при этом иметь в виду, что фирма-производитель может задержать

выплату компенсации за запасные части или вообще не заплатить за них в случае обнаружения в отчетах ошибок или

фальсификаций, становится понятно, что коммерческие риски в данной сфере деятельности крайне велики. Именно по

этой причине сервисные центры заинтересованы в правильном отражении в отчетах своей деятельности.

C каждым годом техника усложняется, а, следовательно, усложняются и неисправности. Участились случаи, когда

диагностировать неисправность не удается даже после запроса на завод-изготовитель. Появление «справки о

невозможности ремонта» крайне нежелательно для любого производителя, а для имеющего огромный склад запчастей

в РФ особенно. На выдачу такой справки сервисный центр должен получить письменное разрешение, иначе его

действия могут быть признаны неправомочными, а это в свою очередь может повлечь наложение денежного

взыскания или даже удержание полной стоимости неотремонтированного аппарата.

У производителей возникает необходимость иметь под рукой своих специалистов, способных решать технические

задачи любого уровня сложности. Первым шагом была попытка использовать для этих целей инженеров учебных

центров. Идея, в общем-то, понятная и в чем-то разумная, ведь, казалось, кому, как не им справиться с этой проблемой.

Инженеры этих центров являются носителями технологий ремонта, обучаются на заводах-изготовителях, в курсе

всех технических новинок. Однако скоро стало очевидно, что «теоретики» учебных центров быстро становятся

малоэффективными без глубокой постоянной практики, а сложные ежедневные ремонты требуют иной организации

технологических процессов, чем в учебных центрах. И производитель делает второй шаг - создает свой моносервис,

имеющий только одну авторизацию. Тенденция пока не получила широкого развития, так как связана с решением

большого числа административных и технических вопросов, но эта идея становится все более и более популярной.

Правы производители, решая проблему подобным образом, или нет, покажет время. Ясно одно: выделение

«карманных» СЦ из общего ряда, создание для них тепличных условий может привести к усилению процессов

дезинтеграции в сети авторизованных СЦ, что негативно скажется на всем сервисном обслуживании в целом.

Желание не создавать конкуренции для своего «карманного» сервисного центра и улучшение, таким образом,

показателей его экономической деятельности приводит некоторых производителей к созданию единственного

моносервиса для значительной территории с большим количеством проживающего населения, например в Москве.

Такая безальтернативность ведет к образованию значительного вакуума сервисных услуг на этой территории и

заставляет потребителя испытывать сомнительное удовольствие по доставке своей техники в этот СЦ и обратно,

преодолевая при этом значительное расстояние. Странными выглядят попытки таких производителей изыскивать

47

внутренние резервы СЦ по сокращению времени ремонта техники, учитывая, сколько времени проводит потребитель в

дороге к этому СЦ.

В этом случае, делая ставку на безальтернативный моносервис и не планируя создания широкой сети приемных

пунктов, производитель обрекает себя в итоге на негативное отношение к себе потребителя и, как следствие, на

падение розничных продаж своей техники.

Стоит также отметить еще ряд существенных отличий моносервиса от сервисного центра, имеющего несколько

авторизации - мультисервиса.

В случае обслуживания техники только одного производителя, задачей СЦ является создание технологической

цепочки, направленной на неукоснительное соблюдение требований фирмы-производителя. Несмотря на кажущуюся

простоту создания моносервиса, это - сложный производственный процесс, перегруженный значительной долей

вероятностных параметров. Однако, в случае если СЦ имеет несколько авторизации, задача организации качественного

сервиса многократно усложняется из-за необходимости адаптации различных производственных процессов друг к

другу и создания универсальной системы управления этими процессами. С увеличением числа авторизации не линейно

возрастает сложность управления сервисным центром, а также существенно увеличиваются требования к професси-

ональной подготовке менеджеров и инженерного персонала.

Все особенности мультисервиса имеют технические и экономические предпосылки и логически вытекают друг из

друга. К этим особенностям можно отнести:

- более высокую степень профессиональной подготовленности персонала за счет аккумуляции опыта обслуживания

техники разных производителей;

- более эффективное использование сервисного оборудования, инструмента, производственных площадей,

технической документации, оборудования основных фондов и запасных частей;

- более эффективную и гибкую финансовую политику;

- высокую привлекательность для клиентов из-за возможности обслуживания в одном месте техники разных

производителей.

Однако преимущество мультисервиса не является тотальным. Моносервис выигрывает у мультисервиса по

скорости проведения ремонтов при прочих равных условиях почти в два раза, что можно объяснить наличием

большого опыта ремонта однотипных изделий с повторяющимися дефектами и существенно меньшей производс-

твенной номенклатурой.

Более существенными являются различия этих двух форм в вопросах финансово-хозяйственной деятельности.

Возможность финансового маневра в хозяйственной деятельности мультисервиса определяется наличием

нескольких источников поступления денежных средств от каждого производителя, возможностью сравнения и

анализа, поступающих от каждого производителя сведений и принятием на их основе оптимальных решений,

повышающих эффективность работы СЦ.

Приостановка или прекращение выплат одним из производителей, даже отказ от сотрудничества с одним из

производителей не приводит к сворачиванию сервисной деятельности мультисервиса. Разумное количество

авторизации у СЦ определяет его выживаемость на рынке. Более равномерное поступление денежных средств

способствует финансовой стабильности СЦ, а послегарантийное обслуживание техники может приносить до 60%

денежных поступлений, что снимает проблему дефицита оборотных средств, позволяет выделять деньги на новые

48

проекты и техническое переоснащение.

В моносервисе такое практически невозможно без финансовых вливаний от производителя или без отказа от

монополии производителя. Моносервис, созданный производителем, как правило, является дотационным. И чтобы

сократить свои затраты, производитель вынужден завышать расценки на послегарантийные ремонты техники, тем

самым снижая эффективность работы моносервиса. Противопоставление интересов производителя интересам широких

слоев потребителей, не имеющих достаточных денежных средств, является неприемлемым для нашего рынка.

Клиенты, удовлетворенные первым обращением в мультисервис, как правило, обращаются в него еще раз с

техникой других производителей. Данная сторона деятельности мультисервиса, безусловно, более привлекательна для

клиентов сосредоточением большого числа качественных услуг в одном месте.

Какой бы ни была форма организации сервисного обслуживания, любое представительство должно уделять

большое внимание статистическим исследованиям и расчетам, которые настолько органично вписались в современную

жизнь, что без них невозможно принятие ни одного серьезного управленческого решения. Но в той же самой мере, в

какой производители оценивают и исследуют свои сервисные сети, сервисные центры оценивают и исследуют своих

работодателей. Обладая соответствующим программным обеспечением, СЦ тестирует производителей по десяткам

параметров, накапливая уникальную статистику, позволяющую делать долгосрочные прогнозы путей развития

сервисной деятельности фирм-производителей. Соответственно, чем больше авторизации имеет сервисный центр,

тем большим количеством информации он обладает для динамичного развития. Анализ этой статистики дает

сервисным центрам возможность правильно выбирать свою линию поведения и ориентироваться в рынке, принимать

взвешенные и обоснованные в финансовом плане решения, оптимально соответствующие сложившейся в данный

момент рыночной ситуации.

Все сказанное выше, в основном, относится к группе фирм-производителей, представленных на российском рынке

полномасштабным представительством с хорошо развитыми подразделениями вспомогательных служб.

На рынке в РФ представлена и другая группа фирм-производителей, существенно отличающаяся от первой, прежде

всего, значительно усеченным штатом сервисного отдела. Штат может быть представлен только сервис-менеджером, не

уполномоченным принимать какие-либо решения без предварительного согласования с зарубежным сервисным

департаментом головного офиса. Все сервисные отчеты пересылаются в этот головной офис, где и проверяются. Нельзя

сказать, что данный вариант организации сервисного обслуживания плох, но явно прослеживаются ее отрицательные

стороны - отсутствие оперативности в решении технических и административных вопросов.

Невозможность организации быстрой поставки запасных частей для срочного ремонта часто приводит к

появлению «справки о невозможности ремонта», хотя и эту справку утвердить в представительстве очень сложно. При

этом чем больше таких справок от определенного СЦ, тем негативней к нему отношение, хотя основной причиной

чаще всего является длительность сроков поставки запасных частей.

Сервисным центрам, входящим в сервисную сеть, предлагается за свой счет содержать склад необходимых и часто

используемых запасных частей для ускорения сервисного обслуживания. Стоимость такого склада бывает

значительной, а отказ в формировании такого склада может являться причиной разрыва контракта и исключения из

сервисной сети. При этом данное представительство не принимает на себя ответственность за неиспользованные

запасные части, тем самым перекладывая все риски на плечи сервисных центров. Вопрос об организации склада

запасных частей для всей сервисной сети может стоять только в том случае, если какой-либо СЦ возьмет на себя его

49

организацию за свой счет. Но и в этом случае, наполненость склада запасных частей оставляет желать лучшего. При

этом сервисный центр, взявший на себя хлопоты по организации такого склада, небескорыстен в вопросах

предоставления запасных частей другим сервисным центрам.

Урезанный до минимума бюджет заставляет эти представительства первыми реагировать на изменение рыночных

условий путем изменения расценок в целях самосохранения, упреждая иногда решения зарубежного сервисного

департамента головного офиса.

В данном типе представительства количество не отремонтированной техники в связи с отсутствием технической

документации и запасных частей резко возрастает.

Представительства таких фирм-производителей могут существовать годами, так и не переходя к организации более

качественного сервиса, накапливая нерешенные проблемы.

Пока упоминалось лишь о фирмах-производителях, которые имеют представительства на территории РФ и

осуществляют сервисную поддержку своей продукции. Однако есть немало таких, чьи товары продаются на

территории РФ без сервисного обеспечения.

Но так как реализация техники без сервисного обслуживания в розничной сети РФ невозможна, роль организатора

берет на себя дилер. Дилер определяет сервисный центр или сеть сервисных центров, которые проводят данное

обслуживание.

Как правило, сервисное обслуживание данного рода техники характеризуется отсутствием сервисной документации,

возможности поставки запасных частей и какой-либо технической поддержки. Успех ремонта зависит от способности

инженера сервисного центра разобраться в схемотехнических решениях принципиальных схем и нахождении аналога

вышедшей из строя детали.

В этой области доминируют мультисервисы, так как чем больше авторизации имеет сервисный центр, тем больше

схемотехнических решений разных производителей им изучено. Чем к большему количеству ЗИП различных

производителей он имеет доступ, тем выше вероятность успешного завершения ремонта. Большое количество

авторизации не является гарантией успешного сервисного обслуживания, но оно наиболее предпочтительно в силу

обозначенных выше преимуществ.

При этом варианте сервисного обслуживания количество неотремонтированной техники самое большое, широко

распространена практика использования аппаратов-доноров, с которых снимаются уникальные запасные части для

ремонта. Для дилера такое обслуживание является высокозатратным и низкоэффективным, поэтому при закупке

подобных партий товара дилер пытается оговаривать с поставщиком условия компенсации затрат на сервисное

обслуживание. Несмотря на сложность и трудно реализуемость этого процесса, дилеры продавали, продают и будут

продавать эту технику, а перед сервисными организациями будет стоять задача ее обслуживания.

8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

50

В СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ

Первыми программными продуктами на российском рынке, автоматизирующими бизнес-процессы, были так

называемые автоматизированные рабочие места (АРМ). Они могли представлять собой систему, состоящую из

отдельных подсистем, в роли которых выступали электронные таблицы Excel или даже SuperCalc. Для малых

предприятий, где все управление осуществляется одним-двумя специалистами, часто бывало достаточным

скомбинировать бухгалтерскую программу с электронными таблицами, чтобы решать практически все

управленческие задачи.

Следующая ступень развития корпоративных систем - интеграция разрозненных АРМ в единые комплексные

системы. Стало ясно, что подобные объединения должны соответствовать определенному стандарту, для обозначения

которого закрепилась аббревиатура MRP (Material Resource Planning). Системы, работающие в стандарте MRP,

позволяли планировать потребности предприятия в материальных ресурсах и обеспечивали своевременное

удовлетворение этих потребностей для выполнения заказа в установленный срок.

В 90-х годах все большую популярность в России стали завоевывать приложения ERP-класса (Enterprise Resource

Planning). В основу идеологии ERP заложено более широкое представление о ресурсах предприятия - и материальные

потоки, и денежные средства, и трудовые ресурсы. ERP-приложения охватывают практически все сферы деятельности

предприятия. Перечень модулей и функций таких приложений очень широк (бухгалтерский учет, маркетинг,

различные виды производства, финансовые операции, управление цепочками поставок и др.) В международной

практике именно ERP-системы стали одним из главных инструментов, обеспечивающих выживание компаний в

условиях резко возросшей потребности в оперативном принятии управленческих решений, прогнозировании и

планировании изменений рыночной ситуации.

ERP-системы устроены по модульному принципу, то есть предприятия могут по отдельности автоматизировать

разные сферы своей хозяйственной деятельности. Начинается все, как правило, с наведения порядка в

корпоративных финансах и бухгалтерском учете, затем - с помощью модулей учета и планирования материальных

ресурсов - на складе, далее внедряется модуль расчета зарплаты. И так вплоть до управления производством и

персоналом. Но главная ценность ERP-систем - в их комплексности. Информация, возникающая в любом месте

компании, собирается в главном хранилище данных, легко переносится из одного модуля в другой и оперативно

доставляется пользователю, который применяет ее для составления отчетов, разработки и корректировки планов.

Самые проблемные процессы на большинстве предприятий -это неэффективное использование складских

запасов и логистика, избыточное производство, высокая стоимость материалов, приблизительный и потому неточный

расчет себестоимости и цен. Все эти проблемы в основном и решаются внедрением ERP-систем, позволяющих

менеджерам составлять оптимальный производственный график, вести учет финансовых и материальных затрат,

управлять распределением готовой продукции и закупками сырья. Самые современные ERP-системы предназначены

для управления не только отдельной компанией, но и ее совместной деятельностью с поставщиками, партнерами и

клиентами (Collaborative Commerce). Эти отношения удобнее вести в электронной форме, поэтому ERP-системы

интегрируются с интернет-технологиями.

51

К концу прошлого века 90% крупнейших мировых компаний либо уже внедрили системы ERP, либо были близки к

завершению этого процесса. ERP-системы в Европе и США за последние несколько лет стали одними из самых

популярных электронных бизнес-приложений. По данным компании IDC, в 2004 г. мировой рынок ERP-систем

составил 26 млрд. долларов, при том что объем всемирного софтверного рынка в целом составлял 193 млрд.

долларов. Ожидается, что в ближайшие годы объем мирового рынка ERP-систем будет расти примерно на 6% в год.

На российском рынке интегрированные управленческие системы класса ERP появились во второй половине 90-х

годов, и многие российские компании уже сегодня отдают себе отчет в том, что отсутствие систем информационного

сопровождения процессов управления предприятием создает серьезные ограничения развитию их бизнеса. Ассортимент

стандартных систем, предлагаемых на российском рынке отечественными и зарубежными разработчиками, достаточно

представителен. Это отечественные пакеты «1С: Предприятие», «Галактика», «ТБ Корпорация»; малые

интегрированные системы типа Platinum или SCALA; зарубежное ПО для средних предприятий типа Navision Axapta

(новое название с 2005 года - Microsoft Dynamics AX) и Navision Attain (с 2005 года - Microsoft Dynamics NAV), QAD

MFG/ Pro или SyteLine (Frontstep), а также системы для крупных предприятий: SAP R/3, BAAN IV, Oracle Applications,

J.D. Edwards One World. Кроме того, на рынке в представлены разнообразные «однофункциональные» пакеты.

Россия по темпам роста продаж ERP-систем обгоняет остальной мир почти на порядок. В 2004 г. оборот

российского рынка ERP-систем составил 194 млн долларов - по сравнению с 2003 г. продажи выросли на 52%.

Прогнозируется рост продаж ERP-систем ежегодно в течение 4-5 лет на 30%. Основными пользователями ERP-систем

в России являются крупные компании в металлургии, телекоммуникациях, химической промышленности,

нефтегазовом комплексе. Чаще стали внедрять ERP-системы предприятия машиностроения, авиационного комплекса,

розничной торговли, фармацевтики, строительные компании, а также сервисные компании.

По данным корпорации «Галактика», эффективность от внедрения комплексной автоматизированной системы

«Галактика» ее заказчики оценивают следующими цифрами: средний процент снижения условно-постоянных затрат

составляет около 5%, уровень неликвидных запасов на складе обычно удается снизить на 10-20%, общее снижение

затрат может составить до 15% от годового оборота предприятия.

Специалисты дают ряд рекомендаций, которые должны помочь заказчику сориентироваться при выборе системы. Из

группы крупных интегрированных систем, считают они, акцент нужно делать не на базовых возможностях, так как

ERP-системы имеют примерно одинаковую функциональность, а на сопутствующих аспектах (уровне локализации

системы, наличии специалистов по данной системе, уровню оказываемой разработчиком поддержки), которые

отражаются на общей стоимости владения. Средние, а тем более мелкие системы уже более или менее

специализированы, поэтому при выборе таких решений необходим сравнительный анализ их функциональных

возможностей.

Потенциальных покупателей обычно предостерегают от чрезмерного увлечения самим процессом выбора

системы в ущерб вопросам подготовки предприятия к внедрению системы и организации процесса этого внедрения.

Практика показывает, что легковесность в подходе к реализации проекта по внедрению системы, когда выбирают

продукт, а не партнера по внедрению, и не слишком серьезное отношение к консультантам в плане ограничения им

доступа к внутрикорпоративной информации при анализе бизнес-процессов, как правило, приводит к тому, что

руководство предприятия разочаровывается в данном проекте и вообще в ИТ-решениях подобного рода.

Следует, однако, помнить, что само по себе внедрение ERP-системы эффекта не дает - выигрыш достигается за счет

52

повышения качества управления. ERP-системы лишь предоставляют объективную, своевременную, полную и

согласованную информацию о бизнесе компании, а смогут ли менеджеры использовать ее для вывода управления

предприятием на новый качественный уровень, зависит уже от них.

Также необходимо отметить, что внедрение ERP-приложений занимает много времени - по опыту внедривших

компаний - 1,5-2 года.

Статистика свидетельствует: уменьшение оттока клиентов к конкурентам на 5% в год приводит к росту доходов

компаний разных отраслей на 25-55%, а привлечение нового клиента обходится компании в 7-10 раз дороже, чем

удержание старого. Поэтому перевод управления продажами, маркетингом и сервисным обслуживанием на

высокотехнологичные методы стоит любых инвестиций. Выгодный клиент становится самым ценным активом

предприятия. На то, чтобы сделать клиента лояльным и выгодным, максимально освоить его покупательский

потенциал, и нацелена новая концепция управления взаимоотношениями с клиентом на конкурентном рынке -

Customer Relationship Management (CRM).

CRM - относительно новый и быстрорастущий сектор рынка программного обеспечения. CRM - это не просто набор

программных продуктов, это новая философия отношений между клиентом и поставщиком, попытка превратить

заказчика в друга, партнера, выполнить его потребности, предугадать его желания. Концепция CRM предполагает, что

с каждым потребителем должна быть установлена постоянная связь, информация о нем должна регулярно собираться,

накапливаться в хранилищах данных, тщательно анализироваться -как он прореагировал на рекламное письмо,

доволен ли качеством продукции, как меняется его социальный статус и предпочтения.

Сведения собираются по всем каналам, которыми располагает современное предприятие для взаимодействия с

клиентами (обычная и электронная почта, телефон, факс, онлайновые каталоги, компьютерная телефония - call-

центры, персональные контакты). Например, типовая CRM-система банка способна самостоятельно рекомендовать

предоставить новый кредит клиенту или изменить схему его кредитования. Безусловно, такие сведения полезны не

только отделам маркетинга, сбыта и сервисной поддержки, но и предприятию в целом, поскольку сбором

всевозможной информации о клиентах компания занимается не только ради следования лозунгу «Покупатель всегда

прав», но и для роста доходов, получаемых с каждого выгодного покупателя. Для этого CRM-система должна быть

тесно интегрирована с внутренними ИТ-системами фирмы (ERP), а ее бизнес-процессы должны быть устроены так,

чтобы обратная связь с клиентом помогала выпускать конкурентоспособную продукцию.

Прообразы CRM-систем на определенном этапе развития создает каждая организация, имеющая стратегической

целью сохранение и увеличение доли рынка. Вначале это могут быть элементарные справочные таблицы, которые

«вырастают» до специализированных мини-программ. Использование даже таких программных продуктов

собственной разработки позволяет предприятию увеличивать объемы реализации товаров и услуг, а также осознать

перспективность для себя применения соответствующего программного обеспечения.

CRM-решение дает возможность компании существенно снизить затраты на продажу (оказание услуг) и

совершенствовать технологию продаж путем постоянного анализа и повышения ее эффективности, что, в свою

очередь, ведет к стабильному сбыту продукции. При этом эффективной может быть автоматизация даже какой-то

одной функции, например, хранение информации о клиенте. Ведь даже в крупных компаниях информация о клиентах

зачастую находится в разрозненных базах данных и личных записных книжках, поэтому часть ее вполне может быть

53

утрачена, например, при увольнении продавца, ведущего то или иное направление клиентской базы. Информация может

также находиться в общем пользовании без разграничения доступа к ней. Последствия этого бывают весьма нега-

тивными: потеря важных данных, использование в оперативных целях устаревших или некорректных сведений,

разглашение конфиденциальной информации, отсутствие полной картины по тому или иному сегменту клиентской

базы и, как следствие, потеря самих клиентов. CRM-системы, даже простые, позволяют полностью решить эти

проблемы.

Благодаря реализации CRM-систем компания приобретает высокоэффективный механизм реализации своих услуг:

- одновременный доступ к информации о клиентах;

- возможность группировать клиентов по видам предоставляемых услуг;

- контроль обращений клиентов в сервисную службу и возможность «закрывать вопросы» в кратчайшие сроки;

- выявление индивидуальных потребностей клиентов и возможность учитывать эти потребности при

предоставлении услуг.

Считается, что грамотное внедрение CRM-систем позволяет сократить цикл продаж в среднем на 10-15%, в

частности за счет автоматизации рутинных операций, снизить издержки на продажи, маркетинг и послепродажное

обслуживание на 10-20%, повысить эффективность маркетинговых исследований на 5-7%, а самое главное -

обеспечить компании конкурентные преимущества за счет завоевания и сохранения лояльности клиентов. К

сожалению, проверить эти выкладки на практике в России не представляется возможным, так как реализованных

проектов по внедрению CRM-систем у нас пока нет. По оценкам аналитиков, российский рынок CRM-систем на

порядок меньше рынка ERP-систем и примерно на три четверти состоит из собственных разработок компаний.

Поставщики ИТ-систем и консультанты ожидают появления первых серьезных CRM-проектов для крупных

корпоративных заказчиков (в основном российских представительств западных компаний). Для российских компаний

вначале будет вполне достаточно, если с их помощью удастся решить такие традиционные для России проблемы, как

медлительность и необязательность в отношениях с клиентами, ошибки в понимании их запросов, невежливость

персонала.

В настоящее время структура рынка CRM-систем состоит из различных по своей функциональности блоков,

связанных с той или иной стороной взаимоотношений с клиентом.

Для предприятия, оказывающего услуги, важным является блок «контакт-менеджмента». Это своего рода база

данных, где хранится обширная обновляемая информация о клиентах (реальных и потенциальных), история отношений с

ними, включая историю продаж, и другая информация, связанная с этим аспектом деятельности (front office).

В блоке Sales Force Automation предусмотрена возможность внедрения формализованной технологии продаж

(оказания услуг) и введения внутри компании единых принципов и регламентов работы с клиентами. Этот блок CRM-

системы в большей степени востребован руководителями отделов продаж (оказания услуг), поскольку позволяет

строить технологии привлечения и последующего сопровождения клиента с тщательным контролем за

эффективностью работы вовлеченных в нее сотрудников.

Актуальным является блок автоматизации рутинных функций, так как рутинных действий в работе продавца

(приемщика пункта приемки на сервисном предприятии) до сих пор довольно много. Это и всевозможные рассылки по

клиентской базе (в том числе и поздравления, которые всегда воспринимаются персонально), и подготовка

стандартных документов (письмо, предложение, договор, счет, справка, спецификация и т. д.). Большое значение для 54

компаний, работающих на потребительском рынке, имеет блок, обеспечивающий непосредственное взаимодействие с

клиентами через call-центр. Такое взаимодействие позволяет профессионально обрабатывать любой звонок операто-

ром невысокой квалификации за счет «зашитых» в систему сценариев разговора, информации по услугам и

предложениям, а также по базе стандартных вопросов и ответов.

Call-центры появились в США и Западной Европе в начале 1990-х годов, в России - в конце 1990-х годов. В 2005 г. в

России работает около 2000 call-центров, в которых заняты до 150 000 операторов. Для сравнения: в США - 270 000

call-центров с 3 млн операторов, в ЕС - 40 000 call-центров с числом операторов 1,5 млн. Средний размер call-центра у

нас составляет около 50 операторских мест.

Для того чтобы call-центр работал эффективно, нужно обеспечить оператора необходимыми инструментами -

надежными линиями связи, достоверной и полной базой данных, позволяющей моментально вводить нужную

информацию, а также системой переадресации вызовов на других операторов или менеджеров. Пропускная

способность call-центра должна соответствовать объему входящих звонков, его неправильная настройка приводит к

потере клиентов.

Лидерами в области организации call-центров являются компании Avaya, Cisco Sistems, Alcatel. Практически все

они представлены и в России. Например, call-центры Avaya установлены в «Вымпелкоме», «МегаФоне» и Сбербанке

РФ, решения Cisco Sistems использованы в ФК «УралСиб», Alcatel помогает в организации call-центра МТС. С точки

зрения операционных систем, интерфейсов и серверных платформ все промышленные решения call-центров

базируются на системах Microsoft, Unix, Linux, IBM, HP, Sun. Решение каждого производителя имеет свои

специфические особенности, однако технологии применяются стандартные, поэтому продукты работают на любом

серверном решении. Стоимость создания call-центра на 50 мест оценивается примерно в 1500 долларов на одно рабочее

место.

В настоящее время в подавляющем большинстве call-центры представляют собой систему автоматического

распределения вызовов на базе АТС или IP-коммутаторов. Операторы объединяются в группы серийного поиска,

обслуживающие определенные типы вызовов. Каждой такой группе присваивается внутренний или внешний

телефонный номер. Например, если в call-центр сотового оператора поступает звонок от клиента, система предлагает

ему выбрать один из нескольких вариантов: является ли он клиентом компании, хочет ли получить данные об

условиях сервиса или связаться со службой технической поддержки. Если call-центр интегрирован с CRM-системой,

то при поступлении звонка от клиента не возникает необходимости повторно собирать о нем информацию, поскольку

на экране компьютера автоматически появляется карточка звонящего клиента. Одновременно при обработке

входящего звонка информация об этом клиенте сохраняется в базе данных, а звонок может быть переадресован

другому менеджеру без потери единовременно полученных данных. В дальнейшем менеджеры могут проводить

обзвон клиентов в ходе просмотра карточек клиентов, активизируя звонок щелчком мыши. Для клиента интеграция

call-центра с CRM-системой означает сокращение ожидания времени ответа и повышение компетентности общаю-

щихся с ним сотрудников компании.

Сети нового поколения (New Generation Networks - NGN) - кардинально меняют возможности call-центра и

превращают его в точку ввода в единое информационное пространство компании. NGN обеспечивают передачу голоса,

данных и видеоизображения по одному каналу. Входя в пространство компании, клиент получает доступ к широкому

спектру услуг - он может без помощи оператора совершать операции с банковским счетом, переходить с одного

55

тарифного плана на другой, заказывать авиабилет, делать покупки, использовать систему автоматической справочной

службы.

В таком call-центре оператор отходит на второй план и включается в диалог с потребителем только для

разрешения нештатной ситуации. NGN объединяет все маркетинговые инструменты, которыми обладает фирма - базу

знаний, систему управления отношений с клиентами, то есть собственно CRM-систему.

Отчетность также можно выделить как отдельный блок CRM-системы. Сюда относится: клиентская отчетность,

показывающая состояние по проработке клиентов; прогнозы объемов оказания услуг, логически вытекающие из

клиентской отчетности; отчетность по количеству, качеству и составу выполненных за определенный период действий;

специфическая отчетность по клиентам и услугам, необходимая всем отделам компании.

Практически параллельно с развитием ERP-систем развивались приложения, предназначенные для анализа и

обработки информации в оперативном режиме, OLAP-системы (On Line Analitical Processing), технологии оперативной

аналитической обработки данных, или «интеллектуальные» системы поддержки принятия решений. Они не

предназначены для решения конкретных задач, хотя некоторые формы встроенной бизнес-логики (основные

аналитические отчеты, перечень бизнес-объектов и т. п.) в этих приложениях иногда присутствуют.

Системы обладают гибкостью представления и обработки данных. Их структура наиболее полно соответствует

представлению человека о природе информации. Например, пытаясь представить себе динамику объемов продаж по

месяцам в разрезе видов продукции, наше воображение рисует простую двумерную таблицу. Та же информация, но в

разрезе регионов - снова двумерная таблица. Но так как нас интересуют и регионы по каждому виду, и каждый вид в

разрезе регионов, возникает настоящая трехмерная модель данных, каждое из измерений которых становится

равноправным в своем существовании. Трехмерная модель наиболее наглядно представляется в виде куба. Однако

трудно представить себе куб, в который необходимо поместить еще одно измерение (продавец, заказчик и т. п.)

Настоящая OLAP-система способна строить такие многомерные кубы данных. Главное ее достоинство -

предоставление пользователю возможности самостоятельной интерактивной работы с отчетами (то есть пользователь

сам подбирает комбинацию измерений, мгновенно получая результат на экране компьютера). Таким образом, с

момента внедрения в организации подобного инструмента происходит стремительное снижение потребностей

пользователей в услугах служб автоматизации.

Полностью интерактивные OLAP-отчеты позволяют представить данные в любом разрезе, и у пользователя всегда

есть возможность получить интересующую информацию в необходимой форме. Примером может служить разработка

компании «ЭникРус» под названием Active Planner Open Integration.

9. КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

Эффективность использования ИТ - это составляющая эффективности системы управления, которая во многом

зависит от корпоративной культуры. Наличие данных о деятельности предприятия является необходимым, но не

достаточным условием для принятия оптимальных бизнес-решений. Информационные технологии несут с собой

56

существенные улучшения, только если они базируются на платформе из правильно определенных миссии,

стратегических задач, целей, стимулов и идей - всего того, что принято называть «корпоративной философией». Если

такая основа присутствует и развивается в ходе внедрения программных решений, то достигается ожидаемый

положительный экономический эффект, а не просто освоение средств, выделенных на закупку программного

обеспечения и техники.

Со временем компания сама найдет те привлекательные только для нее стороны, которые позволят ей эффективно

решить свои проблемы или, во всяком случае, приблизиться к их решению.

Вообще, аналитика - это не только и не столько наука, сколько искусство, поскольку выводы делает, в конечном

счете, человек. Результаты формально выполненных аналитических процедур не должны являться единственным

критерием при принятии управленческого решения. Кроме того, следует иметь в виду, что управление финансами не

допускает оптимизации только по одному параметру, так как в этом случае произойдет серьезное ухудшение других

показателей. Например, добиваясь снижения складских запасов, компания может потерять скидки на оптовые закупки.

Следовательно, должен соблюдаться оптимальный баланс целой группы показателей.

Существующим системам управления присущи некоторые «внутренние барьеры», связанные с отсутствием

отражения стратегии развития предприятия и планированием в основном оперативной (тактической) деятельности.

Между тем, в крупных компаниях только 40% руководителей среднего звена и менее 5% рядовых сотрудников имеют

ясное представление о стратегии своей компании. Соответственно подавляющая часть менеджеров сосредоточена на

анализе и контроле операционных показателей, а системы мотивации, бюджеты завязаны в основном на годовые

финансовые показатели и краткосрочные проекты, а не на долгосрочную стратегию. Как следствие, подавляющее

большинство типовых информационных систем ориентировано на управление краткосрочными оперативными

действиями.

Инструмент для реализации стратегии был предложен Р. Кап-ланом и Д. Нортоном. Методика Balanced ScoreCard

(BSC) - сбалансированная система показателей - служит для перевода стратегических целей в термины, которые

можно использовать в повседневной работе. Ее суть заключается в том, что для управления компанией

недостаточно только финансовых показателей, которые в основном отражают прошлые события (запаздывающие

индикаторы). Для полноты информации следует рассматривать все принимаемые решения с четырех точек зрения

(четырех перспектив) - финансы, клиенты, бизнес-процессы - и развитие персонала и ориентироваться при этом на

достижение долгосрочных стратегических целей. Внедрение BSC на практике состоит из нескольких этапов:

- разработка стратегии организации, если она не существовала или не была формализована;

- формулирование основных стратегических целей;

- определение стратегических показателей для всех четырех перспектив на основе стратегии;

- разработка системы сбора данных, расчета, наблюдения и анализа динамики показателей.

Преимущество в конкуренции обеспечивает не стратегия как таковая, а умение ее реализовать,

Мониторинг уровня и динамики показателей экономической эффективности является важнейшим инструментом

управления сервисным предприятием.

Реализация проекта по внедрению корпоративной информационной системы включает следующие основные

этапы:

I.Анализ (подготовка проекта) - планирование и организация работ по проекту, экспресс-анализ деятельности

57

компании, определение ее проблемных точек, а также целей автоматизации, формализация бизнес-процессов и изучение

требований к информационной системе. На этом этапе строятся модели бизнес-процессов «как есть». При создании

таких моделей формируется взаимопонимание между консультантами и разработчиками, с одной стороны, и

пользователями и руководителями компании, с другой стороны. В результате обеспечивается выработка единого

представления о деятельности компании.

II.Концептуальный проект (разработка проекта) - разработка технического задания и технического проекта. На

этом этапе на основании моделей бизнес-процессов «как есть» формируются модели бизнес-процессов «как должно

быть» и на их основе разрабатывается техническое задание (ТЗ), в котором содержится ответ на вопрос: как

конкретно нужно автоматизировать тот или иной процесс. При этом в ТЗ описываются не отдельные

автоматизированные функции (модули, автоматизированные рабочие места), а в целом автоматизация конкретного

бизнес-процесса.

III. Внедрение (реализация проекта) кодирование, тестирование, установка на рабочих местах и документирование

системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем во внедряемую ERP-систему. На этом этапе

важно не внедрение отдельных модулей друг за другом, а автоматизация на каждом шаге выделенного сквозного

процесса целиком.

II.Запуск в работу (промышленная эксплуатация) - установка на всех рабочих местах и полномасштабное

обучение всех пользователей системы. Цель этого этапа - не только обучить конечных пользователей и

администраторов системы выполнению отдельных закрепленных за ними функций в системе, но и добиться понима-

ния им логики бизнес-процессов - как результаты их работы влияют на деятельность компании в целом и на

достижение стратегических целей.

V. Непрерывное совершенствование и оптимизация в течение всего периода работы системы.

В последнее время на предприятиях наблюдается тенденция к тому, чтобы поручить обоснованный выбор нужной

системы экспертам в данной отрасли, так как цена неоптимального выбора бывает весьма высокой и влечет за собой

неэффективное инвестирование средств вплоть до невозврата сделанных инвестиций.

Следовательно, предприятия должны детально оценить свои возможности для полноценного проведения работы по

выбору информационной системы или привлекать квалифицированных специалистов в данном вопросе.

Следует также иметь в виду, что причиной неэффективного проекта внедрения информационной системы может

являться неправильный выбор поставщика системы. Особенно это касается наиболее популярных систем.

Внедренческие команды поставщиков могут сильно различаться по профессионализму.

Необходимо учитывать не только стоимость приобретения, но и стоимость владения. В условиях усложнения

инфраструктуры предприятий, стремительного роста количества необходимых прикладных программ и приложений

постоянно возрастает уровень требований к мощности вычислительных ресурсов. Все эти задачи можно решить путем

модернизации оборудования и периодической замены отдельных компонентов. Это сказывается как на увеличении

стоимости аппаратных средств, так и на росте дополнительных расходов на их поддержку. Совокупная стоимость

владения компьютерной системой включает затраты на приобретение компьютерного оборудования, необходимого

для выполнения современных, постоянно совершенствующихся программ, и на поддержание его в рабочем состоянии,

а также финансовые потери, обусловленные сбоями в его работе.

Исследования компании Gartner Group показывают, что основная цена технологии составляет лишь 26% от 58

реальных затрат. Приобретенное оборудование нуждается в модернизации каждые два года, поскольку становится

непригодным для выполнения вычислительных задач на новом уровне (новых версий приложений, получаемых от

производителей программного обеспечения). Поэтому компьютерный парк нуждается в постоянной модернизации, а

затраты на модернизацию часто составляют до 50% от стоимости нового компьютера. Возникает еще и проблема

модернизации сетевого оборудования, пропускная способность которого уже не может удовлетворить ни клиент-

серверные, ни обычные сетевые приложения. По разным оценкам, стоимость этого оборудования составляет до 30% от

суммы стоимости персональных компьютеров и серверов, используемых на предприятии.

Стоимость компьютерных активов на протяжении срока их службы складывается из капитальных и других

материальных затрат; технического обслуживания (установки, ремонта, модернизации); административных расходов

(затраты на создание сети и обеспечение ее функционирования); издержки вследствие простоя и других потерь

рабочего времени, в том числе время, которое пользователь тратит на изучение и настройку своей системы.

Когда на предприятии уже принято решение по выбору той или иной системы комплексной автоматизации,

необходимо провести предпроектное обследование - комплексный анализ работы предприятия, экспертиза его

деятельности. На этом этапе выявляется и уточняется планово-финансовая и учетная политика компании,

понимание того, как функционирует предприятие, какова его организационно-управленческая структура, что

представляют собой происходящие на предприятии бизнес-процессы (финансы, планирование, бюджетирование,

производство, снабжение, сбыт, склады, транспортные перевозки, сервисное обслуживание, прогнозирование,

номенклатура продукции предприятия, политика ценообразования и формирования себестоимости продукции, формы

оплаты товаров и услуг, специфика расчета заработной платы).

Важным элементом является выявление структуры информационных потоков и построение схем

документооборота между различными подразделениями предприятия и внутри них, установление взаимосвязи между

документами, анализ функций, выполняемых с использованием определенных документов конкретными сотрудни-

ками или целыми подразделениями. В процессе обследования тщательно изучается вся без исключения деятельность

предприятия, весь его документооборот, все должностные инструкции. Анализируется также стратегический план

предприятия и его краткосрочные программы.

По итогам обследования производится построение концептуальной модели системы, на основе которой

выдвигаются предложения по оптимизации существующих бизнес-процессов и формулируются правила

документооборота, основанные на реализованном в системе общем механизме взаимодействия документов. Далее в

соответствии с утвержденным проектом описывается модель автоматизации. Параллельно с описанием

концептуальной модели системы в соответствии с технологией работы на каждом конкретном участке

разрабатываются и согласовываются схемы экранного интерфейса.

Следующий этап - собственно разработка автоматизированной системы управления финансово-хозяйственной

деятельностью предприятия. Это разработка базовых разделов в соответствии с принятой на предприятии методологией

учета, а также разработка специфических разделов, выбранных на этапе предпроектного обследования.

Третий этап - проведение пуско-наладочных работ. Они завершаются подготовкой контрольного примера и сдачей

системы в эксплуатацию. При этом производится оценка того, насколько успешно были реализованы задачи,

определенные на этапе обследования.

Одной из наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении корпоративной информационной

59

системы, является недостаточное понимание целей проекта. Нередко предприятие приступает к выбору и внедрению

системы, не имея четкого представления о желаемом результате автоматизации. В итоге, выбирается система,

неспособная поддерживать стратегию развития предприятия. Следствием этого является существенное превышение

бюджета, сроков, отсутствие значимых результатов и потеря интереса со стороны руководства к информационным

технологиям.

Сегодня многие предприятия страдают также от того, что решения по вопросам, связанным с информационными

технологиями, готовятся на уровне ИТ-подразделения, которое не учитывает требования бизнеса как основного

потребителя. Иногда руководство выбирает корпоративную систему исходя из своего представления о бизнесе компании, а

это повышает риск того, что систему не удастся внедрить по техническим причинам (например, из-за недостаточной

масштабируемости или несовместимости с существующими ИТ-решениями).

Кроме того, любое внедрение корпоративной информационной системы руководитель расценивает как

инвестиционный проект. Главный вопрос, который его интересует - сколько это стоит и что это даст. Поэтому наряду

с эффектом от внедрения важным является вопрос о стоимости. Необходимо определить, соответствует ли цена,

уплачиваемая за автоматизацию, тому эффекту, который будет достигнут. Существует и риск того, что проект

внедрения не будет доведен до конца.

Формализация и осознание целей внедрения корпоративной информационной системы являются важными

условиями успешного проекта. Такими целями являются:

- достижение финансовой прозрачности для акционеров;

- увеличение стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса;

- поддержка быстрого роста бизнеса;

- обеспечение оперативной информационной поддержки принятия управленческих решений;

- улучшение системы бизнес-планирования и бюджетирования;

- снижение среднего уровня складских запасов путем эффективного управления складами и логистикой;

- создание механизмов контроля над ключевыми бизнес-процессами и документами;

- достижение прозрачности жизненного цикла товара в информационной системе;

- поддержка распределенной структуры бизнеса.

Для успешного внедрения корпоративной информационной системы необходимо также определить, в какой

последовательности должны автоматизироваться бизнес-процессы, то есть определить степень их значимости для

успешной работы предприятия.

Может сложиться такая ситуация: бухгалтер заявляет, что без автоматизации его подразделения работа

остановится. Руководитель отдела кадров считает, что поскольку кадры решают все, именно его подразделение нужно

автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т. д. В связи

с этим часто основные требования к автоматизации предъявляются исходя из таких процессов, как управление

персоналом и бухгалтерский учет, а это значит, что корпоративная система будет выбрана именно под их задачи, хотя

они являются вспомогательными процессами на предприятии.

Если в первую очередь автоматизируются «второстепенные» работы, которые в большинстве своем не

способствуют окупаемости информационной системы, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих

ресурсов, то нередко, оценивая эффект от подобной «информатизации», руководитель заявляет о полной бес-

60

смысленности проделанных работ. Кроме того, при таком подходе дальнейшая автоматизация основных процессов

предприятия (производство, снабжение, сбыт и др.) с помощью выбранной корпоративной системы невозможна, что

иногда приводит к замене системы на дальнейших этапах его развития.

Все это говорит о том, что необходимо выявлять критичные бизнес-процессы, то есть бизнес-процессы, в которых

сосредоточены или будут сосредоточены основные конкурентные преимущества предприятия. Если конкурентным

преимуществом является привлечение и удержание клиентов, то наиболее критичными становятся системы сбыта,

маркетинга и рекламы. Если же конкурентное преимущество - контроль за эффективностью использования финан-

совых ресурсов, то на первый план выходят процессы финансового управления.

10. Совершенствование управления сервисными компаниями с

использованием IТ-технологий

Современные технологии управления в продвинутых сервисных компаниях, позиционирующихся в секторе услуг

по ремонту бытовой и офисной техники таковы, что более 85% персонала являются пользователями собственной

информационной базы данных, функционирующей с использованием специальных программных средств.

Эффективность управления сервисными компаниями определяется степенью информатизации их производственной

деятельности. Лидирующие сервисные компании много внимания уделяют выработке стратегии своего развития.

Реализация стратегических планов обеспечивается использованием IT-технологий, которые следует рассматривать

как инструмент разработки и реализации стратегии развития компании. Развитие информатизации сервисных центров,

которые по определению имеют необходимые ресурсы (подготовленный персонал пользователей, наличие

специалистов способных поддерживать «железо», локальную сеть, программное обеспечение, способных также

квалифицированно администрировать эксплуатацию информационной базы данных), позволяет им успешно дости-

гать лидирующих позиций в бизнесе.

Задача заключается в том, чтобы оптимально увязать реализуемую стратегию компании и методы оперативного

управления производственной деятельностью с техническими возможностями создаваемой локальной сети,

приобретаемой техникой, используемого для информационной базы данных программного обеспечения, развитием

информационных технологий у партнеров (в первую очередь, речь идет о производителях техники) и тем самым

удовлетворить потребность менеджеров и всех пользователей компании. При проектировании IT-стратегии

необходимо заложить возможности перехода от обеспечения учета к построению комплексной и гибкой системы

управления компанией, способной обеспечить эффективно стратегическое и оперативное управление и

способствующей встраиванию конкретной фирмы в глобальную сервисную сеть при вхождении России в ВТО.

Владение информацией является определяющим фактором качественной оценки внутренней и внешней среды и

позволяет принимать правильные и оптимальные решения при разработке стратегии развития предприятия и при

организации оперативного управления компанией.

Построение системы обмена информацией на предприятии (построение коммуникаций) - сложная задача на любом

61

уровне иерархии. Первые лица в бизнесе тратят примерно 50% своего рабочего времени на организацию

информационного обмена и своевременного принятия качественных управленческих решений соответствующими

руководителями.

Прежде развитие информационных технологий фокусировалось на сборе, хранении, передаче, представлении

информации. Дальнейшая информатизация общества предполагает, что первично значение информации, возможность

эффективного ее использования. Если на первом этапе информатизации сервисных компаний решалась задача создания

базы данных, то сейчас информатизация становится составной частью товаров и услуг, поступающих на рынок.

Определилась стратегическая задача информационных технологий - содействовать менеджменту, реагировать на

изменения рыночной ситуации, способствовать созданию и удержанию конкурентоспособности сервисных услуг.

Большинство компаний, внедряя информационные технологии, по-прежнему ставят задачу, как с их помощью

улучшить существующие способы ведения дела. Это ошибка. Надо думать о том, как с использованием IT-технологий

начать то, что фирма пока не делала.

Наличие и развитие локальных информационных систем на предприятиях обеспечивает, как правило, достаточный

объем информации для анализа и контроля состояния внутренней среды.

Десять лет назад можно было выработать стратегию развития бизнеса и постепенно, шаг за шагом, ее

реализовывать. Сегодня ситуация существенно изменилась. Жесткая конкуренция и постоянно растущие требования

клиентов побуждают управляющих бизнесом менеджеров брать на вооружение эффективные технологии успеха.

Направлять развитие бизнеса можно, только проводя в режиме реального времени системный анализ информации о

различных измерениях по регионам, по отделам, по проектам: разбираясь, насколько успешно развивается бизнес и

как можно его улучшить.

Менеджеры вынуждены проводить больше времени, анализируя информацию для принятия решения. Улучшить

процесс принятия решений позволяет использование IT-технологий, которые создают на сервисной фирме более

высокопродуктивную среду для сотрудников на разных уровнях управления. Современные технологии управления

позволяют создавать персональные порталы сотрудникам фирмы к информации для максимального использования

имеющихся возможностей.

Оперативное получение проверенной и полной информации, финансовая «прозрачность» предприятия и анализ его

текущей деятельности руководителем - необходимые условия успешного управления и контроля.

Современные сервисные фирмы, позиционирующиеся в секторе ремонтов бытовой и офисной техники, в полной

мере ощущают проблемы развития рынка продаж названной техники и характеризуются как многономенклатурные,

мелкосерийные производственные предприятия.

Добиваясь устойчивости своего бизнеса, сервисные центры стремятся иметь десятки авторизации от

производителей техники и как следствие этого, обязаны ремонтировать десятки тысяч разных моделей бытовой и

офисной техники. Производители, в свою очередь, поставляют на рынок более новые модели, а также новые виды тех-

ники.

Увеличение объемов и номенклатуры ремонтируемой техники при существенном техническом усложнении

каждой последующей модели, эксплуатируемой населением бытовой и офисной техники, а также появление

принципиально новых и сложных устройств, порождает нелинейное увеличение объемов управленческой и

инженерной информации в развивающихся сервисных предприятиях. В результате, создается ситуация кризиса в

62

управлении, так как традиционный персонал и привычные методы управления предприятием не позволяют находить

эффективные решения в складывающихся условиях. Решение проблемы эффективной обработки весьма

значительного объема управленческой и технической информацией в сервисной фирме реализуется использованием

локальной компьютерной сети с применением программного обеспечения, позволяющего адекватно выполнять задачи

сбора, передачи, хранения и обработки этой информации с целью ее анализа и представления в удобной форме

анализируемых данных.

Использование информационных технологий позволяет существенно уменьшить количество управленческой

информации на бумажных носителях, а также экономит время на прохождение этой информации внутри сервисной

фирмы по инстанциям, с которыми порой необходимо согласовывать вырабатываемое управленческое воздействие.

При этом на сервисном предприятии появляется новая управленческая культура защиты информации и

ответственности персонала при работе с этой информацией.

Развитие рынка ремонтов, рост конкуренции среди сервисных фирм также требуют от менеджмента

использования инструментария, предоставляемого современными информационными технологиями управления с

целью достижения лучших результатов в бизнесе.

Современный сервисный центр представляет собой сложную производственную структуру с большим количеством

центров ответственности (центров принятия экономических и инженерных решений). Для принятия оптимальных

управленческих решений необходимо иметь информацию полную, своевременную и достоверную обо всех

происходящих бизнес-процессах. Источником такой информации на сервисных фирмах служит локальная база

данных, которая позволяет комплексно отражать все стороны деятельности сервиса. Получение входной информации

происходит одновременно с поступлением техники в ремонт и завершается в момент ее выдачи клиенту. С помощью

такой базы данных можно получить многоцелевой и многофакторный анализ производственных процессов, динамики

изменений товарно-материальных и денежных потоков. База данных позволяет формировать бланки заказа, акты

приема и выдачи техники, накладные, счета, инвентаризационные описи, реестры и многообразные отчеты.

Каждая единица техники, поступающая в ремонт регистрируется в базе данных путем формирования «заказа», где

отражается вся информация о клиенте (фамилия, имя, отчество частного лица или реквизиты юридического лица,

контактные телефоны, адрес, источник информации о сервисе) и техники, поступившей в ремонт (тип, модель,

серийный номер, данные о гарантии и номер гарантийного талона, дефект, заявленный клиентом; дефект, выявленный

инженером при приеме техники; комплектность). Все первоначальные данные вносятся в базу данных при обращении

клиента в сервис. За время нахождения техники в ремонте в базу данных вносится дополнительная информация

(реальный дефект, выявленный инженером-ремонтником, режим заказа запасных частей, дата завершения ремонта,

дата уведомления о готовности заказа, дата выдачи техники клиенту). Таким образом, при обращении к базе данных

становится известно, какая техника находится на складе и какие запасные части заказаны. Возможно проведение

анализа работы каждого сервисного инженера с точки зрения количества произведенных ремонтов, сроков проведения

ремонтов, цены и формирования реестра «заказа» отражается вся история ремонта, каждого ремонтируемого изде-

лия. С помощью реестра заказов можно проконтролировать сроки ремонта, а также возможен анализ того, в какой

период больше поступало той или иной техники, анализ качества ремонта. Имеется возможность получать

статистические данные о том, сколько единиц техники каждого производителя поступило в ремонт, какие модели и с

какими дефектами. Наличие такой информации позволяет формулировать рекомендации о потребительских качествах

63

техники для дилеров, торгующих бытовой и офисной техникой. Сами сервисы могут использовать эту информацию

для корректировки договоров авторизации с производителями. Возможно производить расчеты экономической

эффективности сотрудничества с каждым производителем и использовать эту информацию для принятия управленчес-

ких решений о том, как продолжать сотрудничество с тем или иным производителем техники или дилером.

Локальная база позволяет производить анализ состояния техники, которая находится в ремонте более определенного

срока, позволяет также сортировать эту технику по видам (компьютерная техника, бытовая техника и т. д.), по типам

(мониторы, принтеры, пылесосы, кофеварки, копировальные устройства и т. д.) и по фирмам-производителям.

Позволяет также определить, с какими дефектами себестоимости этих ремонтов, допущенного количества повторных

ремонтов. Все эти данные сравниваются, анализируются и становится понятным, какое управленческое воздействие

необходимо.

Использование информации, хранящейся в базе данных, о состоянии каждого выполняемого ремонта позволяет

реализовать задачу создания информационно-справочной службы (call-центр) сервисной компании, что является

весьма эффективным конкурентным преимуществом, так как позволяет существенно улучшить качество

обслуживания клиентов, обращающихся за информацией.

Для оприходования техники на складе используются акты приема. Для выдачи техники со склада используются

накладные. Для ежемесячного контроля складов и подразделений используется инвентаризационная опись. По

любому виду учетных документов можно создать реестры (реестр счетов, реестр накладных, реестр актов приема и

т. д.) с различными параметрами. Локальная база данных позволяет сформировать отчеты о выполненных ремонтах,

в которых отражается информация о выработке всех или каждого из инженеров-ремонтников по выполненным

ремонтам, а при необходимости по конкретно выбранным ремонтам за указанный период и об использованных

запасных частях. На основании отчета о ремонтах рассчитывается заработная плата инженеров-ремонтников. Также

можно определить, на какую сумму выполнены ремонтные работы, не выданные заказчику за определенный период

времени. Анализ данных из создаваемых реестров позволяет определить тенденции последнего периода времени и

адекватно строить менеджмент компании.

Отчеты по гарантийным ремонтам отражают всю историю ремонтов гарантийной техники (дата поступления,

серийный номер, тип и марка техники, обнаруженный дефект, фамилия и контактный телефон владельца техники,

фамилия мастера, производившего ремонт, цена ремонта, использованные запасные части, их стоимость, дата

окончания ремонта и дата выдачи техники клиенту) и являются источником информации для формирования отчетов о

выполненных ремонтах производителям техники, на основании которых производится компенсация затрат по

произведенным ремонтам.

Оборотная ведомость отражает наличие и движение товара на сладе в ценах закупки и в ценах продажи за любой

период времени.

Отчет по неликвидам позволяет иметь информацию о товарно-материальных ценностях, не реализованных в

течение заданного периода.

Отчет о продажах за период формируется в ценах реализации и в ценах закупки и показывает, с какой

эффективностью и в какие сроки была произведена реализация запасных частей (по фирмам производителей, типам и

видам техники).

Отчет по закупкам отражает количественное и суммовое выражение, входящего потока товарно-материальных

64

ценностей за конкретный период времени по фирмам-производителям.

Для топ-менеджеров сервисного предприятия особую роль играют возможности информационной базы сервиса в

части предоставления данных по исполнению текущего бюджета в реальном масштабе времени.

Внедрение информационных технологий в управление сервисной фирмы является довольно дорогими

инновационными мероприятиями и не каждый сервисный центр имеет необходимые для этого материальные ресурсы.

Инвестируя развитие информационной базы необходимо помнить, что последующее развитие бизнеса приводит к

увеличению требований по используемым IТ-технологиям, поэтому необходимо предусматривать возможности их

дальнейшего развития с минимальными затратами.

Использование IT-технологий в управлении сервисными предприятиями позволяет сделать управление более

эффективным, что в свою очередь влечет рост доходов и является признаком увеличения конкурентоспособности.

Продвинутые предприятия используют современные информационные системы, которые позволяют

автоматизировать все виды хозяйственной деятельности. Однако при этом не решается задача обеспечения

менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений информацией о внешней среде фирмы.

Названная задача должна решаться «бизнес-разведкой» (или «конкурентной разведкой»).

Все принимаемые сегодня стратегические управленческие решения реализуются в будущем, познание которого

принципиально ограничено. Степень полноты и достоверности информации о будущем состоянии внешней среды

предприятия определяют эффективность планируемого стратегического проекта.

Задача топ-менеджеров - организовать на своем предприятии сбор и анализ информации уровня «бизнес-

разведки», а также своевременно доставить эту информацию в то место, где она будет оптимально использована.

65