1er Congreso nacional de iniciativas...

1er Congreso nacional de iniciativas cluster

Rafael PuyanaVicepresidente

Consejo Privado de Competitividad

Marc PapellSocio-director

Cluster Development

Bogotá, 23 de noviembre de 2016

Después de tres décadas hablando de agendas productivas locales, tenemos algunas lecciones:

El país introduce los principios de competitividad y hace las primeras

definiciones de sectores estratégicos (Estudios Monitor país y regiones).

La competitividad se instala en la agenda pública con la creación del SNC,

la Alta Consejería Presidencial, una dirección en DNP y el CPC.

1990`s

2000`s

2010`s Se hace clara la desarticulación entre esfuerzos para el desarrollo

productivo: Región

Múltiples esfuerzos para el desarrollo de clusters: Medellín, Bogotá, Cali.

NaciónBANCOLDEX, PTP e iNNpulsa

Colciencias y SENAMinisterio de Agricultura y TIC

La PDP tiene un gran reto: coordinar los múltiples esfuerzos para

aumentar la efectividad en la asignación de recursos.

2016

En 2014 el CPC e iNNpulsa Colombia ponen en marcha la Red Cluster Colombia (RCC).

Mapa de Iniciativas cluster (2016) Disponible: www.redclustercolombia.com

La Red Cluster Colombia como el espacio especializado en gestión y desarrollo de clusters.

A la fecha son más de 80 las iniciativas cluster (I.C.) identificadas.

Aunque varias cámaras de comercio hanapoyado esta metodología como alternativade desarrollo, apenas estamos aprendiendoa desarrollar iniciativas cluster potentes.

http://www.redclustercolombia.com/

Los sectores con mayor número de iniciativas para eldesarrollo de clusters son agropecuario y turismo.

Las I.C. deben ser vistas como:

Señales claras de priorización público-privada desde el nivel local.

Escenarios idóneos para la ejecución de programas, recursos o herramientas públicas que el CONPES de Desarrollo Productivo busca ordenar.

La Red Cluster Colombia, planteó este año un “Sistema de evaluación para iniciativas cluster”

Uno de los principales retos está en fomentar una mayor participación del sectorprivado en las agendas de las iniciativas cluster.

1

2

31. Gestión operativa.

2. Desempeño de las I.C.

3. Cifras del cluster o aglomeración.

Prueba inicial en 5 departamentos: Bogotá-Región, Antioquia, Atlántico, Huila y Nariño.

Posterior expansión a 61 de las iniciativas cluster identificadas.

Análisis homogéneo a partir de

múltiples actores.

Dimensiones de análisis

Fecha de corte: 22 de noviembre 2016

27 Iniciativas Cluster apoyadas por Rutas competitivas.

25 Iniciativas Cluster desde Cámaras de Comercio.

6 Iniciativas Cluster de otros orígenes (CRC, Privado, etc).

3 Iniciativas Cluster apoyadas por MINTIC.

A la fecha, el Sistema de seguimiento, medición yevaluación para iniciativas cluster presenta:

61 Equipos de Iniciativas Cluster evaluados.

308 Empresas participantes evaluadas.

115 Entidades participantes evaluadas.

Tipos de

actores

evaluados

Tipos de

iniciativas

clusterevaluadas

Gestión de la

iniciativa cluster

Resultados proyectos y

empresas en la iniciativa cluster

Cifras del cluster -

aglomeración

• Modelos de decisión.

• Participantes.

• Equipo.

• Financiación.• Metodologías de trabajo.

• Ejecución de proyectos (entorno y empresariales)

• Posicionamiento interno y externo.

Responde: Equipo gestor de la iniciativa cluster

DIMENSION 1.Gestión de la iniciativa cluster.

Variables a analizar:

1.1 Capacidad de gestionar.

1.2 Capacidad de ejecutar.

1.3 Capacidad de posicionar.

Algunos indicadores:



ELEMENTOS BÁSICOS EN UN MODELO DE GOBERNANZA DE UNA I.C

80% 71% 56%

Mesas trabajo

Equipo local

Grupo líder empresarial

29%

Reglas de juego

62%

ClusterManager

EN GENERAL, HAY “ESPACIOS DE PARTICIPACIÓN” CON LOS EMPRESARIOS Y HAY “EQUIPOS LOCALES” QUE GESTIONAN LA I.C. PERO FALTA UN NIVEL MAYOR DE ESTRUCTURACIÓN DE “ESPACIOS DE GOBERNANZA” CON LOS EMPRESARIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES, PRIORIZACIÓN, LIDERAZGO, ETC… CON “REGLAS DE JUEGO” CLARAS

1.1 Capacidad de gestionar

% DE I.C.



ELEMENTOS BÁSICOS EN UN MODELO DE GOBERNANZA DE UNA I.C 80% 71% 56%

Mesas trabajo

Equipo local


29%

Reglas de juego

62%

ClusterManager

NIVELES DE PARTICIPACIÓN EMPRESARIOS

4.286EMPRESAS

1.954EN PROYECTOS

43x I.C.EMPRESAS

MICRO: 35%

PYME: 54%GRANDE: 15%

95% NACIONALES

60.000 CLUSTER

NATURALES


SE HA CONSEGUIDO CON ESFUERZO QUE EXISTA UNA MASA CRÍTICA EMPRESARIAL QUE PARTICIPA EN LAS INICIATIVAS CLÚSTER COMPUESTA MAYORITARIAMENTE POR PYMES NACIONALES, PERO QUEDA TODAVÍA

MUCHO ESPACIO POR RECORRER EN ABRIR ESPACIOS MÁS AMPLIOS DE TRABAJO PARA AUMENTAR EL NÚMERO DE PARTICIPANTES EN LAS I.C.



EQUIPO GESTOR (TAMAÑO, ESTABILIDAD Y CAPACIDADES)

T.C.: 57T.P.: 108

POSTGRADO: + 50%

EXPERIENCIA: + 7 AÑOS

IDIOMAS: MEDIO

22 HAN ESTADO EN LOS

ÚLTIMOS 36 MESES

LOS EQUIPOS LOCALES / CLUSTER MANAGERS TIENEN UN PERFIL ALTO (ESTUDIOS, EXPERIENCIA E IDIOMAS) Y RECONOCIMIENTO DE LOS EMPRESARIOS EN ROLES DE VALOR, PERO PREDOMINA TODAVÍA EL TIEMPO

PARCIAL Y UNA ALTA ROTACIÓN QUE IMPACTA DIRECTAMENTE EN LA CAPACIDAD DE GESTIÓN Y DE EJECUCIÓN

LOS EMPRESARIOS DICEN:• ROL DE K DEL NEGOCIO: 90%• ROL DE LIDERAZGO: 83%• ROL DE G. PROYECTOS: 88%

• 75% ESTAS HABILIDADES MEJORARON


ELEMENTOS BÁSICOS EN UN MODELO DE GOBERNANZA DE UNA I.C 80% 71% 56%

Mesas trabajo

Equipo local


29%

Reglas de juego

62%

NIVELES DE PARTICIPACIÓN EMPRESARIOS

4.286EMPRESAS

1.954EN PROYECTOS

43x I.C.EMPRESAS

MICRO: 35%

PYME: 54%GRANDE: 15%

95% NACIONALES

60.000 CLUSTER

NATURALES



ELEMENTOS BÁSICOS EN UN MODELO DE GOBERNANZA DE UNA I.C

80% 71% 56% 29% 62%

NIVELES DE PARTICIPACIÓN EMPRESARIOS 4.286EMPRESAS

1.954EN PROYECTOS

43x I.C.EMPRESAS

MICRO: 35%PYME: 54%GRANDE: 15%

95% NACIONALES

EQUIPO GESTOR (TAMAÑO, ESTABILIDAD Y CAPACIDADES)

T.C.: 57T.P.: 108

POSTGRADO:+ 50%

EXPERIENCIA: + 7 AÑOS

IDIOMAS: MEDIO

22 HAN ESTADO EN

LOS ÚLTIMOS 36 MESES

LOS EMPRESARIOS DICEN:ROL DE K DEL NEGOCIO: • 90%ROL DE LIDERAZGO: • 83%ROL DE G. PROYECTOS: • 88%

75• % ESTAS HABILIDADES MEJORARON

ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN

ESTRUCTURA

66% CAM. COM

PROYECTOS

51% PÚBLICA

NACIONAL

201548.700 M COP

EMPRESARIOS: 25%-30%

DEP. CONVOCAT.: 40%SIN ESTRATEGIA: 26%


LA FINANCIACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LAS I.C. RESPONDE AL MODELO ACTUAL DE INCUBACIÓN DE ÉSTAS EN LAS CAMARAS DE COMERCIO Y LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS A LA ALTA DEPENDENCIA DE LAS CONVOCATORIAS DEL GOBIERNO NACIONAL Y/O LA FALTA DE UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO DE

FINANCIACIÓN

SE HA CONSEGUIDO CONSOLIDAR LA CO-FINANCIACIÓN DE LOS EMPRESARIOS EN UN 30% EN PROYECTOS



EXISTENCIA Y CALIDAD DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

98% 90% 91%

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CONSTRUIDA EMPRESARIOS Y ENTIDADES

EMPRESARIOSENFOCADA A RETOS

DEL NEGOCIO

Equipo: 49%Empresas: 44%

REGLAS DE JUEGO A PARTIR DE LAS

CONVOCATORIAS

1.1 Capacidad de ejecutar

LA MAYORÍA DE INICIATIVAS CLUSTER TIENEN ALGUNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CONSTRUIDA CON LOS EMPRESARIOS Y CON UNA ACEPTACIÓN MUY ALTA POR PARTE DE ÉSTOS

AUNQUE SEGUIMOS SIN UNAS REGLAS DE TRABAJO DEFINIDAS CON LOS EMPRESARIOS, SINO QUE SE MARCAN LAS REGLAS ADHOC EN FUNCIÓN DE LAS CONVOCATORIAS



CALIDAD Y NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

474PROYECTOS

80.500M COP

45% nivel de

implementación

90% EMPRESARIOS

36% I.C.

1.1 Capacidad de ejecutar

30% I.C.

EXISTENCIA Y CALIDAD DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

98% 90% 91%

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CONSTRUIDA EMPRESARIOS Y

ENTIDADES

EMPRESARIOSENFOCADA A RETOS DEL

NEGOCIO

Equipo: 49%Empresas: 44%

REGLAS DE JUEGO A PARTIR DE LAS CONVOCATORIAS

METODOLOGÍAS DE TRABAJOUTILES Y ENFOCADOS AL NEGOCIO

FORMULADO INDEP. CONVOCATORIAS

AUNQUE HAY UN BUEN NUMERO DE PROYECTOS EN LOS PLANES DE ACCIÓN Y EL NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN CASI ES DEL 50% Y LOS EMPRESARIOS EVALUAN MUY POSITIVAMENTE LA UTILIDAD EN SU NEGOCIO DE LAS

ACCIONES, TODAVÍA NO HAY METODOLOGÍAS DE TRABAJO INSTALADAS EN LAS I.C. QUE PERMITAN UNOS PLANES DE ACCIÓN DINÁMICOS, Y SOLO SE FORMULAN PROYECTOS A PARTIR DE LAS CONVOCATORIAS


DIMENSION 1

ES CLARA LA RELACIÓN ENTRE LA FORTALEZA EN LA CAPACIDAD DE GESTIÓN (MODELO DE GOBERNANZA, PARTICIPACIÓN, EQUIPO, ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN) Y LA CAPACIDAD DE EJECUTAR PROYECTOS CON

ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y DIVERSIFICACIÓN, MAS ALLÁ DE SOLO HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CAPACIDADDEEJECUTAR CAPACIDADDEPOSICIONAR

VALO

RACIÓN

PROMEDIO

CAPACIDADDE

GESTIONAR

5.EXISTENCIAY

CALIDADDE

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

6.CALIDADYNIVEL

DE

IMPLEMEN

TACIÓN

PLANACCIÓN

8.TIPOLO

GIADE

ACCIONESDE

MEJORA

ESTRATÉGICA

EMPRESARIAL

10.TIPOLO

GIADE

ACCIONESDE

MEJORADEL

ENTO

RNO

12.CALIDADDELAS

ACTIVIDADESDE

POSICIONAMIENTO

INTERNO

15.CALIDADDELAS

ACTIVIDADESDE

POSICIONAMIENTO

EXTERNO

DIM

ENSIÓN1

4 7 3 8 0 5 2 4,2

4 7 8 0 0 5 5 4,9

4 6 3 0 0 0 1 3,1

4 7 4 8 8 4 3 5,1

3 8 4 8 0 3 2 4,6

3 7 4 6 0 1 1 3,6

3 7 1 2 0 0 1 3,7

4 1 2 0 0 5 2 3,6

4 7 3 0 0 4 0 3,8

4 7 5 0 0 5 3 4,3

PROMEDIO 6 4 3 1 3 2 4

8 10 7 0 0 6 4 6,8

8 9 9 10 10 10 10 8,0

9 8 10 10 10 8 10 8,8

8 9 8 10 7 10 6 6,5

PROMEDIO 9 8 8 7 9 8 8

CAPACIDADDEEJECUTAR CAPACIDADDEPOSICIONAR

VALO

RACIÓN

PROMED

IO

CAPACIDADDE

GESTIONAR

5.EXISTENCIAY

CALIDADDE

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

6.CALIDADYNIVEL

DE

IMPLEMEN

TACIÓN

PLANACCIÓN

8.TIPOLO

GIADE

ACCIONESDE

MEJORA

ESTRATÉGICA

EMPRESARIAL

10.TIPOLO

GIADE

ACCIONESDE

MEJORADEL

ENTO

RNO

12.CALIDADDELAS

ACTIVIDADESDE

POSICIONAMIENTO

INTERNO

15.CALIDADDELAS

ACTIVIDADESDE

POSICIONAMIENTO

EXTERNO

DIM

ENSIÓN1

4 7 3 8 0 5 2 4,2

4 7 8 0 0 5 5 4,9

4 6 3 0 0 0 1 3,1

4 7 4 8 8 4 3 5,1

3 8 4 8 0 3 2 4,6

3 7 4 6 0 1 1 3,6

3 7 1 2 0 0 1 3,7

4 1 2 0 0 5 2 3,6

4 7 3 0 0 4 0 3,8

4 7 5 0 0 5 3 4,3

PROMEDIO 6 4 3 1 3 2 4

8 10 7 0 0 6 4 6,8

8 9 9 10 10 10 10 8,0

9 8 10 10 10 8 10 8,8

8 9 8 10 7 10 6 6,5

PROMEDIO 9 8 8 7 9 8 8

VALOR PROMEDIO CAPACIDAD DE GESTIÓN

I.C. CON POCA CAPACIDAD DE GESTIÓN

I.C. CON ALTA CAPACIDAD DE GESTIÓN

Gestión operativa e institucional

Desempeño de empresas y

entorno

Cifras del cluster -

aglomeraciónDIMENSION 2.Impacto de la I.C.

Variables a analizar:

1.1 Desempeño de las empresas participantes.

1.2 Desempeño del entorno.

1.3 Desempeño de los proyectos de la IC.

Algunos indicadores:

Responden: Empresas, Entidades y Equipo.

• Desempeño empresas: Financieros, RRHH, I+D, acceso a mercados, etc.

• Actitud Estratégica

• Valoración del entorno (diamante) y variables de competitividad

departamental.

• Desempeño de los proyectos por parte de los empresarios.

DIMENSION 2.Impacto de la I.C.


IMPACTO ACCIONES DE MEJORA ESTRATÉGICAI+D+i 61%TALENTO HUMANO 70%MEJORA PRODUCTIVIDAD 63%NUEVOS MERCADO 65%

IMPACTO ACCIONES DE MEJORA DEL ENTORNOOFERTA TALENTO H. 68%ATR. DE INVERSIONES 28%REGULACIONES 44%ACCESO A CAPITAL 29%

VALORACIÓN DEL IMPACTO EN GENERAL I.C. 83% EMPRESAS 76% ENTIDADES

SATISFECHOS O MUY SATISFECHOS


DIMENSION 2.Impacto de la I.C.


CAPACIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN

EVALUACIÓN DESEMPEÑO DEL ENTORNO(DIAMANTE)

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y SOFISTICACIÓN DE PRODUCTO

4,5%

I+D S/VENTAS

6,1%

% EMPLEADOS I+D

1,9

NUEVOS PRODUCTOS

3,1

PROYECTOS INNOVACIÓN

4,2%

INV. MARKT

1,6%

INTERNACION’L

1,0

EMPLEADOS INTERN’L

0,8%

% INVERSIÓN FUERA PAÍS

52% 59% 49% 28%

CONDICIONES DE LOS FACTORES

EDUCACIÓNINFRAESTRUCTURACAPITALTALENTO HUMANOI+D+i…

INDUSTRIA AUXILIAR

CONDICIONES DE LA DEMANDA

ESTRATEGIA Y RIVALIDAD

60%

POLÍTICAS PÚBLICAS


Gestión operativa e institucional

Resultados proyectos y

empresas en la iniciativa cluster

Dinámica del

clusterregional

DIMENSION 3.Cifras del cluster o aglomeración.

Producción o Ventas • en el cluster

Empleos en el • cluster

Salario promedio en el • cluster

Número de empresas • en el cluster

Exportaciones / Importaciones•

Valor estratégico •

Ventaja comparativa revelada•

Fuentes: EAM, Supersociedades y DATLAS.

Mensajes finales

• HAY ESPACIOS DE PARTICIPACIÓN, NO HAY ESPACIOS DE GOBERNANZA

• LA PARTICIPACIÓN ESTÁ MUY CONCENTRADA EN POCAS INICIATIVAS

• LOS EQUIPOS LOCALES SON DE PERFIL ALTO Y RECONOCIDOS POR LOS EMPRESARIOS PERO HAY MUCHA ROTACIÓN Y TIEMPO PARCIAL

• LA ESTRUCTURA SIGUE INCUBADA EN LAS CAMARAS DE COMERCIO Y LOS PROYECTOSDEPENDIENDO DE CONVOCATORIAS (NO HAY ESTRATEGIA A LARGO PLAZO DE FINANCIACIÓN)

• EXISTE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, PERO LOS PROYECTOS SE AJUSTAN POR CONVOCATORIA

• CLARA RELACIÓN ENTRE LA FORTALEZA EN LA CAPACIDAD DE GESTIÓN Y LA CAPACIDAD DE EJECUTAR

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