1.Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements 1.2.1....

1.Betriebliches Bildungsmanagement

1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements

1.2.1. Altersstrukturanalyse

Altersstrukturanalyse

1. Darstellung der Ist-Situation der Altersstruktur der eigenen Belegschaft anhand ausgewählter Betriebs- und Personaldaten

2. Differenzierter Überblick der Altersstruktur des eigenen Personals (z.B. Kern- und Funktionsgruppen)

3. Blick in die Zukunft der nächsten 10 Jahre durch Hochrechnung

4. Hinweise für Handlungsbedarfe für alters- und alternsgerechte Personalentwicklung

5. Entwicklung alternativer Zukunftsszenarien

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1. Soziodemografische Daten: Alter, Geschlecht, Familienstand, Betriebszugehörigkeit

2. Funktionale Daten: Betriebliche Einsatzbereiche, Entwicklungspotential

3. Strukturale Daten: Formale Qualifikationen, aktuelle Kompetenzen

4. Individuelle Daten

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Funktionsgruppen Ersatzbedarf (Rente ab 65) Anteil über 50-Jährige

bis 2008 2009 2013

2003 2008 Delta 03 - 08

2013 Delta 08

- 13MitarbeiterInnen mit

Personalführung/ Experten1,7% 10,2% 30,0% 52,0% 22,0% 78,6% 48,6%

Ingenieure 7,7% 13,9% 46,2% 72,2% 26,1% 93,5% 47,4%Meister 0,0% 9,2% 25,5% 46,8% 21,3% 75,0% 49,5%

MitarbeiterInnen 1,7% 10,2% 30,0% 52,0% 22,0% 78,6% 48,6%

Kfm./Techn. Angestellte 1,1% 7,8% 39,6% 52,2% 12,7% 74,4% 35,1%Vorarbeiter 0,0% 8,4% 35,7% 44,6% 8,9% 52,8% 17,1%

Facharbeiter ET/LT 0,6% 7,1% 26,5% 34,0% 7,6% 35,8% 9,4%Facharbeiter MT 0,0% 6,5% 17,3% 36,7% 19,5% 54,1% 36,8%Facharbeiter KW 0,0% 5,1% 20,5% 41,9% 21,4% 59,7% 39,2%

V + E / Labor 0,0% 8,5% 18,6% 35,6% 16,9% 59,3% 40,6%An- und Ungelernte 0,0% 17,9% 51,8% 76,6% 26,8% 95,7% 43,9%

Gesamtbelegschaft 0,4% 7,1% 23,8% 40,3% 16,5% 54,9% 31,1%


Fortschreibung der Altersstrukturdaten:

a) vorhandene Daten als fixe Größe

b) unter bestimmten Annahmen: Ab- oder Zunahme des Personalbestandes Erhöhung oder Verringerung der Lehrlingsquote Neueinstellungen erst ab einem bestimmten Alter Auslaufen von befristeten Verträgen Maßnahmen zur Frühverrentung Erhöhung des Renteneintrittsalters…

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2006


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2012


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Jugendzentrierte Altersstruktur


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Mittelalterszentrierte Altersstruktur

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Balancierte Altersstruktur


Kleingruppenarbeit

In Ihrer Altersstrukturanalyse stellten Sie eine jugendzentrierte Altersstruktur in Ihrem Unternehmen fest.

1. Diskutieren und begründen Sie die Folgen für Ihr Unternehmen in 2020.

2. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie, diesem Prozess bereits heute entgegenzuwirken?

3. Präsentieren Sie Ihre Überlegungen zu Folgen und Handlungsmöglichkeiten im Plenum!

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2009 2020


1. Betriebliches Bildungsmanagement1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements

1.2.2. Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung

Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung

Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen hat sich stark verändert Anteil der Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss hat sich

in 20 Jahren verdoppelt Anteil der Erwerbstätigen ohne Abschluss hat sich fast halbiert

Welche Anforderungen werden zukünftig an Qualifikationen, Wissen und Fähigkeiten gestellt?

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Qualitative Anforderungen der Stelle

Qualitative Anforderungen an den Stelleninhaber


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http://www.rp-online.de/beruf/arbeitswelt/Anforderungen-an-Informatiker-steigen_aid_703085.html

Deckung, Unter- oder Überdeckung

Defizitorientierung


Ziele

Strategie

Abgeleitete Aufgabenkaskaden

Expertenworkshops

Befragungen

Qualitative Verfahren: Beispiel Kompetenzenbilanzen-Coaching

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1. Betriebliches Bildungsmanagement

1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements

1.2.3. Fehlzeitenanalyse

Fehlzeitenanalyse

Fehlzeiten sagen nichts über Ursachen krankheitsbedingter Abwesenheit aus

Aus der Anwesenheit der Beschäftigten auf ihren Gesundheitszustand zu schließen, ist ein Trugschluss

Fehlzeiten für die betriebliche Gesundheitsförderung

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Fehlzeitenanalyse

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Fehlzeitenanalyse

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Fehlzeitenanalyse

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Fehlzeitenanalyse

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Vertrauen in Führung Arbeitszufriedenheit

Treiber

Führungsqualität: Vorbildfunktion

Qualität sozialer Beziehungen

Fachkompetenz:Gesundheits-kompetenz

Aufgabe: Handlungsspielraum

Arbeitsbedingungen: Gesunde Arbeitsumwelt

Unternehmenskultur:Werte/Überzeugungen

Ergebnisse

Commitment

Objektiver Gesundheitszustand

Einstellungen zur Gesundheit

SelbstvertrauenSelbstwertgefühl

Soziale Störungen Work-Life-Balance

Wahrnehmung von Angeboten

Gesundheitsverhalten

Subjektiver Gesundheitszustand

Psychosoziales Wohlbefinden

Frühindikatoren Spätindikatoren

Fluktuation

Arbeitsqualität

Präsentismus

Innere Kündigung

Fehlzeiten

Fehlzeitenanalyse

Eine Fehlzeitenanalyse ist dann effektiv und zielführend: wenn die Daten einheitlich definiert, erhoben und ausgewertet werden

(Vergleichbarkeit);

wenn es in der Organisation ein gemeinsames Verständnis über ihre Funktion gibt; wenn es klare Verfahren, Strukturen und Verantwortungen gibt; wenn sie eingebunden ist in ein ganzheitliches Konzept der betrieblichen

Gesundheitsförderung.

Kurz:

Wenn sie Konsequenzen im Denken und Handeln der Beteiligten auslöst!

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Fehlzeitenanalyse

Ausfallgründe: Krankheit, Kuren, Arbeitsunfälle

Krankheitsbedingte bezahlte Arbeitstage

Vollerhebung

Betrachteter Personalkörper: Statistischer Personalbestand, d.h. alle unbefristeten und

befristeten Beschäftigungsverhältnisse, die entlohnt werden. Davon können auch Gruppen ausgenommen sein:

Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten mit Ausbildungsvergütung, geringfügig Beschäftigte.

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Fehlzeitenanalyse

Betrieblich beeinflussbare Faktoren identifizieren Risikogruppen/Arbeitsumfeld Berufskategorien als erster konkretisierender Schritt

Betriebsfamilien

Betrieblich nicht dispositive Bestimmungsfaktoren ausblenden Altersstruktur

Schwerbehinderte Beschäftigte

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Fehlzeitenanalyse

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Fehlzeitenanalyse

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Fehlzeitenanalyse

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Fehlzeitenanalyse

Strategien Führungsaufgabe der direkten Vorgesetzten

Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten, Gesundheitsschutz, Personalabteilung und Betriebsrat

Konsequente Verfolgung der Ursachen von Fehlzeiten

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Fehlzeitenanalyse

Fehlzeitenanalyse

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