17 10o ONDERHANDELEN 2c 10o ONDERHANDELEN 2c.pdf · 2019. 8. 5. · wanneer de 'ander' niet heeft...
Transcript of 17 10o ONDERHANDELEN 2c 10o ONDERHANDELEN 2c.pdf · 2019. 8. 5. · wanneer de 'ander' niet heeft...
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 3
ONDERHANDELEN: op basis van macht of van vertrouwen?
The Basics
Alphonse Degryse, ADC commv
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017
Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.
Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 4
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 5
Onderhandelen doen we elke dag, want elke dag
proberen we 'akkoorden' te regelen door
toegeeflijk te zijn op aspecten van een akkoord, in
ruil voor de toegeeflijkheid van de tegenpartij. Niet
alle aspecten en voorwaarden zijn namelijk even
strikt en bindend. Soms zit er een beetje rek op, en
dat laat wel 's een 'gebaar' toe. Communiceren
over deze rek en dat gebaar, dàt is waar
onderhandelen om draait. In ruil willen we dan
graag een toegeeflijkheid terug.
Onderhandelen kan je leren
We maken in deze monografie een verkennende
helikoptervlucht over het
fenomeen onderhandelen, de overwegingen en
keuzes die je kan maken en de druk die je kan
voeren op de onderhandelingen. Je krijgt inzicht in
de methoden van anderen, incluis de spelletjes en
trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een
instrument in handen om je systematisch voor te
bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te
plannen. Je kan beter de grenzen aan je
toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren.
Voorbereiding is de hoeksteen van succes
Het onderhandelingsproces heeft weinig toevallig,
hoe spontaan en vloeiend, of juist 'verrassend'
naar de buitenwereld het ook moge over komen.
Onderhandelaars volgen vaste patronen, grijpen
naar dooroefende technieken, gebruiken
voorspelbare 'wapens', en gedragen zich vaak
nogal doorzichtig. Iedereen ziet het, iedereen weet
het, en toch werkt het (meestal). Neem nu het
jaarlijks terugkomend ritueel van de
onderhandelingen over de overheidsbudgetten, of
de periodische onderhandelingen over het
samenstellen van een regering, zeker in ons land.
Lees dit er bv. maar 's op na:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be
lgi%C3%AB_2010-2011 of
http://newsmonkey.be/article/70982
Elk ‘verschil’ komt in aanmerking
Onderhandelingen kunnen over van alles en nog
wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar
ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich
af in de privé sfeer, met familie of in de
vriendenkring, met collega's op het werk, met
klanten of leveranciers, en vooraan op het publieke
forum.
Onderhandelen gaat over geld, over tijd, over
prioriteit, of over elke andere modaliteit waar
mensen over hun onenigheid heen moeten
stappen als ze samen verder willen (of
soms moeten…). Daarom hebben we hierna enkele
modelsituaties beschreven, gebaseerd op reële
feiten. We zullen hiernaar van tijd tot tijd
verwijzen, om de theorie van het onderhandelen
te toetsen aan de praktijk.
We citeren ook een aantal externe artikelen; deze
gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in
gedachten verkopers door onderhandelaars,
klant door gesprekspartner en geld door belangrijk
e voorwaarden, en de citaten worden meteen
herkenbaar en vaak 1/1 kopieerbaar naar een
andere dan een verkoopomgeving.
Voorbeelden uit de praktijk…
casus interne budgetafspraken
De verschillende afdelingen van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor
volgend jaar. Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De
directeur geeft aan dat de afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week
de tijd. Als er geen onderlinge overeenkomst is neemt de directeur zelf de beslissingen...
Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin
aantrekkelijk. De afdelingshoofden kunnen dus maar beter met hun collega's onderhandelen.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 6
casus verkoop
De 'verkoper' heeft de ‘klant’ een voorstel van samenwerking bezorgd, een zgn. 'offerte'. De klant laat weten
principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te gaan met de voorwaarden die het
voorstel vermeldt.
Beide partijen zullen hierover onderhandelen.
casus personeelszaken/loonadministratie
Als gevolg van een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge
maandelijkse kostenvergoeding. Het gaat in totaal om een bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is
wil de baas van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug
vorderen. En bovendien zal dat de werkrelatie niet ten goede komen, terwijl hij Frans best wel aan boord wil
houden. Onderhandelen over een onderlinge overeenkomst, een zgn. 'dading', lijkt daarom een beter idee.
Veel gebruikte termen in onderhandelingsland
BAFO, Best And Final Offer: de offerte van de laatste kans
BAMO, Beste Alternatief Met Overeenkomst, tweede gelijkwaardige optie (E. BATNA Best Alternative To a
Negotiated Agreement)
BAZO, Beste Alternatief Zonder Oplossing, tweede-beste optie, de stok achter de deur (BATNA wordt hier
ook wel gebruikt in de betekenis van Best Alternative To a NO Agreement)
BATNEEC Best Available Technique not entailing Excessive Costs: wat is de beste oplossing met de laagste
kost?
BATNEEE Best Available Technique not entailing Excessive Efforts: wat is de beste oplossing voor de laagste
inspanning?
Concessie: een toegeving
RFI RFP RFQ: door aankopers gebruikt om de aard van hun offertevraag te duiden. Request For (Vraag
voor...) Information (informatie, geen prijzen), Proposal (indicatief budget onder voorbehoud), Quote (exacte
prijsopgave). De laatste RFQ is dus een vraag naar een BAFO. Nb Leveranciers gebruiken de afkorting ook wel
als Respons For...
TINA, There Is No Alternative: de partij voor wie een TINA geldt zit vast aan de andere partij
TCO, Total Cost of Ownership: wat zal een aankoop over z'n ganse levensduur gekost hebben in aankoop, aan
inspanning om het te doen werken, financiering, opleiding, verzekeringen enz., residuele waarde in
mindering gebracht
WATNA, Worst Alternative To A Negotiated Agreement: wat is het ergste alternatief?
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 7
INHOUD
Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15
1 WAT IS ONDERHANDELEN (NIET)? .............................................................................................. 9
2 ONDERHANDELEN MET OPENBARE BESTUREN ......................................................................... 13
3 ONDERHANDELINGEN VOORBEREIDEN. Wat speelt er? ............................................................ 15
3.1 Welk belang vertegenwoordigt 'HET'? ........................................................................................ 18
3.1.1 Het momentum in het proces .............................................................................................. 19
3.1.2 De rol van tijd en andere resources ..................................................................................... 22
3.1.3 Het belang volgens Kraljic .................................................................................................... 23
3.1.4 Standpunten: praten alle partijen over hetzelfde, en vanuit eenzelfde visie? .................... 28
3.1.5 Intentieverklaring ................................................................................................................. 31
3.2 Flexibiliteit ................................................................................................................................... 31
3.3 Tegenpartij .................................................................................................................................. 35
3.3.1 VIADUC op je onderhandelpad ............................................................................................. 36
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 8
3.3.2 Het profiel van de geboren onderhandelaar ........................................................................ 39
3.3.3 Hoe liggen de (machts)verhoudingen? ................................................................................ 45
3.3.4 Hoe groot is de goesting? ..................................................................................................... 55
3.4 Belangenscore en onderhandelingsmatrix .................................................................................. 56
3.5 Snelle checklist ............................................................................................................................ 61
3.6 Onderhandelingsstrategie bepalen ............................................................................................. 63
3.6.1 Getting to Yes: De Harvard Method ..................................................................................... 65
3.6.2 De assen van Mastenbroek .................................................................................................. 69
3.6.3 Bepaal je persoonlijke onderhandelingsstrategie ................................................................ 70
3.6.3.1 Collaboratieve bandering .............................................................................................. 71
3.6.3.2 Competitieve benadering .............................................................................................. 73
3.6.3.3 Coöperatieve benadering .............................................................................................. 75
4 AAN TAFEL... ............................................................................................................................ 77
4.1 Samen voor een win/win aan de onderhandelingstafel ............................................................. 77
4.2 Je speelt het hard ........................................................................................................................ 82
4.3 Je speelt het zacht ....................................................................................................................... 86
4.4 Wie legt als eerste lastige punten op tafel? ................................................................................ 87
4.5 Extra tips uit de praktijk .............................................................................................................. 88
4.5.1 Omgaan met vuile trucjes aan de onderhandelingstafel. De tegenpartij... ......................... 88
4.5.1.1 ... stelt onredelijke eisen. Building Block techniek ........................................................ 90
4.5.1.2 ... vraagt een ultieme toegeving. Columbo techniek .................................................... 94
4.5.1.3 ... lokt een impasse uit. Deadlock techniek ................................................................... 95
4.5.1.4 ... stopt elke vooruitgang in zijn diepvries ..................................................................... 96
4.5.1.5 ... speelt met emoties .................................................................................................... 97
4.5.1.6 ... hangt de Good Guy/Bad Guy uit ............................................................................. 100
4.5.1.7 ... haalt je onderuit met een 'Low ball' ........................................................................ 101
4.5.1.8 ... lokt je in de Tender Trap ......................................................................................... 102
4.5.1.9 ... stelt uitzichtloos uit ................................................................................................. 103
4.5.1.10 ... vervalst de feiten ................................................................................................... 106
4.5.2 Onderhandelen over geld ................................................................................................... 106
4.5.3 Als het even vast zit: bemiddelen om de onderhandelingen vlot te trekken .................... 111
4.5.4 Verslag en opvolging. Beheer je informatie en relaties met zorg ...................................... 113
4.5.5 Je zal 'het' niet altijd winnen, maar je kan wel altijd 'iets' leren ........................................ 117
5 BRONVERMELDING ................................................................................................................. 127
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 9
1 WAT IS ONDERHANDELEN (NIET)?
Wat is onderhandelen?
Onderhandelen is een (al dan niet vrijwillig),
communicatieproces waarin partijen creatief
eigen kleinere belangen met elkaar ruilen om het
globaal resultaat van hun overeenkomst te
verbeteren.
Vaak zweeft een deal tussen twee partijen in het
spanningsveld tussen de aantrekkelijkheid van wat
de partijen reeds bereikt hebben, en het
onaantrekkelijke door wat ze hebben gemist of
(nog) niet hebben binnen gehaald. Wil je als
onderhandelaar de tegenpartij over de streep
trekken, dan kan het helpen om hem er aan te
herinneren hoe ver jullie al geraakt zijn, en wat hij
al allemaal heeft binnen gerijfd.
Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties
en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving
tegen een toegeving. Hierbij houden ze in de gaten
dat ze niet te veel weg geven, en of ze voldoende
waarde in ruil krijgen. Onderhandelaars proberen
hun eigen belangen veilig te stellen, en een zekere
macht te verwerven aan de tafel. Hierdoor
ontstaan soms complexe
onderhandelingsspelletjes, met zichtbare en
onzichtbare betrokkenen.
Situaties waarin onderhandelen, opduikt als
communicatievorm:
de onderhandelaars zijn het 'In principe' eens,
maar nog niet over alles, en daardoor ook niet
helemaal van harte. De scherpe kantjes moeten er
nog af door elkaar wat toe te geven, zgn.
concessies. Door te onderhandelen zou dat
spanningsveld kleiner moeten worden, of zelfs
weggewerkt.
De onderhandelaars zijn het helemaal eens met
het voorstel, maar zijn er ook van overtuigd dat dit
nog kan geoptimaliseerd worden. Ze gaan daarom
samen creatief op zoek naar een verdere
ontwikkeling van het akkoord dat ze hebben.
Omdat een wijziging hieraan de belangen van een
van de partijen zou kunnen schaden wordt
onderhandelen ingezet.
de onderhandelaars hebben er helemaal geen zin
in, maar ze hebben geen andere keuze: als ze niet
tot een overeenkomst komen staat de continuïteit
van een van beide, of misschien wel beiden op de
helling. Er is geen alternatief, een zgn. *TINA. Soms
komt de dwang van buitenaf, soms voert een van
de partijen de forcing op de ander. Dat wordt dan
onderhandelen met de tang op de neus.
Situatie ‘onderhandelingsrijp’ maken
Het heeft geen zin om ten allen prijze en tegen
beter weten in te willen onderhandelen. Wanneer
niet aan een aantal elementaire voorwaarden
voldaan is, heeft onderhandelen waarschijnlijk
(voorlopig?) weinig zin. Die voorwaarden kan je
nagaan tijdens de voorbereiding; we noemen 5
belangrijke voorwaarden hierna. Wanneer een van
de partijen beseft dat een onderhandeling
onvermijdelijk is, maar op dit ogenblik onmogelijk,
zal ze moeten aansturen op maatregelen om de
situatie 'onderhandelingsrijp' te maken, zoals:
vooronderhandelingen over aspecten van het
latere échte onderhandelen, aanstellen van een
bemiddelaar, aansturen op een * TINA, tot en met:
het laten verrotten van de situatie om de andere
partij 'uit te hongeren'...
* TINA
Wanneer de partijen, zelfs helemaal tegen hun zin,
wel moéten onderhandelen is er sprake van
een TINA, There is no Alternative. In dat geval zijn
de onderhandelaars er door de omstandigheden of
belangen veroordeeld tot elkaar om te
onderhandelen, want het resultaat van niet
onderhandelen is erger of meer onzeker dan elke
onderhandelde oplossing.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 10
5 Elementaire voorwaarden die onderhandelen zin geven
1. Er zijn verschillen in opvatting over het voorgesteld akkoord (m.a.w. stel geen onderhandelingen voor
wanneer de 'ander' niet heeft aangegeven dat hij niet akkoord gaat met jouw voorstel)
Tenzij…: de onderhandeling dient om een gezamenlijk akkoord in overleg te optimaliseren
2. de onderhandeling moet voldoende meerwaarde opleveren (het resultaat van de onderhandeling
moet béter zijn dan wat nu op tafel ligt)
3. er moet ruimte zijn voor onderhandelingen (m.a.w. er zit nog rek op de invulling van sommige
voorwaarden)
4. tijd en beschikbare middelen laten onderhandelen toe (onderhandelen kost vaak tijd en extra
inspanningen)
5. beide partijen bereid zijn te onderhandelen met elkaar, of hiertoe kunnen bewogen worden (door wie
of wat?)
Waarover kan er onderhandeld worden?
Het antwoord is eenvoudig: alles!
Of toch bijna. Elk aspect dat niet onwettelijk,
immoreel of onethisch is, en waarover bij het
maken van een globale afspraak een verschillende
visie zou kunnen bestaan is potentieel
onderhandelbaar. Het volstaat dat er kan geruild
worden, m.a.w. dat de ander iets van vergelijkbare
waarde kan inzetten.
Een voorbeeld...
Je solliciteert en bent door de voorrondes heen. Jij
zou nog 's willen praten over de
werkuren (je wil om 16u stoppen want
er is een probleem met kinderopvang).
Staat dit ook op het verlanglijstje van
de werkgever? En zo niet, hoe
belangrijk, denk je, zal dit voor hem
zijn? Een niemendalletjes of een
potentieel breekpunt? Stel dat hij
hieraan zwaar tilt, heb je dan iets in
ruil voor hem, bv, 's morgens vroeger
starten of 's middags door werken? Je
kan hierover maar beter vooraf
nadenken!
Wat verwacht je van de andere zijde? Wat als de
werkgever straks voorstelt dat je één zaterdag op 4
in de voormiddag komt werken?
Het gaat bij voorkeur om aspecten (meervoud): is
er slechts één aspect (in verkoop dikwijls de prijs),
dan wordt het een zeer onevenwichtig en
ongezellig marchanderen, afbieden zonder ruil.
Handige verkopers zullen daarom voorzienig zijn
en onderhandelbare aspecten inbakken in de
aanloop naar de onderhandelingen. Zo kunnen ze
in ruil voor (bv een prijs)toegeving iets anders
vragen dat reeds ter sprake was (bv. de
betaaltermijn korter indien de prijs lager).
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 15
3 ONDERHANDELINGEN VOORBEREIDEN. Wat speelt er?
In een onderhandelingsproces spelen heel wat
zichtbare en onzichtbare factoren. Deze factoren
zullen invloed hebben op de strategie waarmee de
onderhandeling wordt aangepakt. Daarom is een
gedegen voorbereiding zo noodzakelijk, zodat je
scenario’s kan uitwerken om mee te veren en mee
te evolueren met de ontwikkelingen, aan de
onderhandelingstafel en in de wandelgangen.
Al kunnen we niet alles vatten op één A4tje, toch is
het werkblad dat we voor deze voorbereidingen
gebruiken sinds lang een nuttig instrument
gebleken. En omdat elke nieuwe onderhandeling
ook een nieuwe leerschool is passen we het
regelmatig aan met nieuwe of aanvullende
inzichten.
Bij wijze van model vind je ingesloten
het ‘Werkblad ONDERHANDELEN voor
AFNEMERS’. Je kan het toetsen aan andere
beschikbare 'Negotiation Strategy
Worksheet'. Lees er bv. het volgende 's op
na: Master Negotiator's Preparation Form op
https://lin.ca/sites/default/files/attachments/MNP
F.pdf Het is aangewezen om een eigen
voorbereidend werkblad te ontwikkelen als
standaard voor jouw specifieke sector en
activiteiten.
Bron (bewerkt):
http://www.managermagazines.be/magazines/ant
werpen-manager/businesstip-hoe-u-door-
efficient-onderhandelen-uw-slag-thuishaalt
Waarover gaat 'HET'?
Onderhandelen gaat over een ‘akkoord’: in het
kader van een samenwerking, een transactie, een
regeling rond een geschil… Er zijn zo veel
processen waarin onderhandelingen een rol
kunnen spelen.
‘HET’ is het thema van
onderhandelingscommunicatie, waar een resem
begeleidende voorwaarden en specificaties aan
vast hangen, de onderhandelpunten. Niet dat ze
per se allemaal onderhandelbaar zijn (zie verder
‘Flexibiliteit’). De onderhandelingen gaat vaker
over deze annex voorwaarden dan over de kern
van de zaak; in principe zijn we het eens…
In een afzonderlijk hoofdstuk over ‘HET’ gaan we
verder in op het momentum (waar zitten we
ergens in het globale proces?), de druk van tijd en
andere resources, en het ‘belang’.
Elke Partij heeft zijn visie op het belang...
Belangen spelen op verschillende niveaus: op
niveau van de organisatie, van de afdeling(en) die
binnen deze organisatie geraakt worden, en van
mensen. Vaak worden partijen geraakt die buiten
spel staan, omdat de onderhandeling die een
afdeling rechtstreeks treft een andere afdeling
onrechtstreeks ook treft, of het lot van mensen die
rechtstreeks betrokken zijn ook anderen treft die
nooit de onderhandelingstafel zullen zien. Niet
moeilijk te begrijpen dus dat onderhandelingen,
zelfs met een zeer rationele basis, toch gemakkelijk
besmet geraken door hoog oplaaiende emoties. En
van alle emoties die spelen aan de
onderhandelingstafel is vertrouwen misschien wel
de belangrijkste. We hebben het hierna nog over
zichtbare en onzichtbare partijen, en de mensen in
het proces, in 'Tegenpartij'.
Het ware alvast een verstandig begin van de
voorbereidingen om na te denken wat de
‘voorwaarden’ zijn die volgens élk van de partijen
spelen, en welke visie ze daarop hebben. Een
hulpinstrument dat hiervoor in aankoopmiddens
wordt gebruikt is de zgn. Kraljic-matrix.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 17
Wat wil je bereiken?
Bepaal je doelstelling.
Onderhandelingen zijn pas geslaagd als je
doelstelling is bereikt. Alleen, nogal wat mensen
beginnen aan onderhandelingen zonder vooraf die
doelstelling te hebben vastgelegd. Ze weten wel
wanneer de afspraak door gaat, maar soms niet
wat ze daarvan concreet verwachten. Hoe wil je dit
dan professioneel mee aansturen? Het is belangrijk
vooraf goed te weten waar je wil landen.
Flexibiliteit
Onderhandelen draait om ‘ruilen’ van het ene
belang voor het andere. Om daar in te slagen heb
je kansdenkers nodig en ruimte voor concessies.
Soms is die er niet, soms zijn er andere
hindernissen. Vaak betaal je een hogere prijs als je
voluit voor één oplossing gaat. Beschik je evenwel
over een (quasi) volwaardig alternatief en je laat
dat discreet doorschemeren naar de andere partij,
dan creëer je voor jezelf een groot voordeel.
Bovendien krik je op die manier je zelfvertrouwen
op en wordt het onderhandelen nog plezanter.
Feit is dat onderhandelen over punten waarover
niet te onderhandelen valt puur tijd- en
energieverlies betekent. In een goede
voorbereiding zouden alle punten waarover de
discussie zou kunnen gaan moeten worden
geanalyseerd op hun flexibiliteit a.d.d.
Maar ‘flexibiliteit’ kan ook slaan op de vrijwilligheid
van de partijen om met elkaar te onderhandelen:
hebben ze alternatieven en een zgn. BAZO, Beste
alternatief zonder Overeenkomst, of wordt het
toch een TINA, There is no Alternative?
Partijen
Daarnaast verdienen ook de onderhandelaars
aandacht.
Informatie over de tegenpartij, of -partijen, is
cruciaal. Hoe denken zij? Wat is hun
doelstelling? Wat zijn hun belangen, standpunten,
verwachtingen... Wat is hun machtspositie? Welke
invloed hebben ze? en zo veel meer vragen...
Als we bv. even in het standpunt van een aankoper
gaan staan gaat het over vragen over de
leverancier-organisatie, en het perspectief van de
huidige of toekomstige samenwerking.
Anderzijds gaat het net zo goed over de
mandatarissen die hen
vertegenwoordigen: hebben ze een voldoende
mandaat? Hebben ze de persoonlijkheid om te
onderhandelen? Wat is hun stijl, wat zijn hun
valkuilen? Zijn het ‘kansdenkers’? Misschien alvast
een wijze start om ’s over onszelf als
onderhandelaar na te denken…
Belangenscore & onderhandelingsmatrix
Wanneer je over de vorige aandachtspunten
informatie hebt verzameld ben je beter in staat
een inschatting te maken van het gewicht van de
verschillende items die elke partij op tafel zou
kunnen brengen, en het gewicht dat ze aan elk van
die items geven. We noemen dat een
belangenscore. Door het inschatten van de score
van de beide partijen rond de tafel krijg je een
beter beeld van wat inruilbaar is waarvoor. Dat
‘beeld’ ontstaat letterlijk in een
onderhandelingsmatrix.
Vind je dit stevige uitgangspunten voor de
onderhandeling, of zou je eerst liever
stroomopwaarts nog wat sleutelen, en zo de
uitgangspositie wijzigen?
Klaar? Dan is het ogenblik aangebroken om de
onderhandelingsstrategie te bepalen, en de eerste
openingszet.
Maar eerst terug naar ‘The Basic Information’.
Niet hoe goed jij wel bent,
maar wel hoeveel goed je
voor hém kan doen is
overtuigend
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 18
3.1 Welk belang vertegenwoordigt
'HET'?
Ja, waarover eigenlijk?
Soms is een onderhandelingsthema te vatten in
slechts enkele woorden, soms maakt het voorwerp
uit van een lijvig lastenboek. Onzin dus om hier te
proberen ‘HET’ vatten.
We kunnen ons misschien beperken tot deze 2
aanbevelingen voor het omschrijven van de
onderhandelingsopdracht:
1. Denk in termen van resultaat, delivery.
Wat moet het resultaat zijn van de
onderhandeling?
Aan welke (liefst objectieve) criteria moet
het resultaat voldoen om te oordelen dit is
een succesvolle onderhandeling?
Laat je leiden door Peter Drücker en zijn The
Practice of Management (1954), waarin Drücker
het begrip MBO, Management by Objectives
lanceerde. Vertrek uit een stevige omschrijving van
het gewenst resultaat, om vervolgens
stroomopwaarts de voorbereiding aan te pakken
van de wegen (mv.!) die naar dit resultaat leiden.
Denken in meervoud impliceert flexibiliteit t.a.v.
alternatieven, en het leggen van een dooordachte
basis voor een BAZO, Beste Alternatief Zonder
Overeenkomst.
In win/win onderhandelen is werken in functie
vooraf bepaalde objectieve criteria trouwens een
aanbeveling.
2. Wees SMART in je
omschrijvingen. Dat
voorkomt
misverstanden
achteraf.
Specifiek in exacte
bewoordingen die
geen ruimte laten
voor interpretatie
Meetbaar als het
even kan, met
referentie naar
erkende maten en
gewichten
Aanvaardbaar voor
de betrokken
partijen; er is voldoende draagvlak
Realistisch in termen van ambitie, knowhow,
capaciteit, resources, bevoegdheden…
Tijdgekaderd met duiding van termijnen en
deadlines
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 19
3.1.1 Het momentum in het
proces
Zeker belangrijke
beslissingsprocessen volgen een
aantal stappen die herkenbaar zijn
in elk van de domeinen waarin
onderhandelen de kop opsteekt, of
het nu gaat om een aankoopproces,
een aanwerving of het oplossen van
een probleem:
Fase 0: er is (schijnbaar?)
niets aan de hand, en er is dus
ook geen issue
Fase 1: de ‘situatie’ is
opgemerkt, en er ontwikkelt zich een visie
om er iets aan te doen. Je gaat op zoek naar
informatie, zonder precies te weten wat en
hoe, of je hebt al enige voorkennis, en gaat
meteen gericht op zoek naar één of meer
mogelijkheden van aanpak, en partners
hiervoor (‘leveranciers’).
Fase 2: er werden documentaties en
voorstellen opgevraagd, eventuele
budgetramingen enz., en er worden
evaluaties gemaakt. Misschien vormt een
proefopzet hiervan een deel.
Fase 3: knopen worden doorgehakt, en de
‘situatie’ wordt geregeld.
Waar verschijnt onderhandelen?
Vermoedelijk in de vroege fase 2, want dàt is het
moment waarop opties worden geoptimaliseerd,
om uiteindelijk de beste keuze te kunnen maken.
Onderhandelen laat rek toe op deze fase 2, zolang
niet een van de partijen de deur dicht trekt met
een BAFO, Best And Final Offer.
Ook even opmerken dat de thema’s die de
bovenhand nemen in het belang verschillen
naarmate het proces vordert. Als in dit proces ook
nog ’s verschillende specialismen aan tafel komen
is het begrijpelijk dat er soms verwarring ontstaat:
een aankoper, een financieel controller en een
productieverantwoordelijke hebben elk andere
dada’s.
Andere fase, andere ‘offerte’
‘Offerten’ bestaan namelijk in vormen; aankopers
noemen ze nog wel ’s Requests, en dan krijgen we
een:
RFI, Request for Information: is eigenlijk maar een
vraag naar informatie, omdat de beslissingsnemer
zich nog aan het oriënteren is in de aanpak.
Slimme aanbieders komen graag langs met
zo’n RFI (voor hen is dat een Respons for…), omdat
ze dan als ‘expert’ kunnen meedenken over het
concept van de aanpak, maar het ook al een beetje
modeleren naar hun capaciteit.
Een RFI is uitnodiging aan een groot aantal
potentiële leveranciers met als doel informatie te
verzamelen die toelaat later een RFP op te maken,
een strategie te ontwikkelen of een d-base op te
bouwen betreffende:
de leveranciers zelf, hun vestigingen,
financiën, houding en motivatie
de leveranciersmarkt in kaart brengen
dynamieken in deze leveranciersmarkt
trends en factoren die aan de basis kunnen
liggen voor verandering
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 20
alternatieve prijsvorming
onderlinge concurrentie tussen leveranciers
breedte en diepte van aangeboden services
de focus van leveranciers inzake strategie,
business en productplanning
Dankzij analyse van de ontvangen antwoorden
rekent de aankoper er op strategische opties,
lagere kostalternatieven en opportuniteiten voor
kostreductie te kunnen
identificeren.
RFP, Request for Proposal: is
een vraag naar een meer
gedetailleerd voorstel,
waarin ongetwijfeld ook al
budgettaire indicaties
kunnen verschijnen. De
slimme aanbieder houdt hier
graag een slag om de hand,
door bepaalde details
afhankelijk te maken van
andere, zodat zijn offerte
‘open’ blijft en
onderhandelbaar. Maar dat
kan ook voor afnemers
handig zijn. Stel je maar voor
dat je voor een probleem
een aankoop wenst te doen,
maar geen kaas hebt gegeten van oplossingen. Dan
gebruik je toch een ‘onderhandelingsprocedure’ die
je toelaat bij leveranciers informatie op te halen
(verkopers noemen dat ‘brain picking’) en zo te
groeien naar de best overwogen oplossing.
Een RFP verstrekt informatie over/vraagt naar
toelichting bij
details i.v.m. contacten, tijdschema's en
selectie procedures
de noden van de business
product specificaties en service noden
nodige volumes per vestiging evenals de
voorziene duur van de overeenkomst
de verkoopvoorwaarden (hetzij als
vaststaande informatie, hetzij als
onderhandelbare items)
een richtprijs voor het product of de
dienst (Sniff for a Price...)
de wijze waarop de leveranciersprestatie zal
worden opgevolgd of gemeten (soms ook
aanvullende info over bv. kwaliteits- en
klachtenprocedures, zoals ISO systemen,
kwaliteitsborging, 8D reporting...)
Een advies aan aanbieders: doseer de informatie
die je geeft, en vraag in ruil ook inspanningen van
de vraagsteller. Zo krijg je een idee hoe zeer hij het
meent, en of hij eigenlijk wel weet waarover hij
praat. Brain Picker? De moeite van het risico
waard?
RFQ, Request for Quote: is een vraag voor, in
principe, een laatste en definitieve aanbieding.
Maar stel je voor: je hebt nog 3 leveranciers in de
running, die tot hiertoe steeds RFPs (Respons for
Proposal) hebben bezorgd, steeds met enige
reserve en voorbehoud. De RFQs die je nu krijgt
zijn de eerste definitieve en sluitende
voorstellen. En wat als het antwoord van de een
jou nog op ideeën brengt voor een laatste poging
bij een andere deelnemende leverancier? Of je bent
er gewoon van overtuigd dat er altijd nog wel een
beetje marge zit op zo’n RFQ. Dan beroep je je op
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 39
3.3.2 Het profiel van de geboren
onderhandelaar
Je wordt niet als onderhandelaar geboren.
Onderhandelen is een bijzondere vorm van
communicatie, en dat moet je leren.
Oorsprong van onze voorkeur-communicatiestijl
Communicatie is een vorm van waarneembaar
gedrag. Dat gedrag ontstaat, volgens Geert
Hofstede, uit drie drijfveren:
Temperament (persoonlijkheid)
Cultuur en opvoeding
Onze primitieve oorsprong
Dat verklaart waarom mensen in een heilige
overtuiging dat ze een goede zaak verantwoord
verdedigen toch zo verschillend uit de hoek
kunnen komen aan de onderhandelingstafel. De
persoonlijke kwaliteiten en overtuigingen die ze
hebben ontwikkeld zijn het resultaat van deze
drijfveren, en hun valkuilen vaak de uitvergroting
van deze kwaliteiten. Het zou ons in het kader van
deze monografie te ver leiden om hierop dieper in
te gaan, en daarom verwijzen we naar de volgende
bronnen voor wie zich hierin wil verdiepen:
Test jezelf
Hoe reageer je bij
voorkeur? http://www.testjegedrag.nl/
Temperament en bijhorende voorkeuren en
valkuilen: http://keirsey.fastsimple.com/
Regionale cultuurverschillen in de omgang:
https://geert-hofstede.com
Onderhandelen:
https://testjezelf.vdab.be/dossiermanager/onlineT
esten?event=test_opstarten&testdefinitieid=onder
handelen
Onderhandelingstest van Mastenbroek:
http://www.testjegedrag.nl/tjg/onderhandeling/O
Htest.htm
Emotioneel intelligent onderhandelen
Onderhandelen is een
proces van
communicatie; mensen
praten met elkaar om een
resultaat binnen te halen.
Onderhandelaars moeten
dus, naast dossierkennis
en technische inzichten,
beschikken over een
aantal vaardigheden om
die communicatie
succesvol te voeren. We
verwijzen voor een korte
beschouwing van deze
vaardigheden graag naar Daniël Goleman, de man
achter het concept 'emotionele intelligentie'. Hij
beschrijft 'EI' als de set van vaardigheden waardoor
mensen succesvoller zijn in sociale contacten. Voor
ons is dit een zeer belangrijke facilitator om aan de
onderhandelingstafel vooruitgang te kunnen
boeken. Lees hierover meer op:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Emotionele_intelligen
tie
Over welke capaciteiten moet een onderhandelaar
dan wel beschikken?
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 40
Een onderhandelaar moet o.i.
zelfbewust zijn: het feit dat je je ten volle bewust
bent van wat je doet en zegt, en welke impact dat
op anderen kan hebben, verhoogt je vermogen om
op anderen in te spelen, en hen aan te zetten
beslissingen te nemen of redeneringen te volgen
die stroken met jouw belangen. Onderhandelaars
zijn altijd potentieel sterke manipulatoren. Wat ze
met dat vermogen doen is een situationele en
soms ethische keuze.
z’n zelfbeheersing bewaren: niet enkel je
woorden, maar in de eerste plaats je lichaamstaal
en je stembuiging verraden wat er in je om gaat.
Hierdoor week je bij de ander misschien reacties
los die niet goed uitkomen. Je zelfbeheersing
wordt op de proef gesteld door de snelheid
waarmee je oordeelt en interpreteert. 'Uitstel van
oordeel', tot alle feiten en informatie op tafel
liggen is hier dus een belangrijke kwaliteit.
Mensen die hun zelfbeheersing (sommigen
noemen het koelbloedigheid; ook geduld zit in dit
hoekje) kunnen bewaren zijn daarom beter
geschikt voor de onderhandelingstafel; impulsieve
temperamenten met een kort lontje maken het
vaak onnodig lastig. In sommige bronnen over EI
heeft men het over 'kunnen afzien'.
over een flinke portie empathisch vermogen
beschikken. Empathie, of inlevingsvermogen, is het
vermogen om je te verplaatsen in de situatie van
iemand anders, zonder oordeel, zonder voorkeur.
Empathie laat je toe de belangen achter situaties
ook vanuit het standpunt van de ander te bekijken.
Hierdoor krijg je beter inzicht in wat voor hém
belangrijk is, en kan je het gewicht inschatten van
wat ter discussie staat. Nog sterker, het helpt je
om in jouw voorstellen de voordelen voor de ander
te herkennen, en het hiermee aantrekkelijker te
maken. Je blijft een stap voor om de ànder zijn
voordeel te laten inzien.
flexibel in de omgang zijn; de redenen hiervoor
zullen na voorgaande al wel duidelijk zijn:
onderhandelaars moeten kunnen omgaan met
mensen van alle slag, die op hun beurt ook weer
rekening moeten houden met wisselende belangen
en druk van hun omgeving. Wie gemakkelijker kan
mee-veren met deze wisselende situaties en
standpunten zal ook gemakkelijker voorstellen
formuleren in functie van het bevattingsvermogen
en de belangen van alle zichtbare en onzichtbare
betrokkenen.
vaardig zijn in intermenselijke communicatie:
onderhandelen is communiceren over die
verschillen in opvatting die een volledig akkoord in
de weg staan. Er valt niet te onderhandelen zonder
met elkaar in overleg te gaan, en dus zijn alle
aspecten van communicatie hier aan de orde, in 3
talen: beheersen van lichaamstaal, stemgebruik en
woorden. Onderhandelaars zijn uitstekende
luisteraars en analisten, maar even goed bekwame
redenaars, die kunnen omgaan met vragen en
antwoorden. Ze kunnen een logische of
emotionele redenering opbouwen, maar ze weten
net zo goed wanneer ze moeten zwijgen. Ze weten
mensen te beïnvloeden en te overtuigen, hetzij als
besluitvormer, hetzij in de entourage van
besluitvormers.
Om het met Aristoteles te zeggen:
onderhandelaars beschikken over 'pathos', passie,
over 'ethos', geloofwaardigheid, en over 'logos',
kennis van zaken...
Tien eigenschappen van toponderhandelaars
Bron:
http://www.onderhandelen.nl/php/index.php?pag
e=10eigenschappen
<citaat> Dit artikel bespreekt tien eigenschappen
die belangrijk zijn bij het onderhandelen. Het is
nooit te laat om aandacht aan jezelf te besteden.
Bewustwording is de eerste stap.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 41
Hiermee wordt je een
toponderhandelaar
Inlevingsvermogen
Respect
Persoonlijke integriteit
Rechtvaardigheidsgevoel
Geduld
Verantwoordelijkheidsgevoel
Flexibiliteit
Gevoel voor humor
Zelfdiscipline
Uithoudingsvermogen
Aan het begin van onze onderhandelingscursussen
vragen we de deelnemers altijd welke resultaten ze
met de cursus willen bereiken. De deelnemers
antwoorden altijd dat ze meer zelfvertrouwen
nodig hebben, assertiever willen worden of
geduldiger willen zijn. Vaak komt uit de details
naar voren dat deze mensen het gevoel hebben
dat ze bij recente onderhandelingen in het nauw
zijn gedreven of het onderspit hebben gedolven.
Ze willen de bullebak of de schreeuwer liever niet
imiteren, maar hebben gemerkt dat dergelijke
personen wel resultaten boeken. Ze vragen ons
welke eigenschappen ze moeten ontwikkelen om
betere resultaten te bereiken. Daarom volgt in dit
lijstje.
Niemand bezit alle eigenschappen die hier worden
genoemd. Kijk naar de lijst, bepaal welke
eigenschappen voor jou van belang zijn en
ontwikkel die verder. Richt je op de kwaliteiten
waarvan je denkt dat die bij jou ontbreken en ga
aan het werk om je manier van onderhandelen en
je leven te verbeteren.
Alle eigenschappen van belang, of je nu verlegen of
extravert, nerveus of juist de rust zelve bent. Vlotte
praters, moeizame praters en iedereen daar
tussenin heeft er baat bij deze eigenschappen te
ontwikkelen. Je kunt daarbij zo ver gaan als je wilt,
in je eigen tempo en op je eigen manier.
Het is nooit te laat om aandacht aan jezelf te
besteden. Je schiet er niets mee op om de schuld
af te schuiven op je ouders, je opvoeding of je
omgeving. Bewustwording is de eerste stap. Je
kunt je altijd verder ontwikkelen en levenslessen
absorberen, hoe oud je ook bent. Als ouder kun je
bewust doelen voor je kinderen bepalen. Je kunt
hun gedrag corrigeren, oefening stimuleren en
positief gedrag belonen. Met andere woorden, je
kunt je eigen kinderen leren om
toponderhandelaars te worden.
Inlevingsvermogen
Het is geen toeval dat we de eigenschap
inlevingsvermogen als eerste noemen.
Inlevingsvermogen is het vermogen om met de
gevoelens of ideeën van een ander mee te leven;
om jezelf in de positie van een ander te plaatsen.
Dit is de basis voor geslaagde communicatie en een
onmisbare eigenschap voor goede
onderhandelaars. Het vermogen om sympathie te
tonen als iemand anders pijn heeft, is al ontwikkeld
en duidelijk zichtbaar bij kinderen van drie jaar
oud. Zonder training wordt dit vermogen echter
niet benut. De bullebak of schreeuwer waar jij mee
te maken hebt hoeft helemaal niet per se gemeen
te zijn, maar heeft misschien alleen niet het
vermogen ontwikkeld om te begrijpen hoe degene
tegen wie wordt geschreeuwd zich voelt. Je kunt je
inlevingsvermogen stimuleren door een lijst te
maken van gedragskenmerken, waarden en doelen
waarmee jij het absoluut oneens bent, maar
waarbij je je wel kunt voorstellen dat anderen zich
zo voelen. Schrijf naast elke eigenschap de
woorden 'maar ik begrijp wel dat zij zich zo voelen'.
Een aantal van de eigenschappen kun je vrijwel
niet ontwikkelen zonder eerst aandacht te hebben
besteed aan je inlevingsvermogen.
Inlevingsvermogen is de basis van win-win-
onderhandelingen. Inlevingsvermogen zorgt er ook
voor dat je je eigen identiteit niet verliest wanneer
je sympathie toont voor de opvattingen en emoties
van anderen. Het helpt je immers om onderscheid
te maken tussen jezelf en de persoon met wie je
praat. Je eigen gevoelens en opvattingen blijven
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 42
behouden, terwijl je toch begrip kunt tonen voor
de gevoelens en opvattingen van de ander.
Geef aandacht aan de vele manieren waarop een onderhandelingsthema 'belangrijk' kan zijn
Laat je empathie werken: stel je in de plaats van de ander, en denk na over wat hij belangrijk zou kunnen
vinden, en waarom
Win tijdens de onderhandelingen het vertrouwen van de tegenpartij, als mens, en stel hem 2 vragen:
2. wie vindt hier wat belangrijk, en hoe zie jij dat?
3. hoe kan ik je helpen om een deal intern te verkopen, waarvan we allebei overtuigd zijn? Gun de ander
zijn glorie!
Respect
Respect is nauw verwant aan inlevingsvermogen.
In de eerste plaats moet je jezelf en de grenzen die
je hebt gesteld respecteren, want alleen dan kun je
respect of waardering tonen voor andere mensen
en de grenzen die zij hebben gesteld. Respect voor
jezelf is een andere, nauwkeurigere omschrijving
van zelfvertrouwen. Je kunt zelfs zelfvertrouwen
uitstralen wanneer je stijf staat van de zenuwen.
Zelfrespect is onmisbaar om jezelf te kunnen
motiveren. Je wilt iets bereiken om jezelf een
plezier te doen -en niet om anderen tevreden te
stellen.
Respect komt bij het onderhandelen van beide
kanten: als jij respect toont, is de kans groot dat je
ook gerespecteerd wordt. Indien nodig mag jij best
de eerste zijn die respect toont. Je kunt goed
uitdrukken dat je iemand respecteert door naar
deze persoon te luisteren en hem of haar recht in
de ogen te kijken. Wees gespitst op goede ideeën
en gedachten die je aanspreken en complimenteer
de bron daarmee. Vaak wordt kennis gevolgd door
respect. Hoe meer je over iemand te weten komt,
hoe waarschijnlijker het is dat je hem of haar zult
respecteren.
Persoonlijke integriteit
Met persoonlijke integriteit bedoelen we
eerlijkheid en betrouwbaarheid. 'Eerlijk duurt het
langst' gaat werkelijk op voor alle aspecten van het
leven. Wij moeten altijd denken aan de grappige
woorden: 'Als je niet liegt, hoef je niet te
onthouden wat je hebt gezegd.' Eerlijkheid en
betrouwbaarheid zijn onmisbaar als je wilt dat
anderen je bij onderhandelingen vertrouwen. Je
wilt immers worden beschouwd als iemand die
betrouwbaar is. Hoe kun je deze eigenschappen
aanleren?
- Houd je aan de sociale voorschriften, zelfs
de onbeduidendste.
- Houd je aan afspraken met jezelf en
anderen. Als je een afspraak hebt om negen
uur 's morgens, moet je daar ook om negen
uur zijn, en geen minuut later.
- Geef bij onderhandelingen altijd een
eerlijke voorstelling van de zaken. Het is
volledig acceptabel om te weigeren een
bepaalde vraag te beantwoorden of
bepaalde informatie niet te geven, maar het
is niet de bedoeling dat je liegt.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 43
Rechtvaardigheidsgevoel
Rechtvaardigheidsgevoel is een andere eigenschap
die is gebaseerd op inlevingsvermogen. Je moet
geloven dat de wensen en behoeften van anderen
de moeite waard zijn, net als die van jezelf.
Rechtvaardig zijn betekent echter niet dat je
iedereen precies hetzelfde moet behandelen. Als je
ooit kinderen hebt opgevoed of een
leidinggevende taak hebt gehad, weet je dat iets
dat goed is voor de een niet altijd goed hoeft te
zijn voor de ander. De een hoef je alleen maar
streng aan te kijken om duidelijk te maken wat je
wilt; terwijl je een ander misschien uitgebreid
moet vertellen wat er moet gebeuren en je
woorden moet herhalen voordat je zelfs ook maar
aandacht krijgt.
Om rechtvaardig te kunnen handelen, moet je
eerst nadenken over je eigen doelen en die van de
andere partij. Bepaal op welke gebieden jullie
overeenstemming hebben bereikt en op welke
gebieden compromissen moeten worden gesloten.
Wees je daarbij altijd bewust van de vermogens en
ervaring van de persoon met wie je te maken hebt.
Geduld
Als je geduld hebt, ben je in staat om pijn en
beproevingen zonder klagen te doorstaan. Het is
het vermogen om op weg naar je doel te kunnen
omgaan met frustratie en tegenspoed -en niet op
te geven. Als je deze eigenschap hebt, houd je
altijd vol, zelfs wanneer alles tegen zit.
Je moet beseffen dat teleurstelling en tegenslagen
verbonden zijn met het succes. Iedereen kent de
woorden Wie niet waagt, die niet wint. Dat is
absoluut waar -en je bereikt alleen 'ja' door eerst
een aantal keer nee te horen te krijgen, of je je nu
richt op het gebied van de sport, muziek,
wetenschap of wat dan ook. Alle mensen die
succes hebben weten dat afwijzingen en blokkades
deel uitmaken van het leven. Alleen degenen die
volhouden en doorzetten bereiken uiteindelijk de
top.
Als je geduldiger wilt leren te worden, moet je
terugkijken op het verleden en nadenken over de
mate van geduld en volhardendheid die je hebt
getoond. Denk aan een doel dat je jaren geleden
had en waarvan je dacht dat je bet onmogelijk kon
bereiken. Zie je dat je dat doel nu toch hebt
bereikt, of het zelfs hebt overtroffen? Dat doel kan
een bepaald jaarsalaris, een gezonde relatie of
aanzien binnen de gemeenschap zijn.
Als je biografieën van beroemdheden leest, zul je
versteld staan van de vele tegenslagen die zij
hebben moeten overwinnen. Alleen met geduld
wisten deze individuen toch hun doel te bereiken.
Verantwoordelijkheidsgevoel
Iemand met verantwoordelijkheidsgevoel straalt
betrouwbaarheid uit. Verantwoordelijkheid houdt
in dat je de consequenties van het uitvoeren of
negeren van een bepaalde taak aanvaardt. Het
houdt niet in dat je geen fouten maakt, maar wel
dat je de gevolgen daarvan recht zet zodra je inziet
dat je er een puinhoop van hebt gemaakt.
Een van de manieren waarop je je op dit vlak kunt
ontwikkelen is 'schoon schip maken.' Deze
oefening stelt je in staat om alle kleine (of grote)
problemen waarvoor jij verantwoordelijk bent te
accepteren, zodat je ruim baan hebt om je te
richten op het bereiken van je doelen. Enkele
voorbeelden daarvan zijn:
- je excuses aanbieden voor het uit je slof
schieten tegen een collega, werknemer of je
partner of kind
- netjes de boete betalen wanneer je een
parkeerbon hebt gekregen
- eindelijk het formulier invullen dat al een
tijdje geleden verstuurd had moeten worden
- eindelijk die stapel papieren opbergen
- verschijnen bij elke afspraak die in je
agenda staat.
Flexibiliteit
Flexibiliteit is het vermogen om snel en goed in te
spelen op nieuwe omstandigheden en problemen.
Als een bepaalde aanpak niet blijkt te werken,
probeer je het op een andere manier. Je
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 44
beschouwt de problemen die je in je leven en bij
onderhandelingen tegenkomt als uitdagingen.
Wanneer je te kampen hebt met een probleem,
moet je brainstormen over alle mogelijke
oplossingen. Brainstormen houdt in dat je een lijst
maakt van alle mogelijkheden, zonder iets weg te
strepen. Besteed geen aandacht aan het
stemmetje in je achterhoofd dat zegt: 'Oh, maar
dat kan helemaal niet'. Denk vervolgens na over de
consequenties van elke oplossing. Kies de
oplossing met de meest positieve consequenties
die je dichter bij je doel brengt.
Flexibiliteit is de kern van overeenkomsten die
beide partijen tevreden stellen en bovendien goed
uitvoerbaar zijn. Je moet je bij het onderhandelen
flexibel opstellen, zodat je ervoor kunt zorgen dat
jouw doelen en behoeften aansluiten bij de doelen
en behoeften van de andere partij.
Gevoel voor humor
Iemand met gevoel voor humor kan lachen om
situaties die op het eerste gezicht uiterst serieus
lijken -hij of zij kan de humor ergens van inzien, die
waarderen en ook aan anderen duidelijk maken
wat er zo grappig is. Een groot onderwijzer zei eens
'Als je hogerop wilt komen, moeten eerst je
mondhoeken omhoog gaan'-als je de grap van een
tegenslag weet in te zien, kun je tot een oplossing
komen zonder anderen de schuld te hoeven geven.
Vereisten zijn zelfrespect en de flexibiliteit om een
imperfecte situatie te beschouwen op een
creatieve manier.
Als je deze eigenschap wilt ontwikkelen, moet je
denken aan de laatste vergissing die je bij
onderhandelingen -met je partner, collega of klant-
hebt gemaakt, daarvan afstand nemen en op zoek
gaan naar een aspect dat je zou kunnen opvatten
als iets grappigs.
Zelfdiscipline
Zelfdiscipline is de basis van het vermogen om een
leven vol zelfvertrouwen en onafhankelijkheid te
leiden. Als je zelfdiscipline hebt, hoeft er niemand
achter je aan te zitten om je te motiveren.
Krachten binnenin je drijven je in de richting van je
doelen en ook de beloning komt uit jezelf. Je bent
dus niet afhankelijk van de waardering van
anderen.
Iemand met deze eigenschap kun je ook ijverig
noemen: hij of zij pakt zaken serieus aan. En met
serieus bedoelen we niet saai en zonder gevoel
voor humor. Als je een toponderhandelaar wilt
worden, moet je je taken uitvoeren met plezier,
optimisme en energie en bovendien een plan
hebben -blijf het bereiken van je doelen zien als
een serieuze zaak, maar laat dat je gevoel voor
humor niet in de weg zitten.
Maak een plan en voer dat plan uit. Dat is
zelfdiscipline. Als je deze eigenschap verder wilt
ontwikkelen, moet je leven alsof je leven er van
afhangt, want dat is nou eenmaal ook zo. Marcus
Aurelius zei: Voer elke taak in je leven uit alsof het
je laatste is.
Uithoudingsvermogen
Uithoudingsvermogen is het vermogen om door te
gaan als anderen afhaken. De vroegere
Amerikaanse president Richard Nixon noemde
Henry Kissinger eens de beste onderhandelaar ter
wereld. Hij noemde Kissinger een genie en een
strategisch denker en begon vervolgens aan een
lange uiteenzetting over Kissinger’s
uithoudingsvermogen. Hij is onvermoeibaar. Hij is
de meest hardwerkende man ter wereld. Hij heeft
elf boeken geschreven en reist nog steeds de
wereld rond om deals te sluiten, op zoek naar
wereldvrede.
Als je je uithoudingsvermogen wilt verbeteren,
moet je het volgende doen:
- goed eten
- zorgen dat je genoeg vitaminen
binnenkrijgt
- voldoende en goed slapen
- de balans tussen werk en ontspanning zien
te vinden
Uithoudingsvermogen is een van de kenmerken
van alle toponderhandelaars. Je kunt niet winnen
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 59
onderhandelbare
items waarde commentaar
2-3/3-2 onderling inruilbaar
1-2/2-1 onderling inruilbaar
1-3/3-1 onderling inruilbaar. Opgelet: één partij is eenzijdig zeer gevoelig (1)
1-1
geen van beiden geeft veel speelruimte, dreigend conflict. Opgelet,
kleine manoeuvreerruimte is niet hetzelfde als absoluut géén
ruimte. Het kan best gebeuren dat het gewicht en de waarde van de
andere onderhandelingen ruimte en toegeeflijkheid creëren voor
een thema dat aanvankelijk extreem moeilijk leek te liggen
3-3
Joker. Voor geen van beiden van enig belang. Alleen, waarom zou ik
dit moeten toegeven? Ik kan dit onderhandelen als een 2, zelfs als
een 1, dus doen alsof het erg belangrijk voor me is
2-2
Exploratie. Gelijkwaardig en relatief belangrijk. Laat toe een
verkenning uit te voeren met ernst en een zeker gewicht. Meteen je
bereidheid tonen hierover te praten toont aan dat het je ernst is, en
het niet over flauwheden gaat.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 60
casus
loonadministratie
Hoe zou deze
onderhandelingsmatrix er
kunnen uit zien; welke items
zullen waar verschijnen?
Altijd een onderhandelingsmatrix maken?
Het antwoord hierop is ja en neen.
Ja, in je hoofd maak je een onderhandelingsmatrix.
Je hebt een schema in je hoofd van de items
waarover het zou kunnen gaan, welke ruimte je
hierop hebt en wat je van de tegenspeler denkt te
mogen verwachten.
Neen, dit moet niet altijd op papier. Sommige
onderhandelingsscenario's zijn behoorlijk
voorspelbaar en gekend, en het gewicht van de
uitkomst verantwoordt niet steeds de
inspanningen van een zo verregaande
voorbereiding. Al is een kladje altijd gemakkelijk.
Het schema kan toch wel steeds even worden
ingevuld met de meest evidente items die straks
op de onderhandelingstafel komen.
Je maakt niet voor elke onderhandeling een matrix op papier. Al is een snel kladje natuurlijk wel handig. Je
kan hiervoor het model gebruiken.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 61
3.5 Snelle checklist
FASE in het onder
handelingsproces Check: mijn positie Positie van de gesprekspartner
1. UITGANGSPUNT
Situatie?
Context
(Potentiële)
probleem
omschrijving?
stel open vragen 5W2H
Relevante informatie
Implicatie?
Effecten, argumenten die het probleem staven
Nuteffecten,
remediëring?
Oplossing(en)?
Alternatieven?
Is onderhandelen de enige uitweg? BAZO?
2. VOORBEREIDING
Zich niet voorbereiden op een succes is de voorbereiding op het falen.
Maak onderscheid tussen voorbereiding en a priori stellingen.
Wees gematigd paranoïde: reken op de anderen maar vertrouw alleen op jezelf.
Waarover gaat
het: feiten
Weet ik genoeg over de onderwerpen?
Ken ik de voorgeschiedenis?
Beschik ik over alle stukken?
Moet ik rekening houden met bepaalde uitgangspunten,
principes of beleidsuitspraken? Juridische aspecten?
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 62
Onderhandel
baar?
Wat niet onderhandelbaar?
Waarover in principe akkoord?
Wat onderhandelbaar?
Met wie?
Alternatieven?
Stel een lijst samen van onderhandelbare punten, hun
relatieve waarde voor elke partij en maak een
onderhandelingsmatrix
Belangen en
doelen?
mijn maximum doelen?
Wat slik ik minimaal nog (BAZO+1)?
Wat neem ik zeker niet?
Streefpunt?
Weerstandspunt?
Onderhandelings-/concessieruimte?
Emotionele waarde van het dossier
Rationele waarde van het dossier?
Mensen, VIADUC
en achterban
Wat is mijn mandaat?
Wat is mijn voorkeurstijl
Welke relatie nastreven?
Wat zijn mijn valkuilen?
Lukt het me om standpunten van personen te scheiden
(inhoud vs. emotie)?
Mijn achterban:
Wie steunt me, commitment. Toets je plan bij je
achterban/opdrachtgever alvorens ermee naar de
onderhandeltafel te stappen.
Waar liggen de primaire belangen van de achterban?
Wat voor mandaat verschaft de achterban?
Wie zijn opinion-leaders bij de achterban?
Waarmee kan ik scoren bij mijn achterban?
Onderhandelt de achterban constant mee of is er een
duidelijke afstand?
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 63
Machtsbalans
Wat zijn wederzijds sterke en zwakke kanten?
Waarin ben ik van mijn tegenspeler afhankelijk en hij van
mij?
Wat zijn mijn alternatieven voor het geval ik in de
onderhandelingen geen overeenkomst bereik (een sterke
BAZO)? Alternatieven met deze gesprekspartner,
alternatieven zonder deze gesprekspartner?
Zijn we veroordeeld tot elkaar? TINA syndroom: There is
No Alternative
3.6 Onderhandelingsstrategie bepalen
Je hebt je huiswerk grondig gemaakt, d.i. een
grondige voorbereiding gemaakt van belangrijke
thema’s en parameters die deel uitmaken van
‘HET’, of een directe invloed hebben op de
onderhandelingen, en dit in naam van jezelf en van
de tegenpartij.
Vraag is hoe je dit wil aanpakken, en hoe je je zal
opstellen t.a.v. de tegenpartij:
wil je dit hard spelen, en op je strepen staan
zonder veel buigzaamheid naar de
verwachtingen en mogelijkheden van de
ander?
Of wil je onderhandelen in een overleggende
sfeer, en je flexibel opstellen t.a.v. opties en
oplossingen; waarbij je er uiteraard vanuit
gaat dat de ander dat ook wil doen en je dus
een faire ruil kan maken?
Of ben je de overtuiging toegedaan dat plat
en onderdanig op de rug gaan liggen deze
keer de beste opties is?
Wat zal de openingsdans zijn in elk van deze
keuzes?
In de 2 hoofdstukken hierna gaan we in op
aspecten van en inzichten in
onderhandelingsstrategieën. Een strategie, dat
impliceert dat de stijl die je straks hanteert
gepland is, en niet het gevolg van je persoonlijke
voorkeurstijl of comfortzone. Wanneer door een
Afnemer of een Leverancier gekozen wordt voor
een strategie zal de persoonlijke stijl van hun
gemandateerde onderhandelaars zich hieraan
moeten aanpassen. Dat vraagt een persoonlijke
inspanning, en gaat niet altijd van een leien dakje.
We benaderen de vraag naar strategie hier voor
het ganse proces van onderhandelingen als ware
het één monoblok. Ervaren onderhandelaars
weten best dat er tijdens het verloop van de
onderhandelingen wel wat stijlwissels kunnen
optreden, het ene moment zus, het andere
moment even zo. Als de onderhandeling grondig
voorbereid werd, zullen deze wissels meer te
maken hebben met het thema dat nu op tafel ligt,
het momentum in het proces en de al dan niet
flexibiliteit waarmee het benaderd wordt, eerder
dan met de personen die nu aan tafel zitten:
persoonlijke voorkeuren zijn ondergeschikt.
Toch is het zeker ook zo dat sommige personen
ingeschakeld worden of naar de achtergrond
verdwijnen, precies op het ogenblik dat hun stijl
nodig is voor de voortgang, en vaak ook omdat hun
reputatie past in wat nu nodig is. Je kan je levendig
voorstellen dat, wanneer je een moment kiest voor
een Good Guy/Bad Guy (zie verder) techniek, je
hiervoor ook de gepaste spelers inzet…
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 64
Rekening houden met de toekomst
Onderhandelen heeft te maken met het bepalen
van voorwaarden voor de huidige ruil. Het kan
verleidelijk maar ook onverstandig zijn om niet
verder te kijken.
Wanneer het een beetje mee zit werken jullie in de
toekomst nog samen. Hou er dan nu rekening mee
dat de toegevingen die je nu doet zich in de
toekomst wel 's tegen je zouden kunnen keren, of
minstens als een verworven recht worden
beschouwd. Of misschien is jouw gesprekspartner
zo enthousiast over zijn resultaat met je dat hij het
aan iedereen verder vertelt. Enkele weken later
wordt je verrast door een onbekende die je
dezelfde voorwaarden vraagt, maar je wel niet
dezelfde waarde kan bieden.
Probeer m.a.w. controle te houden over de
resultaten van een onderhandeling, en ze steeds
zeer nauwkeurig en voorwaardelijk te omschrijven.
Dat is trouwens net zo handig wanneer je de
resultaten straks in een contract, een bestelbon of
een dading moeten omzetten.
Ook hier geldt de SMART regel: specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en in de tijd
beperkt.
Durf jezelf de vraag stellen wat het belangrijkste is:
nù resultaat boeken of controle houden over de
voorwaarden. Durf neen zeggen tegen de deal die
op tafel ligt om de voorwaarden veilig te stellen.
Bescherm jezelf tegen slechte akkoorden, beter
dan maar géén. Zorg er ook voor dat je een niet-
akkoord kunt uitleggen (= verantwoorden) aan
jouw achterban. Bepaal je uiterste voorwaarden
vooraf, en wijk hiervan niet lichtzinnig af. Soms is
een niet-akkoord zelfs gewoon béter dan een
akkoord. Bepaal vooraf jouw BAZO: wat is het
beste alternatief zonder overeenkomst?
Kies je strategie dus niet enkel in het licht van ‘HET’
vandaag, maar denk ook aan latere effecten.
Principiële en modale onderhandelingsaspecten
Voorwaarden kunnen van principiële aard zijn. Uit
principe doe ik zus of zo... Dat is een weinig
buigzame houding, en lijkt op eerste zicht een
harde positie. Je kan natuurlijk testen hoezeer de
persoon aan zijn principes vast houdt, wanneer je
in ruil zeer aantrekkelijke tegenvoorwaarden stelt,
of aangeeft dat dit buiten je mogelijkheden ligt en
de onderhandeling hier voor je stopt. Maar soms is
er echt niets aan te doen.
Enkele voorbeelden...
Wijlen Koning Boudewijn werd ooit tijdelijk
onbekwaam verklaard om te regeren omdat
hij principieel weigerde de abortuswet goed
te keuren... Er viel niet over te praten, dus
maakte men een ommetje.
In de Vlaamse politiek gold gedurende jaren
een principiële regel dat geen politieke partij
akkoorden zou maken met Vlaams Belang,
wat ook de tegenvoorstellen in ruil waren...
Wanneer een werkgever principieel weigert
mensen aan te werven die verder dan 50km
van de werkplek wonen is dit moeilijk te
weerleggen of compenseren.
Voorwaarden kunnen ook een modaliteit vormen,
het soort voorwaarden dat wél onderhandelbaar
is. Wat nog niet betekent dat de onderhandelingen
niet hard zouden kunnen gevoerd worden.
Principieel kan zijn ik wil enkel vlees uit de
EEG kopen, een modaliteit ik geef voorkeur
aan Europees vlees.
Principieel zou zijn ik eis een Bio-label, een
modaliteit bij gelijk aanbod verkies ik Bio.
Het is duidelijk dat principiële stellingen moeilijk of
niet onderhandelbaar zijn, tenzij... Is het een échte
opstelling of is ze gespeeld om je tot grotere
toegevingen (concessies) te dwingen?
Als je geluk hebt is de principiële stelling of niet
realiseerbaar, of verboden ingevolge een externe
regel (bv. een wet). In beide gevallen kan je ze dan
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 65
weerleggen zonder toegevingen. Gaat het om een
échte principe-stelling, dan zal je wellicht moeten
plooien of opstappen.
Wie naar de onderhandeling stapt met een attitude Ze moeten me maar nemen zoals ik ben zal over veel
macht moeten beschikken om zijn slag thuis te halen. Het is verstandiger vooraf na te denken over wat je
mag verwachten, en je hierop niet enkel inhoudelijk, maar ook in het hoe voor te bereiden.
casus loonadministratie
Wat geen van beiden weten bij aanvang is hoe hard de ander het wil spelen, en of hij misschien een
alternatief heeft dat jou in een extra zwakke positie kan zetten.
Stel dat je je hard op stelt en de ander loopt weg van tafel, wat het einde van de samenwerking kan
betekenen, zou je dan tevreden zijn met het resultaat?
En wat als je je zacht op stelt? Interpreteert de ander dat niet als toegeeflijkheid, en maakt hij hiervan dan
misbruik?
3.6.1 Getting to Yes: De Harvard Method
Fisher, Ury & Patton beschrijven in Getting to Yes 3
onderhandelingsstijlen. We zoomen in op de
verdienste van dit boek, m.n. de win/win Harvard
methode.
Distributief onderhandelen (verdelend,
positioneel)
De harde vechterige IK-stijl, door onderhandelaars
die of niet (vermijdend, stil, introverte
communicatie), of net wel (verkennend, druk,
extraverte communicatie) initiatief neemt in de
onderhandeling. Leary zou ze IK-Boven of IK-
Onder noemen.
Deze stijl is ook bekend als positioneel
onderhandelen, omdat onderhandelaars geneigd
zijn weg te glijden in het verdedigen van posities
i.p.v. aandacht hebben voor de formele doelen van
de onderhandeling. Onderhandelaars gaan dan op
hun strepen staan, en graven zich in. Dit dreigt
onderhandelen vanuit de loopgraven te worden.
Zacht onderhandelen
Deze onderhandelaars gebruiken een WIJ-
volgzaam stijl. Ze zijn bereid om veel van hun IK op
te geven ten bate van het resultaat, en verliezen
hierbij gemakkelijk hun eigen belang uit het oog.
Misschien lag hun belang ook helemaal niet bij
deze onderhandelingen, en gebruiken ze deze stijl
om welwillendheid te kopen in een ànder dossier,
dat veel belangrijker is…
Integratief onderhandelen (Harvard Method,
win/win)
De auteurs van Getting to Yes hebben het over
Principled Negotiation, wij hierna over win/win,
vaak ook geciteerd als de Harvard Method.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 66
Win/win probeert het beste te gebruiken van
beide stijlen zacht en hard. Volgens de auteurs
moet een vaardig onderhandelaar in functie van de
omstandigheden in staat zijn om alle krachten van
alle stijlen in te zetten. Onderhandelen volgens de
win/win methodiek is op zoek gaan naar het
maximaal realiseren van gezamenlijke belangen,
zonder veel van z’n individuele belangen te
moeten opgeven. Getting to Yes. Negotiating
Agreement without giving in, een Ja bereiken, een
akkoord onderhandelen zonder zelf in te boeten…
Het vraagt een
inspanning om door
de zichtbare
argumenten en
posities heen te
kijken. Zichtbare
argumenten lijken dikwijls geen gezamenlijk belang
te vertegenwoordigen. Ze worden gebruikt om een
eigen standpunt kracht bij te zetten: over en weer
argumenteren, de zwakte zoeken in het argument
van de ander en dat gebruiken om het eigen
argument te verstevigen. Een argument is echter
altijd een vertaling van een belang: het deel van de
ijsberg dat onder het wateroppervlakte steekt. En
ergens onder water maken ijsbergen deel uit van
één en dezelfde formatie: het gezamenlijk belang.
Dàt bloot leggen en gebruiken als basis voor een
akkoord is de uitdaging van win/win
onderhandelen.
Net als de ijsformatie, die wel veel ijsbergen boven
water kan hebben, maar onder de zeespiegel één
gemeenschappelijke voet, heeft ‘HET’ vaak een
ander gezicht voor Afnemer en Leverancier, maar
ook een gemeenschappelijke basis van belang.
Een argument is altijd de vertaling van een belang
In de eerste versies van Getting to Yes stellen de
auteurs deze 4 principes als de hoekstenen van
win/win onderhandelen.
Maak onderscheid tussen mensen en het
probleem
Wees hard voor jouw belangen, maar zacht voor de
mensen…
Een goede relatie is de basis voor een positief
onderhandelingsresultaat. Realiseer je dat je zowel
belang hebt bij een goede relatie als bij een goede
zakelijke uitkomst. Ga daarom met respect om met
de ander: verwijt de ander niet dat er een
probleem is, maar concentreer je op de feiten
zonder iemand te beschuldigen.
Probeer de ander beter te leren kennen, ook
buiten ‘HET’. Maak vooraf al even informeel
kennis, las een snuffelronde in. Social talk kan
verhelderend werken.
Laat de ander al jouw stappen van het denkproces
mee maken. Hierdoor groeit wederzijds begrip
voor elkaars wensen, en een minder plezierige
uitkomst wordt zo meer aanvaardbaar: the proces
is the product.
Vermijd een winnaar-verliezers verhouding: het
gaat om een redelijke uitkomst.
Erken andermans gevoelens als legitiem: feelings
are facts, perception is reality. Als de z’n gevoel
niet kan delen dan belet is dat een hindernis voor
de onderhandelingsgesprekken. Voorkom
hindernissen, en help ze desgevallend opruimen.
Ga niet in op emotionele uitbarstingen; laat je niet
meeslepen, bewaar je zelfbeheersing. Verwar
empathie niet met sympathie.
Maar wees zelf ook eerlijk en open: zeg hoe je je
voelt in plaats van de ander te veroordelen.
Erken de rechtmatigheid van het standpunt van de
ander: toon begrip, dat betekent nog niet dat je
akkoord gaat.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 67
Kies een strategische plaats voor gesprekken, en
plaats je ook fysisch in een positie die
overeenkomt met het gevoel dat je wil creëren. Je
wil geen tegen-stander aan tafel, dan is een plek
tegen-over elkaar ook niet aangewezen, en is
denken in termen van tegen-partij een vorm van
foute conditionering. Ben je rechtshandig? Neem
dan plaats aan de rechterzijde van je
gesprekspartner, zodat je in een open houding kan
communiceren. Denk even na: wat is de symboliek
achter rondetafelconferentie?
Focus op belangen, niet op posities
Onderzoek de belangen achter de standpunten.
Onervaren onderhandelaars bijten zich vast in
standpunten en posities: de een stelt dit, de ander
stelt daar het zijne tegenover. Met als risico dat
men er niet uit komt, of een afgeroomd
compromis sluit, terwijl een beter resultaat
mogelijk was geweest. Want een standpunt is een
uitgangspunt, maar hoeft nog geen gebetonneerde
positie te zijn.
Ga na of er achter op eerste zicht strijdige
standpunten gelijke belangen schuil gaan.
Ga na of er verschillende, maar complementaire
belangen zijn. Doe dit door het probleem nader te
analyseren
Ga in de schoenen van de ander staan; om iemand
te kunnen beïnvloeden moet je niet enkel zijn visie
op belangen kennen, je moet ze ook voelen, als
waren het jouw belangen.
Leid andermans bedoelingen niet af uit jouw eigen
angsten. Dit gaat al snel lijken op Selffulfilling
prophesy.
Vraag de ander naar zijn motieven: NAAA Never
assume, always ask... Vraag naar zijn waarom, en
verantwoord zelf je vraag: als je zijn waarom beter
snapt ben je ook beter in staat om daaraan
tegemoet te komen.
Laat de ander zich in jouw problemen inleven:
communiceer hierover, laat in je kaarten kijken.
Hierdoor schep je mogelijkheden voor een andere
kijk op de zaak door beide partijen. En zijn visie op
jouw probleem brengt jou misschien op
alternatieve gedachten.
Bedenk nog meer opties
Laat je blik niet verengen onder druk van
onderhandelingen. Onderzoek alle mogelijkheden
(maar stel je keuze nog even uit). Enkele methoden
die het creatief proces van bedenken van
alternatieven kunnen vooruit helpen:
hardop denken: we zouden dit kunnen doen, of
dat, of dat misschien...
brainstormen, apart of samen (voor
brainstormtechnieken, zie o.a.
http://www.creatiefdenken.com/brainstormtechni
eken.php)
het vraagstuk verruimen (Sweeten the Pot). Vaak
kan je door inspanningen die jezelf weinig tot niets
kosten, het voordeel voor de ander groter maken,
waardoor die sneller bereid is ook aan jouw
wensen tegemoet te komen.
het vraagstuk splitsen in kleinere, behapbare
deelonderwerpen. Faseer ‘HET’ in een project in
stappen.
kijk over de grenzen van dit ene vraagstuk. Kijk ook
naar toekomstige gezamenlijke belangen.
Verdiep je in de belangen van de ander om zo
nieuwe oplossingen te vinden die (ook) hém
dienen.
Al de voorgaande stappen beogen het aantal
probleempunten te verminderen. Over de
restpunten moet dan verder worden
onderhandeld.
Gebruik vooraf afgesproken objectieve criteria
Benut de macht van de redelijkheid: right makes
might. Meet oplossingen niet af aan wederzijdse
standpunten, maar aan een objectieve norm, zoals:
precedenten, gebruiken elders, wetenschappelijk
oordeel, advies van een deskundige, maten en
gewichten, enz. Bepaal deze normen vooraleer aan
de gesprekken te beginnen en maak ze SMART, en
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 68
waak erover dat er van beide partijen voldoende
acceptatie is. Misschien moet je wel onderhandelen
over de criteria vooraleer je gaat onderhandelen
over ‘HET’?
Zoek een eerlijke procedure
Vraag naar de norm achter een voorstel
Geef niet toe aan druk, maar blijf bij redelijke
normen en/of feiten Meet een mogelijk resultaat
af aan jouw beste alternatief zonder
overeenkomst, BAZO .
In latere versies van Getting to Yes hebben de
auteurs de voorafgaande 4 principes uitgebreid tot
deze 7 steunvragen (zie kadertekst)
7 Hoekstenen van win/win onderhandelen
1. Alternatives. Wat doet iedere partij als geen overeenstemming wordt bereikt?
2. Interests. Wat wil iedere partij eigenlijk? Achter ieder standpunt zit een zienswijze, beïnvloed door het
belang dat de onderhandeling moet dienen. Om welke belangen gaat het echt?
3. Options. Welke creatieve ideeën kunnen gelijktijdig tegemoet komen aan de verschillende belangen van
iedere partij?
4. Legitimacy. Door welke objectieve criteria is te bepalen wat redelijk en legitiem is?
5. Communication. Hoe kan het begrip voor de wederpartij worden verbeterd, met name in stresssituaties?
6. Relationship. In hoeverre kunnen de huidige onderhandelingen de verstandhouding met de wederpartij
verbeteren of verslechteren?
7. Commitment. Welke overeenstemming is in deze situatie realistisch, welke contraproductief?
Bron: Onderhandelen, structuren en toepassingen (Kaplan, 1991)
casus interne (budget)afspraken
Alle departementshoofden hebben zeker verdedigbare belangen en vragen. Helaas kan je de koek niet
meermaals verdelen. Alleen een verstandig overleg tussen collega's kan voorkomen dat de Baas er zich mee
gaat moeien.
Je zou in dit geval kunnen spreken van een onderhandeling onder TINA-druk: There is No Alternative, je moet
wel samen overleggen.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 69
3.6.2 De assen van Mastenbroek
Willem Frans Gerard Mastenbroek (Den Haag,
1942) is een Nederlandse socioloog,
managementconsultant, emeritus hoogleraar en
auteur van diverse managementboeken op het
gebied van onderhandelen en veranderkunde.
(Bron:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Willem_Mastenbroek)
Volgens professor Mastenbroek maak je in
onderhandelingen 2 keuzes:
Hoe houd je aan je eigen belangen?
Hou je je hier halsstarrig aan vast, en schuw
je de confrontatie niet
of ben je toegeeflijk en bereid om je
persoonlijk belang op te geven t.b.v. het
collectief belang?
Hoe flexibel wil je zijn in het verkennen van
opties?
ga je het overleg uit de weg, en vermijd je
om je bloot te geven en
kwetsbaar/transparant op te stellen,
of je bent bereid moeite te doen en van jouw
ijsberg af te dalen en samen met andere
partijen te verkennen welke mogelijkheden
zich aanbieden?
Volgens Mastenbroek draait het bij onderhandelen
om 4 factoren, die op een coherente manier de
strategie zichtbaar zullen maken.
Belangen
Hoe hard ga je voor je eigen belangen? Is het
allemaal ‘America first’ en ben je niet van plan een
duimbreed toe te geven? Er valt natuurlijk wat voor
te zeggen dat onderhandelaars hardnekkig vast
houden aan hun belangen. Onderhandelen is niet
bedoeld om er op achteruit te gaan. Maar soms
gebieden de omstandigheden om zich wat
toegeeflijker op te stellen. Dat kan zo het geval zijn
wanneer jouw uitgangspositie toch wat overdreven
was, of wanneer een kortetermijn toegeeflijkheid
op de langere termijn grotere belangen dient.
Flexibiliteit
Er is misschien niet één oplossing voor een gesteld
probleem, en misschien is een beetje minder ook
nog goed genoeg. Omdat twee méér weten dan
één kan het daarom interessant zijn je open te
stellen voor input van andere partijen en
betrokkenen. Moet onderhandelen dan niet starten
bij een verkenningsronde i.p.v. posities innemen?
Wij zoeken dit samen uit… Wie een positie inneemt
vanaf het begin, Ik vind dat…, slaat dan wel een
markeringspaaltje (dat gebeurt vaak in
onderhandelingen die over geld gaan, zie verder)
maar ontwijkt hiermee ook alternatieve
voorstellen, misschien omdat net dit positioneel
onderhandelen jou elders goed uit komt.
Macht
Volgens T. Leary (zie
https://nl.wikipedia.org/wiki/Roos_van_Leary)
verhouden partijen zich in een communicatie, wat
een onderhandeling per definitie is, altijd op 2
vlakken, wat leidt tot min of meer samenwerking
of spanning:
er is de mate waarin partijen zich ‘ik’ of
‘wij’ opstellen, wat leidt tot min of meer flexibiliteit
(zie hiervoor)
en er is de mate waarin partijen zich of dominant,
of volgzaam opstellen, m.a.w. de ingezette
machtsverhouding.
Opgelet: het is niet omdat een partij over veel
macht beschikt dat ze deze ook per se moet
inzetten. Een onderhandelaar kan ervoor kiezen z’n
macht opzij te schuiven, en zou dit als blijk van
goede wil overigens ook kunnen aankondigen.
Hetzelfde geldt voor invloed, bv. via
drukkingsgroepen, andere belanghebbenden of
lobbyisten, voor of achter de schermen.
Klimaat
Zie je de wederpartij als jouw vijand en behandel je
hem ook zo? Of maak je er het beste van samen,
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 70
omdat je toch samen tot een oplossing moet
komen?
M.a.w. welk klimaat dient het best de
doelstellingen: joviaal of formeel afstandelijk?
Samengevat: bij het bepalen van z’n strategie
beweegt de onderhandelaar zich op deze 4 assen.
Daarover gaat het volgende hoofdstuk, waarin we
elementen van de Harvard Method en de theorie
van Mastenbroek samen brengen.
3.6.3 Bepaal je persoonlijke
onderhandelingsstrategie
In de 3 hoofdstukken die volgen hebben we de 4
elementen van Mastenbroek, belangen,
flexibiliteit, macht en klimaat, als uitgangspunten
gebruikt voor het bepalen van de leidende
onderhandelingsstijl. We gaan hierbij uit van 2
leidende elementen:
belangen en flexibiliteit.
Wie kiest voor vasthouden aan
z’n belangen en weinig
flexibiliteit (ontwijkend) kiest
meteen voor positioneel
onderhandelen (win/lose),
dominant op alle vlakken.
Wie daarentegen kiest voor
inboeten op z’n belangen
(toegeeflijk) en veel openheid
en bereidheid t.a.v.
alternatieven (verkennend) kiest
voor lose/win, en plaatst zich in
de volgzame machtsverhouding.
Wie ten slotte opnieuw kiest voor vasthouden aan
z’n belangen, maar met veel flexibiliteit t.a.v.
alternatieven (verkennend) gaat voor principieel
onderhandelen (win/win).
Omgaan met macht en bijdragen tot een klimaat
van onderhandelen zullen zich dan logisch
aanpassen aan de leidende keuze die is gemaakt.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 71
Van deze 3 stijlen zegt Piet Aarts het volgende op
http://www.verkopersonline.nl/artikel/4604/omga
an-met-onderhandelingstrucs-.html
<citaat> Onderhandelingsstijlen
Competitief. We zien onderhandelen als een
gevecht. Als ik win, verliest de ander. Concessies
door de een worden gezien als een zegen voor de
ander. Een dergelijke manier van onderhandelen is
slecht voor de lange termijn relatie.
Coöperatief. De partijen zijn aardig voor elkaar. Ze
streven naar een duurzame relatie en willen kost
wat kost tot een compromis komen. Problemen
worden onvoldoende onderzocht en er wordt niet
stevig en creatief onderhandeld. Het gevaar
bestaat, dat de onderhandelingen eindigen met
een slap compromis.
Collaboratief. Men neemt de tijd en zoekt naar
oorzaken van problemen. De aanpak is creatief,
open en doortastend. Men onderkent dat er
gedeelde belangen zijn, luistert en werkt naar de
best mogelijke oplossing voor alle betrokkenen.
<einde citaat>
We zijn te rade gegaan bij Getting to Yes voor een
aantal suggesties hoe je dit naar de praktijk brengt.
De compilatie vind je in de volgende hoofdstukken.
3.6.3.1 Collaboratieve bandering
Lees ook: Samen voor een win/win aan de onderhandelingstafel
Gemengde (collaboratieve) benadering
Belangen
De competitieve benadering gaat uit van een harde opstelling
ten opzichte van de eigen belangen. Dit is waar de
onderhandelingen om draaien, daar hoef je niet snel toe te
geven.
Macht
Invloed op het proces en op de agenda is belangrijk. Zonder
door te drukken, hou je de touwtjes toch stevig in handen. Je
kan wel een tegenstrever waarderen die naast je staat, maar
niet eentje die jou probeert te domineren.
Klimaat
Omdat je er samen uit moet komen, is het klimaat eerder
prettig. Maar toch blijft het ook wat op afstand, zakelijk. We zijn
businesspartners, geen vrienden.
Flexibiliteit
De oplossing die je in gedachten hebt, is slechts één van de
mogelijkheden. Je weet pas of een oplossing ongeschikt is, als je
deze goed begrijpt. Door alle mogelijkheden goed te bekijken,
blijf je zoeken naar een oplossing die voor iedereen het beste is.
Hoe kan je deze stijl vertalen naar de praktijk? In Getting to Yes vind je hierover dit.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 72
Collaboratief, Principled,
Win/win Hoe speel je dit? Hoe maak je dit zichtbaar en aanwezig?
Doel? Een wijze uitweg en een
faire handdruk
Geslaagd
wanneer...
Beantwoorden aan vooraf
afgesproken objectieve
criteria
Concessie? een faire ruil waar beiden
beter van worden
Bodemconditie
s aankondigen? Vermijd een bodemconditie
Hoe belangrijk
is winnen?
Het gaat niet om winnen,
maar om de meerwaarde
van de uitkomst
Mijn 'IK'?
Probeer tot resultaat te
komen op basis van
onafhankelijke standaarden
i.p.v. wil
Initiatief?
Onderzoek ieders belangen,
en de
gemeenschappelijkheid
Posities? Zoek het belang achter een
standpunt, en focus daarop
Flexibel?
Ontwikkel meer opties, en
stel in afwachting een
beslissing uit
Omgaan met
druk
Redeneer en sta open voor
redenering. Geef toe aan
argumenten, niet aan druk
Relatie? Elkaars probleemoplosser
Zacht
waarvoor?
Hard
waarvoor?
Zacht voor mensen
Hard voor de feiten
Vertrouwen?
Zet gevoelens van
vertrouwen en wantrouwen
opzij
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 82
4.2 Je speelt het hard
Lees ook: Als het even vast zit: bemiddelen om
de onderhandelingen vlot te trekken,
Competitieve benadering
We beschrijven hierna een win/lose
onderhandeling (Hard, competitief) in 5 stappen. Jij
zit in het harde kamp. Veel van wat we eerder
opmerkten bij win/win blijft ook hier geldig. We
verwijzen daarom deels door, en beperken ons hier
tot de meest opmerkelijke verschillen.
Opening: vuurwerk of ijskoud?
De opening was bij win/win verkennend joviaal.
Hetzelfde kan ook hier gebeuren. Je zou joviaal
kunnen openen, maar achterliggend heb je een erg
manipulatieve agenda. Je speelt joviaal om de
ander op het verkeerde been te zetten: je wekt
een prettige indruk goed om bij verrassing des te
harder te kunnen uithalen: de sfeer slaat om en je
harde feiten en eisen komen op tafel, met weinig
ruimte voor overleg. Je balanceert van het ene
naar het andere uiterste.
Je hebt duidelijk gemaakt wie volgens jou de macht
heeft: de ander moet plooien je!
Je zou natuurlijk ook meteen met de deur in huis
kunnen vallen: de korte pijn en meteen de tirade,
zonder joviale koffie als aanloop.
Maak je het van anderen mee, (ver)oordeel dan
niet te snel: soms hebben mensen 's een slechte
dag, en hangt hun prikkeldraad extreem laag. Het
zou jammer zijn, mocht je het beetje krediet dat je
hebt nu verspillen. Betwijfel je of men het echt wel
zo bedoelt, reageer dan niet te hard: luister kort
naar de tirade, en toon een beetje empathie
wanneer de ander een moment naar lucht
hapt Oei, wat erg voor u, ik in uw geval zou
misschien ook... Maar kunnen we nu 's de feiten
waarover we zouden praten op een rijtje
zetten... Met wat geluk is de bui over, en heb je de
ander een eervolle uitweg gelaten, die hij in stille
dank van je zal aannemen. Dat is dus wat je van
een ervaren tegenpartij zou mogen verwachten
wanneer je zelf de harde speelt. Het spel van, en
omgaan met lichten we verder toe in ‘Omgaan met
vuile trucjes...’
Nog zo’n leuke: je behandelt de tegenpartij
ijskoud. Je laat hem eerst een tijdje wachten
zonder nieuws, zoals in mijn verhaal hierna: ooit
liet een klant me putje winter anderhalf uur
wachten in een vrieskoude gang om me daarna
minder dan 15' te ontvangen voor de bespreking
van een behoorlijk technische aangelegenheid
waar wel wat geld mee gemoeid was. Hij maakte
zijn punt, maar had toen nog niet door dat hij ons
meer nodig zou hebben dan wij hem. Het ging om
een eenmalige samenwerking, zonder verder
perspectief. Ik heb zijn spelletje genegeerd en de
kou verbeten, maar later wel zijn centen royaal
geïncasseerd; betaald met gelijke munt.
Ben je een eerder introvert type? Dan is het risico
reëel dat jouw communicatiestijl door sommigen
verkeerd begrepen wordt: ze verwarren introvert
met ‘ijskoud’. Besef dat je gesprekspartner in een
onderhandeling jou niet goed kan dienen als hij
niet de nodige informatie en
onderhandelingsruimte met je kan bespreken. Je
hoeft geen waterval van woorden te zijn, maar een
inspanning van dialoog is toch wel aangewezen.
Uitgelokte impasse
Als jij nu kan doorgaan op jouw harde lijn, dan
stuur je zeker aan op ofwel snelle toegevingen van
je tegenpartij, ofwel een impasse. Een impasse is
een patstelling. Onderhandelaars kunnen ze op
verschillende manieren uitlokken, maar het doel
van een impasse is altijd dat de ander een grote
inspanning zou doen om de situatie terug vlot te
trekken.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 83
Vraag is of je tegenspeler professioneel genoeg is
om met deze situatie om te gaan. Ik maakte ooit
een paar keer mee dat klanten me dat ook rechtuit
zegden Tiens, ik krijg geen vat op jou...
En hoe moet het nu verder? We zien enkele
scenario’s.
Verkennende ronde (exploratie)? Time-out?
Toch een (moeizame) verkenning? En daarna
een lastig en stug proces van loven en
bieden? Misschien wel, maar het blijft
wellicht een ongemakkelijk klimaat van
wantrouwen bij een van de partijen.
Of er is echt wel een Time-out nodig om de
gemoederen wat te laten bedaren, de
achterban te raadplegen en de
onderhandelingen desgevallend opnieuw
voor te bereiden vanuit deze
machtsverhouding.
Een andere onderhandelaar sturen? Dat zou
kunnen helpen, want soms is niet ‘HET’ de
trigger van een harde lijn, maar wel het feit
dat onderhandelaars niet door dezelfde deur
kunnen. Het kan dus best dat je volgende
keer iemand anders over de vloer krijgt, en
dat moet niet per se de chef zijn van z’n
voorganger
Een bemiddelaar inschakelen? Soms kom je
er niet alleen uit. Meer hierover in het
hoofdstuk ‘Bemiddelen’.
En het is ook niet uitgesloten dat je jezelf
een beetje te machtig en onafhankelijk hebt
ingeschat. Misschien komt jouw
gesprekspartner niet meer terug…
Geen vooruitgang zonder een Eerste bod, een
proces van Loven en bieden en werken aan en
vruchtbare Afsluit.
We verwijzen vanaf hier naar het
voorgaande win/win.
Een bijzonder geval: het komt zacht over, maar
schijn bedriegt...
Een bijzondere variant op jouw harde strategie zou
kunnen zijn: je speelt het zacht.
Spelen, m.a.w. het is een opgezet plan, waarin je
technieken van relatiewinning inzet als
manipulatief instrument om te bekomen wat je wil
hebben. Je probeert door geveinsde onmacht en
hulpeloosheid, onvermogen en onbekwaamheid de
ander voor je kar te spannen om zo je doelen te
bereiken. Je hoopt dat medelijden je
gesprekspartner zal aanzetten om jou extra
tegemoet te komen.
Ik voel me niet echt geroepen om hiervoor een
methodiek op papier te zetten, maar je kan je met
een beetje creativiteit wel inbeelden hoe je de
harde lijn kunt invullen met een schijnbaar zachte
stijl. Ik blijf het niettemin ‘hard’ noemen, want
uiteindelijk blijf je op je positie en stelt je helemaal
niet flexibel op. De macht ligt in je emotionele grip
casus loonadministratie
Was jij Frans, hoe zou hard onderhandelen dan anders zijn dan win/win. En wanneer zou je kiezen voor een of
voor ander?
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 84
op de ander. Het klimaat is afstandelijk, omdat je
de sfeer helemaal niet bereidt voor de ander, maar
enkel ten dienste van jezelf, duidelijk dominant-IK,
een bijzonder toneelstuk.
Slim onderhandelen is meestal niet slim
Bron:
http://www.managersonline.nl/index.php?action=
artikel&id=6360
<citaat> In heel veel situaties onderhandelen
mensen met elkaar. In een bedrijf of organisatie
gebeurt het vooral met zakenpartners en met
klanten. Maar ook intern moet er vaak worden
onderhandeld om bepaalde zaken voor elkaar
proberen te krijgen. Het onderhandelen is
doorgaans een belangrijk deel van het werk van
managers en het is begrijpelijk dat ze dit op een
slimme manier willen doen. Maar u kunt beter een
voorbeeld nemen aan de handelaren.
Koehandel
Onderhandelen is de praktijk van loven en bieden
die we al eeuwen kennen en die waarschijnlijk zo
oud is als de mensheid. Schoolvoorbeeld is de
koehandel. Daarbij is er een koper en een
verkoper. Zij hebben een gemeenschappelijke
interesse: ze hopen tot een overeenkomst te
komen. Maar hun belangen zijn verder
tegengesteld. De ene partij wil een hoge prijs en de
ander partij een lage prijs.
De onderhandelingen worden geopend met een
bod, wat betekent dat één de partijen een prijs
noemt. De ander komt met een tegenbod en
vervolgens gaan beide personen beurtelings
prijzen noemen die dichter in de buurt komen van
de door de ander genoemde prijs. Dit afdingen
gaat door tot er een prijs bereikt is waar allebei
mee akkoord kunnen gaan.
Het bieden en laten afdingen vormt de basis van
de onderhandelingen. Alleen al door dat goed te
doen kunt u bij onderhandelingen bereiken dat u
een belangrijk deel van uw wensen vervuld ziet.
Veel meer dan met van allerlei slimmigheden. Deze
staan bij de onderhandelingen vaak eerder in de
weg dan dat ze helpen.
De ander laten komen
Zoals de slimmigheden die er uit bestaan dat u
probeert uit te zoeken wat de andere partij wil en
in welke positie deze zit. Het kan natuurlijk geen
kwaad als u daar een idee over heeft maar het gaat
te ver als u uw daar uw acties helemaal op afstemt.
Door bijvoorbeeld allerlei slimme vragen te stellen
of de ander uit zijn tent te lokken. Onder andere
door deze als eerste met een bod te laten komen.
Psychologisch is het beter als u zelf het initiatief
neemt.
Mensen hebben nou eenmaal een sterke neiging
anderen te volgen en als u als eerste biedt, zal de
ander geneigd zijn in uw richting te denken. Dat is
alleen een voordeel als u kennis van zaken heeft,
of warenkennis, zoals dat in handelstermen wordt
genoemd, want bij te weinig bieden haakt de
ander af en bij te veel doet u uzelf tekort. Maar
gebrek aan kennis lost u niet op met slim
onderhandelen maar met gedegen onderzoek
vooraf.
Desinteresse veinzen
Een andere vaak genoemde slimmigheid is het
verbergen van de interesse in dat wat de ander
aanbiedt. Niet laten merken dat u het graag wil
hebben of zelfs doen alsof u het niet belangrijk
vindt. Maar de kans is groot dat het niet werkt. Uw
desinteresse kan tot gevolg hebben dat u als
onderhandelingspartner niet serieus wordt
genomen en dat uw biedingen daarmee ook niet
serieus genomen worden.
Beroemd is het weglopen uit de onderhandelingen
in de hoop te worden teruggeroepen. Maar deze
vorm van slimheid heeft lang niet altijd het
gewenste effect. Veel mensen houden niet van
deze kinderlijke vorm van dwingen en het roept
vaak eerder verzet op dan de inschikkelijkheid die
u juist wil bij onderhandelingen.
Ook creëert u eerder afstand dan de bereidheid
om met u mee te gaan met het wijzen op de
tekortkomingen van wat de ander biedt. Het roept
als regel defensieve reacties op waarmee de ander
zijn positie versterkt zodat het gaat in de richting
die het tegendeel is van wat u wenst. Of de ander
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 85
raakt geïrriteerd wat ook niet in uw voordeel zal
zijn.
Argumenteren
Behalve kritiseren werkt ook argumenteren
meestal niet goed bij onderhandelen. Het kan geen
kwaad het eigen product aan te prijzen en de
goede kanten ervan te belichten maar vermijd
iedere vorm van argumentatie die maar enigszins
dwingend kan overkomen. U krijgt dan geen
onderhandelingsresultaat maar een discussie want
mensen zijn nou eenmaal erg op hun vrijheid
gesteld.
Een dwingende vorm van argumenteren is het
geven van uitleg waarom het door u gebodene
geaccepteerd zou moeten worden. Ook het
intelligente betoog dat er helemaal geen
belangentegenstelling is maar juist sprake van
een win/winsituatie is een belerende vorm van
argumenteren die lang niet altijd op prijs gesteld
zal worden.
Goed onderhandelen
Beter dan al dat slimme gedoe is het goed
toepassen van de basisregels van
onderhandelingen. Laat uw interesse voor het
aangebodene duidelijk blijken, doe een duidelijk
bod, wees bereid iets te laten afdingen en laat de
ander op grond van eigen overwegingen beslissen.
Het lijkt allemaal zo makkelijk maar in praktijk valt
dat tegen want het varen van een geheel eigen
koers is moeilijker dan het op een slimme manier
reageren op de ander.
Maar het levert zoveel meer op. Goed
onderhandelen is niet alleen goed voor het
onderhandelingsresultaat, het is ook goed voor de
relatie. De ander wordt er mee serieus genomen,
met respect behandeld en vrij gelaten waardoor er
een positieve sfeer ontstaat. Daarom is
onderhandelen in heel veel situaties bruikbaar.
Zelfs in uw privéleven met uw partner kan ik het u
aanraden. <einde citaat>
Machtsrituelen: wordt zelf de gamechanger
Bron:
https://verkopersonline.nl/artikel/4753/machtsrit
uelen-word-zelf-de-gamechanger.html
<citaat> Verkopen is overtuigen, zonder dat u de
macht hebt om iets af te dwingen. Daarom creëert
u eerst invloed.
Tips om zelf de leiding te nemen.
Machtsrituelen: word zelf de gamechanger
Als u naar een beter restaurant gaat dan wordt u
geacht even te wachten tot een plaats wordt
toegewezen. De ober neemt op dat moment de
leiding en bepaalt het 'proces'. In een 2e stap zal
hij een menu aanbevelen en misschien ook de wijn.
De kans dat u hierop in gaat is groter nadat u eerst
de leiding hebt weggegeven. U zit vast aan uw tafel
en bent nu afhankelijk van de goede zorgen van de
ober. Tip voor in het restaurant: Vraag eens een
andere tafel, draai de rollen om. Herkenbaar?
Klanten die altijd moeilijk doen nemen ook op die
manier de leiding: 'Kunt u het niet zo doen?'
Organisaties en individuen hebben een "script",
een ritueel, om controle te krijgen over klanten- en
leveranciersprocessen.
Voorbeelden van machtsrituelen
De verkoper een ritueel laten ondergaan en
bewegingsvrijheid ontnemen: badges, beperkte
vergaderruimte, deadlines opleggen, et cetera.
Laten wachten in de lobby, de receptioniste die uw
contactpersoon niet kan bereiken: alfa-mannetjes
en -vrouwtjes gaan zo hun status benadrukken
door u te 'degraderen'.
stuur uw contactpersoon een SMS: 'ik
ben aangekomen en sta bij de receptie'
Vragenlijsten laten invullen,
geheimhoudingsverklaringen laten ondertekenen,
et cetera.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 86
Geen oogcontact maken met de verkoper maar
wel met de andere spelers aan tafel ('jij bent niet
zo belangrijk'). Dit is de gespreksleider
destabiliseren en veel verkopers zijn gevoelig voor
erkenning dus het werkt.
Organiseren van informele contactmomenten om
de verkoper of klant te monitoren en in kaart te
brengen (kalibreren). Dat hoeft niet in de lobby te
zijn van een hotel, dat kan ook door zeer
gemoedelijk samen naar de koffiemachine te
lopen.
Een agenda voor het gesprek opstellen: de klant
wilt eerst een demo en vervolgens een vraag en
antwoord sessie.
Dicteer zelf het verloop van het spel
Het probleem is dat als u meegaat in bovenstaande
scripts: u nooit en ook nooit tot een deal zult
komen. Dat is onmogelijk. Toch spelen zeer veel
verkopers dit spel telkens mee. Als ze dan toch
scoren is het omdat de klant al beslist had om met
de leverancier samen te werken. De verkoper was
slechts een order-taker.
Indien u een nieuwe visie, oplossing, dienst wilt
verkopen (koude acquisitie) dan zult u de regels
van het spel moeten bepalen en niet meer
ondergaan.
TIPS om de regels van het spel te
veranderen
Het spel niet meespelen is ook een spel, gebaseerd
op het principe van geweldloos verzet. Het is een
zeer krachtig middel. U laat merken dat de
gebruikte tactieken op u geen invloed hebben,
bijvoorbeeld door te zwijgen.
Zelf de agenda veranderen: 'Kunt u ons eerst een
rondleiding geven?'
Verander tijd en plaats, verander de setting:
Klanten gebruiken dit principe door bijvoorbeeld te
laat in de vergadering te komen. U als verkoper
kunt dit toepassen door de meeting te verplaatsen.
Of als u de meeting toch wilt laten doorgaan: de
agenda veranderen aan het begin van een gesprek,
bijvoorbeeld: 'We zijn wat laat begonnen: ik stel
voor dat ik nu meteen over ga naar … en dan
kunnen we zien of die volgende stap voor jullie
nuttig is.'
Gezond assertief zijn: 'Nee, zo werken wij
niet.' Neutraal uitspreken, zonder "uitroepteken".
Een procesgerichte vraag stellen: Dit dwingt de
klant zijn status quo opnieuw te evalueren: 'Ik zag
dat jullie destijds voor die technologie hebben
gekozen. Hoe zijn jullie daarmee in contact
gekomen?'
Luisteren: Wie luistert die leidt, wie pitcht geeft de
leiding weg.
Bereid het u voor!
Probeer alert te zijn en een aantal strategieën te
ontwikkelen die voor u werken. U hebt geen tijd
om op het moment zelf effectief te reageren. Wat
dat betreft is de verwerkingscapaciteit van onze
hersenen (neo-cortex) te beperkt. Er zijn te veel
factoren die op het moment zelf gaan meespelen.
Het zogenaamde krokodillen- of reptielenbrein
neemt het dan over. We vallen dan terug op onze
reflexen, vechten of vluchten, en meestal loopt dit
niet goed af.
Voorbereiding is de sleutel en geeft u ook macht,
invloed. Die hebt u nodig om de deal te closen.
<einde citaat>
4.3 Je speelt het zacht
Lees ook: Coöperatieve benadering
Een derde strategische optie: oprecht zacht.
Je laat je als onderhandelaar compleet leiden door
de agenda van de gesprekspartner, in de hoop
hierdoor welwillendheid los te maken voor jouw
belangen, en toch iets van de koek te mogen
delen.
Of gewoon omdat de relatie je niet toelaat niét te
onderhandelen met deze partij, terwijl ‘HET’ voor
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 87
jou absoluut niet gewichtig genoeg is om er een
discussie over te voeren. Andere onderwerpen
daarentegen… Daarvoor zou je wel wat goede wil
kunnen gebruiken bij deze partij. Jouw opstelling
nu kan misschien wat ‘sociale schuld’ creëren, voor
wat hoort wat, waarop je je later kunt beroepen
tijdens een volgende onderhandeling.
We zien elkaar terug wanneer deze opstart.
Voor jouw inspiratie moet je er deze misschien 's
op nalezen: How to Win Friends and Influence
People, van Dale Carnegie, uit 1936. Ondanks z'n
leeftijd wordt het boek nog steeds herdrukt en
regelmatig herzien. Het geldt als een bijbel voor
verkoop en netwerken.
4.4 Wie legt als eerste lastige punten
op tafel?
Wanneer komen punten of aspecten op tafel
waarvan je mag verwachten dat ze voor beiden erg
belangrijk en gevoelig zijn, en een groot verschil in
standpunten zouden kunnen vertegenwoordigen.
‘Prijs’ is hiervan een spreekwoordelijk voorbeeld.
Het zou net zo goed over een ander thema kunnen
gaan, zoals een startdatum, terugnamecondities,
garantieduur, ...
Bron:
http://www.salesquest.nl/informatief/artikelen/ve
rkopen/onderhandelen/wie-doet-het-
openingsbod-
.html?utm_source=Nieuwsbrief%2031%20-
%202013&utm_medium=email&utm_campaign=n
ewsletters&utm_content=28190
<citaat> Verkopers moeten van veel markten thuis
zijn. Een belangrijk aspect van het vak is de
vaardigheid in onderhandelen van de verkoper,
bijvoorbeeld wanneer de prijs van zijn product of
dienst ter sprake komt. Het roept talloze vragen op
over wat de handigste methode is. Moet je
bijvoorbeeld je klant om een budget vragen? Of
presenteer je gewoon je aanbod?
De opening van een onderhandeling is een
belangrijk moment. Het bepaalt niet alleen je
startpositie en je onderhandelingsruimte, maar zet
ook de toon voor de verdere onderhandelingen. En
die toon heeft een flinke invloed.
Door bijvoorbeeld zelf af te trappen sla je een
piketpaaltje in de grond (Nvdr. Het
zgn. ankereffect). Je hebt een aardige kans dat de
tegenpartij haar positie aanpast aan jouw eerste
voorstel. Dat is bijvoorbeeld volstrekt logisch
wanneer jouw openingsbod veel gunstiger is dan
verwacht.
Snel overeenstemming bereiken?
Het lijkt dat je op deze manier gemakkelijk tot
overeenstemming kunt komen. Helaas zit er een
addertje onder het gras. Ervaren
onderhandelingspartners trekken de conclusie dat
er nog meer uit te halen is en gaan dus niet
meteen overstag, maar stellen aanvullende eisen
of proberen nog meer van je prijs af te halen.
Andersom is evengoed mogelijk. De klant verklapt
het beschikbare budget en dat blijkt veel hoger dan
verwacht. Dus biedt dat een goede kans om je
prijzen hoog te houden of verder op te schroeven.
Om het beschikbare budget vragen?
Het is natuurlijk prettig wanneer een verkoper
weet wat het budget van de klant is. Maar stel je
de volgende situatie eens voor. Je verkoopt een
bepaalde dienst. Je raakt met een prospect in
gesprek die geïnteresseerd is in je dienstverlening.
Op een gegeven moment vraag je:
Welk budget hebt u hiervoor
uitgetrokken? Prospects willen dit vaak niet
verklappen, maar deze prospect geeft blijmoedig
antwoord: Wij moeten op de kleintjes letten, dat
zult u ook wel begrijpen in onze situatie, en wij
hebben op dit moment niet meer beschikbaar dan
€ 8.500.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 88
Je schrikt je een hoedje, want je had al een ruwe
schatting gemaakt van de werkzaamheden en
kwam in gedachten enkele duizenden euro's hoger
uit. De kans bestaat dat je op basis hiervan je prijs
aanpast. Want je wilt de opdracht toch pakken.
Zelf starten met de bieding
In dit geval was het verstandiger geweest om zelf
een openingsbod neer te leggen. Zet scherp in.
Want een openingsbod is precies wat het is: een
startpunt voor een onderhandelingstraject. Daarbij
is vrijwel zeker dat je nooit op voorhand krijgt wat
je wilt. Meestal komt er een compromis uit de bus.
Het is natuurlijk een stuk gemakkelijk om een hoge
inzet iets af te zwakken in vergelijking tot relatief
lage prijzen. Dan zijn de marges gering. Begin je op
voorhand al met een compromis, dan eindig je met
een compromis van een compromis. Niet écht
aantrekkelijk.
Motivatie van je voorstel
Denk er om dat je je voorstel moet kunnen
verantwoorden. Met een scherp voorstel bedoel ik
dus niet een slag in de lucht slaan en om de
hoofdprijs vragen, maar om een goed te motiveren
voorstel. Denk dus vooraf na hoe je je voorstel
onderbouwt.
Als je veel te hoog inzet en de ander heeft het in de
gaten, dan zit je met een probleem. De tegenpartij
haalt je voorstel en je geloofwaardigheid onderuit.
Het verpest de sfeer en de kans op een positief
resultaat.
Juiste timing
Over het algemeen is het verstandig om de
prijsonderhandelingen tot later uit te stellen. Zorg
eerst dat je een goed idee hebt van de wederzijds
belangen, motieven en doelstellingen. De prospect
moet ook een goede afweging kunnen maken
tussen kosten en opbrengsten. Daardoor heeft
prematuur praten over prijzen vaak meer nadelen
dan voordelen. Bovendien krijg je op deze manier
de kans om allerlei indirecte signalen op te pikken
die je veel vertellen over de prijsgevoeligheid van
de prospect. Zo maakte ik het ooit eens mee dat
een klant me vertelde: Ik heb een training gepland
als sluitstuk voor een verkoopactie. Deze actie is op
touw gezet door reclamebureau. Door deze
opmerking wist ik dat het bedrijf over ruime
budgetten beschikte. Feitelijk hoefde ik daarover
later nog nauwelijks vragen te stellen. Toen hij het
dan toch probeerde om wat van mijn prijs af te
knabbelen hield ik gewoon mijn mond. Na een
korte stilte ging hij overstag: Kun je op [datum]
komen trainen? Ja, dat kon. Deal gesloten. <einde
citaat>
4.5 Extra tips uit de praktijk
4.5.1 Omgaan met vuile trucjes aan de
onderhandelingstafel. De tegenpartij...
Lees ook: Je speelt het hard, Samen voor een
win/win aan de onderhandelingstafel
Onderhandelen loopt niet altijd lekker en
gesmeerd. Je hoeft hier niet meteen de slechte wil
achter te zoeken van de tegenpartij. Het feit dat
jullie onderhandelen is wellicht het beste bewijs
van de complexiteit van de besluitvorming, en het
delicaat evenwicht tussen de beslissingen met oog
op wat een globaal goed akkoord zou kunnen
genoemd worden.
Toch moeten we toegeven dat een of alle partijen
het soms ook bewust nog wat moeilijker maakt uit
een of andere vorm van eigen belang, ego, vrees,
wantrouwen of andere...
In het slechtste geval zou je kunnen spreken van
manipulatieve trucs, waarmee één partij de ander
wil beïnvloeden in z'n exclusief eigen voordeel.
Geen win/win dus, maar een win/lose. Ik was ooit
deelnemer aan een netwerkavond voor
bedrijfsleiders, waar een KMO-directeur een lezing
gaf over de principes die hij hanteerde in
onderhandelingen met verkopers. Ik ben de
originele versie kwijt gespeeld, maar ik herinner
me levendig dat ze goed overeen kwamen met wat
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 89
Piet Aarts schrijft op
http://www.verkopersonline.nl/artikel/4604/omga
an-met-onderhandelingstrucs-.html
<citaat> Er zijn inkopers, die de volgende
instructies krijgen:
Treed een verkoper nooit met enthousiasme
tegemoet
Zeg altijd dat u niet alleen kunt beslissen
Reageer altijd negatief op de eerste
aanbieding
Vraag altijd het onmogelijke
Vraag voor alles wat u weggeeft heel veel
terug
Wees intelligent en speel de idioot
Speel Good Guy/Bad Guy
Op het einde van de onderhandelingen zijn de
grote concessies binnen te halen. Maak hier gretig
en overvloedig gebruik van. <einde citaat>
Aan ‘vuile trucs’ zijn 2 invalshoeken. Enerzijds zijn
het instrumenten voor de onderhandelaar die kiest
voor een harde strategie. Veel mensen grijpen, ook
in hun privé onderhandelingen naar dergelijke
trucs, of uit een drang naar winnen, of uit een
reflex naar bescherming van hun IK en eigen
belangen, dus eigenlijk uit vrees.
Anderzijds worden ze als negatief ervaren door
onderhandelaars die er zich het slachtoffer van
voelen. Vanuit deze dubbele optiek hebben we de
volgende hoofdstukken geschreven:
aan de ene kant onderhandelingstrucs en
hoe ze werken
aan de andere kant hoe je ermee kan
omgaan wanneer je er ongewild mee te
maken krijgt
Aanbevolen lectuur: Getting Past No: Negotiating
with Difficult People (W. Ury, Business Books,
1991)
voor Leveranciers (en voor Afnemers: hoe Leveranciers zich proberen beschermen)
Enkele algemene tips om Vuile trucs te voorkomen, of om er mee om te gaan
Verlies de kerndoelstellingen niet uit het oog. Bescherm jezelf tegen het nemen van een verkeerd besluit.
Beter geen overeenkomst dan een voor jou slechte overeenkomst.
Heb je een sterke BAZO? Laat verstaan dat je er wel degelijk een hebt, maar geef geen details
Probeer uit te vinden wat het belang of het doel is van deze houding voor diegene die ze stelt. Als je de
drijfveer zou kunnen neutraliseren, of ze op een andere manier helpen invullen is de kans groot dat de Dirty
Trick verdwijnt, zonder gezichtsverlies, en dus zonder wraakgevoelens bij de pleger.
Een rustpauze doet soms wonderen. Als je even niet meer weet of dreigt te bezwijken onder de druk, las dan
een pauze of een STOP in. Probeer niet op goed geluk af en met de intuïtie van het moment jouw gezicht te
redden, maar zorg dat je enkele STOPs achter de hand hebt. Neem geen beslissingen onder zware druk. Zelfs
als we uitgaan van een gestructureerde en goed geplande aanpak kan het voorkomen dat een van de
partijen alle overzicht dreigt te verliezen: er komt plots zoveel bij kijken, nieuwe elementen en mensen
duiken op, bijkomende voorwaarden zorgen voor een verrassing, wat evident was blijkt plots een foute
inschatting... STOPS kunnen gaan van even naar het toilet, over geef me een uur, een week tot hier moeten
we een specialist bij halen, mijn achterban consulteren enz.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 90
Een alternatief is om wat gebeurt te benoemen. Gebruik de ‘NVC, NonViolent Communication’ methode.
Benoem wat er zich volgens jou in feiten afspeelt, en welke indruk je daarvan hebt. Geef in feiten en zonder
emotie aan wat ze te verliezen hebben als de deal niet door gaat en geef ze een mogelijkheid om zonder
gezichtsverlies toch verder te onderhandelen (biedt een eervolle ontsnappingsweg), bijvoorbeeld door een
nieuwe variabele of andere combinatie te introduceren. Door te benoemen ontmasker je de techniek
(opgelet: zacht voor mensen, hard voor feiten, ook nu).
Haal er desgevallend een derde partij bij, bijvoorbeeld een onafhankelijke deskundige of een bemiddelaar.
Gesprekspartner in de meerderheid aan tafel?
Probeer numeriek in evenwicht te blijven: is de andere partij met z'n twee, zorg dan dat je ook met twee (of
drie) bent. Anderzijds ga niet met z'n drieën naar een gesprek met slechts één persoon. Een tegenpartij in de
meerderheid wordt combatief en gaat zich meer positioneel opstellen, in de minderheid wordt de houding
defensief en ontwijkend, de pit gaat er uit. In beide gevallen is het gesprek niet erg constructief.
Voorkom dit een volgende keer door vooraf te vragen wie allemaal aanwezig zal zijn. Kom met ongeveer
even veel mensen.
Voor déze bespreking is het te laat; probeer de afspraak kort te houden en heikele punten uit te stellen naar
een volgende bespreking wanneer de numerieke druk voor jou te groot is.
Groupthink? Numeriek in de meerderheid zijn kan de leden een (vals) gevoel van macht geven. Er ontstaat
een illusie van onkwetsbaarheid, het de-meerderheid-wint fenomeen.
Er is een valse indruk van eensgezindheid: in een groep ja's heeft de neen-stemmer de neiging te zwijgen,
maar wat als de vergadering afgesloten is? De afwezigheid gedurende de bespreking van een uitdrukkelijke
neen lijkt slechts op een unaniem ja. Er is trouwens een vorm van sociale druk die dwingt tot volgzaamheid:
tegenspraak in het openbaar is not done. Al is dàt dan weer cultuurgebonden gedrag: andere omgeving,
andere regels!
Laat de gesprekspartner de gelegenheid om te scoren bij zijn aanwezige achterban.
Ben je zelf met meer personen, spreek dan vooraf af wie van jouw team het woord zal voeren, de andere(n)
houden zich low-profile en richten zich vooral naar jou als hun woordvoerder.
woordvoerder. Uit ervaring weet je dat het zeer moeilijk is aan te sturen wie praat en wie niet wanneer
bazen of technische specialisten mee zetelen in de delegatie. Beiden hebben nog wel 's een profileringsdrang
die zorgt voor ongewenste verrassingen tijdens het gesprek. En de tegenpartij heeft de neiging jouw Baas
rechtstreeks aan te spreken. Maak zeer concreet en zeer duidelijk afspraken vooraf! Haal elkaar vooral niet
publiek onderuit.
Wees voorts nog op je hoede: hoe meer volk, des te minder snel concessies doen.
4.5.1.1 stelt onredelijke eisen. Building Block
techniek
Lees ook: ... stopt elke vooruitgang in zijn
diepvries
Onredelijke eisen stellen is of een uiting van macht
en zelfs arrogantie, of een blijk van een gebrekkige
kennis en inschatting. Soms wordt de onredelijke
eis meteen gesteld in een vroeg stadium van het
proces, soms gaat het om eisen die steeds verder
escaleren tijdens het verloop van de
onderhandelingen: partij A haalt bij ieder punt van
de onderhandeling waarin hij een toegeving
bekomt een ander punt aan en heropent punten
die al afgehandeld waren. Het idee is om de gehele
uitkomst zo gunstig mogelijk voor hem te maken
door deelakkoordjes bij elkaar op te tellen.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 94
4.5.1.2 ... vraagt een ultieme toegeving.
Columbo techniek
Je kan je er aan verwachten dat een gehaaide
onderhandelaar nog een laatste kleine toegeving
vraagt in de laatste momenten van de
onderhandeling. Hij rekent er op dat je moe bent,
de onderhandelingen beu, en vooral dat je alle
bereikte resultaten niet meer in gevaar wil brengen
door moeilijk te doen over deze ultieme vraag. Dus
zeg je ja om er vanaf te zijn.
Bevangen door onderhandelmoeheid
Bron:
http://ondernemingsdatabank.indicator.be/onder
handelen/bevangen_door__onderhandelmoeheid
_/VLTAVKAR_EU130506/80/search
<citaat> U bent in onderhandeling en de deal is zo
goed als rond. De laatste obstakels zijn uit de weg
geruimd. U zou wel een zucht van verlichting willen
slaken, maar dan… komt een slimme
onderhandelaar met nog iets op de proppen.
Inspecteur Columbo
Als de onderhandelingen bijna rond zijn, willen
slimme onderhandelaars soms nog een laatste
toegift forceren. Misschien kent u inspecteur
Columbo nog van de tv. Zijn tactiek gaat als volgt:
na een ondervraging wil hij vertrekken, maar bij de
deur schiet hem zogenaamd nog iets te binnen. De
verdachte was al opgelucht, maar nu krijgt hij nog
een stevige vraag voorgeschoteld. Deze Columbo-
techniek gebruiken aankopers ook dikwijls. Let op!
De combinatie van opluchting dat de eindstreep
van een lastige onderhandeling in zicht is en uw
gretigheid om de zaak af te ronden, is dikwijls de
oorzaak van een dure vergissing.
Een dure vergissing. Van zo’n ultieme toezegging
op het moment waarop de onderhandeling zo
goed als rond is, heeft u wellicht ook al eens spijt
gehad. U had het gevoel niet meer moeilijk te
moeten doen, maar achteraf bleek dat die
toezegging helemaal niet zo onschuldig was. Het is
inderdaad mogelijk dat het allemaal niet veel
voorstelt, maar vaak stelt men nadien gefrustreerd
vast dat de winstgevendheid behoorlijk aangetast
is.
Geef de grens aan
Als het duidelijk is dat de klant akkoord gaat, dan
hoeft u volgens verkoopcoach Walter Spruyt niets
meer weg te geven, ook geen kleine toezegging.
Het is dan beter om assertief aan te geven dat de
bodem bereikt is en dat de klant een goede
beslissing heeft genomen: Het spijt me, dat kan
echt niet meer. Er zit geen speling meer op. U heeft
een goede beslissing genomen om voor… te kiezen.
Daarmee… Professionele onderhandelaars
proberen het met de Columbo-techniek nog even
en ze waarderen het als u neen zegt. <einde citaat>
voor Leveranciers (en voor Afnemers: hoe Leveranciers zich proberen beschermen)
Bereid je mentaal voor om niet op de valreep nog een toegeving te doen.
Je weet vooraf dat een dergelijke reactie er bij elk onderhandeling in zit, dus neem je dit beter mee in je
voorbereidingen: hou zelf ook een, al was het van de pot gerukte laatste vraag over voor jouw
gesprekspartner. Antwoord dan laconiek fijn dat u dat nog even te berde brengt, als u me hiervoor in ruil nog
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 95
... wil ik uw vraag graag overwegen. Je kan afsluiten met een glimlach, respect voor elkaars onderhandel
discipline, en geen dwaze last-minute gratis toegevingen.
Toch verrast?
Gebruik de pauzeknop. Stop gewoon even met praten, wees stil en denk na.
Herformuleer in eigen woorden, en schrijf op wat de ander vraagt. Met dit vertragingsmanoeuvre geef je
jezelf extra tijd.
Bereken nauwkeurig wat de vraag jou kost. Hoe zwaar weegt dit voor jou?
Vraag hoe belangrijk dit punt is voor hém: hoe komt het dat dit nu zo plots en zo laat opduikt in de
onderhandelingen? Als het echt over een belangrijk punt gaat, bekijk dan de hele zaak opnieuw in zijn
geheel.
Als je toch toegeeft zonder tegenprestatie, toon dan aan wat de waarde van jouw toegeving is. Zeg dus niet
achteloos In orde, geen probleem, maar druk de pijn uit die het jou doet: Met een pijnlijk gezegd, en een
moeizame stem Hmm, dat is ontzettend lastig, maar ik ga het voor je regelen.
4.5.1.3 ... lokt een impasse uit. Deadlock
techniek
Twee vrachtwagens vol dynamiet rijden op elkaar
af op een smalle weg. De vraag is welke
vrachtwagen van de weg af moet om een
(dodelijke) botsing te voorkomen. Als ze vlak bij
elkaar zijn pakt een van de chauffeurs zijn stuur en
gooit het, zichtbaar voor de andere chauffeur, het
raam uit. Hij kan nu niets meer doen om de botsing
te voorkomen. De keuze is aan de andere
chauffeur: of botsen of van de weg gaan, de berm
in.
Zo voelt een ‘Deadlock’ een beetje aan: ik doe niks
of kan niks doen, de bal ligt helemaal in jouw
kamp…
De techniek is ook gekend onder andere namen:
Kracht uit zwakte, The Power of no Power: door
jezelf zwak te maken of jezelf hulpeloos voor te
doen zet je de ander in een sterke positie, die hem
verplicht op z'n eentje, en zonder iets in ruil te
krijgen, de inspanningen te leveren die tot
resultaat moeten leiden. Als je wil dat het door
gaat, los het dan allemaal zelf op…
Techniek van de verschroeide aarde: je beweert
alle inspanningen binnen je bereik al te hebben
geleverd. Wil de ander tot een deal komen, dan
moet hij nu eenzijdig inspanningen doen. Ik heb
gedaan wat ik kon, de rest is aan jou…
Deadlock: omstandigheden buiten je wil om maken
het je onmogelijk om nog meer inspanningen te
doen, zelfs al heb je die omstandigheden zelf
gecreëerd. Jij bent de enige met een stuurwiel…
Voorbeelden van Deadlocks
situatie: jouw gesprekspartner zegt publiekelijk
(bv. in aanwezigheid van zijn collega's) dat hij met
minder geen genoegen neemt. Hij verwacht van
jou dat je hem het gezichtsverlies bespaart door
niet mee te gaan in zijn uitspraak.
situatie: jij levert aan een tussenleverancier die
weer levert aan zijn klant. De klant van de
tussenleverancier heeft zijn prijzen al in de markt
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 96
gezet, gebaseerd op jouw vorige (uiteraard lagere)
prijs. Je kan dus geen prijsverhoging doorvoeren.
voor Leveranciers (en voor Afnemers: hoe Leveranciers zich proberen beschermen)
Dit soort technieken ruikt naar chantage. Je kan hier beter niet op ingaan. Blijf bij de kern, d.i. wederzijdse
doelen en belangen en zeg dat je niet onder de door hem gecreëerde druk zal bezwijken. Tenslotte ben jij op
geen enkele wijze verantwoordelijk voor de situatie die ontstaan is.
casus verkoop
De aankoper meldt je dat hij een goedgekeurd budget heeft voor een periode van 12 maand, mits een laatste
prijscorrectie van -7% en een eindejaarskorting van 2% indien het budget gehaald wordt. Onder die
voorwaarden tekent hij nu het samenwerkingscontract, anders moet hij bij een andere leverancier
aankloppen die de 2de beste prijs biedt. Jouw reactie?
4.5.1.4 ... stopt elke vooruitgang in zijn
diepvries
Lees ook: ... stelt onredelijke eisen. Building
Block techniek
Bekend maar nogal doorzichtig trucje, ook bekend
als de salami-techniek: de tegenpartij heeft ‘HET’ in
kleine onderdeeltjes opgedeeld, zodat het vaak
gaat over kleinigheidjes. Ze probeert in kleine
stapjes toegevingen te bekomen. Vermits het maar
om kleine toegevingetjes gaat denk de ander ja, als
ik hier ja op zeg creëer ik wel welwillendheid bij de
tegenpartij; mijn tijd komt nog wel.
De vragende partij redeneert echter ànders, en
stopt elke toegeving in zijn diepvries.
Wanneer na een tijdje de balans gemaakt wordt
van alles waaraan reeds is toegegeven, stel je vast
dat je al veel gratuit hebt weggegeven, en hiervoor
nog zeer weinig hebt terug gekregen. De volgende
vraag naar een zoveelste concessie kan er echt niet
meer bij tenzij je ook de andere toegevingen terug
in overwegingen mag nemen. En wat krijg je als
reactie? Ha neen, dit heb je toegezegd, hierop
kunnen we niet meer terug komen.
Je bent totaal uitgekleed en hebt niets terug
gekregen! Een dergelijke situatie leidt vaak naar
een impasse, en die zijn altijd lastig.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 97
voor Leveranciers (en voor Afnemers: hoe Leveranciers zich proberen beschermen)
Voorkom bij voorkeur dit soort situaties.
Dat kan op een eenvoudige manier door in een vroeg stadium van de gesprekken aan te geven dat je geen
akkoord kan geven op deelaspecten wanneer niet het totale plaatje op tafel ligt.
Er is pas een akkoord over een detail wanneer we een akkoord hebben over het geheel.
4.5.1.5 ... speelt met emoties
Lees ook: ... hangt de Good Guy/Bad Guy uit
In veel onderhandelingstrucs speelt het spel van
emoties een grote rol. Opnieuw, we hebben het
hier niet over toevallige effecten, maar wel over
gespeeld gedrag! Aan wie ermee te maken krijgt
steeds weer de uitdagende vraag: hoe maak je
onderscheid tussen wat je denkt wat er is, en dat
wat er werkelijk en doelbewust is?
Emoties die vaak als instrument worden gebruikt
om de ander uit zijn lood te slaan:
alle vormen van dominantie, die overkomt
als verwaandheid en zelfs agressie: de ander
stelt zich boven jou en probeert je zo te
intimideren en de kop in te drukken
vormen van extreme volgzaamheid en
afhankelijkheid. Vaak lijken dit Calimero
typetjes. Ze charmeren je door jou de
hoofdrol te laten spelen. Hierdoor ga je te
veel te vroeg vertellen, loop je je de voeten
onder het lijf uit om ze het verder naar de
zin te maken (je bent zo fier dat ze je dit
allemaal voor ze laten doen, en je denkt dat
dit een blijk van vertrouwen en waardering
is), maar je hebt intussen niet door dat
achter je rug om onderhandelingen of
beslissingen lopen waarin je geen rol meer
speelt
In de Good Guy/Bad Guy techniek worden ze
beiden tegelijk door een partij ingezet. De
verwarring wordt nog groter. Hierna enkele
archetypes…
De vriendelijke gesprekspartner
Natuurlijk zijn er authentiek vriendelijke mensen in
de wereld, die het beste met je voor hebben. Het
doet ons veel plezier dat we vriendelijk bejegend
worden. We worden verblind, waardoor geveinsde
vriendelijkheid misschien de houding is die het
moeilijkst te doorzien is, en waarvan je langere tijd
niet door hebt dat het om een trucje gaat: de
ander stelt zich zo meegaand (maar niet
onderdanig) op dat je er geen kwaad achter zoekt.
Zijn vriendelijkheid is helaas slechts mist.
Vergeet niet dat het om onderhandelingen gaat,
waarin de feiten in beweging moeten komen.
Misschien past je gesprekspartner de regel Wees
zacht voor mensen en hard voor de feiten wel zo
listig toe, dat je niet merkt hoe hard hij inmiddels
met de feiten bezig is.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 101
4.5.1.7 ... haalt je onderuit met een 'Low ball'
Bron, aangepast
https://www.salesquest.nl/informatief/artikelen/v
erkopen/onderhandelen/de-dat-kun-je-niet-
maken-onderhandelingstruc.html
Tijdens onderhandelingen kan het er soms stevig
aan toe gaan. Regelmatig zoekt men het randje van
het toelaatbare op. Soms gaat men er duidelijk
over heen. Het blijkt nog te werken ook! Hoe zit
dat?
Mensen hebben er moeite mee terug te komen op
eerder genomen beslissingen, zelfs als de ander
zich niet aan zijn afspraken houdt. Mensen zijn
wezens die zich bij voorkeur consequent gedragen.
Denk in dit verband aan de beschuldigingen aan
het adres van politici. Stemmers nemen het een
politicus kwalijk wanneer deze begint te
draaitollen. Zoiets kan hem behoorlijk wat
stemmen kosten. Wat betekent dit voor
onderhandelaars?
Onderhandelaars maken tijdens onderhandelingen
soms misbruik van deze menselijke eigenschap.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan het inruilen van een
auto. De autoverkoper biedt een riant bedrag voor
het oude beestje. De klant vindt het een
buitenkansje en gaat gretig in op het aantrekkelijke
aanbod van de verkoper. Vervolgens zegt de
autoverkoper dat hij nog wel eventjes met zijn
baas moet overleggen. Dan komt de verkoper
terug en trekt een sip gezicht: het spijt me
verschrikkelijk. Mijn baas was furieus, mijn aanbod
komt er op neer dat wij er dik verlies op lijden. Ik
hoop dat u kunt begrijpen dat dit niet kan.
Vervolgens doet de verkoper een nieuw aanbod.
Het spreekt voor zich dat dit lang niet zo
aantrekkelijk is als het eerste aanbod. Als de klant
deze prijs eerst had gehoord, zou hij hiermee nooit
akkoord zijn gegaan. Maar, en dat is de truc, de
klant heeft zijn 'ja-woord' al gegeven. Nu blijkt het
heel moeilijk voor hem om zijn toezegging in te
trekken. Hij redeneert als volgt: die auto ging mij
sowieso al een hoop geld kosten, nu maakt dat
extra bedrag ook niet meer zoveel uit!
Deze manier van 'onderuithalen' noemt men in het
Engels 'low-balling'. Je laat iemand eerst akkoord
gaan met een gunstig aanbod en trekt het
vervolgens weer in met een plausibel excuus. Het
is gemeen, maar het werkt vaak wel omdat
mensen zich verplicht voelen hun toezegging na te
komen.
Er speelt nog een ander effect. Nadat de verkoper
het aanbod heeft gedaan en de zaak in kannen en
kruiken lijkt, ziet de klant zichzelf al rondtoeren in
zijn nieuwe bolide. Hij heeft het gevoel de nieuwe
auto al te bezitten. Deze droom zou uiteenspatten
wanneer de klant niet akkoord gaat met het
slechtere aanbod. Met andere woorden het voelt
aan als een verlies van iets dat hij al dacht te
bezitten.
Dagelijkse verkooppraktijken
In de praktijk zie je dit wel vaker. Een verkoper
belooft in zijn enthousiasme - of in zijn wil om ten
koste van alles een order af te sluiten - iets meer
dan hij waar kan maken. Vervolgens moet hij er op
terugkomen en dan gebeurt een klein wondertje:
de klant laat het zich welgevallen.
Ooit werkte ik bij een leverancier van computers.
De klanten moesten vooraf betalen. Pas later bleek
soms dat het gewenste model niet op tijd
leverbaar was of dat bepaalde opties onmogelijk
waren. Dan zag je toch heel vaak dat klanten zich
in hun lot schikten en met minder genoegen
namen dan waarop ze recht hadden.
Ik wil je zeker niet aansporen deze techniek te
gebruiken. Het is niet erg fraai. Maar het kan je wel
goed van pas komen wanneer je zelf per ongeluk
meer hebt toegezegd dan je kunt waarmaken.
Bedenk een aannemelijk excuus en de kans is groot
dat de ander toch akkoord gaat.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 102
voor Leveranciers (en voor Afnemers: hoe Leveranciers zich proberen beschermen)
Je kunt met deze kennis ook op een andere manier je voordeel doen tijdens onderhandelingen. Je weet
wel een gewaarschuwd mens telt voor twee.
Wanneer je onderhandelingspartner een aanbod doet en er (terloops) bij vermeldt dat hij dit eerst nog moet
bespreken, dan geef je een voorwaardelijk akkoord. Je zegt dan bijvoorbeeld:
Dat is prima, maar ik ben uitsluitend bereid verder te gaan als mijn aanbod wordt geaccepteerd zonder
verdere mitsen en maren!
Stel dat jij al eerder een concessie hebt gedaan, dan kun je die ook voorwaardelijk maken, bijvoorbeeld:
Als men niet akkoord gaat met mijn voorstel, dan ben ik helaas genoodzaakt mijn eerdere toezegging in te
trekken
Stel jezelf stevig op en houd je rug recht! Doe je het niet? Dan lever je voordat je het weet flink in.
4.5.1.8 ... lokt je in de Tender Trap
Opgelet voor valkuil van Tender Trap
Sommigen noemen dit de veiling.
Het fenomeen ‘Tender Trap’ is, zeker voor wie
regelmatig werkt met Openbare besturen, bekend:
de Overheid doet een notificatie, d.i. een oproep
om voorstellen in te dienen (vergelijk met RFP en
RFQ), en leveranciers schrijven zich in, de Tender.
Maar het fenomeen doet zich net zo goed buiten
de kringen van Overheden voor.
De leverancier voelt zich bij Tendering wel vaker in
een lastig parket gedrongen: hij wil wel aanbieden,
maar mist vitale informatie om z’n voorstel
onderscheidend te maken. En de oproep dwingt
hem informatie vrij te geven die hij als
onderhandelaar nog wel even achter de hand wil
houden. Hij voelt zich gebruikt in een proces van
‘Brain Picking’.
En dat is nou net waarvoor de oproepers de val
opzetten: ze hebben eigenlijk niet echt kennis van
het domein waarin ze de notificatie plaatsen, en
willen via de leveranciers een maximum aan
informatie ophalen zonder zichzelf te engageren.
Vermits het gaat om een
onderhandelingsprocedure mag de leverancier zich
verwachten aan een latere onderhandelingsronde
waar de afnemer hem zal confronteren met de
gecumuleerde wijsheden van de aanbieders tijdens
de tendering. Je biedt je rechtstreeks de ellende in!
Een voorbeeld…
Afnemer/ we hebben 5 jaar gewerkt aan een groot
vernieuwbouwproject dat nu is afgerond. We
hebben ons hierbij ook aan hygiënenormen zoals
ongediertebestrijding moeten aanpassen. We zijn
niet overtuigd dat onze huidige leverancier op dit
punt top of the bill is. Zou u ons niet kunnen
helpen? Stel dat u van ons een kadercontract krijgt
voor 2 jaar, hoe zou u dat aanpakken?
Leverancier/ Kan u dan misschien eerst wat meer
vertellen over de huidige werkwijze?
Afnemer/ ik zou het waarderen als u gewoon uit
uw invalshoek enkele suggesties op papier zette. Ik
kan deze dan op de volgende Hygiënemeeting
meenemen. Het zou voor u een sterke
introductietroef kunnen zijn.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 111
Laat zien hoeveel kosten jouw inzet bespaart of de extra winst die de ander maakt
Bewaak de sfeer en laat je niet verleiden tot vechtgedrag
Combineer een eventuele concessie altijd met een afsluitpoging (Nvdr = proefafsluitvraag: als ik dit doe,
hebben wij dan een deal?
<einde citaat>
4.5.3 Als het even vast zit: bemiddelen om
de onderhandelingen vlot te trekken
Lees ook: Je speelt het hard, Samen voor een
win/win aan de onderhandelingstafel
Nb voor bemiddelen worden ook de termen
mediëren en arbitreren gebruikt.
Onderhandelen gebeurt in dialoogvorm.
Wanneer om welke reden ook de (rechtstreekse)
dialoog niet (meer) mogelijk is kan een
bemiddelaar perspectief bieden. Dat kan bv. het
geval zijn wanneer een partij zich aan de
gesprekken probeert te onttrekken, of wanneer
een impasse ontstaan is, waarin de partijen geen
rechtstreekse manoeuvreerruimte meer hebben
t.a.v. elkaar, of niet meer aan tafel kunnen omwille
van het gezichtsverlies (al was dit laatste maar een
schijnvertoning voor de buitenwereld...).
casus loonadministratie
Een bemiddelaar trok de gesprekken bij aanvang op gang, omdat de Directeur vreesde dat zijn persoonlijke
aanwezigheid en tussenkomst zou werken als een rode lap, en er misschien zou voor zorgen dat Frans ander
werk zou zoeken (wat de Directeur helemaal niet wilde). De bemiddelaar kon in de eerste gesprekken met
beide partijen voldoende gedeelde belangen zichtbaar maken, die de basis bleken voor een later akkoord.
Wat doet een bemiddelaar?
Bemiddelen is een woord dat niet steeds op de
juiste manier wordt gebruikt. Wij laten ons
inspireren door deze definitie (Bron:
http://www.mediation-
justice.be/nl/voorstelling/bemiddeling.html).
<citaat> Het woord bemiddeling dekt heel wat
verschillende ladingen; het begrip wordt net zo
vaak fout gedefinieerd als gebruikt. Bij wijze van
voorbeeld: ombudsmannen bij overheidsbedrijven,
de federale ombudsman, bemiddelaars in
strafrechtelijke zaken, schuldenbemiddelaars, …
regelen geschillen op een heel andere manier dan
diegene die wordt bepaald in het Gerechtelijk
Wetboek.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 112
De bemiddeling waar wij het over hebben is een
vrijwillig en vertrouwelijk proces voor het beheer
van conflicten waarbij de partijen een beroep doen
op een onafhankelijke en onpartijdige derde, de
bemiddelaar. Zijn taak bestaat eruit de partijen te
helpen om zelf, met volledige kennis van zaken, tot
een billijke overeenstemming te komen die de
behoeften van alle interveniërende partijen
respecteert.
Bemiddeling is waarschijnlijk een van de oudste en
meest natuurlijke manieren om conflicten op te
lossen. Elk van ons is ongetwijfeld al meerdere
keren tussenbeide gekomen als bemiddelaar,
misschien zelfs onbewust, bijvoorbeeld om een
ruzie op te lossen.
Bemiddeling, wanneer die in de betekenis van de
wet van 21 februari 2005 door beroepsmensen
wordt uitgevoerd, verzekert de juridische veiligheid
van de engagementen die eraan verbonden zijn.
<einde citaat>
Deze monografie gaat over onderhandelen;
misschien klinkt de term conflicten te
zwaarwichtig. Glasl (ref:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Escalatieladder)
ontwikkelde in 1997 een genuanceerd beeld van
de fasen waar een conflict door gaat. We zullen
daarom conflict als algemene term vermijden, en
het hebben over meningsverschillen en geschillen.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 122
Tips om je kansen op verlies
beduidend te vergroten
Vaak doen we toch zo ontzettend ons best om de
onderhandelingen te verknoeien, zoals in de
gevallen hieronder. We baseerden ons op de
volgende referenties om inspiratie te vinden:
http://www.salesgids.com/artikelen-
sales/accountmanagement/10-tips-voor-verliezen-
tender-offerte en van http://www.salesquest.nl/
top-redenen waarom je gesprekspartner
af haakt Je kan dus maar beter...
Let niet te veel op wat de ander wil
Waarom zou je ook? Jouw doelen zijn veel
belangrijker. De ander hoeft alleen maar
zijn handtekening te zetten.
Ga niet onderhandelen wanneer je de standpunten en
verwachtingen van de ander niet kent.
Vertel uitvoerig waarom jij de beste
keuze bent
Vergeet dat onderhandelen een oefening
is in ruilen: jij biedt aan, en dat is het. Take
it or leave it.
Doe je huiswerk: bedenk voor jezelf maar ook vanuit het
standpunt van de gesprekspartner alle mogelijke aspecten waar
marge op zit (concessieruimte), hoe zwaar dit weegt en wat je
ervoor terug wil. Wees hierin creatief, je hoeft daarom later nog
niet alles te gebruiken.
Schiet met hagel, dan raak je altijd wel
wat
Wees meteen heel erg uitvoerig en
gedetailleerd. Dan vindt de ander er zeker
wel iets in dat hem bevalt. Zo kan hij
zichzelf overtuigen, en moet ik er niet te
veel energie aan besteden.
Ga stapsgewijze, en zorg dat je even veel informatie en
engagement krijgt van de andere partij.
Doe snel een standaardvoorstel
Tja… maatwerk, oef!? Zucht. Dat is veel te
veel werk. Het past bovendien niet in je
drukke schema. Want tijd is
geld. Trouwens het is toch allemaal één
pot nat. Voor voorbereiding hebben we
geen tijd; we weten trouwens nu al wat
wij willen en hoe.
Onderhandelen impliceert altijd maatwerk. Ben je niet bereid de
specificaties en verwachtingen van de andere partij in
overweging te nemen, dan hoef je niet eens aan onderhandelen
te denken. Je doet dan gewoon transacties, en dat kan in veel
gevallen zelfs beter zijn dan onderhandelen.
Onderhandelen. The Basics
1710o Onderhandelen. The Basics (2) ADC commv © VEWA 2017 123
Bevestiging op papier? Schrijf indirect en
passief, en maak een floddertje
Aandacht en zorg voor de ander? Imago
en vertrouwen? Larie! Alleen de prijs telt,
alle rest is bijzaak.
Vertrouwen bouw je traag en soms moeizaam op, steentje per
steentje. Wat de ander belangrijk vindt weet je bij aanvang niet,
dus is elk detail belangrijk. Vooral in het begin van een relatie
heb je nog geen krediet opgebouwd.
Als je de indruk wekt dat je al geen moeite doet voor je website,
je folders, je mails of de snelheid van je antwoorden, waarom
zou je dan meer moeite doen wanneer het er écht op aan komt?
In een vertrouwensrelatie is niets zonder potentieel belang!
Laat merken dat je het beter weet. Ga
niet in op wensen en tegenvoorstellen
De ander heeft dan wel gezegd ik wil dit
en ik wil dat. Maar dat is natuurlijk gezeur.
Ze begrijpen het gewoon niet zo goed.
Tenslotte ben je een expert in je vak en
weet je wat goed is voor hem.
Eenvoudig: stel de vraag en de visie van de ander centraal en
neem dit als uitgangspunt om te toetsen aan jouw
verwachtingen en mogelijkheden. Zo garandeer je een blijk en
een reflex van You-attitude. Dat werkt ontwapenend en wekt
vertrouwen.
Schrijf overal voorwaarden bij
Uiteraard heel belangrijk want je moet de
ander niet mis te verstaan duidelijk maken
wat de (juridische) consequenties zijn als
hij zich niet aan de gemaakte afspraken
houdt. Je sluit de poortjes voor discussie.
Voorwaarden zijn een deel van het akkoord. Je kan je wel af
vragen of je niet beter eerst het vooruitzicht op een
aantrekkelijke oplossing voor de vraag zo ver ontwikkelt dat men
er de voorwaarden gemakkelijker bij neemt. Voorwaarden die te
vroeg te gedetailleerd gesteld worden zorgen ervoor dat men
zijn interesse en motivatie verliest in wat het voorstel zélf en de
voordelen zouden kunnen zijn.
Vermijd te vertellen wat je klant eraan
heeft
Dat je product of dienst werkt is uiteraard
vanzelfsprekend. Het is gesneden koek
voor je. Dus vertel je vooral niet hoe de
ander er beter van wordt. Het is trouwens
riskant, want voordat je het weet heb je
een rechtszaak aan je broek als jullie niet
doen wat je hebt beloofd. Beloof dus niet
te veel.
Een voordeel-effect is overtuigender dan wat het is. Hou dus de
aandacht tijdens de onderhandelingen bij wat het voorstel
oplevert op kortere en langere termijn, en hoe de eigenaar er
beter van wordt.