Construção Enxuta Através da Padronização de Tarefas e Projetos
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A metodologia de pilha
Riscos
Vantagens
Rotinas
RelatóriosComo Gerenciar Projetos
Introdução8
13
14
16
1819
3....................................................................................................
..................................................
..................................................
..................................................
....................................................................................................
ÍNDICE
Scrum 31..................................................
Conclusão 36..................................................
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INTRODUÇÃO
Talvez um dos maiores motivos que me levaram a ser umempreendedor foi discordar das regras nas quais vivia dentro
de uma grande empresa. Sempre fiquei impressionado com a
quantidade de processos, fluxos e, principalmente, de
gestores necessários para que o trabalho pudesse ser feito.
Gestores de projetos e consultores externos enchendo os
andares com suas planilhas infindáveis me espantavam, além
da hierarquização extrema. Inúmeras pessoas eram
encarregadas apenas de saber o que as outras estavamfazendo: gerentes de seção, supervisores e até mesmo
alguns diretores.
De um lado há pessoas que estão mais próximas dos clientes,
que sentem as dores do dia a dia e saberiam priorizar de
forma mais clara o que deveria ser feito antes. Do outro, as
camadas mais altas, próximas aos acionistas, que sofrem a
maior pressão pelos indicadores relevantes. Por que, então, aexistência de um emaranhado de gestores e coordenadores
entre um ponto e outro? A camada intermediária, onde o dia
a dia é tratado, não deveria ser mais leve?
Tive acesso, então, ao artigo do Professor Gary Hamel,
publicado em dezembro de 2011 na Harvard Business Review
sob o título: “First, let’s fire all the managers”. Nele, o
professor defende que “gestão” é a atividade menos eficientedentro de uma organização. Ele tenta mostrar, através de um
cálculo simples, que a quantidade de horas gastas para
supervisionar o trabalho dos outros é um desperdício,
chegando a representar 1/3 da folha de pagamento de uma
grande empresa.
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INTRODUÇÃO
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Este é um indicativo de que as grandes empresas podem
estar exagerando na dose. Obviamente, colocar pessoas bem
treinadas e inteligentes em todas as camadas de uma
operação parece ser uma ótima ideia. O problema é que elas
gastam boa parte do tempo criando relatórios que controlam
as atividades de outras pessoas, em vez de gastar todo o seu
potencial criando real valor para a organização.
O que o Professor Hamel sugere em seu artigo é levar as
ferramentas de tomada de decisão para os níveis mais
baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia aautogestão. Com isso, ampliaria a produtividade e diminuiria
a necessidade de camadas onerosas de gestão.
Faz sentido. Tentar dar mais poder a todos os colaboradores
através de ferramentas de controle e fluxo de informações
parece ser a melhor tentativa para diminuir o abismo entre
“acionistas” e “clientes”. Seria o melhor remédio para
atravessar a imensa complexidade instalada no nível médioda gestão corporativa. Esta solução faria com que as pessoas
soubessem de forma mais clara quais são as prioridades da
empresa e levassem, de forma rápida, os grandes problemas
dos clientes a todos. Nesta linha, listariam as ações a serem
tomadas, os responsáveis por elas e também as realizariam.
No entanto, se formos analisar as ferramentas adotadas nos
últimos 15 anos, vemos que a maior revolução no fluxo dainformação se deu no uso do e-mail. As pessoas passaram a
tratar o e-mail como um documento que, muitas vezes, as
exime das ações após seu envio. Nossas caixas de entrada se
transformaram apenas num retrato da complexidade das
relações entre pessoas e departamentos. Não raro, gerenciar
e-mails virou uma das principais tarefas do dia a dia dos
executivos.
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Alternativas para transformar os e-mails em solução de
gestão de tarefas também já foram criadas. Mas, como
simples ferramentas de “afazeres”, não permitem que as
tarefas, uma vez criadas, sejam priorizadas adequadamente.Qual a regra do que fazer primeiro? Por e-mail, talvez?,
geralmente por ordem hierárquica do remetente. “E-mails dos
meus chefes são lidos antes e, suas tarefas, feitas primeiro”
não parece ser a solução mais adequada.
Poderíamos, então, tentar trazer ao dia a dia as metodologias
e ferramentas de gestão de projetos. Se elas possuem ciência
para fazer com que as pessoas atinjam um objetivo final,poderiam ser uma alternativa na busca por mais
produtividade e eficiência. No entanto, o simples fato de se
ter um “gerente de projetos” para fazer com que uma
metodologia funcione adequadamente nos remete à ideia do
Professor Hamel: “Gestão é a atividade menos eficiente
dentro de uma organização”. Ou seja, a complexidade e
rigidez que envolvem o campo de gestão de projetos não
traria a fluidez que estamos buscando para dar poder e
clareza a todos da organização.
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Não estou dizendo, aqui, que gestão de projetos é ineficiente.
Mas estou afirmando que seus rígidos processos são válidos
para atividades específicas, também complexas, que exigem
um nível de sofisticação gerencial maior que o dia a dia da
maioria das empresas suportaria. Eu adoraria usar as
metodologias ágeis, por exemplo, em uma das empresas que
atuei no ramo de serviços de TI. No entanto, as inúmeras
repriorizações das atividades, o que é bastante comum,
tornaram o fim de um simples “sprint”, ou lista de tarefas para
um determinado período, um tremendo desafio.
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Comecei, portanto, um estudo de campo, tentando aplicar no
dia a dia de uma das minhas equipes uma metodologia
bastante simples: a pilha de tarefas. Todas as pessoas,
teoricamente, têm uma série de atividades a seremdesenvolvidas durante o seu dia. Se as colocássemos uma
em cima da outra, sendo a primeira a mais importante e a
última a menos importante, teríamos uma ordem do que
fazer, de forma absolutamente clara. Esse formato
comportaria inúmeros projetos dentro da mesma pilha. A
única questão seria definir quem priorizaria a ordem da pilha
de tarefas. Este sim é o verdadeiro trabalho do gestor: decidir
de forma estratégica o que deve ser feito antes, a fim de
atingir, com seus recursos limitados, o maior valor possível
para a companhia.
Outro ponto que pesou a favor da metodologia de pilha de
tarefas foi a decisão de usar uma interface independente do
e-mail, trazendo mais possibilidade de organização e
priorização. O e-mail acaba sendo uma caixa de entrada sem
limites. A pilha de tarefas de um colaborador, por outro lado,
poderia ser acessada apenas pelas pessoas definidas pelos
seus superiores. Isso ordenaria o uso do recurso mais
escasso dentro da empresa: as horas úteis das pessoas.
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O uso dessa nova e simples metodologia se mostrou de baixo
atrito e acabou se alastrando por toda a companhia onde foi
testada. Sua simplicidade e fácil adoção trouxe também outro
efeito colateral: a transparência, que pode ser vista como umponto positivo ou negativo. Afinal, fica mais difícil se esconder
atrás de processos e pessoas ineficientes. Voltando ao artigo
do Professor Hamel: “com maior colaboração, menos
hierarquia, menos burocracia, haverá mais pressão sobre os
indivíduos”.
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Tais ferramentas trazem mais responsabilidade, expondo os
indicadores de produtividade. Mas, comprovadamente,
diminuem o turnover , porque as pessoas passam a ter mais
clareza de para onde devem seguir. Elas passam a serprotegidas de superiores confusos e de estresse
desnecessário, e têm seu tempo visto como um recurso
valioso e finito. Além disso, notamos aumento da satisfação
por fazerem parte de uma equipe, de um propósito, dos
produtos entregues e do resultado final da companhia.
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CAPÍTULO 1 A METODOLOGIA DE PILHA
Antonio Carlos Soares, co-fundador e CEO do Runrun.it, foiconvidado a falar sobre gestão de projetos em um evento
importante da área. Lá estavam empresas multinacionais,
gigantescas, todas com linhas de negócios representativas
através da venda de softwares e serviços para gerenciar
projetos. Nossa ansiedade anterior, para falar frente a um
público com larga experiência no setor, com anos de
evolução nas mais diversas metodologias, foi embora assim
que o argumento, brilhantemente colocado por Antonio,tomou atenção do público: “Quem sabota os projetos somos
nós mesmos. São as pessoas que acabam fazendo outras
coisas no lugar do que deveria estar sendo feito”. Ou seja,
gerenciar projetos de uma maneira mais eficiente deveria dar
foco às pessoas, porque, no fim das contas, são elas que
desenvolvem as tarefas.
A metodologia de pilha é justamente isso. É conseguirsimplesmente priorizar o que cada pessoa deve fazer antes e
documentar (ou formalizar) tudo o que acontece em torno
das repriorizações. Esse conceito simples tem o poder de
conseguir encaixar diversas atividades ou projetos na
realidade das pessoas. Por mais que uns e outros se
vangloriem de fazer mil coisas ao mesmo tempo, nosso
cérebro só faz, com eficiência, uma tarefa complexa de cadavez. Não adianta dividir o seu tempo entre tarefas em
paralelo, sua vida é uma pilha de tarefas, e você deveria
gastar seu tempo priorizando o que mais vai trazer impacto
ou melhores resultados. Vamos imaginar o projeto fictício a
seguir:
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Imagine que estas são as tarefas para uma pessoa dentro do
Projeto 1 (vermelho). Vamos supor também que, pelo tipo de
cada uma das tarefas, o sistema já consiga estimar, mais ou
menos, quantas horas úteis são necessárias para
desempenhá-la. O usuário, para algumas dessas tarefas,
também já pode saber mais ou menos em quanto tempoconsegue entregar algo daquele tipo. Ou seja, ele poderá
estimar manualmente quanto tempo vai gastar. Portanto,
teríamos todo o esforço do Projeto 1 já estimado para essa
pessoa:
PROJETO 1
TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 3
8 horasúteis1
16 horasúteis1
8 horasúteis1
TAREFA 4 16 horasúteis1
Total:48 horas úteis1
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PROJETO 1
TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 3
TAREFA 4
Se o Projeto 1 começasse a ser feito hoje no início do dia por
essa pessoa, teríamos a estimativa de entrega para daqui a
48 horas úteis, ou seja daqui a seis dias úteis, se essa pessoa
trabalhar 8 horas por dia.
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Para otimizar a pilha de tarefas dessa pessoa, vamos mesclaras tarefas dos projetos 1 e 2.
PROJETO 2
TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 3
Aguardando aprovação
TAREFA 4
Aguardando aprovação
TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 3
TAREFA 4
Total:72 horas úteis1
TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 3
TAREFA 4
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Porém, nossa pessoa, designada para essas tarefas do
Projeto 1, também está ajudando em algumas tarefas do
Projeto 2 (azul). Um projeto difícil, cujo cliente, vez por outra,
liga para o diretor da empresa perguntando quando as
entregas serão finalizadas, mas muda o escopo com
frequência e demora para aprovar alguns pontos do projeto.
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Imagine ainda, que a vida desse nosso personagem não é
feita apenas de tocar 2 projetos. Mas são diversos projetos e
algumas tarefas do dia a dia, como gerar relatórios para a
diretoria, preparar a reunião de follow-up toda segunda-feira
pela manhã e por ai vai. Teríamos, então, uma pilha de tarefas
bem mais colorida:
32 horas úteis1
Total:88 horas úteis1
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Veja que, intercalando os dois projetos à pilha de tarefas
dessa pessoa, a expectativa de entrega do Projeto 1 não é
mais de 48 horas úteis. Mas sim, de 72 horas úteis, uma vez
que 2 tarefas do Projeto 2 serão intercaladas.
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Resumindo, se cada uma das pessoas de uma determinada
equipe tem diversos projetos e tarefas do dia a dia em sua
pilha de afazeres, priorizando corretamente cada uma dessas
tarefas, você conseguirá tocar múltiplos projetos ao mesmo
tempo, com uma visão realista sobre as entregas.
Essa é a realidade da maioria das equipes em empresas no
mundo todo. São raros os momentos em que você, como
gestor, conseguirá equipes 100% dedicadas a um só projeto.
E, mesmo quando isso acontecer, provavelmente a ordem
como as tarefas do dia a dia são entregues terá impacto
sobre o projeto como um todo.
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Equipe
Backlog – o que a empresa tem pra fazer?Distribua as tarefas do projeto entre
vários membros da equipe.
Re-priorizequandonecessário
Nosso Projeto 1, portanto, só tem sua estimativa de início
para daqui a 32 horas úteis e mais 88 horas úteis até sua
entrega. Ou seja, incluí-lo na pilha de tarefas dessa pessoa
nos trouxe uma visão muito mais realista, protegendo ofuncionário, a empresa e o cliente de expectativas
desalinhadas.
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CAPÍTULO 2 QUAIS SÃO OS RISCOS DESSAMETODOLOGIA?
Como estamos lidando com um ambiente dinâmico, o mais
importante é arquivar todas as tomadas de decisão. Uma
tarefa perdeu ou ganhou prioridade porque alguém tomou
essa decisão? Por que tomou? Quando? Quais as mudanças
causadas nas demais tarefas? Essas são exatamente as
variáveis controladas por um sistema de fluxo contínuo de
tarefas como o Runrun.it. Para se ter uma ideia, nem mesmo
os comentários podem ser deletados das tarefas após umperíodo de 15 minutos. Isso existe para que a comunicação
não se perca e que a tomada de decisões seja feita com o
máximo de responsabilidade.
A cada mudança de prioridade, todas as datas estimadas de
entrega são recalculadas. Se uma pessoa deixou de trabalhar
numa tarefa e foi trabalhar em outra, o sistema faz um
comentário automaticamente no sistema dizendo que issoaconteceu naquele dia e hora. Tudo isso é inteligência para
um modelo de gestão mais fluido, baseado em comunicação
colaborativa entre as equipes.
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CAPÍTULO 3QUAIS SÃO AS VANTAGENS EM RELAÇÃO
AOS MÉTODOS ÁGEIS?
Para quem não conhece os métodos ágeis, são
procedimentos de gestão de projetos para entregas mais
curtas e rápidas, garantindo maior satisfação dos “clientes”. O
método mais conhecido é o Scrum, geralmente utilizado para
o desenvolvimento de softwares através dos “sprints” – que
são um conjunto de tarefas para um determinado período,
geralmente curto, de mais ou menos duas semanas. Ou seja,
as pessoas elegem um número de tarefas, colocam em umconjunto, ou “sprint” e, em teoria, ficam focados nessas
tarefas para entregá-las em duas semanas.
No entanto, é sempre muito difícil coordenar os esforços da
equipe dentro dos sprints. O volume de variáveis externas
aos projetos é grande e acaba interferindo no formato
padrão dos métodos ágeis. Isso faz com que a maioria dos
times que usa esses métodos hoje tenha suas própriasvariações ou adaptações dos mesmos.
Como o ambiente corporativo é cada vez mais dinâmico, e ser
flexível faz parte das empresas com maior chance de
sobrevivência, ter um fluxo de tarefas e projetos constante faz
mais sentido se o objetivo final é ampliar a produtividade e o
impacto dos times nos resultados.
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Além disso, há uma série de dúvidas no dia a dia de equipes
utilizando métodos ágeis. Como estimar esforços? Por pontos
ou por hora? Como lidar com times com pessoas mais e
menos produtivas?
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Insider information: O Runrun.it pretende desenvolver
aplicativos específicos para alguns métodos ágeis.
Permitindo, assim, que equipes que já trabalham com esses
métodos possam aplicar suas técnicas sem muita abstração.
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Mesmo não estimulando os modelos ágeis mais tradicionais,
há empresas que usam o Runrun.it para controlar seus
sprints, utilizando tags ou projetos para agrupar e controlar
com a metodologia Scrum. Clique aqui para saber como
usamos o no Runrun.it.
Um sistema como o Runrun.it ajuda a estimar, até mesmo de
forma automática, baseado na capacidade e histórico de
como tarefas daquele tipo foram desempenhadas no
passado. O sistema leva em consideração o horário detrabalho padrão dos usuários, o que traz maior confiabilidade
nas estimativas de entrega das tarefas e projetos.
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QUAIS SÃO AS ROTINAS QUE DEVO SEGUIR
PARA ASSEGURAR QUE O MÉTODO DO
RUNRUN.IT FUNCIONE?
O método de pilha de tarefas é baseado nas pessoas. Ou
seja, a correta distribuição das tarefas entre os membros do
time é fundamental. O sistema automatiza os recálculos de
estimativas e prazos, o que facilita a transferência das tarefas.
Uma boa prática que sugerimos é criar um usuário em cada
time chamado “Backlog nome da equipe”, para ser umrepositório de demandas ainda sem responsáveis e que, um
dia, serão transferidas para a pessoa mais adequada.
Insider information: Temos no roadmap da aplicação a
criação de um backlog por equipe, o que vai facilitar abrir
tarefas para a “equipe” e não para o usuário, caso ainda não
esteja claro quem desempenhará tal tarefa.
Os gestores podem controlar no Runrun.it quem abre tarefaspara quem e quem recebe tarefas de quem. Ou seja, é fácil
impedir demandas paralelas, não autorizadas e que ajudam a
emperrar o bom andamento dos projetos.
Uma vez distribuídas as tarefas, o gestor deve priorizar as que
considerar mais importantes simplesmente clicando e
arrastando tais tarefas para o topo da pilha dos membros da
sua equipe. O sistema vai recalcular as estimativas de entregae os usuários serão alertados que devem começar a trabalhar
naquela determinada tarefa.
O processo passa, então, a ser mais fluido. Terminando a
primeira tarefa, o usuário já sabe qual deve ser a próxima.
Toda a comunicação passa a ser feita na própria tarefa, onde
os comentários e decisões ficam arquivados, sem a
possibilidade de serem apagados. Ou seja, o histórico estarálá, para quando alguma dúvida surgir.
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CONTROLES E RELATÓRIOS
Para visualizar de forma rápida o andamento de umdeterminado projeto, se você for gestor ou administrador do
Runrun.it, clique em Relatórios e depois em Status Report.
Este relatório te mostra todas as tarefas do projeto, por
ordem de prioridade, e dois gráficos que indicam qual o
percentual de completude em número de tarefas e outro em
número de horas úteis estimadas nas tarefas. Para detalhes
de cada uma das tarefas, basta clicar em seu título.
Há uma série de outros relatórios e visualizações das tarefas.
Inclusive o ancestral gráfico de Gantt. Há também algumas
planilhas eletrônicas exportadas e enviadas para o seu e-mail,
onde é mais fácil manipular dados sobre horas úteis, status
das tarefas etc., utilizando funcionalidades de filtros e
ordenação de softwares, como o Microsoft Excel.
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CAPÍTULO 5 COMO GERENCIAR PROJETOS NORUNRUN.IT
Agora que você entendeu a metodologia que criei ao idealizar
o Runrun.it, chegou a hora de colocar na prática as
prioridades e a gestão de projetos na perspectiva das
pessoas. Este passo-a-passo irá mostrar com é fácil usar a
ferramenta para te ajudar a gerenciar projetos e ainda
analisar o desempenho da sua equipe.
Clientes e Projetos
O primeiro passo é cadastrar um cliente, selecionar as
equipes que trabalharão para ele e que terão acesso às suas
tarefas. Então você poderá incluir os projetos ligados a esse
cliente e a custo mensal (por hora ou por preço) estimado
para ele.
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CAPÍTULO 5 Para que o relatório de custo seja usado de forma correta,você deve incluir o valor pago pela hora de cada colaborador
da sua empresa. Dessa maneira, o sistema irá calcular as
horas trabalhadas. Para isso, o Administrador da conta (e sóele) deverá entrar no perfil de cada colaborador da empresa
(clicando em Administrar > Usuários e sobre a foto) e inserir o
custo da hora.
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É possível incluir gastos externos aos projetos, que serão
somados aos custos das tarefas registradas no Runrun.it. Por
exemplo: serviço de catering, aluguel de equipamentos,
gastos com fornecedores, entre outros.
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CAPÍTULO 5 Tarefas e Tarefas Pré requisito
O desenvolvimento de cada projeto exigirá a criação de
muitas tarefas. Liste-as e as distribua entre os responsáveis.
Registre as tarefas no Runrun.it e eleja um responsável para
cada uma – esteja sempre atento se não está
sobrecarregando ninguém.
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Nesta área, você deverá adicionar todas as tarefas quedeverão ser entregues antes da tarefa atual começar a ser
trabalhada. Dessa maneira, o sistema “bloqueará” a que está
sendo criada até que todas as anteriores sejam entregues.
Importante dizer que, se você optar pelas Tarefas Pré-
requisito, não poderá usar o recurso de Sequência de
Responsáveis. Confira mais sobre ela a seguir.
Você irá notar que, muitas vezes, essas tarefas dependerão
de outras para poderem ser realizadas. Essa dependência é o
que chamamos de Tarefas Pré-requisito.
Este é um recurso importante para criar fluxo complexos e
que dependem de várias áreas e tipos de tarefas diferentes
para serem finalizados.
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CAPÍTULO 5Sequência de responsáveis
Certamente você irá se deparar com tarefas que podem ser
feitas por mais de uma pessoa – principalmente se aspessoas de sua equipe tiverem talentos semelhantes. Para
elas, crie uma Sequência de Responsáveis clicando na aba
“Regras” abaixo da descrição da tarefa.
22Prioridade - Gerenciando projetos através da gestão de pessoas | Todos os direitos reservados 2014
É possível colocar quantas pessoas for necessário, inclusive
repeti-las ao longo da lista. O sistema só não aceita colocar o
mesmo usuário duas vezes consecutivas na fila.
A tarefa será transferida automaticamente quando for
entregue pelo responsável atual. Ou seja, quando cada
responsável entregar sua parte (clicando na setinha e em
“Completar e transferir”), o próximo será avisado paracomeçar a trabalhar na tarefa.
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CAPÍTULO 5Tarefas agendadas
Você deve estar pensando que sua equipe trabalha com
várias tarefas e você precisa que ela executa cada uma emum determinado dia. É possível fazer isso no Runrun.it. Basta
agendar uma tarefa para que ela seja iniciada no dia
desejado. Quando chegar o momento certo para o início dos
trabalhos, o sistema enviará um aviso para o usuário e
também a priorizará dentre as demais.
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CAPÍTULO 5Priorização
Agora que você já cadastrou todas as tarefas, vale a pena
investir um pouco de tempo escolhendo quais devem serrealizadas primeiro. Essa é a parte mais importante do
trabalho de um gestor: saber quais são as prioridades da
empresa, as tarefas que causarão mais impacto e aquelas
que são peças-chave para a execução do trabalho de uma
equipe inteira.
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Uma vez mentalmente priorizadas, basta clicar no canto
superior da tarefa e arrastá-la para o seu lugar na pilha.Para priorizar as tarefas de um colaborador em especial,
digite “go: nome do usuário" na busca do sistema. Você terá
acesso a todas as suas tarefas e poderá priorizá-las da
maneira que desejar.
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CAPÍTULO 5Relatórios gerenciais
O Runrun.it tem 10 tipos de relatórios que te ajudam a
prestar contas do trabalho da sua equipe, analisar melhor ashoras investidas por ela e gerenciar melhor o tempo
dedicado de cada um, quanto cada cliente está demandando,
entre outras tarefas gerenciais. Confira abaixo o que cada
relatório oferece.
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• Status report
Aqui você vê, dentro de um projeto, quais tarefas já foram
concluídas, quais estão em desenvolvimento e quais estão nafila. Ele também mostra quanto falta (porcentagem) para o
projeto ser finalizado, tanto em horas como em número de
tarefas. Para se aprofundar nas informações, clique no gráfico
para ter acesso a todas as tarefas.
• Equipe
Aqui você consegue ver, de uma maneira simples e rápida,
em que cada um de seus colaboradores está trabalhando, oque ele realizou recentemente, e as próximas tarefas a ser
feitas.
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CAPÍTULO 5• Clientes
Aqui você vê o andamento de cada cliente e projeto - o que
está sendo realizado agora, as próximas cinco tarefas e as
últimas cinco entregues.
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• Esforço por cliente
A partir da escolha de um período, o sistema mostra um
gráfico com a alocação de recursos (pessoas) trabalhando
para aquele determinado cliente. Para ver mais detalhes,clique na linha do gráfico, e uma pequena tela mostrará os
colaboradores e as tarefas na qual estavam trabalhando
naquele momento. Cada linha representa um projeto
daquele cliente.
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CAPÍTULO 5• Custo
Neste relatório você fica sabendo quanto um cliente “gastou”
num determinado período e projeto. Também é possível
comparar o "Orçado" versus o "Realizado", tanto em horasquanto em custo. Os custos totais de um projeto levam em
consideração as horas úteis trabalhadas pelos usuários, mas
também podem somar "custos extras", não relacionados
diretamente às horas. Para isso, administradores podem
autorizar usuários a "Editar Custos".
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CAPÍTULO 5
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• Esforço por tipo de tarefa
Cada tarefa necessariamente tem que ter um Tipo definido
dentro do Runrun.it. Desta forma, você saberá qual o
percentual de horas gastas por Tipo de tarefa em cada umdos seus clientes. Por exemplo: criação de peça gráfica, peça
digital, finalização, atendimento ao cliente, processos de
aprovação, etc. Cada nova tarefa será de um desses tipos e os
gestores da agência conseguirão ver quais os Tipos
consomem a maior parte do tempo das equipes, podendo
aprimorar processos ou contratar novos recursos para os
setores corretos.
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CAPÍTULO 5• % por projeto
O Runrun.it contabiliza automaticamente o tempo gasto nas
tarefas. Aqui você vê quanto tempo cada colaborador gastou
por Cliente e por Projeto. As informações levam emconsideração o tempo contado pelo sistema mais as horas
incluídas (ou retiradas) manualmente pelos usuários. Este é o
relatório indicado, por exemplo, para enviar ao setor
financeiro ou para demonstrar a um determinado cliente que
seu projeto está tomando mais horas do que as contratadas.
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• Gantt
Aqui você pode ver as tarefas de uma pessoa, um cliente ou
mesmo um projeto através de um gráfico de Gantt. Isso nada
mais é do que a representação das tarefas em uma linha do
tempo: clique nas tarefas e seus detalhes serão mostrados.
Note que as tarefas em cinza têm o esforço estimado padrão
do tipo de tarefa. As coloridas já foram estimadas pelo seu
responsável.
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CAPÍTULO 5• Estoque das horas
Quantas vezes você já não pensou: “quando o colaborador A,
ou a equipe Z, terá algum tempo livre de novo?”. Este relatório
soma todas as tarefas das pessoas: em vermelho, as horas jácomprometidas e, em verde, o tempo livre.
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CONCLUSÃO COMO USAR SCRUM COM O RUNRUN.IT
O Scrum é um método ágil de gestão usado por muitas
equipes de tecnologia para o desenvolvimento de softwares.
Apesar do Runrun.it não ser usado apenas por empresas ou
times de desenvolvimento e TI, as duas soluções podem ser
usadas em conjunto para controlar melhor as tarefas,
projetos e sprints.
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Os bugs que merecem atenção recebem a tag “prioridade
alta” e são repriorizados no alto da fila. Às vezes entram no
sprint em execução, substituindo uma tarefa planejada, jáque merecem urgência.
Criamos um usuário chamado “Product - backlog”, dono de
tarefas que são as funcionalidades (ou histórias) que um dia
serão implementadas no produto. Além disso, temos os
usuários “Bug tracker” e o usuário “Dívidas técnicas - backlog”.
Neles ficam as tarefas que precisam ser encaixadas a cada
sprint, e devem ocupar no máximo 20% do tempo total
disponível do sprint.
Na última semana do sprint, marcamos uma reunião de
validação das prioridades, envolvendo desenvolvimento,
vendas, atendimento e os sócios. Nela, validamos se as
histórias do “Product – backlog” estão em ordem correta de
prioridade. Terminamos o sprint na sexta-feira. Se algo ficar
pendente para publicação em ambiente de produção,deixamos para a segunda-feira, quando temos o dia de
projetos livres, os “Passion Projects”.
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CONCLUSÃOA segunda feir “livre”
Essa segunda-feira, que seria o início do próximo sprint, é
dedicada a funcionalidades que as pessoas adorariam ver noRunrun.it, mas nunca entram como prioridade na lista. Elas
precisam ser pequenas o suficiente para serem feitas em um
dia. Também usamos essa segunda-feira para especificar as
tarefas das histórias, quebrá-las em “Post-its. Esse é um
ponto crucial da metodologia “scrum” e não há software que
resolva. A inteligência humana e a experiência da equipe
ajudarão a melhorar essa etapa a cada sprint.
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Responsável: “Sprint – backlog” Tipo de tarefa: (você decide)Cliente > Projeto:
“Dev Sprints > Sprint X – (15-08-2014)” Tags: (a funcionalidade)
Cada um desses “Post-its” se torna uma tarefa no Runrun.it
com a seguinte configuração:
Desta forma, ao final da especificação, teremos todas astarefas no Runrun.it abertas para o usuário “Sprint – backlog”.
É lá que os desenvolvedores vão pegar as tarefas,
transferindo-as para si próprios.
Note que criamos um “Cliente” chamado “Dev Sprints” e a
cada novo sprint criamos um projeto chamado “Sprint X -
”.
Esse também é um bom momento para tentar estimar, emconjunto com todos os devs, o volume em horas úteis para
cada uma das tarefas. O Runrun.it, com o tempo de uso,
começa a calcular o tempo médio de entrega de um
determinado Tipo de Tarefa. Se você especificar bem os tipos,
terá insights de como estimar mais adequadamente o tempo
das tarefas.
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CONCLUSÃO
O relatório Status Report do Runrun.it dá a previsão de
entrega de cada uma das tarefas abertas para o sprint. Se
algum Dev ficou sobrecarregado ou se alguma tarefa está
indicando término fora da data final do sprint, repriorize ou
transfira as tarefas.
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O Scrum Board
Colocamos os post-its em um quadro dividido pelas histórias
e pelos “status” para que fique fácil e aderente à metodologia
tradicional do Scrum. Porém, as telas de “equipe” e o “status
report” do Runrun.it também funcionam bem para a
visualização rápida do andamento do sprint.
O ideal é que todos os Devs do sprint estejam com suas listas
de tarefas limpas. Daí, cada um pega as tarefas que mais
estão relacionadas com o seu perfil de desenvolvimento
(transferindo as tarefas do usuário Sprint - backlog).
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CONCLUSÃOVantagens de usar o Rurnun.it
Previsibilidade: Como as tarefas são estimadas em horas úteis
e o Runrun.it leva em consideração a jornada de trabalho dosdesenvolvedores, fica fácil prever se algo não vai ser entregue
no prazo necessário.
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Ao terminar o sprint, os post-its vão para o lixo, mas toda a
inteligência, arquivos trocados e decisões tomadas estarão
dentro de uma só ferramenta.
Timesheet automático: O Runrun.it conta as horas gastas nas
tarefas automaticamente. Basta clicar em “trabalhar” e o
sistema pula todas as horas não úteis. (Ajustes manuais,
como horas extras, também podem ser feitos.)
É possível controlar o “orçado” versus “realizado” tanto emhoras quanto em dinheiro. Basta usar o relatório de “Custos”.
Caso haja mudança de escopo, prioridade ou entrada de
novas tarefas no sprint, o sistema recalcula todas as datas de
entrega automaticamente.
Outros colaboradores da empresa, além dos gestores,
receberão os reports do andamento do sprint (como um
projeto) e poderão colaborar para sua melhor execução.
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CONCLUSÃOCONCLUSÃO
Cada tipo de empresa e cada projeto terá a metodologia quemelhor se encaixa em suas necessidades. A metodologia de
pilha de tarefas, utilizada pelo Runrun.it, é uma alternativa
bastante sólida e comprovadamente funcional. Ela foi criada e
utilizada durantes muitos anos com sucesso dentro de uma
empresa de prestação de serviços. Ou seja, se o ambiente em
que você está é instável do ponto de vista de prioridades,
escopo, volume de projetos simultâneos, provavelmente é um
ambiente que vai se beneficiar do Runrun.it.
O sistema é bastante flexível e hoje é utilizado por uma gama
muito grande de tipos de empresa. De agências de
publicidade a empresas de desenvolvimento de software. De
departamentos de comunicação e marketing de grandes
empresas a escritórios de advocacia, engenharia e
arquitetura.
Fique à vontade para testar. É grátis até 5 usuários e 100MB
de arquivos anexados às tarefas. Se precisar de alguma ajuda,
não hesite em chamar pelo [email protected].
Bons projetos!
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Gestão de equipes agora é assim, simples.
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