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14 CAPITULO II: Marco Teórico
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
Durante el proceso de investigación, se realizó una revisión de las
investigaciones que han estudiado la calidad del servicio al cliente, pues
ellas arrojan datos valiosos que sirven como sustento para este trabajo.
Dichos resúmenes se exponen seguidamente.
Dentro de este marco se destaca, Villasmil (1999), quien realizó una
investigación titulada Evaluación de la Calidad del Servicio del Banco
Popular y Los Andes, C.A. en la ciudad de Maracaibo.
La metodología empleada fue de tipo aplicada y evaluativa, el diseño
de la investigación fue no experimental, transaccional y descriptiva. La
técnica de recolección de datos utilizada fue una entrevista a la directora
territorial Zulia 1, conformada por 4 preguntas de tipo abierta vinculadas
con cada indicador de la variable, una encuesta aplicada a 187 clientes
externos del banco comprendida por 31 preguntas de tipo cerrada donde
las alternativas de respuesta estaban basadas en la escala de Likert.
Los instrumentos fueron validados por 5 expertos, dos en el área
metodológica y 3 en la rama de gestión de calidad. La elaboración del
análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva.
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Apoyado en la teoría de Kotler (1997), Juran (1993), Rosender (1992).
Luego se realizó una prueba piloto y se determinó la confiabilidad de la
encuesta en 6.4%.
El resultado de la investigación no responde efectivamente a las
necesidades de los clientes debido a fallas tales como: demora cuando el
cliente solicita ser atendido, pocas herramientas y mecanismos que
permita dar a conocer los servicios que ofrece el banco, por lo tanto, se
recomendó a la directiva implantar y desarrollar programas de
mejoramiento continuo, con la finalidad de incrementar la calidad del
servicio prestado.
Se deja en claro que los clientes no se sienten del todo satisfechos
con la calidad del servicio prestado y lo catalogaron regular. Por tal
motivo, es importante la comunicación y contacto entre la organización y
usuarios del servicio que se presta por ser un factor determinante de la
calidad, este estudio aporta información en el área del manejo de técnicas
metodológicas tales como la recolección de datos, que estuvo basada en
las encuestas aplicadas para el diseño de los resultados de la
investigación.
Así mismo, Rincón (1999), realizó una investigación titulada
Evaluación de la Calidad del Servicio en el proceso de otorgamiento de
créditos del Banco Occidental de Descuento, en el aspecto metodológico
el estudio se orientó como una investigación de tipo descriptivo con
diseño no experimental, de tipo transaccional. El marco teórico utilizado
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se fundamenta en los planteamientos de autores como Albretch ( 1991),
Berry (1989), Chávez (1994), Horovitz (1993).
La población de la investigación se dividió en dos partes: (a)
conformada por 33 clientes del B.O.D. sucursal la limpia, de los cuales 22
ya poseían créditos otorgados por el banco y 11 estaban en tramitación
de los mismos. (b) estuvo conformada por 5 empleados entre los que se
encuentra el gerente y 4 empleados encargados del proceso de
otorgamiento de créditos. Para la recolección de la información de la
investigación, se utilizó un cuestionario conformado por 15 preguntas
dirigido a los clientes, y una entrevista estructurada dirigida a los
empleados encargados del proceso, que constó de 14 preguntas abiertas
orientadas a evaluar desde el punto de vista de los empleados, los
objetivos e indicadores de la investigación.
Para el cuestionario y la entrevista estructurada que se utilizó en
esta investigación se realizó una validez de contenido, los instrumentos
se sometieron a juicio de 5 expertos. La confiabilidad de las encuestas se
determinó por el método de división por mitades, lográndose un
coeficiente de confiabilidad del 77% que indica que el cuestionario es
altamente confiable.
Los resultados de este estudio reflejaron la situación que atraviesa la
institución financiera en estos momentos en el proceso de otorgamiento
de créditos, la misma presenta deficiencias en cuanto a la capacidad de
respuesta debido a que no son dadas con total precisión y casi nunca son
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respuestas rápidas. La comunicación se observo desfavorecida en las
opiniones de los clientes, ya que los mismos opinan que no es fácil
comunicarse con los empleados.
A través de la investigación se pudo corroborar lo relevante que es
para una organización mantener una comunicación de forma adecuada
con el cliente, tomando en cuenta el grado de empatía y la capacidad de
respuesta de los empleados, ya que estos son elementos importantes a la
hora de ofrecer un servicio de calidad. Por otro lado, se pudo observar
una vez más la falta de información por parte del personal, causando gran
debilidad en la empresa al momento de evaluar cada uno de los
procesos. Para MADIMPORT, C.A. es fundamental mantener al personal
capacitado e informado, ya que estos son los que sostienen contacto
directo con los clientes, y a la vez trasmiten la imagen de la organización
a los mismos.
Por su parte Barrios y Morillo (1999) realizaron una Evaluación de la
Calidad del Servicio que presta el almacén Nodal Maracaibo al cliente
caso CANTV.
En la investigación se identificó como población un total de 35
personas conformado por 12 clientes internos y 23 clientes externos a fin
de identificar los factores que afectaron al servicio. Se aplicaron 2
cuestionarios, uno a los clientes externos y otro a los clientes internos.
Para la validez del contenido se utilizó el juicio de 5 expertos en el área
de calidad y para calcular el coeficiente de confiabilidad se aplicó la
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formula alfa de Cronbach a 11 personas que no forman parte de la
muestra, arrojando un índice de 0.92 para los clientes externos y uno de
0.97 para los clientes internos. Por otro lado, el tipo de investigación es
aplicada y el diseño no experimental, el tratamiento de la información se
fundamentó en una estadística descriptiva de la variable calidad del
servicio, en el cual se evidenció que los indicadores instalación, cortesía,
fiabilidad, confianza, comunicación, adaptabilidad, tiempo de respuesta y
disponibilidad de recursos, cubren en casi su totalidad las expectativas y
la percepción del cliente interno y externo.
En tal sentido, la investigación se basó en un diseño no experimental,
ya que solo se describe sus características sin afectar las condiciones
ambientales. El estudio se fundamento en los postulados de los
siguientes autores: Deming (1989), Horovitz (1991), Denton (1991).
En cuanto a los resultados de la investigación, se puede decir que en
el almacén Nodal Maracaibo se encontraron algunas debilidades que
influyen directamente en la excelencia del servicio que presta. Las
mismas se hacen notar en cada uno de los procesos del almacén,
estudiados en esta investigación, en el sentido de que no se cumplen a
cabalidad con las normas y procedimientos establecidos para dichos
procesos, lo que a largo plazo podría afectar en forma negativa la calidad
del servicio prestado.
Dentro de este marco de ideas, la disponibilidad inmediata de
materiales con que cuenta el almacén Nodal Maracaibo no es optima, lo
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que trae como consecuencia que el cliente no se sienta totalmente
satisfecho con el servicio.
Por otra parte, las fortalezas encontradas se traducen en la voluntad
de mejorar y la capacidad con que cuenta el almacén para responder a
cualquier requerimiento exigido por los clientes.
La presente información sirve como referencia para la comprensión de
las necesidades, aplicables a cualquier organización cuyo estudio se
encargó de medir la calidad del servicio. Del mismo modo, esta
investigación sirve para dar una idea de lo importante que es para una
organización prestar un buen servicio y contar con los materiales
necesarios de manera oportuna para lograr la satisfacción de forma
eficiente de las necesidades de los consumidores. Este estudio
proporciona una amplia y detallada recolección de datos que sirve para
complementar la investigación a realizar ya que contiene el mismo
parámetro sobre la calidad del servicio.
Por otra parte, Monsalve y Velásquez (2000), en la evaluación de la
calidad del servicio ofrecido a los clientes externos por la empresa
concretos industriales C. A, evaluaron la calidad del servicio ofrecido por
la empresa concretos industriales, C.A. El marco teórico utilizado se
fundamentó en los planteamientos de autores como: Juran (1993),
Horovitz (1991), Katz (1989), Rosender (1992), Fleitman (1997). La
metodología utilizada fue de carácter descriptivo, bajo la modalidad de
estudio de campo evaluativo. El diseño se tipificó como no experimental.
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La población estuvo constituida por cuatro clientes externos de la
empresa, y 192 empleados y un gerente, a quienes se les aplicaron
instrumentos de estilo cuestionario y entrevistas estructuradas.
Los instrumentos fueron validados por 6 expertos en la materia de
calidad, y sometidos a una prueba piloto que condujo a una confiabilidad
de 0.70 para el cuestionario dirigido a los empleados y de 0.98 para el
cuestionario de los clientes externos. Los resultados revelaron una
situación en la que los servicios de mantenimiento, asesoría técnica y
restauración se encuentran en condiciones óptimas, en tanto a la
actividad de transporte, la cual incluye: la carga, colocación de pilotes
cilíndricos y tuberías de producción; se encuentran bajo una situación
moderadamente regulativa, al igual que las actividades de instalación,
tales como: la mensura, el buceo, fundación y vaciado.
Al respecto, se recomendó capacitar a los trabajadores, mejorar la
comunicación con los clientes, la imagen de los empleados y los equipos
utilizados.
Para el presente estudio la revisión de este trabajo, contribuye a
considerar las estrategias orientadas al mejoramiento continuo de los
procesos y actividades dentro de la organización, de esta manera
mantener o mejorar el nivel del servicio ofrecido y lograr la identificación
permanente con los clientes.
Igualmente Soto y Toro (2002) realizaron una investigación titulada
Evaluación de la calidad del servicio de la empresa Imgeve, C.A, la
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misma tuvo como objetivo general evaluar la calidad del servicio de la
empresa Imgeve, C.A. Para cumplir con este propósito, el estudio se
fundamentó en los postulados de los siguientes autores: Denton (1991),
Horovitz (1994), Albrecht y Bradford (1995), Juran y Gryna (1995), Kotler
(1997), Wellington (1997). La metodología fue de tipo descriptiva,
transversal y de campo. El diseño se tipificó como no experimental, la
población estuvo representada por un gerente, 9 empleados y 2150
clientes externos.
Una vez calculada la muestra solo se escogieron 337 clientes
externos, 4 empleados y un gerente. Se aplicó un muestreo estratificado
aleatorio simple. Las técnicas de recolección de datos fueron una
entrevista dirigida al gerente general de la empresa, y dos cuestionarios
dirigidos a medir la calidad del servicio.
Los instrumentos fueron validados por 5 expertos referentes a la
investigación. La confiabilidad arrojó un resultado de 0.90 para clientes
externos y para los empleados fue de 0.79. Los resultados de este reporte
conllevaron a determinar que el servicio prestado por la empresa Imgeve,
C.A. es bueno, sin embargo se hace necesario mejorar ciertas fallas
detectadas, entre las cuales se puede mencionar la falta de cortesía hacia
el cliente lo cual es imprescindible para asegurar su retorno a la tienda,
las principales quejas y reclamos de los clientes están enfocadas hacia la
falta de celeridad en resolver sus problemas y la falta de interés del
vendedor en atender sus deseos.
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Las bases teóricas del trabajo descrito anteriormente, aportan un
marco de referencia para el desarrollo del estudio a construir, así como
también al sustentar el desarrollo del instrumento de recolección de datos a
través del establecimiento de preguntas referidas a los diferentes objetivos y
variables de esta investigación.
2. BASES TEORICAS. Para el desarrollo de la presente investigación se hace necesario y
fundamental realizar un análisis teórico de la variable involucrada en el
estudio, es decir, exponer los contenidos bibliográficos en cuanto a calidad
de servicio en las organizaciones se refiere, dada la creciente importancia
que éste elemento ha adquirido para las empresas, puesto que define el nivel
de competitividad de las mismas.
2.1 CALIDAD. Deming (1989, p. 132), señala que la calidad se define como su
nombre lo indica, el obtener un producto o proceso con los más altos
requerimientos, de manera que pueda satisfacer las necesidades de los
clientes. El autor señala que la calidad puede evaluarse tomando en cuenta
las características de los procesos, de manera que puedan implementarse
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las medidas a través de las cuales puede obtenerse la calidad del producto y
del servicio.
Explica el mismo autor que, la calidad se evalúa y controla analizando
el proceso de elaboración del producto o diseño del servicio, a través del
empleo de herramientas estadísticas. Posteriormente en el diseño y control
del producto o servicio se debe implementar los cambios y medirse la
percepción del cliente. Con el objeto de incorporar la satisfacción de las
necesidades presentes y futuras del usuario.
Katzan y Harry Jr. (1997, p. 31), “ Es el conjunto de atributos de un
producto o servicio que reflejan la capacidad propia de uno u otros para
satisfacer una serie de necesidades concretas”.
Se puede decir entonces que, la calidad es el nivel de excelencia que
la empresa se plantea alcanzar para satisfacer a su clientela, dándole
características singulares a sus productos o servicios, representando al
mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad.
2.2 PRINCIPIOS DE CALIDAD. La calidad es regida mediante una serie de principios los cuales deben
definirse dentro de una organización para que estos guíen el proceso de
implantación de los sistemas de calidad.
Berlinches (1998, p. 6), define a continuación los cinco principios de la
calidad que deben ser tomados en cuenta por cualquier organización.
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• Centrado en el Cliente.
La calidad la definen los clientes. En un mercado competitivo, quienes
determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus
necesidades son los clientes y no los departamentos de producción, de
control de calidad, o de servicio al cliente. El diseño, desarrollo y nivel de
servicio de un producto deben partir de un claro entendimiento y
conocimiento de las necesidades, preferencias, valores, percepciones y
criterios de compra de los clientes.
Podemos decir entonces que, la percepción de la calidad varia de uno
a otro cliente y no es igual la percepción del comprador que la del proveedor.
Por otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según
sea nuevo o muy difundido, que lo descubra el cliente o sea ya usuario del
mismo.
• Compromiso Total.
El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la dirección y
la participación de todos los miembros de la organización. La ideología de la
calidad no se delega se practica, llevando entonces a los empleados de la
empresa a ser los generadores y transmisores de la calidad de productos y
servicios las cuales son la clave del éxito de una estrategia de negocios
basada en un enfoque de calidad.
Ciertamente la idea de calidad debe iniciarse desde el más alto nivel
gerencial pasando por todo los niveles operativos de la organización, si los
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empleados practican la calidad como tal, se convertirá en uno de los pasos
más relevantes para el mejoramiento del servicio de la organización.
• Medidas.
La capacidad de medición de la calidad es pues, un punto importante
e imprescindible para un control y seguimiento del nivel de calidad.
En cada caso, la medida del defecto se debe establecer con un nivel
estándar admisible y realizar un seguimiento de parámetros y evolución del
nivel de calidad. Teniendo en cuenta que el cumplimiento de los estándares
nunca debe convertirse en un fin, sino en un instrumento de ayuda para
mejorar la calidad. Del mismo modo, esa medida es elemento clave en la
evaluación de procesos, satisfacción del cliente entre otros, y permite
detectar cualquier brecha que se presente en los procesos que se llevan a
cabo dentro de la empresa.
• Apoyo Sistemático.
Todos los empleados han de recibir un mínimo de formación que les
permita analizar y mejorar la calidad de su propio trabajo. Deberán
organizarse periódicamente algunos actos formales en los que puedan
presentar los resultados de los proyectos o acciones de calidad en la
dirección y recibir la felicitación y el reconocimiento de ésta por su labor. Se
potencia la divulgación de los resultados relevantes que se hayan alcanzado
con la felicitación oficial para quienes la hayan conseguido.
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• Mejora Continua.
Un programa de calidad es solo el inicio de un camino que no tiene fin
porque las oportunidades de hacer las cosas mejor son infinitas.
En toda empresa, son los hombres los que consiguen la calidad y por
eso es imprescindible la mejora continua de su actividad hacia la calidad y de
su capacidad de hacer las cosas cada vez mejor.
La calidad no es un proceso que se implanta y se mantiene en el
tiempo, va evolucionando y perfeccionando cada vez más, es por ello que se
hace necesario los programas de mejora continua y adiestramiento del
personal, para dirigir su actividad hacia la calidad.
2.3 GESTION DE CALIDAD. La gestión de calidad surge como una filosofía dentro de la cual se
logran desarrollar técnicas de participación, de conocimiento y satisfacción
de las expectativas del cliente y de aseguramiento de los procesos y
sistemas de calidad instalado.
La experiencia mundial demuestra que la gestión de la calidad puede
contribuir de forma espectacular al logro de los objetivos, Internet (2002).
Basándose en sus propios criterios Juran (1990, p. 78), plantea que la
gestión de la calidad consiste en la totalidad de los medios por los cuales
logramos la calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de la
trilogía de la calidad:
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6.3.1- Planificación de la Calidad: es la actividad de desarrollo de
los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes. Implica una serie de pasos
universales, que en esencia son los siguientes:
a) Determinar quienes son los clientes.
b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las características del producto que responde a las
necesidades del cliente.
d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
6.3.2- Control de la Calidad: Es un proceso de gestión cuyo objeto
es el de mantener el “Estatu quo” en su estado planificado, de
forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos.
El fin principal del control es minimizar daños, bien por medio de la
acción rápida para establecer el “Estatu quo” o, mejor aún,
evitando que tenga lugar el daño en primer lugar. Este proceso
consta de los siguientes pasos:
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
Por otra parte, Ishikawa (1998, p. 40), plantea que controlar la calidad,
es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
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calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor.
6.3.3- La Mejora de la Calidad: Siguiendo con los criterios de Juran
(1990, p. 78), es el medio de elevar las cotas de calidad a niveles
sin precedentes (avances) la metodología consta de una serie de
pasos universales:
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una
mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar los
proyectos de mejora.
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con
una responsabilidad clara de llevar al proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación
necesaria para que los equipos diagnostiquen causas,
fomenten el establecimiento de un remedio, establezcan los
controles para mantener los beneficios.
3. SERVICIO. El servicio es un bien intangible, y el cliente que solicite dicho servicio
expresará el grado de satisfacción en el momento en que lo consume. La
prestación de servicio es muy importante para el cliente, debido a que este a
la hora de adquirir un producto, busca la excelencia del servicio.
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Horovitz (1992, p. 3), define al servicio como un conjunto de
prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico
como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.
Igualmente Kotler y Amstrong (1991, p. 537), indican que el servicio es
una actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra; es
esencialmente intangible y no resulta en la propiedad de nada.
Un servicio según Kotler (1987, p. 38), es cualquier actividad o
beneficio que una de las partes pueda ofrecer a otra, es esencialmente
intangible y no produce propiedad de algo. Su producción puede o no estar
ligada a un producto físico.
Se puede concluir entonces que el servicio, es un conjunto de
beneficios tangibles o intangibles que se les otorgan a los clientes para que
estos puedan cubrir sus necesidades y a su vez satisfacer sus gustos y
preferencias.
3.1 FASES DEL SERVICIO.
a) Antes de la Transacción: La función de éstas es crear un buen
clima para posterior al servicio al cliente. Se puede decir que,
proporcionar un folleto con las condiciones que guiarán el servicio
(cuanto tiempo recurrirá entre el pedido y la entrega de las
mercancías), la creación de una estructura organizativa
especializada para la ejecución de las políticas de servicio al
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cliente, o la disposición de cursos y manuales técnicos para la
formación del cliente. Para realizar operaciones, las empresas de
servicios tienen contactos con sus clientes, estos múltiples
contactos ante de la prestación del servicio dan lugar a una gran
cantidad de transacciones individuales.
Una ventaja de establecer contacto directo con el cliente antes de
la transacción es obtener buena retroalimentación sobre la aptitud
para su uso.
b) Durante la Transacción: Los que están implicados en la entrega del
producto o servicio al cliente. Muestra de ello es el establecimiento
de los niveles de stock, la selección de los medios de transporte, o
la fijación de los procedimientos, todos estos factores afectan a
aspectos tangibles del servicio que el cliente percibe, tiempos de
entrega, precisión en el procedimiento de pedido, estado de las
mercancías recibidas.
c) Después de la Transacción: Representa todos aquellos aspectos
del servicio necesario para el soporte del producto una vez
entregado, para proteger al cliente contra productos defectuosos
para proporcionar los medios de devolución de los ensamblajes o
para el tratamiento de las quejas y devoluciones por parte del
cliente. Aunque todos estos aspectos del servicio tienen lugar
después de la prestación del mismo, deben ser planificados antes
y durante de la transacción.
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3.2 CARACTERISTICAS DEL SERVICIO. De acuerdo a Parasuraman (1990, p. 17), los servicios se caracterizan
por ser:
• Intangibles: “Ya que son prestaciones y experiencias más que
objetos, se hace sumamente difícil establecer especificaciones
precisas para su elaboración que permitan estandarizar su
calidad”.
• Heterogéneo: “ Por lo general, la prestación varía de un
productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro”.
Principalmente los servicios que requieren mucha colaboración
humana son heterogéneos.
• Especialmente Descentralizado: Las empresas de servicio al
contrario de la industria manufacturera no tiene un área
especifica de ubicación, ya que se encuentran dispersa en todo
el espacio ocupado por una comunidad.
• Inseparables: “ La producción y el consumo de muchos
servicios son inseparables, la calidad de los servicios se
produce durante su entrega o prestación, en vez de ser
estructurado y controlada en la planta de producción, lo que
permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al
consumidor “. A diferencia de los productores de bienes físicos,
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los proveedores de servicio no tienen el beneficio que les aporta
toda una estructura que actúa como un colchón amortiguador y
que suaviza y matiza la relación entre la producción y el
consumo.
• No hay propiedad del Servicio que se Adquiere: El cliente
compra el derecho de tener accesibilidad, disponibilidad y uso
del servicio. Dada la importancia del servicio este se ha
convertido en una practica gerencial que tiene como objetivo
primordial aumentar el nivel de satisfacción del cliente. El
servicio, es entonces una relación entre percepciones y
expectativas que se expresan en la satisfacción de las
necesidades y requerimientos de un cliente por parte de una
organización o persona.
3.3 IMPORTANCIA DEL SERVICIO. Las respuestas de los clientes se ven afectada por los niveles de
servicio que se ofrezcan. Esto significa que un buen servicio al cliente puede
llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderoso como los
descuentos, la publicidad o las ventas personal del servicio. Por otra parte el
servicio y el mantenimiento de las respuestas de los clientes, deben
establecerse cuidadosamente si se quiere que estos clientes permanezcan
leales a sus suministros habituales.
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En términos generales, captar un nuevo cliente es aproximadamente
seis veces más caro que mantener uno, por ello, y desde un punto de vista
financiero, los recursos invertidos en la promoción y en el resto de
actividades de captación de clientes.
Algunas organizaciones llegan a plasmar su política de servicio al
cliente de forma escrita, indicando a sus usuarios como va a ser la actuación
de la empresa en éste aspecto.
3.4 CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Según Rosander (1992, p 50), existen relaciones cara a cara entre el
cliente y el empleado. Los servicios se caracterizan porque en ellos ocurren
un encuentro entre el cliente y el empleado, entre el vendedor y el
comprador. No hay intermediario. Este hecho hace que recaiga sobre el
empleado una muy importante responsabilidad directa, así como lo hacen en
la gestión y la administración una relación indirecta, se crea una situación de
relaciones humanas, que debe tener primordial importancia en un programa
de control de calidad.
1- Un gran numero de personas se ve involucrada en los servicios, los
clientes y a su vez compradores. Es de primordial importancia conocer las
preferencias de los clientes, lo que les desagrada, sus deseos y
necesidades, y la gran varianza de esas demandas.
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2- Se efectúan muchas transacciones monetarias. Un elevado numero de
personas, generan un significativo volumen de papeleo. El volumen de
transacciones implica que la probabilidad de cometer errores es
considerable.
3- El fallo del servicio puede deberse a una causa humana, a un fallo del
equipo o ambos. Esto ocurre porque hay servicios que están sujetos tanto
a la eficiencia humana como a la del equipo.
4- Se generan grandes cantidades de papel .
5- Los sistemas de ordenadores requieren de un control especial para
evitar dos fuentes principales de error, a de presentarse una especial
atención a los datos introducidos y programas del ordenador, para evitar
dos fuentes principales de defectos.
3.5 GERENCIA DE LOS SERVICIOS Uno de los problemas más predominantes en las empresas es la mala
gerencia. En Venezuela, donde el buen servicio no es la norma, una
organización se diferenciará de la otra si ofrece como parte de su propuesta
el valor de un servicio excelente, esto le permitirá lograr mayor satisfacción,
lealtad del cliente y por lo tanto mayor rentabilidad.
Para Albrecht (1997, p 19), gerencia del servicio es un enfoque total
de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el
cliente, la fuerza matriz principal para la operación de un negocio.
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Esta filosofía, sugiere que todos los empleados tienen que
desempeñar un papel y asegurarse de que todas las actividades salgan bien,
operando como un gran departamento de servicios para el cliente.
Tener una cultura de servicios, es uno de los requisitos para llevar a
cabo este enfoque, donde casi siempre el problema se origina en la falta de
compromiso de calidad o de servicio de los altos directivos de la empresa, lo
que trae como consecuencia que los empleados trabajen solamente en
función a las expectativas que se les comunique.
El modelo de gerencia de servicio, debe empezar con la
responsabilidad de la alta gerencia en definir la misión del negocio, y
especificar la estrategia que se necesita para convertir la calidad del servicio
en la clave de la operación contribuyendo y apoyando al resto de los
empleados a realizar lo más conveniente en función de brindar un buen
servicio dirigido al cliente.
La gerencia del servicio, crea una organización centrada en el cliente,
por lo tanto es necesario cambiar la manera de pensar, y ver el servicio como
un sistema donde se cultivan relaciones a largo plazo con el cliente bajo un
contexto general de la organización en la excelencia del servicio.
3.6 TRIANGULO DEL SERVICIO De acuerdo con Albrecht y Bradford (1991, p 27), el triángulo del
servicio, es una ilustración visual de toda la filosofía de la gerencia del
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servicio, las partes de ese triángulo son: El cliente, las estrategias de
servicio, la gente y los sistemas. Estos componentes son claves en una
organización con gerencia de servicios por lo cual se explican a continuación:
• El cliente: es el corazón del triángulo y se debe identificar tanto en
forma cicográfica como demográfica. El cliente se ubica en el
centro debido a que alrededor de él gira todo y de ello depende el
éxito de la empresa, puesto que sin los clientes no se puede dar
un servicio.
• La estrategia de servicio: se fundamenta sobre la información
demográfica y cicográfica que se obtienen en la averiguación para
conocer íntimamente a los clientes. Consta de dos partes claves:
la dedicación oficial corporativa al servicio, que se enfoca
internamente y la promesa de servicio a los clientes visualizada
externamente. La estrategia de servicio puede ser un modelo de
gerencia para decisiones futuras sobre la compañía, sus servicios
y operaciones. Estas estrategias deben basarse en un claro
entendimiento y discutirse casi siempre en su seminario ejecutivo
de alta gerencia y los propietarios .
• La gente: esta parte del modelo del triángulo incluye a todos los
ejecutivos, gerentes y empleados de la organización. Representa
el modelo adecuado de la gerencia del servicio. La línea que
conecta este circulo con la gerencia del servicio significa que debe
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haber un conjunto de valores comparados sobre el servicio de toda
la organización. En segundo lugar, la línea que conecta la gente
con el circulo del cliente, represente una conexión frente a frente
que tienen todos los clientes, los empleados y los gerentes de la
organización.
• Los sistemas: todas las personas de la organización desde la alta
gerencia hasta los empleados que tienen contacto directo con el
público deben trabajar dentro de los sistemas que establecen la
forma de dirigir el negocio. El triángulo del servicio incluye la
interrelación entre los clientes y los sistemas de la organización, ya
que los clientes deben abrirse paso a través de los sistemas con el
fin de establecer negocios con la empresa. Así mismo, se observa
la influencia profunda de la estrategia del servicio con los sistemas
comerciales a medida que una organización se centra en el cliente,
lo cual es fundamental en la calidad del servicio .
Figura 1: Triángulo del servicio
Fuente Albrecth y Bradford (1991)
ESTRATEGIAS
CLIENTES
GENTE SISTEMAS
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3.7 CICLO DEL SERVICIO Consiste en la representación gráfica de los diferentes momentos de
verdad, por los cuales pasan los clientes desde el primer contacto con la
empresa, este puede activarse en el momento en que la persona observa un
anuncio publicitario, obtiene referencia por parte de amigos o familiares,
toma la decisión de adquirir el servicio, se pone en contacto directo con la
compañía, pasa por el proceso de producción del servicio y culmina cuando
el cliente considera que el servicio solicitado a concluido.
A través de un ciclo de servicio para la organización se puede
visualizar el servicio desde la perspectiva del cliente, por lo tanto, cuando se
culmina su construcción se adopta o modifica el servicio sobre la base de las
expectativas y necesidades del cliente.
4. CALIDAD DEL SERVICIO Como menciona Juran (1993,p27), la naturaleza intrínseca del
servicio, significa que debe responder a las necesidades del cliente, esto es,
el servicio debe ser adecuado al uso, con el servicio las normas para cumplir
con las especificaciones se deben elaborar de acuerdo al producto.
Los autores Berry, Bennett, Brown (1990,p45), abarca el grado de
inconformidad con los requerimientos y adecuación del uso, es decir, la
satisfacción con las características que conforman productos o servicios con
relación a las expectativas del cliente.
39 CAPITULO II: Marco Teórico
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La calidad en el servicio se logra cuando existe compatibilidad entre
las expectativas del segmento de clientelas y el servicio prestado por la
organización. Por lo tanto, la calidad del servicio se traduce en lo que desea
el cliente.
Toda organización de servicio debe prestar ayuda y disfrutar de lo que
hace, esto es todo lo que un servicio es, ayudar a los demás para satisfacer
sus necesidades y resolver situaciones. En consecuencia, los facilitadores de
servicio de calidad disfrutan de su trabajo, visualizan los problemas como
oportunidades para servir, y los clientes generalmente responden a este tipo
de facilitadores que le inspiran confianza en la organización.
4.1 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO El objetivo principal de los doce principios de la calidad del servicio es
tratar de ayudar a la dirección a mejorar el servicio creando de esta forma la
lealtad de los clientes aumentando la rentabilidad de la empresa según lo
explica Denton (1991, p 175).
1- Visión directa: la visión se inicia con un claro enfoque de lo que
representa la empresa, y finaliza con los rasgos humanos que
crean respeto, admiración y deseo del personal de cumplir todo lo
que le indique el presidente ejecutivo.
40 CAPITULO II: Marco Teórico
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2- Desarrollo de un hueco estratégico: toda empresa debe evaluar
sus fuerzas y prestar aquellos servicios que las acentúan y que
disminuyan sus debilidades.
3- La alta dirección debe demostrar su apoyo: para que exista una
calidad, la alta dirección de la empresa deberá participar
directamente en él, demostrando su compromiso por medio de
hechos, participación personal en los programas de servicios,
manteniendo un estrecho contacto con aquellos empleados
responsables de poner en marcha el servicio de calidad.
4- Comprenda su negocio: la mayoría de las empresas desconocen
este principio, ya que sus empleados únicamente entienden su
trabajo, nunca alcanzan una visión amplia, lo cual es peligroso
tanto para el negocio como para el servicio.
5- Aplicación de fundamentos operativos: si una empresa desea
mejorar el servicio reduciendo el tiempo de respuesta es
imprescindible que conozca las condiciones operativas. Las
técnicas de operaciones incluyen la preparación de previsiones,
selección de procesos y de diseños de productos gestión del
inventario y materiales, mantenimiento del equipo y aplicación de
las técnicas de control de calidad. Para que una empresa llegue a
un nivel de excelencia de sus servicios deben precisar sus
conocimientos prácticos operativos, al igual que sí es necesario
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41
combinar las funciones de los departamentos o cambiar la
secuencia de trabajo para mejorar los servicios.
6- Comprender, respetar y supervisar al cliente: una estrategia
competitiva de las empresas de servicio, es simplemente escuchar
debidamente a los clientes. Escuchar a los clientes no implica
recibir reclamos, es algo más, las empresas deben escuchar de
forma activa, tienen que buscar alguna forma de potenciar su
conocimiento de todos los deseos, actitudes y preferencias del
cliente. Las empresas proveedoras de servicio nunca deben
suponer y siempre deben estar seguras de que los puntos de
vistas de sus empleados coincidan con los de sus clientes.
7- Utilización de la tecnología adecuada: las empresas que brindan
un servicio de calidad aunque reconocen el valor de la tecnología,
opinan que lo realmente importante son los empleados. Por que la
tecnología solo es una herramienta que ayuda al personal a
realizar mejor su trabajo; y no es para sustituir al empleado pero si
para mejorar el servicio.
8- La necesidad de innovaciones: las compañías de servicios se
deben apoyar más en las innovaciones, tales como sistemas para
crear nuevos servicios o renovar los existentes, con el fin de
incursionar en nuevos mercados y clientes para brindarles un
mejor servicio.
42 CAPITULO II: Marco Teórico
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9- Contratar a la gente adecuada: Las empresas que desean brindar
un servicio de calidad, deberán contratar personal que tengan
determinadas características, tales como: responsabilidad,
seriedad, autoridad, por esto, deben realizar grandes esfuerzos en
encontrar a las personas adecuadas para cada puesto clave.
10- Proporcionar formación especializada: Esta formación esta dirigida
a desarrollar sistemas para mejorar el servicio de calidad,
llevándose a cabo en su totalidad y no en forma aislada.
11- Establecer normas, medir procedimientos y evaluar: el
establecimiento de normas objetivas, y su medición puede
representar un instrumento poderoso, pero solamente cuando se
usan en forma adecuada. El personal que trabaja directamente con
el cliente y sus directivas deben entender que se esperan que
mejore, si se le da a conocer las normas y los objetivos, la mayoría
desea mejorar.
12- Establecer incentivos: Los empleados de cualquier empresa
necesitan ver el enlace que existe entre acciones y resultados, ya
que son personas inteligentes que esperan ser recompensadas de
alguna manera por los resultados de sus servicios. Crear un
sistema de incentivos es de gran importancia para una empresa,
ya que casi todo es posible cuando se motiva o estimula a los
empleados y al mismo tiempo se les proporciona la autoridad
necesaria.
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43
4.2 LAS CINCO DIMENSIONES DEL SERVICIO
Para Cottle (1991, p33), existen cinco dimensiones principales, a
través de las cuales el cliente evalúa el servicio, estos son los siguientes:
1- fiabilidad: es la habilidad que posee la organización para
suministrar servicio prometido de forma confiable, segura y
cuidadosa, esto significa brindar el servicio en forma correcta
desde el primer momento. La fiabilidad que se le ofrece al cliente
puede obtenerse solamente cuando una organización sabe que
servicio prestar y como hacerlo.
2- Seguridad: es el sentimiento que tienen los clientes de que sus
problemas estén en buenas manos. Un cliente se siente seguro,
tranquilo, ecuánime si esta conciente de que a la hora que se le
presente un problema sabe que tiene a su lado un conjunto de
personas que le van a ayudar a solucionar el problema. Implica
credibilidad, integridad y honestidad, hay algunos factores que
influyen en esa credibilidad como son por ejemplo:
• Reputación y nombre de la organización.
• Características personales de los miembros de la
organización que entran en contacto con el cliente.
3- Elementos tangibles: cuando se habla de tangibilidad se refiere a
productos palpables en los que se puede ver, tocar, medir y
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evaluar de una manera más fácil y rápida todas sus características
físicas. Los elementos tangibles son todos aquellos productos
físicos que intervienen en la prestación del servicio; así también
como en la limpieza e impecabilidad tanto de los equipos como del
personal que labora dentro de la organización.
4- Capacidad de respuesta: es la actividad o el comportamiento que
la organización ofrece a los clientes de modo que se presta un
servicio rápido y con prontitud. Es prestar el servicio en
condiciones normales y de una forma eficiente cuando el cliente se
encuentre en problemas. Incluye cumplimiento a tiempo de los
compromisos contraídos y la posibilidad que tienen sus clientes de
entrar en contacto con la empresa; es decir:
• Facilidad para establecer contacto telefónico
• Facilidad para establecer contacto con el personal de la
organización cada vez que le sea conveniente al cliente.
• Tiempo de espera no excesivo.
• Localización conveniente de la empresa.
• Horarios convenientes al cliente.
5- Empatía : dentro de ella se encuentra la accesibilidad, la
comunicación y el atendimiento para con el cliente, significa que la
organización este en disposición de ofrecer a sus clientes, cuidado
y atención personalizada. Requiere de un fuerte compromiso e
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45
implicación con el cliente, conocimiento a fondo de sus
características y necesidades personales y requerimientos
específicos. La empatía se mejora a través de una buena
comunicación esto implica la explicación en detalle del servicio, de
las posibles compensaciones entre servicios y costos; y asegurarse
que el cliente comprenda cual es el problema que se manejará. El
autor afirma que al realizar una evaluación basándose en las cinco
dimensiones del servicio, podrán obtenerse los siguientes
beneficios:
• Determinar el nivel de satisfacción de la organización.
• Identificar servicios adicionales que los clientes podrían
desear .
• Identificar áreas en las que el edificio pueda ser mejorado.
• Evaluar el desempeño del personal.
• Incrementar la buena voluntad de los clientes.
Las cinco dimensiones conforman criterios utilizados por los
clientes al juzgar lo que para ellos significa un servicio de calidad.
Constituyen todas aquellas expectativas que deben ser cubiertas al
prestarles un servicio, cada una es parte de un eslabón entre el cliente
y la organización que presta el servicio, quiere decir que no
necesariamente son independiente una de la otra.
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4.3 EVALUACION DEL SERVICIO. Antes de que una empresa pueda empezar a concentrarse en sus
clientes, tiene que comprender quienes son esos clientes y cuales son los
servicios que necesitan. Los proveedores eficaces saben que las actividades
del servicio por muy caras que sean, no sirven de nada si no satisfacen las
necesidades de los clientes.
Las empresas tienen que hacer hincapié en los servicios que consigue
el efecto de sus clientes y que se traducen en su patrocinio continuado. La
lealtad de los clientes aumenta cuando estos esperan, reciben, ciertas
recompensas que pueden ser transacciones rápidas, atención, fiabilidad,
coherencia e incluso excitación. Ofrecer servicio carece de sentido sino hay
una clara comprensión de las necesidades a satisfacer.
Explica Denton (1991, p.89), Toda compañía necesita valorar los
servicios que presta. La condición de sus prestaciones, y que mejoras
necesita, son extremadamente importantes a la hora de efectuar esta
valoración, por que sino se valora el servicio, no hay forma de mejorarlo.
4.4 LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO. Los siete pecados más comunes que se presentan en cualquier
organización son:
1.- Tratar a los clientes con apatía: En algunas compañías, los
empleados que tienen contacto directo con los clientes los tratan con
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indiferencias, sin darles la menor importancia a lo que requieran
despreocupando la atención por los mismos.
2.- Desairar a los clientes: Se comete cuando el empleo del servicio
trata de deshacerse del cliente, situación que se presta generalmente cuando
el empleado desea hacer otra labor o sé esta culminando el tiempo de
servicio.
3.- Ser frío con los clientes: Algunos empleados tratan a los clientes
sin el menor interés y con frialdad, desechando cualquier gesto de
amabilidad y cortesía.
4.- Tratar a los clientes con un aire de superioridad: Existen algunos
empleados que utilizan técnicas de persuasión con términos que el cliente no
maneja, poniendo en evidencia sus conocimientos y menos preciándola poca
información del cliente acerca del tema.
5.- Trabajar como un robot: Cuando el personal que tiene algún
contacto con el cliente, realiza día a día, una misma labor o rutina, avanza al
robotismo en el comportamiento diario hacia los clientes, situación que
perciben los mismos por la manera de atenderlos.
6.- Ceñirse al reglamento: Cuando las reglas o normas de la empresa
se crean para conveniencia de la misma y no para el cliente, se aumenta la
posibilidad de que el personal se rija por el reglamento causando molestia a
los clientes.
7.- Dar evasiva a los clientes: La evasiva es una forma de deshacerse
del cliente, para que el empleado realice otra función, esto se observa
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cuando el personal envía al cliente a otra persona que le pueda ayudar,
evadiendo de esta forma la situación.
Cuando en alguna organización se da alguno de los pecados
anteriormente nombrados o explicados, se corre el riesgo de que la mayor
parte de sus clientes se encuentren insatisfecho y ocasionar de esta manera
la perdida total de los mismos.
5. ANÁLISIS FODA. 5.1 FORTALEZAS (INTERNAS) Se refiere a las actividades internas de una organización que se llevan
a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de
especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que las
ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas. Las empresas tanto sin fin
lucrativo como comerciales, buscan al momento sacar provecho de sus
fortalezas internas, estableciendo un enfoque de gerencia estratégica para la
toma de decisiones.
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5.2 OPORTUNIDADES (EXTERNAS) Se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de
forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
En todo los frentes de la sociedad ocurren ahora cambios masivos. La
revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios en la
población, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, la
tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Dichos
cambios crean un tipo diferente de consumidor, como consecuencia,
necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias, además
las tendencias ambientales, las oportunidades externas incluyen hechos que
sucedan una vez, tales como la aprobación de una ley, la decisión sobre un
nuevo producto realizado por un competidor, o algún adelanto tecnológico.
5.3 DEBILIDADES (INTERNAS) Es un término que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito
general de la organización. Una firma debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
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5.4 AMENAZAS (EXTERNAS) Un término clave, las amenazas externas son totalmente opuesto a las
oportunidades. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son
potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura, de
una organización, por ejemplo: áreas especificas en donde los competidores
son especialmente fuertes, tasas de intereses en alzas. Las organizaciones
exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el impacto de las
amenazas externas.
6. CLIENTES. Los clientes son las personas más importantes dentro de la
organización, ya que estos confirman la aceptación de un producto o servicio
que le ofrece la empresa.
En tal sentido, para prestar un servicio de calidad es necesario
conocer quienes son los clientes. Dentro del concepto del cliente, se deben
identificar los clientes externos (clientes finales, proveedores, gobierno,
instituciones) y los clientes internos ( cada una de las unidades operativas
que reciben y/o suministran producto y/o servicio), los cuales se deben
identificar claramente, determinando y planificando cuales son los
requerimientos y el valor agregado que exigen cada uno de ellos.
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6.1 SATISFACCION DEL CLIENTE. Diagnosticar la satisfacción del cliente resulta una investigación
compleja debido a que el 98% nunca manifiesta su satisfacción a la empresa,
este silencio de los clientes, es muy grave para las empresas de servicio, ya
que por una parte el cliente insatisfecho no da una segunda oportunidad y a
la primera se va, y por otro lado la empresa no podrá descubrir las fallas que
están cometiendo.
La satisfacción del cliente es algo muy complejo, requiere que el
productor sepa prácticamente todo acerca de su producto o servicio, y como
y por que los clientes lo compran.
Según el autor Little (1994, p.88), actualmente las empresas no saben
que es lo que los clientes quieren y además asegura que muchas
organizaciones se contentan con saber las necesidades existentes de sus
clientes y no la que está surgiendo.
6.2 MOMENTO DE VERDAD. Representan aquellos instantes en que el cliente se pone en contacto
con el negocio, y sobre la base de ese contacto, se forma una opinión acerca
de la calidad del servicio y virtualmente de la calidad del producto.
En un momento de verdad entra en juego los insumos que con el
marco de referencia del cliente o del facilitador del servicio crean el contexto
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del servicio. Estos insumos vienen dado por las actitudes, valores, creencias,
deseos, sentimientos y expectativas.
Para identificar los momentos de verdad de una organización se debe
tomar en cuenta que no todos tienen un contacto directo con el recurso
humano de la compañía, es así como un mensaje publicitario ofrece una
impresión al público y se convierte en un momento de verdad, al igual que la
ubicación del establecimiento o local comercial, el acceso a la comunicación
telefónica con la compañía entre otros.
6.3 QUEJAS Y RECLAMOS. Son muy valiosas, pero no cuentan la historia completa de cómo se
sienten todos los clientes con el servicio o el producto. Como lo menciona
Rosander (1992, p. 192), las quejas pueden ser una fuente de nuevos
productos, mejor servicio y de métodos y productos mejorados. Pueden
alertar a la dirección de la existencia de problemas que de otra forma se
pasarían por alto. La razón es muy sencilla: un cliente que se queja, que no
está satisfecho, es muy posible que se convierta en un cliente perdido.
Se puede recabar información del cliente mediante una conversación,
telefónicamente, mediante entrevista, o un estudio usando un cuestionario.
Este método puede ser aplicado a todos los clientes si el numero es pequeño
y a una muestra diseñada si el numero es grande, el estudio debería ser
periódico y continuo y deberían ser adaptado a grupos especiales tales como
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53
clientes antiguos, clientes nuevos, clientes perdidos o clientes que suelan
hacer grandes compras.
El propósito es mantenerse al corriente de lo que el cliente cree y
espera, para de esta forma lograr medir su satisfacción con respecto a los
productos y servicios. El medir la satisfacción del cliente también sirve para
sondearlo y obtener nuevas ideas para mejorar el producto o servicio.
Esto significa que el contenido del cuestionario y la conversación debe
hacer hincapié en la actitud del cliente y su visión sobre posibles mejoras, los
cambios que considera necesarios, simplificaciones, mejores métodos, las
maneras posibles de realizar mejor un trabajo, y la actitud y comportamiento
de los empleados.
Al medir la satisfacción del cliente es necesario descubrir qué es lo
que al cliente le gusta o disgusta de un producto o servicio. La evidencia de
que existe una satisfacción puede medirse determinando si lo siguiente es
verdad:
• Se solventó el problema.
• La reparación corrigió el problema.
• El producto funciona bien.
• El servicio fue prestado cortés y amablemente.
• El servicio fue con rapidez.
• El coste del servicio fue razonable.
• El producto es fiable y asequible.
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Por otra parte, los clientes están sujetos a todo tipo de malos tratos sobre
los cuales oyen otras personas pero no la empresa. Algunos de ellos puede
que parezca que no tienen repercusión alguna en la compañía, pero dejan
una mala sensación en el cliente a causa de la injusticia o indiferencia
mostrada por el personal que labora dentro de la empresa.
El comportamiento y actitudes de los empleados determinan directamente
la calidad de los servicios en la mayoría de las empresas. Es un imperativo
para los supervisores y empleados de alto nivel dar ejemplo, enseñar a los
demás empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. No son
normas arbitrarias de conducta. Es el tipo de comportamiento y actitud que el
cliente espera y merece si va a continuar comprándole a esa empresa.
Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de
evaluación de la calidad del servicio. Podría sorprender el hecho de saber
que la mayoría de los clientes descontentos con el producto o servicio,
probablemente nunca hablen de eso directamente con la empresa.
Simplemente se van callados. Sin darle la oportunidad a la empresa de
recuperarse del incidente. Sin embargo, esa gente les va a hablar a
numerosas personas, excepto a la empresa, sobre el deficiente tratamiento
que según ellos han recibido en su negocio.
Si uno es verdaderamente serio en hacer que el negocio se oriente
totalmente hacia el cliente, no solamente responde a las quejas de los
clientes sino que las singulariza. Cada queja representa una oportunidad de
hacerlo mejor.
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7. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN SUS QUEJAS. La experiencia ha demostrado que existen varios tipos de clientes y
que cada uno se motiva con diferentes valores, actitudes y creencias.
Cuando ellos se quejan, sus comportamientos reflejan estos componentes.
Toda la gente que ofrece el servicio debe saber la forma de oír las quejas
cuidadosamente y responderlas cuando vienen de diferentes tipos de
clientes.
Albrecht y Bradford (1991, p.199), clasificaron a los clientes según sus
quejas de la siguiente manera:
• El Cliente Sumiso: Este tipo de personas es tímido, reticente y opuesto
a quejarse. En virtud de que puede sentirse intimidado por pensar en
quejarse, generalmente sufre en silencio. Ellos constituyen aquel
grupo que no nos da una oportunidad para hacer las cosas bien, sino
que tranquilamente se va con el negocio donde los competidores.
También es fundamental observar el comportamiento no verbal de los
clientes sumisos, el cual puede reflejar su descontento aunque no
mencionen problema alguno.
• El Cliente Agresivo: Es el opuesto al cliente sumiso. Este tipo se queja
fácilmente, con frecuencia en voz alta y por largo tiempo. Si bien es
difícil tratar con él, por lo menos no tenemos que adivinar qué fue lo
que salió mal desde el punto de vista de este cliente. El peligro de
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tratar con el cliente agresivo consiste en que puede servir de “gancho”
para la propia agresión del empleado de servicio y la queja puede
llegar a un combate abierto.
A los clientes agresivos hay que permitirles que se ventilen, es
decir, “que se desahoguen”. Ellos no responden bien a los intentos de
ofrecer excusas o razones sobre el porqué no salió satisfactorio el
producto o servicio. El método más productivo es dejarlos que se
expresen libremente, aceptar lo que dicen sin estar de acuerdo
necesariamente en que ellos tienen la razón y luego decirles lo que se
piensa hacer en relación con la queja.
• El Cliente Manirroto: Se llaman manirrotos porque esperan lo mejor y
están dispuestos a pagar por eso. Cuando se quejan, probablemente
lo hacen en forma bastante razonable, a no ser que sean agresivos y
manirrotos a la vez. Como el cliente agresivo, no están
particularmente interesados en excusas, les interesan los resultados y
lo que vamos a hacer para recuperarlos por la falla en la calidad del
producto o servicio.
El mejor método con este cliente consiste en escuchar
respetuosa y activamente, en preguntar cuidadosamente para
determinar la causa de su queja y reaccionar rápidamente para
arreglar la situación.
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• El Cliente Abusivo: En un mundo ideal, toda la gente, hombres de
negocios y clientes, debería ser honesta y ética en sus transacciones.
Por experiencia, sabemos que esto no es así. Hay una pequeña
minoría de clientes cuya misión en la vida es violentar los diferentes
negocios. Son aquellos que ponen en tela de juicio las garantías de
los productos e inventan malos tratamientos por parte de los
empleados.
Su meta no es tanto hacer que se resuelva su queja como
también “ganar”, para obtener algo a lo cual no tienen derecho. Algo
que va más allá de los límites de una compensación adecuada y
sensata por un producto que falló o un servicio no satisfactorio.
En las pocas ocasiones en que los empleados de servicio dan
con un cliente abusivo, ellos deben permanecer indefectiblemente
cultos, utilizar datos exactos para respaldar su respuesta a la queja del
cliente y estar seguros de que la recuperación consiste en hacer lo
que haría la compañía normalmente en tales circunstancias.
Pero dentro del esquema general de las cosas, podría ser mejor
aceptar el hecho de que cuando nos convertimos en una organización
orientada hacia el cliente, nos volvemos más vulnerables a este tipo
de clientes.
• El Quejumbroso Crónico: Ya los conocemos, nunca están satisfechos.
Siempre hay algo malo con el producto o servicio que han recibido. Su
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misión en la vida es quejarse. Y sin embargo, ellos también son
clientes. No se pueden desechar, por frustrante que sea su trato.
A los empleados encargados del servicio, el quejumbroso
crónico es el que más les disgusta, porque todos sus esfuerzos por
arreglar los problemas parecen inútiles. El trato con este tipo de cliente
requiere una paciencia extraordinaria. Debemos estar dispuestos a
escuchar y tener cuidado de no dejar que nuestra ira haga presencia,
a consecuencia de la frustración al tratar con los quejumbrosos
crónicos.
La técnica más fructífera consiste en el oído simpático, una
excusa sincera y un esfuerzo por corregir el, problema. Casi todos los
quejumbrosos crónicos, a diferencia del cliente abusivo, aceptan y
aprecian nuestros esfuerzos por reivindicarnos. Ellos desean una
disculpa y la aprecian cuando se les escucha y se les da una
sensación de importancia. A pesar de su queja crónica, tienden a ser
clientes legales y están entre aquellos que van a contar a los demás la
respuesta positiva ante sus quejas. Su trato es más frustrante que
cualquier otra cosa.
8- SISTEMA DE VARIABLES.
La variable de estudio de la presente investigación es la calidad
del servicio.
59 CAPITULO II: Marco Teórico
59
8.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL.
Para Gerson (1993, p. 3), la calidad en el servicio al cliente
comprende todas las actividades que la empresa y sus empleados
desarrollan o efectúan para satisfacer a sus clientes. El servicio al
cliente es hacer también algo fuera de lo común por la clientela, hacer
todo lo posible por satisfacer y tomar decisiones que le beneficien.
8.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL.
La calidad del servicio consiste en satisfacer o sobrepasar las
expectativas que tenga el cliente con respecto al servicio adquirido.
Para evaluar este servicio en Madimport, C.A. se entrevistará al
gerente de aseguramiento y control de calidad para conocer la
situación actual de la empresa a través de un análisis FODA, también
se evaluará mediante encuesta a los clientes internos y externos de la
organización, para determinar las causas de fallas relacionadas con el
suministro, por medio de la evaluación de la calidad de los equipos, la
capacitación del personal y el horario, entre otros. Otros objetivos
importantes dentro de la investigación son las quejas y reclamos
presentados por los clientes, así como también la satisfacción del
mismo, a través de indicadores como la integridad, garantía,
cordialidad, indiferencia, descortesía, entre otros. MADIMPORT, C.A.
60 CAPITULO II: Marco Teórico
60
es una empresa que se encarga no solo del servicio y venta de sus
productos, sino de lograr la satisfacción del cliente tomando en cuenta
que la calidad del servicio es una variable vital para la captación y
mantenimiento de los mismos.
CUADRO 1
MAPA DE VARIABLES
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSION SUB-DIMENSION
INDICADOR
Determinar la situación actual de la calidad de los servicios ofrecidos por Madimport C.A.
Calidad del servicio
Situación actual
• Fortalezas • Debilidades • Amenazas • Oportunidades
Determinar las causas de fallas relacionadas con el suministro del servicio de la empresa
Calidad del servicio
Causas de fallas relacionadas con el suministro
• Calidad de los equipos
• Horario • Capacitación
del personal • Motivación
Identificar las quejas y reclamos presentadas por los clientes respecto al servicio suministrado por Madimport C.A
Calidad del servicio
Quejas y reclamos presentadas por los clientes
� Apatía � Desaire � Frialdad � Aire de
superioridad � Mecanización � Ceñirse al
reglamento � Evasiva � Lentitud
• Indiferencia • Descortesía • Desinterés • Inferioridad • Sistemático • Ajustado • Eludir • Tardío
61 CAPITULO II: Marco Teórico
61
Determinar la satisfacción del cliente con respecto a los servicios prestados
Calidad del servicio
Satisfacción del cliente
� Fiabilidad � Seguridad � Capacidad
de respuesta � Empatía � Elementos
tangibles � Expectativas
• Integridad • Garantía • Rapidez • Cordial • Instalaciones • Perspectiva
Fuente: Mavo y Sojo 2002
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