138922815 103721219 Peter Drucker La Gerencia Copia

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LA GERENCIA - Peter Drucker

41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada

es una garanta de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito deldesempeo.

la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debemeditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como unapequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organizacin funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeaempresa. Por lo tanto podemos decir:

1) El diseo y la estructura de la organizacin requiere reflexin, anlisis y unenfoque sistemtico.

2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organizacin: lasactividades.

3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizacin es unaforma orgnica y nica de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar losobjetivos y metas de una institucin. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir delos objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propsito de la estructura, poreso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o enuna institucin de servicio. La estructura efectiva es el diseo que hace que las actividadespuedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. Eldiseador de organizacin se ocupa de las actividades fundamentales.

Clases de trabajo:

1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.2. Trabajo de direccin: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el rea

operativa como en el sector de la alta direccin.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIN

El organizador afronta cuatro problemas:

1. Cuales deben ser las unidades de la organizacin?.2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.3. Que tamao y forma corresponde a cada componente?.4. Cual es el lugar apropiado y la relacin entre las distintas unidades?.


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El enfoque tradicional de las unidades bsicas de la organizacin: organizacincomo un ente mecnico, como una reunin de funciones, pero la organizacin debe serorgnica y a partir de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: Solo un anlisis de las actividades fundamentales a

partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organizacin quela empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacincuando modifica su estrategia.

Anlisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directao indirec- tamente con los resultados y desempeo de la empresa.

2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con

los resultados de la empresa.4. Actividad de direccin empresarial.Actividades que producen resultados:

Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, lainvestigacin de mercado, etc.

No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de laempresa o de un sector (La manufactura es tpica de esta actividad).

Incluyen actividades de informacin: La informacin por si misma no produceingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas ydescentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales

deben estar separadas. No hay respuesta clara.Actividades de apoyo:

No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visin y exigen

excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.Solo las pocas reas vitales para el xito y la supervivencia deben ser reas deconciencia.

Incluye actividades de asesoramiento y enseanza: Su numero debe serreducido, es necesario designarlas solo en reas de actividades fundamentales.

Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)Actividades de higiene y atencin interna:

Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa.

Pero su disfuncin puede perjudicar a la firma.


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Es necesario que estn separados de los restantes trabajos sino no se losejecutar. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados nipertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores,mediciones y deben tener escasa supervisin de la administracin de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN

Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan lanaturaleza de cualquier decisin empresarial:

1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a laorganizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?.

2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcinocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.

3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales ypolticas, etc.4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentesexigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarsecomo un hecho diferenciado.

Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La reglabsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle elms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relacionesfundamentales sean fciles y accesibles.

Sntomas de organizacin defectuosa:

Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin,estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos).

Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema,aparece en otra forma).

Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuosprincipales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios(debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias).

Sntomas de mala organizacin:

Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de laorganizacin es operar sin reuniones).

Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener

tarea.


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UNIDAD IIIESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES

DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg

07 - EL DISEO COMO CONFIGURACINCONFIGURACINESTRUCTURAL

MECANISMO COOR -DINADOR PRINCIPAL

PARTE CLAVE DE LAORGANIZACIN

TIPO DE DESCEN -TRALIZACIN

ESTRUCTURASIMPLE

Supervisin Directa. Cumbre Estratgica Centralizacinverticaly horizontal

BUROCRACIAMECNICA

Estandarizacin deprocesos de trabajo

Tecnoestructura Descentralizacinhorizontal limitada

BUROCRACIAPROFESIONAL

Estandarizacin dedestrezas

Ncleo Operativo Descentralizacinvertical y horizontal

FORMADIVISIONAL

Estandarizacinde producciones

Lnea Media Descentralizacinvertical limitada

ADOCRACIA Ajuste mutuo Staff de Apoyo Descentralizacinselectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLEMecanismo CoordinadorPrincipal

Supervisin Directa.

Parte Clave de la organizacin Cumbre Estratgica.Principales Parmetros dediseos

Centralizacin, estructura orgnica.

Factores situacionales Joven, pequea.Sistema tcnico no sofisticado.Ambiente simple, dinmico.Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades depoder del gerente general.Fuera de moda.

Descripcin de la Estructura Bsica


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Ver Pag. 134 - fig. 8.1

Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene pocatecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnimadiferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su

comportamiento esta formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin ylos dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica.

La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisionesimportantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin esbsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleooperativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder unarespuesta rpida.

Condiciones de la Estructura Simple

Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Unambiente simple permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significaestructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, noimporta cual sea su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar suestructura administrativa; podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasanpor la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecencon ella por ser la apropiada para sus condiciones).

Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligana una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. Lanecesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo asel grado de burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, parasalvar un desastre natural.

Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos laorganizacin autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacindel comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuandoese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizacionescarismticas.

Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo,ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejorejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tantoestructurales como situacionales).

Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple

La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin antelos cambios en el ambiente, pero tambin es la ms riesgosa, porque depende de la salud yantojos de un individuo.


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Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien.Sin embargo, cuando la organizacin crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es amenudo resistido por el director, convirtindose, la Estructura Simple en una carga para laempresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misin, los empleados puedendesarrollar una slida identificacin con la organizacin.

09 - LA BUROCRACIA MECNICA

BUROCRACIA MECNICAMecanismo CoordinadorPrincipal

Estandarizacin de procesos de trabajo.

Parte Clave de la organizacin Tecnoestructura.Principales Parmetros dediseos

Formalizacin de comportamiento.Especializacin de tarea vertical y horizontal.Agrupamiento habitualmente funcional.

Unidad operativa grande.Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontallimitada.Planeamiento de la Accin.

Factores situacionales Antigua, grande.Sistema tcnico no automatizado, regulador.Ambiente simple, estable.Control externo.No ajustado a la moda.


Ver Pag. 144 - fig. 9.1

La configuracin de los parmetros ser: tareas operativas rutinarias,altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo;muchas reglas, regula- ciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin;unidades de gran dimensin en el nivel operativo; confianza en las bases funcionalespara el agrupamiento de tareas; poder de decisin relativamente centralizado; y unaestructura con gran distincin entre lnea y staff.

Ncleo Operativo: Debido a la alta racionalizacin del trabajo, este se vuelverepetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitacin. Esto provoca una divisin tanto

horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarizacin de este para controlarlo. Laformalizacin de conocimiento es un parmetro de diseo clave.

El componente administrativo: Debido a la regulacin del trabajo operativo, laestructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la lnea media, que estatotalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y estagudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la lnea media tienentres funciones o tareas:


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1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los

conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo lasupervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales.

2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporarsus normas hacia abajo a las unidades operativas.3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacinretroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.

Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con lossubordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personasque pueden supervisar.

La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la BurocraciaMecnica depende de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos, latecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su granimportancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes ymiembros del ncleo operativo.

De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecnica es la que enfatiza como msfuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades, en todas sus formas (vertical,horizontal, lnea staff, funcional, jerarqua y status).

La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca deestas estructuras:

1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquinaburocrtica pueda correr sin interrupciones.

2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muyconflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.

La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantenerla maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin deproblemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media,donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difcilesde controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y losnicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son losmiembros de la cumbre estratgica.

Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica resideun considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica.

Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y estacentrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto dearriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin.

Deben notarse dos caractersticas de este sistema:


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1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la

organizacin estn ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisionesresultantes bajan por la cadena para su ejecucin en contextos especficos.

2. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de laestrategia.

Condiciones de la Burocracia Mecnica

Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizacionesgrandes y antiguas. Las Burocracias Mecnicas son la segunda etapa del desarrolloestructural.

Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemastcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que seaformalizado. Estos sern simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muysofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en formaincompatible con la estructura burocrtica mecnica.

Otra condicin encontrada en muchas Burocracias mecnicas es el controlexterno. La hiptesis 14 indicaba que cuanto ms controlada externamente est unaorganizacin, ms centralizada y formalizada es su estructura, los dos parmetros de diseoprincipales de la Burocracia Mecnica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarseen burocracias mecnicas por el control externo a que estn sometidos, aunque,aparentemente deberan adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias decontrol. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a lasburocracias de contingencia.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica

Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la ms eficientepara industrias de produccin en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con elfactor humano de toda organizacin.

Problemas humanos en el ncleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gentedentro de la organizacin de la misma forma en que visualizaba las partes componentes deun mecanismo. Que todas las ideas deban venir desde afuera o desde arriba. Tratar a lagente como medios, como categoras de status y funcin ms que como individuos,tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue unaresistencia del trabajador.

La creciente apata por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en lasproducciones, lo que llevaba a las burocracias mecnicas a controlar an ms, pero como elexcesivo control fue lo que produjo la apata, se forma un circulo vicioso. Ahora, hastadonde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliacin de tareas o en lademocratizacin, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar


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los sistemas tcnicos y humanos, y la segunda conduce a ms burocratizacin, porintroducir una fuente de control externo; segn hiptesis 14.

Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Como el ncleo operativode la burocracia no esta diseado para manejar conflictos, muchos problemas humanos

pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar laespecializacin de comunicacin y coordinacin.

Como ya vimos, para resolver los problemas de la administracin no puede usarse elajuste mutuo, a causa de la falta de comunicacin informal que all se da. Tampoco esposible intentar la estandarizacin, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias.Por lo tanto, el nico mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecnica pararesolver los problemas del centro administrativo es la supervisin directa. Estosignifica empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creandocon ello nuevos problemas.

Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: Estos se originan cuando elambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que sonelevados desde la lnea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratgica. Segenera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rpidamente sus decisiones.Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con loscuales el gerente no tiene contacto?. En teora, la Burocracia podra resolver esta, ya quecuenta con un sistema de informacin administrativa (MIS) que, por medio de resmenespone al tanto al gerente de lo que pasa ms abajo. El problema es que mucha de esainformacin es errnea. As, la informacin del MIS, en el momento que alcanza la cumbreestratgica despus de haber sido (mal) filtrada y compilada a travs de los niveles de lajerarqua administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella.

La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero estolleva tiempo, lo que fue el problema principal. As un dilema es esta organizacin, comoresultado de la centralizacin y de la estructura y el nfasis en informar a travs de lacadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempologrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con decisiones que suben por lajerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacinabstracta.

En este problema est una de las principales caractersticas de la Burocracia: ladiferenciacin entre la formulacin estratgica y la ejecucin. Esto supone dos condicionesespeciales:

1. Que el formulador tenga buena informacin.2. Que la situacin sea medianamente estable.

10 - BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL


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Mecanismo CoordinadorPrincipal

Estandarizacin de destrezas.

Parte Clave de la organizacin Ncleo Operativo.Principales Parmetros dediseos

Capacitacin..Especializacin horizontal de tarea.

Descentralizacin vertical y horizontal.Factores situacionales Ambiente complejo, estable.Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.De moda.


El trabajo del ncleo operativo: La Burocracia Profesional confa en laestandarizacin de destrezas para la coordinacin y su parmetro de diseo asociado,capacitacin y enseanza. A los especialistas del ncleo operativo se le da considerablecontrol sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensin horizontal pero

ampliado en la vertical.

Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamenteindependiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. Laestandarizacin por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.

La capacitacin y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en lasuniversida- des o instituciones especiales. Aqu las destrezas y el conocimiento de laprofesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchoscasos, ese es solo el primer paso, aunque el ms importante, y se concluye con lacapacitacin en el cargo.

La naturaleza burocrtica de la estructura: Toda esta capacitacin est dirigida auna meta , la internalizacin de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajoprofesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica,su coordinacin (como los de la Estructura Mecnica) lograda por diseo, por normas quepredeterminan lo que debe hacerse.

Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones:

Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea lasnormas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen). Estaburocracia confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo.

Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propiaestructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir elpoder del experto.

El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del ncleo profesional lopodemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que sonaplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, tambin estandarizadas.


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El proceso es conocido como encasillamiento. En este aspecto, el profesional tiene dostareas bsicas:

Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saberque programa usar, una tarea conocida como diagnostico.

Aplicar, o ejecutar ese programa.

El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempoy recursos tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente.

Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar susvariadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamenteautnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin acoordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto noquiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sinosolo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de

los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de lasrazones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.

En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:

Burocracia Mecnica: Es una estructura de un solo propsito, presentndole unestimulo, ejecuta su nica secuencia estndar de programas. No hay diagnosticoinvolucrado.

Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero estacircunscrip- to. La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada

con un programa estndar.Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o

programas estndar.

Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: elnfasis sobre la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco usode la formalizacin del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control,sugieren que el ncleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La nica otraparte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este est concentrado en serviral ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico respaldarlos tantocomo sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.

La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacermucho por coordinar el trabajo del ncleo operativo.

Descentralizacin en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensin verticalcomo en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en labase de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.


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La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es unaestructura altamente democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo.De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el controlcolectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media,para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se

mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadaspor ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).

Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquasadministrativas paralelas, una democrtica y de abajo-arriba para profesionales, y unasegunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.

Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores ygerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecnica o los de laEstructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollarciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.

1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en laestructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clasede disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, losgerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. Tambin sedan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recaesobre los administradores profesionales.

2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los nivelessuperiores sirven a los limites de la organizacin entre los profesionales deadentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellosprotejan la autonoma de los profesionales, y por otro que incorporen a estosextraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiereest dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para laorganizacin, gana el derecho de decidir como usarlos.

El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece laadministracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Peroesta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas alprofesional:

Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo parapracticar su profesin.

Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en

virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjuntode metas distintas.

Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellosprofesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de


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profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es elpoder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras losprofesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la

formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difciles demedir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As la nocin de estrategia(una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la organizacin) pierde mucho de susignificado.

Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y susformas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estnrestringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que lasasociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinacin de estrategias. Noobstante esto, es lgico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones paraadecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses.

Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleooperativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en laadministracin) a negociar sus proyectos.

Condiciones de la Burocracia Profesional: La caracterstica de que el ncleooperativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vezcomplejo y estable. As, el ambiente es el factor situacional ms importante en el uso de laBurocracia Profesional.

En contraste, los efectos de edad y dimensin son menos importantes. El primero,porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo,porque debido a la estandarizacin de destrezas, un profesional acta de la misma manerasi est solo, que si trabaja con varios compaeros.

El sistema tcnico es un factor situacional importante por lo que no es en laBurocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto estdado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, yrequieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnologa muy importante para desempearsus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos ms complejos reduciran laautonoma del profesional, obligndolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en laAdhocracia.

El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hiptesis 11, nosllevara a la conclusin de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio decliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las BurocraciasProfesionales estn diversificados geogrficamente, llevando a una variante que llamamosBurocracia Profesional dispersa.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional


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La Burocracia Profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde ados de las necesidades ms importantes de hombres y mujeres contemporneos. Esdemocrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensaautonoma. As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a unaorganizacin, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo

por las normas establecidas de su profesin.pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores

problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajoms que el de la profesin misma, ningn modo de corregir definiciones que losprofesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas decoordinacin, de libertad y de innovacin y de innovacin que surge en estasconfiguraciones.

Problemas de coordinacin: Solo puede coordinar en su ncleo operativo mediantela estandarizacin de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contenercon muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.

Existe el problema de coordinacin entre profesionales y miembros de staff. para elprofesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembrodel staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el podervertical de la lnea de autoridad por encima de l y el poder horizontal de la periciaprofesional a su lado.

Ms grave an es el problema de coordinacin entre profesionales. A diferencia delas Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solocomparten recursos, por lo dems quieren ser dejados en paz. En el momento en que lanecesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno delos programas estndar, con la inevitable distorsin de ese problema.

El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de laBurocracia Profesional.

Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, seoriginan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y laorganizacin debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmentediestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una malaposicin en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con lainformacin necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorarlas necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidadesde la organizacin.

Problemas de innovacin: La instalacin de nuevos programas requiere laparticipacin interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajarcooperativamente, esto se traduce en problemas de innovacin.


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Como la Burocracia Mecnica, la Burocracia Profesional es una estructurainflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada paraadaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas paraambientes estables: son estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programasdestinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de

problemas, diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habanencontrado antes.

Estos problemas tienen sus races en el pensamiento convergente, en lerazonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en losviejos casilleros.

El hecho es que la solucin de problemas innovativos requieren razonamientoinductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Estepensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes.

Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemasde estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y as hacen lo obvio:tratan de controlar el trabajo mediante los dems mecanismos coordinadores (supervisindirecta, estandarizacin de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cualesayuda al control.

El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente amenos que caiga bajo el control del operador que lo efecta. Pero demasiado controlexterno lleva, segn a la hiptesis 14, a la centralizacin y formalizacin de estructura,impulsndolo hacia la Burocracia Mecnica.

11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONALMecanismo CoordinadorPrincipal

Estandarizacin de productos.

Parte Clave de la organizacin Lnea Media.Principales Parmetros dediseos

Grupo Comercial.Sistema de control de desempeo.Descentralizacin vertical limitada.

Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos yservicios).Antigua, grande.Necesidades de poder de los gerentes intermedios.De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organizacin como un grupode entidades cuasi autnomas. Pero mientras en aquellas entidades flojamente unidas


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de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del ncleo operativo) en FormaDivisional son unidades en la lnea media.


Los parmetros de Diseo: Lo ms importante, la Forma Divisional confa en labase de mercado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones soncreadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funcionesoperativas que se requieren para atenderlos. Cada divisin contiene, como por ejemplo lasactividades de compras, fabricacin y comercializacin. Esta dispersin (y duplicacin) delas funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de lanecesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensin de control en lacumbre estratgica.

Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unospocos gerentes de la casa central a algunos gerentes ms que dirigen las divisiones). Enotras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralizacin en la forma vertical,paralela y limitada.

El parmetro de diseo que usa el cuartel general es el sistema de control dedesempeo, para vigilar a las divisiones. Esto es as porque la cumbre estratgica no puededelegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecera, y cada divisin surgira comouna organizacin independiente y si no le delegara poder, afectara su autonoma.

Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan laestructura bsica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; ladescentralizacin vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarizacinde los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo.Estos conforman la configuracin ideal. La base de mercado para el agrupamiento permitela autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin permiteuna fcil identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio desistemas de control de desempeo.

Ni la descentralizacin de procesos, ni la formalizacin del comportamiento, ni elplaneamiento de accin son usados porque atenta contra la autonoma de las divisiones. Elajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia deinterdependencias entre las divisiones.

Hay un pequeo lugar para la supervisin directa y la estandarizacin de destrezas.El xito de la organizacin depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes esdelegado mucho poder. Pero esta caracterstica coloca la responsabilidad sobre el cuartelgeneral de ensear a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar susdestrezas y/o adoctrinamiento).

La estructura de las divisiones: En teora, la Forma Divisional puede suponerse acualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de BurocraciaMecnica en sus divisiones y, aun ms impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus


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inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecnica. Esto se explica por lanecesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para podercontrolar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vezproteger la autonoma divisional supone establecer normas de desempeo definidas, cuyaexistencia depende de dos factores importantes:

1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nicoconjunto de metas.

2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).La nica configuracin que satisface este supuesto es la Burocracia Mecnica.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin deltrabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos esrestringida (en transmisin de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en granparte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos delos mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos porlos cuarteles generales?. Veremos seis en total:

1. Es la formacin de la estrategia general de producto-mercado de la organizacin.2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones

comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel generalasignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras,dejando de lado las de estrategia de producto-mercado.

3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeo, por eso elpoder importante del cuartel general es disear el sistema de control dedesempeo, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo deinformes.

4. Que sucede si una divisin no alcanza sus metas de desempeo?. Los gerentesdel cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de ladivisin. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta oayudarla financieramente. Acta en forma de sus dos primeras facultades. Sidetecta que el problema se encuentra dentro de la divisin, el cuartel general usasu cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones.

5. El sistema de control de desempeo puede sealar un problema, pero tienemuchas limitaciones en decir cuales son las races de este, y es muy proclive amanipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quintafuncin. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre unabase personal. Hay que notar que el uso de la supervisin directa frustra laautonoma de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general debenhallar un punto medio para su intromisin.

6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidadesparticulares de la divisin y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entrelas divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los


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segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organizacindivisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartelgeneral. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lotanto su autonoma.

Condiciones de la Forma DivisionalDiversificacin de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional ms

importante que conduce a la organizacin a la Forma Divisional. Pero tambin la decisinde divisionalizacin alienta a una mayor diversificacin.

Hay tres tipos de diversidad de mercado:

1. Producto y servicio.2. Cliente.3. Regin.En teora, los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, la

divisionalizacin basada en diversificacin de cliente o regin, en ausencia dediversificacin de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productosidnticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurarnormas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la dela Burocracia Mecnica integrada, con la diferencia de que sus operadores estn divididosen unidades basadas en el mercado.

Sistema tcnico: La divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnicopuede ser separado en fragmentos, uno para cada divisin. Cuando las lneas de producto yno las regiones son las diversificadas, la divisin se hace naturalmente, no importa cualessean las economas de escala; para empezar, distintas lneas de producto requierendiferentes sistemas tcnicos.

Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costofijo, difcilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente,convirtindose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entrelas lneas de producto en la misma cadena de produccin conduce a una forma incompletade divisionalizacin.

Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenan un ambiente enparticular, la Forma Divisional esta regida por una dimensin ambiental ms restringida (ladiversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rangode aplicacin comparando con las otras cuatro configuraciones.

No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con laBurocracia Mecnica , esto es por la condicin de que sus productos puedan serestandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muycomplejos ni muy dinmicos.


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Edad y tamao: Aunque el tamao mismo no trae la divisionalizacin es lgicoesperar que a medida que una organizacin crece, esta tienda a diversificar y luego adivisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedansin lugar para la expansin, y deben buscar lugar para la expansin en otra parte, debiendo,luego de diversificar y divisionalizar.

Como la dimensin, la edad tambin esta asociada a la Forma Divisional. En lasorganizaciones ms grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las msantiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentrandiversin en la diversificacin. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores,forzando a la direccin a buscar nuevos mercados con mejor potencial.

Etapas en la transicin hacia la Forma Divisional

Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (formaintegrada) es una forma pura, una Burocracia Mecnica o una Adhocracia. A medida quecomienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primerdesplazamiento hacia la divisionalizacin, llamada la forma de subproducto. Sigue haciahasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms importantes que los productosfinales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completaruptura de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacinentre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones puedenmoverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa delcamino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la formaintegrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso desubproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el casode la forma de producto relacionado).

Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):

1. Forma integrada (funcional pura).2. Forma de subproducto.3. Forma de producto relacionado.4. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional

Las ventajas econmicas de la divisionalizacin: La Forma Divisional ofrece cuatroventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignacin de capital. El cuartelgeneral puede elegir donde colocar su dinero, y as puede concentrarse en susmercados ms fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favorde otras.

2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitargerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea media de las estructuras


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funcionales estn encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo queimpide la responsabilidad y autonoma individual.

3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.4. La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar

sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratgica.

Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparacin?. Si, si se quierencomparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificacinestratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacin; capacita gerentes, reduce riesgosy aumenta la respuesta estratgica.

pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay raznpara cambiar la base de comparacin. La alternativa real, por lo menos desde el punto devista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisionestrabajar como organizaciones independientes. La cuestin es que si las corporaciones sonms eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemosreconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capitalentre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados decapital. Quien lo hace mejor?.

La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos delmercado (conocimiento idiosincrtico, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentespueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,pueden transferir recursos entre divisiones en forma ms rpida que los mecanismos delmercado. Pero tienen la desventaja de ser ms costosa (especialmente en la adquisicin), yen algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en loreferido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.

Sobre la cuestin del desarrollo de los gerentes, estos tienen ms respaldo(concretamente el cuartel general) que los presidentes de compaas.

Sobre la tercera cuestin, de riesgo, el argumento divisional es que la organizacinindependiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeracin le suministra el apoyo parapasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalizacin puede mantener a lasdivisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra laempresa independiente y eso es todo.

Finalmente, esta la cuestin de la respuesta estratgica. La Forma Divisionalflojamente unida responde mejor que la funcional ms estrechamente unida. Pero: Queprecio tiene la unin floja?. O Que efectos tiene la conglomeracin sobre la respuestaestratgica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorarel desempeo financiero, pero reduce las posibilidades de innovacin. Esto es as porquepara que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el controlestandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero


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tambin las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quientoma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas).

La contribucin del cuartel general: Como la funcin del cuartel general esdesempeada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no

ofrezca el directorio independiente?.El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los

gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propsito dela divisionalizacin. Adems, debido a la mala informacin y a la complejidad de laorganizacin, esta es muy difcil de controlar por parte de los gerentes generales del cuarteloperativo.

Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintosdirectores es ambivalente. No debera sorprender que en un estudio se descubri que lascorporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones)obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada.

La perfecta divisionalizacin remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital,pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menosautonoma de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero tambindifunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables duranterecesiones econmicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer serprotegidas; sus sistemas de control alientan la mejora del desempeo financiero, perodesalienta la verdadera innovacin empresarial; su cuartel general controla mejor eldesempeo del negocio que el director de una corporacin de muchos accionistas, pero sudiversificacin intrnseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporacionesson de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el anlisis final, puedehacer poco ms que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio(finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).

Los problemas de concentracin de poder: Ya hemos visto la relacin entre tamaoy la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar:Tamao a que precio?. Hay costos econmicos potenciales del tamao, especialmente laamenaza al mercado competitivo.

Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grandesignifica burocrtico, segn hiptesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesionallleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. Enel caso de la corporacin gigante, esto resulta en la concentracin de mucho poder en pocasmanos.

12 - LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA


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Mecanismo CoordinadorPrincipal

Ajuste mutuo.

Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:junto con el ncleo operativo en la AdhocraciaOperativa).

Principales Parmetros dediseos Dispositivos de enlace.Estructura orgnica.Descentralizacin selectiva.Especializacin horizontal de cargos.Capacitacin.Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.

Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado(en la Adhocracia Administrativa).De moda.

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin.Para esto se requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentesdisciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.


Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con pocaformalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada encapacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales parapropsitos internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el

mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar elajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en laorganizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y destaff.

Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacininnovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin.Debe evitar las trampas de las estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecerflexibles.

De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los

principios clsicos de la administracin, especialmente por el de unidad de mando. LaAdhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de lasBurocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadasde estos expertos para lograr el control, porque eso conducira a la estandarizacin en lugarde la innovacin.

La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado paraagrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades


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funcionales para propsitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectosmultidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. Esto permite que laorganizacin desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia.

Como la estandarizacin est prohibida y la supervisin directa es imposible dado la

complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismocrece el parmetro de diseo destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos deenlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y sefavorece la estructura matricial).

Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en formadiferente a la Burocracia Profesional. Aqu los expertos son distribuidos a travs de laestructura. La centralizacin de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamosSelectiva). El poder est distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de lajerarqua. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos:

1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de susclientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de laAdhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden afusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseo del trabajo y eltrabajo en si, es por eso que tambin es difcil diferenciar a los gerentes de lalnea media de los miembros del staff de apoyo.

2. La Adhocracia Administrativa: Esta tambin funciona con grupos de proyectos,pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete enproyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profundadiferenciacin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. Elncleo operativo es separado del resto de la organizacin para que el componenteadministrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Estetruncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando unaorganizacin tiene necesidad de innovacin, como por ejemplo una competenciade producto, pero su ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico, este puedeestablecerse como una organizacin separada.

Formalizacin de estrategias en la Adhocracia: El control del proceso deformulacin de estrategias no esta claramente ubicado en ningn lado.

Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con lasdecisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entreformulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde seejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposibletrazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otraspalabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser unaburocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que laformulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como.Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.


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Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolucin deestrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa,aunque aqu el proceso de elaboracin de estrategias sea un poco ms prolijo. Esto se dapor la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).

Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, haceque los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente.como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema seconstelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a lostipos de decisiones funcionales que debe tomar.

En ambas Adhocracias, encontramos descentralizacin selectiva vertical yhorizontal.

La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere unanecesidad de planeamiento de la accin. El problema es que si bien la meta de laorganizacin puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben serelaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias yflexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones.

Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo enformular estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre eleccionesestratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.Deben usar la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar engrupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otraforma).

Pero la funcin principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionara la organizacin con el medio, asegurndole un flujo constante de proyectos para quepueda trabajar (funcin de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la AdhocraciaAdministrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente detrabajo continua.

Condiciones dela Adhocracia

Ambiente bsico: Es la condicin mas importante, la Adhocracia esta en unambiente a la vez complejo y dinmico. Dinmico por el hecho de innovar, y complejoporque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difcil de comprender.

Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades delambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajodiferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizacionesdeben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente yluego integrar todos sus esfuerzos.

Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como enla regin, a causa de que ambas eran muy importantes. La solucin para ellas fue crear una


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estructura matricial que permita elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estasorganizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinmicas que resultan de uncambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en

Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto,como por ejemplo las empresas de produccin por unidad o a pedido.Hay empresas pequeas de alta tecnologa que estn controladas por un empresario,

por cierto tan capacitado como los profesionales que all trabajan, estas de llamanAdhocracias Empresariales.

La juventud como condicin de la Adhocracia: A medida que la organizacinenvejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muydifcil impedir la formalizacin de comportamiento y mantener una corriente continua deproyectos ad hoc. Adems, segn la hipote- sis 1, las organizaciones jvenes tienden a serorgnicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, conlas primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.

El sistema tcnico como una condicin de la Adhocracia: Aunque la AdhocraciasOperativas tienen un sistema tcnico simple, la Adhocracias Administrativas son locontrario. La hiptesis 7 deca que cuando un sistema tcnico es sofisticado, laorganizacin requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre lasdecisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (AdhocraciaAdministrativa).

Cuando este sistema es muy automatizado, la organizacin tiende a pasar de laBurocracia Mecnica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempreque el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello).

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Las relaciones humanas a la ambigedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocraciatiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar an asus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el nosaber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar.

El otro aspecto relacionado con la ambigedad de la Adhocracia es la polarizacinque tiene (es la ms defensora del apto, mientras permanezca apto, y la ms destructora deldbil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que esuna estructura orgnica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debeembotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.

Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas malestructurados y para realizar innovacin sofisticada, en materia de los costos de esainnovacin simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirvepara cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede sereficiente.


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Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente

antes de tomar una decisin). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hacecasi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.

Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, unasolucin fcil seria seleccionar lo que la organizacin hace mejor y transformar laAdhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una solaespecialidad). Pero esta transicin no siempre es apropiada. La organizacin naci pararesolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tienemuchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estasorganizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partescreativas.

La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienesvender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a supropia destruccin y a la destruccin de la organizacin misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker

44 - LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO

Diseos de Estructuras: Funcional.Por Equipos.Descentralizacin Federal.Descentralizacin simulada.Sistema.

Especializaciones: Claridad.Economa.Direccin de la visin.Comprensin de tarea propia y comn.Decisin.Estabilidad - Adaptabilidad.Perpetuacin y autorrenovacin.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el materialcorrespondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.

45 - DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURAFUNCIONALY DE EQUIPOS

Estructura Funcional


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Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo ungrupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.

El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija.Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran

estabilidad.La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se

aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones,por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas(son ms costosos).

La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionalesconsideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidadfuncional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero sedeteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo enel nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propiaespecializacin.

Estructura por Equipo

Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes yconocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tareaespecifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo esde una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.

Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea aotra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del pacienteindividual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera comoejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.

Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo enconjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo nonecesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer latarea.

Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevosde hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.

Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todoslos miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea.

Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad quese requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipostrabajan mejor con pocos miembros.


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Diseo de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez ms elevado de

trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su laboren equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otrasfunciones.

46 - DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACINFEDERALY SIMULADA

Descentralizacin Federal

Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume laresponsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total,cada una tiene su propia administracin. Presupone que las actividades que se desarrollandentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre el principio funcional.

Posee claridad y economa, es decir que facilita a cada persona la comprensin de supropia tarea y la comprensin de la tarea de toda la empresa.

Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo elgrupo administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente.

El desarrollo de los administradores, es el nico que prepara y prueba a losindividuos para la responsabilidad de la direccin superior, no debe crear un centro dbil,por lo tanto uno de los principales propsitos es fortalecer la alta direccin y permitirle queejecuten su propio trabajo.

Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elaboraestrategias, adapta decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc.

En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente yprofesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. Laadministracin superior debe ser un cuerpo separado.

La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioroque se inicia en la estructura funcional.

Descentralizacin Simulada

Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lofueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplolas empresas de productos qumicos y materiales.

Carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisfacela especializacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.


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47 - DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material

correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

UNIDAD IVESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN

DISEO DE ESTRUCTURAS - Juan Jos Gilli

Esta unidad comprende el proceso de formalizacin de una organizacingeneralmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja laestructura formal de una organizacin t contiene su representacin grfica:ORGANIGRAMA.

El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes captulos:

Capitulo 10: Formalizacin de la Estructura.Capitulo 11: El Organigrama.Capitulo 12: La descripcin de cargos.Capitulo 13: Un caso de aplicacin.

TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL

UNIDAD VPROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli

02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Qu es un Sistema Administrativo?

Concepto: Est estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentesconceptos, segn los siguientes autores:

Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con

un esquema integrado, tendientes al logro de fines.

Sistema Administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin deactividades en funcin de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que correspondehacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la


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seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a lasnecesidades de informacin para la toma de decisiones (INFORMACINGERENCIAL).

En la practica la definicin de un Sistema Administrativo debe atender

simultneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos deinformacin; no se los considera por separado. Si quisiramos identificar los tipos deactividades que comprende un Sistema Administrativo tpico podramos distinguir con unmnimo de desagregacin los subsistemas:

Compras. Pagos. Produccin. Ventas. Cobranzas.Pero si pensamos en el manejo comn de la informacin generada por estossubsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la

gerencia.

SUBSISTEMA BSICOS

INFORMACIN OPERATIVA

INFORMACINGERENCIAL

1. Subsistema Bsicos (Compras, Pagos, Produccin, Ventas, Cobranzas).2. Informacin Operativa (Contabilidad).3. Informacin Gerencial.Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos fsicos e informacin.

Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintasatribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temascomerciales, tcnicos, financieros o contables y, que adems de las actividadesespecificas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo a captar, procesar,conservar y transmitir informacin.

Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones,maquinarias, materia prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estosrecursos que la empresa podr tener disponibles o los incorporar del ambiente


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(proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintossubsistemas.

La informacin es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resultaposible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos,gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de la empresa.

Que funciones cumple?

Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos -Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en eltiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Comoejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremoscumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o deproduccin terminados ms all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras)seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.

Los Sistema Administrativo sern los encargados de especificar los pasos porseguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre losdistintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamosen cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia.

Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es buenorecordar algunos requisitos:

Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable. Deben definirse explcitamente en los niveles de decisin correspondientes. Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia. Deben contemplarse la relacin de la empresa con su medio (del cual reciberecursos y al cual aporta bienes y servicios).La relacin costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema

ser eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menospasos, contar con mtodos ms simples o utilizar medios electrnicos, pero en la relacininsumo-producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otros recursos como elcosto del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, del espacio dearchivo, etc.

La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control

interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna uncarcter de objetivo principal la proteccin de los activos, es decir los valores y bienesinvolucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva ms amplia de laadministracin, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistemaque integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisinde errores, anomalas o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamenteligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseo, y atiendesimultneamente a los siguientes objetivos:


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Eficacia de los procedimientos y controles. Eficacia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la informacin.Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno

tendr en cuenta aspectos tales como:

Separacin de funciones. Asignacin de responsabilidades. Niveles de autorizacin. Documentacin de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseo de formularios y archivos. Control numrico del uso de formularios. Normas de seguridad informtica. Normas respecto del personal interviniente. Puntos especficos de control y controles cruzados. Registros contables y estadsticos.Los requerimientos de informacin (Informacin Gerencial): Hasta la dcada de

1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prcticamente el nico sistemade informacin empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa ycompilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buenpunto de partida para un sistema de informacin, especialmente en la PYMES. Pero, lacomputadora electrnica permiti captar infinidad de datos no registrables en lacontabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Segn G.Davis y M.Olson nos describen un Sistema de Informacin Gerencial: Al conceptualizar los sistemas,la literatura utiliza trminos alternativos sobre sistemas de informacin:

Sistemas de informacin gerencial. Sistemas de procesamiento de informacin. Sistema de informacin y decisiones.Por lo tanto podemos decir que un sistema de informacin es un sistema integrado

usuario-maquina, utilizado para proveer informacin que apoye las operaciones, laadministracin y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemosrepresentar a travs de un grfico donde se observa el sistema de informacin como unaestructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportadospor los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados paraprocesar la informacin de cada nivel. De abajo hacia arriba:

4. Sistema de Informacin Gerencial para la planeacin de polticas estratgicas y toma dedecisiones.3. Informacin administrativa para la planeacin tctica y toma de decisiones.


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2. Informacin administrativa para la planeacin operacional, toma de decisiones y control.1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.

Es fcil advertir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendocon los recaudos de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las

actividades y mtodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.El estudio de los Sistemas Administrativos

El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva,se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. Losmodelos ms usados son dos:

Carcter estable: que define las funciones y responsabilidades de losparticipantes (la estructura).

Carcter dinmico: que nos refiere como se realizan las actividades necesariaspara transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).

El especialista que tendr a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura.Se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de estudiar laestructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otrasdenominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista desistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.

A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde lasoperaciones y el manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmentecomputarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de

especializacin difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos ycuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema.

El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrircuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin,notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, puedendarse dos alternativas:

Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos oSistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.

Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas ypersonal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin deestos ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.


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El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idearsoluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio ytambin una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas.

En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados

temas y tcnicas para enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temasde su incumbencia podemos mencionar:

Principios y conceptos generales de Administracin. Procedimientos y mtodos de trabajo. Metodologa de anlisis. Diseo de grficos y diagramas. Diseo de formularios y archivos. Medios electrnicos de procesamiento.En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista

debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin decualidades personales:

Visin global (valoracin del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la ideade integracin de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).

Predisposicin para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas ysoluciones).

Creatividad (condicin que esta estrechamente relacionada con la anterior y quetiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas einnovadoras).

Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos, paraverificar su validez y establecer relaciones entre la informacin relevada.

Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo practico y concreto. Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las

resistencias. Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad

negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al proyecto.

Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta comoasesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles,para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no daordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, as como los fundamentos de los

cambios que aconseja.

03 - METODOLOGA DE SISTEMAS

El recurso del Mtodo


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En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, unrecurso para la accin. Una metodologa para el estudio de los SistemasAdministrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y ladisposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de unametodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad para:

Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que seemplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo.

Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos quese seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse.

Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte enel relevamiento, en la discusin del diagnostico o en la aprobacin del diseo.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista

en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologapor ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems dela normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de laformacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco.

Metodologa Tradicional y Metodologa de la Reingenieria de procesos

Metodologa Tradicional:

Definicin del Relevamiento Anlisis Diseo ImplementacinPlan de Trabajo

Metodologa de la Reingenieria de procesos

Mo

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