130 generar beneficios

Vivimos en unos tiempos derápidos e importantes cambios. Asícomo la revolución industrial cambiónuestra manera de hacer las cosas, larevolución digital está cambiandonuestra manera de ser. El conoci-miento humano se está expandiendode manera exponencial y los retoscada vez son mayores. Sin embargo,

el día sigue teniendo veinticuatro ho-ras.

El éxito en el pasado no garan-tiza el éxito en el futuro. Para queusted cree y mantenga el éxito en elfuturo, es necesario que sea más na-vegante que estratega, que establez-ca redes de contacto en lugar de ac-tuar jerárquicamente, que sea másflexible y no rígido. Tenga comofuente de entusiasmo el cambio y nola estabilidad. Lidere con inspiracióny sin dogmatismo.

A partir de unos conceptos re-veladores, “Generar Beneficios” ex-pone la manera de actuar con mayoreficacia para llegar a ser un elementodinámico en el incierto mundo dehoy.

I EXCELENCIA PERSONAL

1. Autogerencia: cuidar de unomismo

¿Por qué hemos de hablar deuno mismo antes de sumergirnos enel mundo empresarial? La respuestaes muy simple. Si no consigue dirigir

su propia vida, le resultará difícil diri-gir la de los demás.

El “yo” es un conjunto deenergías. Estas energías se manifies-tan en varios niveles de vibración: elfísico, el mental, el emocional y el es-piritual. A medida que sea capaz decontrolar niveles jerárquicamente su-periores de su ser, su estrés disminui-rá y su rendimiento aumentará.

A la hora de dirigir bien supropia vida es necesario tener encuenta los siguientes aspectos:

· Controlar el cuerpo. Su apa-riencia física tendrá un impacto fun-damental en la primera impresiónque los demás se lleven de usted.Las tres dimensiones del control cor-poral son:

- Alimentación. Procure ingeriralimentos que le den energía sufi-ciente para tener un buen rendimien-to, no sólo físico, sino también inte-lectual.

- Ejercicio físico. Procure hacerejercicio físico diariamente, puestoque produce cambios en su metabo-lismo y hace que piense y se sientamejor. Así resistirá más los perjuicios

es la probabilidad de que su estrate-gia se quede obsoleta y, en conse-cuencia, mayor es la necesidad decambios drásticos.

3. ¿Cree que si su empresacontinúa haciendo lo que hace hoy,seguirá obteniendo buenos resultadosdurante los próximos 5 ó 10 años?

En caso afirmativo: Fase deenvejecimiento

· Diagnóstico: estado de recu-peración.

· Recomendación: redoble suatención sobre los aspectos de lide-razgo, motivación y reconocimiento.

· Seguimiento: realizar frecuen-tes controles.

En caso negativo: fase dedefunción

· Diagnóstico: enfermedadmaligna con mal pronóstico.

· Recomendación: hospitaliza-ción urgente.

· Seguimiento: control conti-nuo de las constantes vitales.

Recuerde: toda crisis implica laoportunidad de un cambio de para-digma.

4. Marketing: crear oportunidadesin-existentes

Muchas empresas tratan deimponer los productos que comercia-lizan aunque los clientes no tenganninguna necesidad. Otras, un pocomás perspicaces, escuchan a su clien-tela y responden rápidamente a lasnecesidades que expresa.

Las empresas que van a domi-nar el mercado del futuro tienen quehacer algo más que simplementesatisfacer las necesidades manifesta-das por los clientes. Tienen que llevar

a los clientes adonde estos quieren ir,pero ni ellos mismos saben aún quéquieren. Las empresas que realmenteentienden de marketing consideranlas transacciones comerciales nocomo sucesos aislados, sino comopuntos de partida o de continuaciónde relaciones íntimas y duraderas.

El marketing pasará a realizarseen una relación de tú a tú con el clien-te. Los productos o servicios serán per-sonalizados. Los clientes estarán mejorinformados y esperarán más. La propa-ganda y las ventas se unirán en unasola operación, a través de las comprason line. Ahora es mucho más fácil diri-gir mensajes y promociones especialesa los clientes de mayor potencial entodo el mundo. El campo de acción delos vendedores ha pasado a ser plane-tario, las comunidades geográficas porcomunidades virtuales.

El modelo tradicional de des-pacho se está volviendo obsoleto.Cada vez es mayor el número de per-sonas que trabajan en su casa, en con-tacto con la empresa o con sus clien-tes a través de ordenadores; su pro-ductividad es mayor y tienen menosestrés. Las grandes empresas ya noserán las que tengan mayores despa-chos, sino las que tengan una mayorpresencia en la sociedad a través deuna extensa red de colaboradores yclientes interconectados.

5. Aprender y transformar

El aprendizaje se puede realizarde dos formas: por cuenta propia osiguiendo las orientaciones de alguienque sabe.

Dentro del mundo empresariales posible aprender de las empresasde éxito, observando su trayectoria y

su estrategia. De las experiencias exi-tosas de otras empresas me gustaríadestacar los cinco mandamientos dela empresa Hewlett-Packard:

1. Contratar al mejor profesio-nal del mercado y formarlo constante-mente.

2. Establecer objetivos ampliosy dar autonomía en cuanto al modode lograrlos.

3. Estimular el trabajo en equi-po, confiando en la capacidad de laspersonas para llevarlo a cabo.

4. Promover la libre comunica-ción y un alto grado de integridad.

5. Crear un ambiente de traba-jo que recompense la innovación.

Las tecnologías más complejassólo funcionan bien cuando hay uncambio de mentalidad en la empresa yen las actitudes individuales. Los cincoprincipios anteriores sintetizan con cla-ridad los factores críticos de la organi-zación empresarial en este período deintensas transformaciones: personascualificadas, autonomía, trabajo enequipo, objetivos audaces, comunica-ción fluida, espíritu abierto a las inno-vaciones. Ingredientes simples, peropoderosas palancas para los nuevostiempos.

Proporcione a los seres huma-nos, comenzando por usted, condi-ciones apropiadas de trabajo, dondepuedan autorrealizarse, adquirir con-fianza en sí mismos, integridad y res-peto mutuo, y lograr una visión com-partida y prosperidad. Hagan quecrean que es posible alcanzar lasmetas más audaces y ellos consegui-rán lo “imposible”.

E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S

8EFFECTIVE MANAGEMENT


AÑO VI Nº 130

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

Recursos Humanos


Effective Management, S.L. C/ Avda. Industria, 64 Bajos- 08960 Sant Just Desvern-Barcelona- (España).Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97. E-mail: [email protected]: www.effective-management.com

Edición: Effective Management, S.L.Depósito legal: B-17.662-97Impresión: Impressors de Barcelona, S.L.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección de estilo: Antoni Vives.Dirección Comercial: Jordi García.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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GENERAR BENEFICIOS

Lair Ribeiro220 páginas

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Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba,Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.

del estrés.- Diversión y relajación. La

diversión y la alegría son indispensa-bles para el equilibrio físico y emo-cional. Procure relajarse cinco minu-tos cada 60 minutos de trabajo. Noes tiempo perdido, sino bien inverti-do en su propio bienestar.

· Controlar la mente. Cual-quier incongruencia entre el hemisfe-rio derecho -atemporal, ilógico, ana-lógico, etc.- y el izquierdo -lógico,digital, temporal, etc.- provoca ladepresión del sistema inmunitario ynos vuelve más propensos a las en-fermedades. El equilibrio entre losdos hemisferios es uno de los secre-tos para vivir bien.

· Controlar las emociones.Las emociones no son hechos, sino laexplicación que damos a los hechos.Cuando experimente una emociónnegativa, pregúntese cuál es la creen-cia o el juicio que hay detrás de sureacción, y decida si es válido quecontinúe sintiéndose así o no.

· Controlar la espiritualidad.Es la parte más difícil y abstracta detodas. El control adecuado de estenivel se refleja de un modo positivo yduradero en todos los demás niveles.Fijar la mente en lo eterno es unapoderosa forma de meditación yrelajación que se puede practicar encualquier momento. Con cada movi-miento de su cuerpo respire lenta-mente, prestando atención al inspirary al espirar, y concéntrese en lo queestá haciendo, desligándose total-mente del pasado y del futuro.Existen diversas técnicas: concentra-ción, contemplación, visualización,uso de mantras, etc. Escoja la másadecuada a su estilo y personalidad.

Somos conjuntos de energía yla estrategia de la autogerenciadepende de la estructura que haya

que controlar, y recuerde, primeroaprenda a dirigirse a usted mismo yluego podrá dirigir a los demás.

2. Liderazgo: aprender de losmaestros

Según Warren Bennis, profesorde administración de empresas, elliderazgo es la capacidad de crearuna visión apasionante, transformarlaen una realidad y mantenerla durantelargo tiempo, y afirma que la capaci-dad de liderazgo puede transferirsede un cerebro a otro.

Cada líder posee sus propiascualidades; sin embargo, las principa-les características comunes de loslíderes son los siguientes:

1. Visión. El líder es ante todoun visionario; tiene la capacidad depensar en aquello que todavía noexiste; es capaz de dibujar el futurocon precisión en su mente. Si estemismo fenómeno se produjera en elcerebro de alguien que no fuera unlíder, se diría que sólo se trata de unsueño. Pero el líder posee las otrascaracterísticas esenciales para trans-formar los sueños en realidad. Paratransformarse en visionario hay quepermitirse pensar en lo “imposible” yatreverse a realizarlo.

2. Compromiso. Comprome-terse es más que participar en unatarea o una acción. El líder de unaempresa se compromete en cuerpo yalma con su visión empresarial y sepropone hacer lo que sea necesariopara convertirla en realidad. El com-promiso genera una energía que per-mite que el sueño se transforme enmeta y la meta en realidad. Sin com-promiso, la visión sólo será un sueñoinalcanzable. El compromiso generaresponsabilidad, poder y confianza.

3. Comunicación. No puedehaber un líder sin seguidores y, paraque el líder conquiste y mantenga aun grupo de personas dispuestas aseguirle, es imprescindible que sepacomunicar su visión de un modo per-suasivo. Para ello debe expresarseclaramente, adaptar su mensaje a lasnecesidades, las preocupaciones, eltemperamento y el vocabulario desus interlocutores.

4. Integridad. Es la caracterís-tica que une voluntades y energías,haciendo viable la realización de unideal. El líder representa la concienciade la organización en que actúa. Si ellíder carece de integridad, la imageny el funcionamiento de esa instituciónpueden desintegrarse en un breveplazo de tiempo. Integridad significaun compromiso con la verdad, laapertura y la transparencia queconducen a la confianza. Unlíder íntegro siempre essensible a las personas ya sus necesidades yes tá s iempr e d i s -puesto a servir.

5. Realidad.Tener concienciade la propia reali-dad actual es im-prescindible paramarcarse una me-ta y alcanzarla. Tie-ne que saber cómolo ven los demás yla opinión que losdiferentes públicostienen de su empresa.Lo que percibe es lo real;lo demás es pura ilusión.Estar al tanto de la realidadactual le da poder para sobrevivir.Si su supervivencia está asegurada,podrá planear estratégicamente lapuesta en práctica de sus sueños másaudaces.

A la hora de lograr los objeti-vos, una estrategia puede resultaradecuada para una empresa depen-diendo del contexto del mercado enque dicha empresa opera. Tan impor-tante como la validez de la estrategiaen sí es que su aplicación se realicecorrectamente (ver figura 1). No de-be olvidar que una mala estrategiabien aplicada implica un desastretotal.

Los objetivos de una empresapueden resumirse en:

1. Beneficio. Si la empresa noes rentable, no podrá mantenerse enel mercado. El beneficio es el retornofinanciero de la energía empleada enlas actividades de la empresa y

aumentada por el valor agregado alproceso; ese retorno es el que

posibilita la reinversión enla empresa, el desarrollo

de sus recursos huma-nos y tecnológicos y

la mejora de la cali-dad de sus pro-ductos o servicios.2. Personas. Lapalabra “empre-sa” significa “pro-yecto de un gru-po de personaspara alcanzar unobjetivo concre-

to”. La empresa noestá únicamente for-

mada por personas.Más bien, la empre-

sa son las personas queparticipan en ella. Los

miembros de una empresatienen ahí la oportunidad de auto-

rrealizarse.3. Productos o servicios. La

empresa únicamente es viable en lamedida en que satisface los deseosde sus clientes. Lo que una empresaproduce o los servicios que prestatienen que ser de la mejor calidadposible, siempre innovando y antici-pándose a las necesidades del mer-cado.

4. Prestigio. La empresa conéxito es la que tiene una imagen fran-

camente positiva, de prestigio eimportancia social. De esa manerasus miembros sentirán que estáncontribuyendo a hacer un mundomejor.

Ya no existen situaciones esta-bles en el mercado empresarial. Suempresa, se halle donde se halle,está subiendo o bajando (fase ascen-dente o descendente de la curva). Siquiere saber cómo dirigirla, tiene quesaber cuál es su tipo de negocio.

Es muy importante que consi-ga entrenar su mente para ver lasposibilidades, definir las verdaderasexpectativas y decidir qué hay quehacer ahora para superar los obstácu-los del mañana. La anticipación es elalma del negocio.

Al responder a las siguientespreguntas, ejercitará su capacidad(que potencialmente tenemos todos)de prever el futuro de su empresa:

1. ¿Cuál es la situación ideal enla que podríamos estar dentro de unaño?

2. Visto de modo realista,¿cuál es la situación en la que estare-mos dentro de un año?

3. ¿Cuáles son los obstáculosprobables que pueden desviarnos dela realización de nuestro ideal?

4. ¿Qué es lo que probable-mente aprenderemos enfrentándonosa esos obstáculos y venciéndolos?

5. ¿Qué podemos hacer hoypara aumentar nuestras posibilidadesde superar esos obstáculos?

6. ¿Cuáles son nuestros puntosfuertes y cuál es la mejor manera deaprovecharlos en nuestro beneficio?

7. ¿Cuál es la mejor participa-ción de cada uno en esta empresa?,¿quién puede ayudarnos y en qué?

3. Diagnóstico empresarial

Para establecer su propio diag-nóstico sobre su empresa es necesa-

rio preguntarse constantemente enque fase se encuentra (ver figura 2) ycuáles son las opciones futuras depermanecer en la misma fase o pasara la siguiente. Para ello es precisoresponder a las siguientes preguntas:

1. ¿Obtiene su empresa losresultados que usted desearía obte-ner en el mercado y esos resultadosvan en aumento? En caso de res-puesta afirmativa vaya a la preguntanúmero dos, si es negativa pase a latres.


En caso afirmativo: fase de cre-cimiento.

· Diagnóstico: muy buenasalud empresarial.

· Recomendación: continúe loque está haciendo.

· Seguimiento: nuevo controldentro de tres meses.

En caso negativo: fase demadurez.

· Diagnóstico: “sistema inmu-nitario dañado”.

· Recomendación: comience ahacer algo diferente.

· Seguimiento: Observaciónconstante, redoble la atención. Re-cuerde: el mejor momento para cam-biar es cuando todavía no es necesa-rio hacerlo.

Para que exista una renovaciónconstante en su empresa es necesarioque sea consciente de que la únicaventaja competitiva que tiene hoy enel mercado es su capacidad deaprender más rápido que los demás.

Cuanto mayor ha sido el éxitode una empresa en el pasado, mayor

E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E SE F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S


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¿Dónde quiere llegar?Para que su empresa llegue al desti-no deseado los directivos deben:1. Visualizar dónde quiere que estésu empresa dentro de doce meses.2. Tomar conciencia de dónde ycómo está su empresa hoy.3. Elaborar un plan capaz de condu-cirlo desde el momento presentehasta el futuro que ha visualizado.4. Identificar los obstáculos que pro-bablemente encontrará en su caminoy prepararse para superarlos.

Estrategia

Imp

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Desastre Progreso

Oscilaciónpositiva

Oscilaciónnegativa

Buena

Buena

Mala

Estilos de estrategia

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NACIMIENTO

Fases del diagnóstico empresarial

Fig. 2

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Fermin

Tachado

Fermin

Texto insertado

www.infoservi.com

que la empresa realmente es y lo quepodría ser. Esas diferencias represen-tan desfases culturales, cuya ampliacomprensión en todo el contextoempresarial puede ayudar a identifi-car problemas en la productividad yeconomía de la empresa.

La identificación de los desfa-ses culturales crea una especie detensión estructural entre la situaciónpresente y la ideal. Si se trabaja conlas herramientas correctas, esa ten-sión estructural puede ser capaz deimpulsar a las personas hacia las me-tas deseadas.

Por medio de un trabajo siste-mático de renovación, los valoresdeseados van sustituyendo a losobsoletos y ocupando un lugar en lacultura de la empresa. Pero ese tra-bajo no termina ahí. De nada serviráimplantar nuevos valores si se que-dan estancados. La cultura empresa-rial es dinámica y las transformacio-nes tienen lugar con una rapidez cadavez más sorprendente en todos lossectores de la vida humana.

Es importante que la gestiónde la cultura corporativa sea una acti-vidad explícita, transparente, quecuente con la participación de todoslos integrantes de la empresa y queesté constituida por personas queinteraccionen unas con otras.

3. Trabajo en equipo

Cuando dos o más cerebrostrabajan juntos con respeto mutuo, siexiste comunicación entre los miem-bros, el todo siempre será mayor quela suma de las partes. Por ello, es re-comendable trabajar en equipo.

El trabajo en equipo pasageneralmente por cuatro fases:

1. Formación. Los componen-tes del equipo están preocupadospor si serán o no aceptados por elgrupo. Todos se muestran amables.La productividad es mínima y elgrupo emplea su energía en su pro-pia formación.

2. Organización. Cada miem-bro procura delimitar su territorio. Deesta forma, existe un cierto nivel decompetencia entre sus miembros.Hay una elevada resistencia a satisfa-cer las peticiones de los otros miem-bros del grupo. La productividad con-tinúa siendo baja y buena parte de laenergía se consume en la organiza-ción del grupo propiamente dicho.

3. Normalización. Los miem-bros ya se sienten parte activa delgrupo. Hay un espíritu de coopera-ción y el conflicto interpersonal, si noha desaparecido, es bastante reduci-do. La productividad comienza aaumentar.

4. Productividad. Cada unoprocura dar lo mejor de sí. La rela-ción interpersonal es positiva y surgeel verdadero trabajo en equipo. Losproblemas se resuelven de formaconsensual, con discernimiento ycreatividad. La productividad alcanzasu nivel más elevado.

En un trabajo de equipo esimportante conocer los siguientesprincipios:

· Es más importante ser since-ro y objetivo que hablar muy bien. Eltrabajo en equipo no es un concursode elocuencia.

· Es más importante actuar conel objetivo de preservar la armoníadel grupo que con el de vencer en lasdiscusiones.

· Su éxito y el de los demásson interdependientes.

· Es importante celebrar lasvictorias, aunque sean pequeñas.

· Considere como parte deltrabajo en equipo la continua evalua-ción del rendimiento de grupo.

A continuación, se exponenalgunas preguntas que pueden facili-tar la planificación del trabajo enequipo y ayudar a corregir aspectosque interfieren negativamente en ladinámica del grupo:

· ¿Qué cosas positivas está ha-ciendo el grupo y deberían incre-mentarse?

· ¿Qué cosas negativas debe-rían reducirse o eliminarse?

· ¿Cuáles son los puntos fuer-tes del equipo?

· ¿Cuáles son los puntos en losque se necesita aumentar el rendi-miento?

· ¿Qué se puede hacer paraaumentar la cohesión del grupo?

· ¿Cómo se enfrenta el grupo alos elogios, la aprobación, la acepta-ción y el agradecimiento cuandotiene éxito?

· ¿Cuál es el estilo de liderazgopredominante en el grupo?

· ¿Cómo se realiza la planifica-ción y se adoptan las decisiones?

El trabajo en el grupo crea unaatmósfera psicológica segura quehace que los miembros del grupo

tengan más tendencia a arriesgar einnovar.

III PREVISIÓN DE MERCADO

1. Paradigmas: inventar nuevas rea-lidades

Un paradigma es cualquiergrupo de reglas o reglamentos queestablecen límites y nos dicen quéhacer para tener éxito dentro de esoslímites.

En el campo de la dirección deempresas también se están produ-ciendo grandes cambios de paradig-mas. Hoy en día la función de dirigirestá cambiando drásticamente. Unbuen ejecutivo debe identificar lasoportunidades para la empresay prever los problemas, pre-parando su solución antesde que surja.

Cambiar deparadigmas implicadeclarar que noshemos vuelto ob-soletos. Y nadiedesea ser clasifi-cado de obsole-to, ni sentirse co-mo tal. Esta esuna de las razonespor las que mu-chos profesionalestienen tantas dificul-tades para cambiar deideas en sus respectivasprofesiones.

Si se siente confuso encuanto a sus posibilidades de cam-biar paradigmas, plantéese la si-guiente pregunta: si lo que hoy esimposible en mi empresa fuese posi-ble, ¿cambiaría de raíz la forma enque la administro? Esta preguntapuede generar respuestas que intro-duzcan nuevos paradigmas persona-les y profesionales.

2. Transformación empresarial:cambiar para permanecer

Vivimos en la era de la informa-ción y no se nos paga sólo por reunirdatos, sino también para interpretarloscreando nuevas ideas que incremen-ten los valores en la sociedad.

El objetivo de una buenaadministración es eliminar lo obsole-to, aumentando la eficacia sin perju-dicar la eficiencia.

6. Intuición. Sobre todo enesta era de la información, la cualidadesencial del líder es tomar decisionescorrectas con datos incompletos. Escompletamente imposible para unser humano mantenerse informadode todo lo que sucede en su área deactividad o en su segmento de mer-cado. Por eso es tan importante laintuición. En las empresas, sólo des-de hace muy poco, comienza a valo-rarse el proceso intuitivo como ins-trumento de “navegación” en elmundo caótico e imprevisible en quevivimos.

3. Negociación: influir con integri-dad

En la dinámica de la negocia-ción, usted puede influir en su inter-

locutor o manipularlo. Cuando suactitud e intención es del ti-

po “ganar-ganar”, está in-fluyendo; ejerce su ca-

pacidad de comuni-cación para llegar aun acuerdo que se-rá bueno para lasdos partes intere-sadas. En cam-bio, manipula sisu actitud o in-tención es del ti-po “ganar-per-der”. Para queusted gane es ne-

cesario que la otrapierda. Son muchos

los que practican estaclase de negociación;

sin embargo, frecuente-mente degenera hacia el

“perder-perder”.

En un proceso de comunica-ción oral entre dos personas, la co-municación se da en diferentes nive-les:

· Boca-oído. El oyente nosiempre es el receptor adecuado opreparado para recibir correctamentelo que la otra persona le dice.

· Cerebro-cerebro. El cerebroemisor codifica la información de

modo que sea captada y descodifica-da correctamente por el cerebroreceptor. Cuanto mayor sea la efica-cia con que se transmita la informa-ción, mejor será el nivel de compren-sión. Esa eficacia dependerá no sólodel canal auditivo (boca-oído), sinodel nivel visual (ojos) y del nivel ci-nestésico (propiocepción, emoción ymovimientos). El uso integrado deestos tres niveles confiere mayorpoder a la comunicación.

· Corazón-corazón. La integra-ción de los dos interlocutores es to-tal. Es aquí donde el estilo “ganar-ganar” se muestra más probable.

A la hora de negociar debe te-ner en cuenta los siguientes aspectos:

· La persona adecuada. Un20% de las negociaciones no se con-cretan porque se negocia con alguienque no tiene poder para hacerlo opara cerrar el negocio. Para evitar queesto suceda, pregunte antes decomenzar la negociación si la perso-na con quien va a negociar poseeautoridad para llegar a un acuerdodefinitivo. Si no la tiene, tenga encuenta que no podrá hacer todas susconcesiones ya que tendrá que reser-var algunas para satisfacer las exigen-cias de quien realmente posee laautoridad para cerrar el negocio.

· Conocer al interlocutor. Siconsigue detectar los valores de suinterlocutor, tendrá muchas másposibilidades de concluir con éxito yarmonía la negociación con él.Procure tener una perspectiva lo másamplia posible de la situación. Esimportante hacer preguntas y escu-char con atención, pues cuanta másinformación obtenga sobre su interlo-cutor, más opciones tendrá a su dis-posición. En una negociación, quiendispone de mayor número de opcio-nes controla los resultados.

· Objetivos. Antes de iniciarcualquier negociación es necesarioprepararse previamente para ella,haciéndose, por ejemplo, preguntascomo las siguientes: ¿cuáles son mismetas y objetivos en la negociaciónque voy a iniciar?, ¿hasta qué puntoestoy dispuesto a hacer concesionessin poner en peligro mis metas?Tener un objetivo en mente al hacercualquier negociación le permitirá sermás paciente y persistente en sucapacidad de influir. Si no se tiene enmente con claridad cuál es el objeti-vo final, resulta difícil emplear tácti-cas o estrategias elaboradas.

· Objeciones. Cuando escuchepor primera vez una objeción, la

mejor táctica es fingir que no la haescuchado. Si la escucha por segundavez, debe enfrentarse a ella. Esto nosignifica discutir con el interlocutor,sino ponerse de acuerdo con él,aprovechando la oportunidad paraenfatizar las ventajas del producto oservicio que trata de vender.

· Momento adecuado. El cie-rre del negocio debe darse de modoespontáneo y natural, como conse-cuencia de una serie de maniobrasestratégicas que van desde el esta-blecimiento de una buena relación,hasta el descubrimiento de las nece-sidades de la otra persona, la demos-tración de nuestra capacidad parasatisfacerla y la presentación de nues-tro producto o idea. Si esta oferta sehace en un momento inadecuado,difícilmente la negociación responde-rá a nuestras aspiraciones.

· Cierre. Este momento, crucialen una negociación, es decisivo paraque alcance su objetivo de un modoque también sea ventajoso para la otraparte. Para facilitar el cierre, es necesa-rio que se hayan discutido todas lasobjeciones. En el caso de que nohubieran desaparecido, recurra al con-cepto de jerarquía de ideas, quepuede entenderse de la siguienteforma: cada objeción se da en undeterminado nivel jerárquico del pen-samiento, pero en un nivel jerárquicosuperior esa objeción quizá no exista.

4. Motivación: hacer que otra per-sona haga algo

Las personas no hacen nadapara los demás, sino para ellas mis-mas. Un líder, por más brillante quesea, nunca será capaz de motivar anadie. Todos los seres humanos estánautomotivados. La motivación es al-go que va de dentro a fuera.

Lo máximo que podemos ha-cer es crear un ambiente lingüísticodonde los demás colaboren con no-sotros y se sientan automotivadospara hacer lo que hay que hacer.

A fin de crear un ambiente lin-güístico que proporcione a sus cola-boradores la automotivación necesa-ria para trabajar con el mismo interésque usted, es necesario establecerobjetivos realistas y significativos co-nocidos por todos. Además, lleve re-gistros del rendimiento de cadamiembro de su equipo con respectoa esos objetivos.

Existen dos tipos de factoresque influyen en la motivación y la




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Perder/Perder

Alta

Alto

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Estilos de negociación

productividad de los empleados:1. Factores económicos y

ambientales. Los principales son:· Política empresarial.· Condiciones de trabajo.· Salario.· Seguridad.· Prestigio.2. Factores motivacionales.

Los principales son:· Oportunidades de crecimien-

to personal.· Progreso profesional.· Aumento de las responsabili-

dades.· Reconocimiento del trabajo

bien hecho.· Satisfacción.

Según la investigación realiza-da por Frederick Herzberg, famosoespecialista en el campo de la moti-vación empresarial, cualquier defi-ciencia en los factores ambientales yeconómicos generan insatisfacciónen los empleados. Si mejoran estosfactores, aumenta la motivación, pe-ro sólo durante cierto tiempo. Sinembargo, el refuerzo de los factoresmotivacionales va acompañado deun aumento duradero de la motiva-ción.

El ser humano tiene dos tiposbásicos de necesidades:

· Evitar el sufrimiento. Se tratade una necesidad animal satisfechapor los factores ambientales y econó-micos.

· Crecer psicológicamente. Esla necesidad en su dimensión huma-na, que satisfacen los factores moti-vacionales propiamente dichos.

Teniendo en cuenta que el cre-cimiento psicológico es la pieza claveque impulsa la automotivación y, enconsecuencia, la productividad em-presarial, es necesario analizarla “anatomía” de la estructura psico-lógica del ser humano. Esta estructu-ra está compuesta por los siguien-tes conceptos:

· Identidad. Se suele investi-gar con la pregunta: ¿quién es real-mente esa persona?, ¿la conozco?

· Sistema de valores. Cadaidentidad posee su particular sistemade valores, conceptos mentales queson realmente importantes en la vidade las personas. Se identifican me-diante la pregunta: ¿por qué él o ellahacen tal cosa?, ¿cuál es el motivo desu actitud?

· Habilidad. Nuestro sistemade valores nos impulsa a adquirirciertas habilidades para acceder a losconceptos mentales deseados. Res-ponden a la pregunta: ¿cómo lohace?

· Comportamiento. Las habili-dades se manifiestan a través de com-portamientos específicos que respon-den a la pregunta: ¿qué hace ustedcuando se enfrenta a un desafío?

· Ambiente. El comportamien-to genera el ambiente, que represen-ta el producto final de las preguntasquién, por qué, cómo y qué.

El líder debe hacer una pregun-ta y prestar mucha atención al modoen que responde la persona a la quequiere motivar. La pregunta es: ¿có-mo compara el trabajo que hace hoycon el que hacía hace cinco años?

Si la persona responde enfati-zando lo que existe de igual entre loque hace hoy y lo que hacía cincoaños atrás significa que procesa elmundo por semejanzas. La personaque procesa el mundo por semejan-zas tiene algunas dificultades con loscambios, tiende a permanecer en unmismo puesto de trabajo largo tiem-po, le suele gustar la rutina y la pala-bra clave para su motivación es“mejor”.

Si la persona subraya lo quehace hoy de distinto de lo que hacíahace cinco años, significa que proce-sa el mundo por diferencias. Estaspersonas están ávidas de cambios yno permanecen en un puesto duran-te mucho tiempo, detestan la rutina yla palabra clave para su motivación es“nuevo”.

Para saber exactamente cómoestimular la automotivación en laspersonas, el líder tiene que desarro-llar la capacidad de identificar, en losintegrantes de su equipo, una seriede rasgos de personalidad que niellos mismos perciben.

III INNOVACIÓN EMPRESARIAL

1. ¿Qué es una empresa?: defina-mos su identidad

¿Qué es lo que identifica a laempresa X?

· ¿Sus productos? No, puestoque si la empresa decide fabricar pro-ductos distintos sigue siendo la

misma empresa.· ¿Sus empleados? No, puesto

que si la empresa decide contratarnuevo personal sigue siendo lamisma empresa.

· ¿Sus instalaciones? No, pues-to que si la empresa decide cambiarde ubicación y de instalaciones siguesiendo la misma empresa.

· ¿El mercado? No, puesto quesi la empresa decide entrar en mer-cados nuevos sigue siendo la mismaempresa.

Lo que identifica a una empre-sa es el diálogo que existe y se per-petúa a través del lenguaje usado porquienes la componen. Podemos de-cir que una empresa es una red esta-ble de conversaciones. Si queremoscomprender una empresa debemosexaminar las conversaciones que laconstituyeron en el pasado ylas que la constituyen en laactualidad.

Si se cambia delocalización, de pro-ducto o de personalsin cambiar la con-versación, la mis-ma empresa sub-siste. La empresas ó l o c a m b i a r ácuando cambie suestructura conver-sacional. ¡El len-guaje crea la reali-dad!

2. La cultura de las em-presas: psicoterapia em-presarial

Podemos imaginar que laempresa tiene una “estructura men-tal” con diversos niveles, es decir, unconsciente, un subconsciente y uninconsciente empresariales. De lamisma manera que nunca ha visto unsubconsciente humano, también leserá difícil percibir a primer vista elsubconsciente de una empresa. El“subconsciente empresarial” consti-tuye la base psíquica de la cultura dela empresa. Es una fuerza oculta quedetermina el camino más fácil aseguir, una fuerza que constituye lapersonalidad de la empresa. En laforma de dirigir lo intangible puedeestar la clave para una vida empresa-rial saludable y próspera.

El éxito empresarial estádeterminado no sólo por la habilidadadministrativa en cuanto a las parti-

cularidades visibles, como la estrate-gia de marketing, la estructura opera-tiva y el sistema de remuneraciónadoptado por la empresa. La granmayoría de ejecutivos no tiene encuenta algunos factores esenciales,muchas veces inconscientes, como elestilo, el carácter, la personalidad y elmodo de enfrentarse con determina-dos valores y emociones a la hora dedeterminar el comportamiento de lasorganizaciones y sus resultados.

El gran desafío consiste enentrar en contacto directo con unafuerza invisible que existe detrás delorganigrama empresarial, entre laslíneas de los manuales, dentro de losequipos y las instalaciones. Sólo si setiene acceso a todos los datos intan-gibles será posible evaluar en profun-

didad la cultura empresarial.

El subconsciente de la em-presa desempeña un pa-

pel decisivo en suéxito o su fracaso,pues genera el sig-nificado primordialde la cultura em-presar ia l ; ade-más es la fuentede su energía ydetermina si laempresa tendráuna vida psíquicasaludable.

Cuando la empresase da cuenta de que

ha perdido el contactocon la realidad y de que

está fuera de rumbo de sufinalidad primaria, se produce

una verdadera crisis existencial.Muchas veces, ante ese peligro decrisis, la tendencia de la empresa esencerrarse en sus valores, cristalizarsus hábitos y congelar su “caldo” cul-tural.

¿Cómo modificar esa cultura yvolverla más adaptable a los rápidoscambios que están ocurriendo en elentorno?

Ante todo es necesario enten-der, evaluar y dirigir la cultura vigen-te. Si el proceso de cambio se da sindirección, tiende a pervertirse y vuel-ve a estancarse. toda empresa preci-sa de frecuentes controles y medidaspreventivas.

Una cultura más saludableexige el coraje de arriesgar y la con-fianza entre los empleados y la direc-

ción. Esto no se da espontáneamen-te. Tiene que partir de un esfuerzoconsciente y bien planeado, en elsentido de dirigir la cultura en todossus aspectos, tangibles o intangibles.

Debido a la cultura neurótica opsicótica vigente en la empresa, setiende a tolerar comportamientosautodestructivos de los empleados,que provocan efectos fatales en elrendimiento de la empresa y tambiénen su moral.

Algunas de las normas máscomunes en las empresas neuróticasson:

· Nunca estar en desacuerdocon el jefe.

· Dar siempre la impresión deestar ocupado.

· No confiar en los colegas nien los superiores.

· No compartir informacióncon los otros departamentos.

· Protestar por todo.· Hablar mal de la empresa.· No ser mensajero de malas

noticias.

Una vez establecidas, estasnormas tienen la única y exclusivafinalidad de perpetuarse. El ser hu-mano tiene necesidad de ser acepta-do por el grupo con el que convive,y hace todo lo necesario para sercoherente con ese grupo.

Lo ideal es dejar que los em-pleados, en un ambiente franco yabierto, participen en la creación delas nuevas reglas que podrían ser:

· Aprecie su trabajo.· Hable bien de la empresa.· Sea responsable.· Trate a todo el mundo con

respeto.· Comparta la información.· Confíe en la administración.· Forme parte de la solución,

no del problema.

Después de identificar las nor-mas ideales, la etapa siguiente es de-sarrollar un sistema de implantacióny mantenimiento de esas nuevas nor-mas.

Para cambiar una cultura esnecesario llevar a cabo el siguienteproceso cíclico:

1. Tomar conciencia de que lacultura está enferma.

2. Determinar las causas de la

cultura enferma.3. Identificar los mecanismos

que la mantienen.4. Hacer las intervenciones

necesarias para modificar la culturaenferma.

5. Conseguir tener la culturaideal.

6. Mantener la cultura idealalcanzada.

Un punto crítico en el procesode cambio es identificar las diferen-cias entre la cultura actual de la em-presa y la cultura ideal.

El primer paso -conocer y ad-mitir los problemas existentes- no esfácil. Los esfuerzos iniciales puedenchocar contra una muralla de resis-tencia, levantada en buena medidapor los integrantes de la empresa.Ralph Kilmann, uno de los gurús delcambio cultural en las empresas,desarrolló una prueba que permiteidentificar con precisión las diferen-cias que forman un desfase cultural.El test considera cuatro aspectos dis-tintos de la cultura:

1. Cómo se realizan las tareasen la empresa. Cómo se ve la inter-acción y la cooperación entre losdiferentes departamentos en lo querespecta a la realización de tareas.

2. Cuál es la receptividad delos empleados y de la dirección ainnovaciones que puedan alterar sus-tancialmente su statu quo.

3. Cómo son los códigos derelación social entre los miembros dela empresa. Qué está y qué no estápermitido socialmente.

4. Cuál es el nivel de libertadpersonal de los empleados y la for-malidad o informalidad de los proce-dimientos.

Después de un minucioso pro-ceso de investigación, Kilmann anotócerca de 400 pares de normas (lasvigentes y las deseadas) en la culturade las empresas y seleccionó lospares de normas más coherentes yconstantes. Por ejemplo:

A. Compartir información sola-mente cuando beneficie al propiodepartamento.

B. Compartir información paraayudar a la empresa a tomar mejoresdecisiones.

La metodología instituida porKilmann, que implica a los emplea-dos de todos los niveles jerárquicos,permite medir la diferencia entre lo



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que la empresa realmente es y lo quepodría ser. Esas diferencias represen-tan desfases culturales, cuya ampliacomprensión en todo el contextoempresarial puede ayudar a identifi-car problemas en la productividad yeconomía de la empresa.

La identificación de los desfa-ses culturales crea una especie detensión estructural entre la situaciónpresente y la ideal. Si se trabaja conlas herramientas correctas, esa ten-sión estructural puede ser capaz deimpulsar a las personas hacia las me-tas deseadas.

Por medio de un trabajo siste-mático de renovación, los valoresdeseados van sustituyendo a losobsoletos y ocupando un lugar en lacultura de la empresa. Pero ese tra-bajo no termina ahí. De nada serviráimplantar nuevos valores si se que-dan estancados. La cultura empresa-rial es dinámica y las transformacio-nes tienen lugar con una rapidez cadavez más sorprendente en todos lossectores de la vida humana.

Es importante que la gestiónde la cultura corporativa sea una acti-vidad explícita, transparente, quecuente con la participación de todoslos integrantes de la empresa y queesté constituida por personas queinteraccionen unas con otras.

3. Trabajo en equipo

Cuando dos o más cerebrostrabajan juntos con respeto mutuo, siexiste comunicación entre los miem-bros, el todo siempre será mayor quela suma de las partes. Por ello, es re-comendable trabajar en equipo.

El trabajo en equipo pasageneralmente por cuatro fases:

1. Formación. Los componen-tes del equipo están preocupadospor si serán o no aceptados por elgrupo. Todos se muestran amables.La productividad es mínima y elgrupo emplea su energía en su pro-pia formación.

2. Organización. Cada miem-bro procura delimitar su territorio. Deesta forma, existe un cierto nivel decompetencia entre sus miembros.Hay una elevada resistencia a satisfa-cer las peticiones de los otros miem-bros del grupo. La productividad con-tinúa siendo baja y buena parte de laenergía se consume en la organiza-ción del grupo propiamente dicho.

3. Normalización. Los miem-bros ya se sienten parte activa delgrupo. Hay un espíritu de coopera-ción y el conflicto interpersonal, si noha desaparecido, es bastante reduci-do. La productividad comienza aaumentar.

4. Productividad. Cada unoprocura dar lo mejor de sí. La rela-ción interpersonal es positiva y surgeel verdadero trabajo en equipo. Losproblemas se resuelven de formaconsensual, con discernimiento ycreatividad. La productividad alcanzasu nivel más elevado.

En un trabajo de equipo esimportante conocer los siguientesprincipios:

· Es más importante ser since-ro y objetivo que hablar muy bien. Eltrabajo en equipo no es un concursode elocuencia.

· Es más importante actuar conel objetivo de preservar la armoníadel grupo que con el de vencer en lasdiscusiones.

· Su éxito y el de los demásson interdependientes.

· Es importante celebrar lasvictorias, aunque sean pequeñas.

· Considere como parte deltrabajo en equipo la continua evalua-ción del rendimiento de grupo.

A continuación, se exponenalgunas preguntas que pueden facili-tar la planificación del trabajo enequipo y ayudar a corregir aspectosque interfieren negativamente en ladinámica del grupo:

· ¿Qué cosas positivas está ha-ciendo el grupo y deberían incre-mentarse?

· ¿Qué cosas negativas debe-rían reducirse o eliminarse?

· ¿Cuáles son los puntos fuer-tes del equipo?

· ¿Cuáles son los puntos en losque se necesita aumentar el rendi-miento?

· ¿Qué se puede hacer paraaumentar la cohesión del grupo?

· ¿Cómo se enfrenta el grupo alos elogios, la aprobación, la acepta-ción y el agradecimiento cuandotiene éxito?

· ¿Cuál es el estilo de liderazgopredominante en el grupo?

· ¿Cómo se realiza la planifica-ción y se adoptan las decisiones?

El trabajo en el grupo crea unaatmósfera psicológica segura quehace que los miembros del grupo

tengan más tendencia a arriesgar einnovar.

III PREVISIÓN DE MERCADO

1. Paradigmas: inventar nuevas rea-lidades

Un paradigma es cualquiergrupo de reglas o reglamentos queestablecen límites y nos dicen quéhacer para tener éxito dentro de esoslímites.

En el campo de la dirección deempresas también se están produ-ciendo grandes cambios de paradig-mas. Hoy en día la función de dirigirestá cambiando drásticamente. Unbuen ejecutivo debe identificar lasoportunidades para la empresay prever los problemas, pre-parando su solución antesde que surja.

Cambiar deparadigmas implicadeclarar que noshemos vuelto ob-soletos. Y nadiedesea ser clasifi-cado de obsole-to, ni sentirse co-mo tal. Esta esuna de las razonespor las que mu-chos profesionalestienen tantas dificul-tades para cambiar deideas en sus respectivasprofesiones.

Si se siente confuso encuanto a sus posibilidades de cam-biar paradigmas, plantéese la si-guiente pregunta: si lo que hoy esimposible en mi empresa fuese posi-ble, ¿cambiaría de raíz la forma enque la administro? Esta preguntapuede generar respuestas que intro-duzcan nuevos paradigmas persona-les y profesionales.

2. Transformación empresarial:cambiar para permanecer

Vivimos en la era de la informa-ción y no se nos paga sólo por reunirdatos, sino también para interpretarloscreando nuevas ideas que incremen-ten los valores en la sociedad.

El objetivo de una buenaadministración es eliminar lo obsole-to, aumentando la eficacia sin perju-dicar la eficiencia.

6. Intuición. Sobre todo enesta era de la información, la cualidadesencial del líder es tomar decisionescorrectas con datos incompletos. Escompletamente imposible para unser humano mantenerse informadode todo lo que sucede en su área deactividad o en su segmento de mer-cado. Por eso es tan importante laintuición. En las empresas, sólo des-de hace muy poco, comienza a valo-rarse el proceso intuitivo como ins-trumento de “navegación” en elmundo caótico e imprevisible en quevivimos.

3. Negociación: influir con integri-dad

En la dinámica de la negocia-ción, usted puede influir en su inter-

locutor o manipularlo. Cuando suactitud e intención es del ti-

po “ganar-ganar”, está in-fluyendo; ejerce su ca-

pacidad de comuni-cación para llegar aun acuerdo que se-rá bueno para lasdos partes intere-sadas. En cam-bio, manipula sisu actitud o in-tención es del ti-po “ganar-per-der”. Para queusted gane es ne-

cesario que la otrapierda. Son muchos

los que practican estaclase de negociación;

sin embargo, frecuente-mente degenera hacia el

“perder-perder”.

En un proceso de comunica-ción oral entre dos personas, la co-municación se da en diferentes nive-les:

· Boca-oído. El oyente nosiempre es el receptor adecuado opreparado para recibir correctamentelo que la otra persona le dice.

· Cerebro-cerebro. El cerebroemisor codifica la información de

modo que sea captada y descodifica-da correctamente por el cerebroreceptor. Cuanto mayor sea la efica-cia con que se transmita la informa-ción, mejor será el nivel de compren-sión. Esa eficacia dependerá no sólodel canal auditivo (boca-oído), sinodel nivel visual (ojos) y del nivel ci-nestésico (propiocepción, emoción ymovimientos). El uso integrado deestos tres niveles confiere mayorpoder a la comunicación.

· Corazón-corazón. La integra-ción de los dos interlocutores es to-tal. Es aquí donde el estilo “ganar-ganar” se muestra más probable.

A la hora de negociar debe te-ner en cuenta los siguientes aspectos:

· La persona adecuada. Un20% de las negociaciones no se con-cretan porque se negocia con alguienque no tiene poder para hacerlo opara cerrar el negocio. Para evitar queesto suceda, pregunte antes decomenzar la negociación si la perso-na con quien va a negociar poseeautoridad para llegar a un acuerdodefinitivo. Si no la tiene, tenga encuenta que no podrá hacer todas susconcesiones ya que tendrá que reser-var algunas para satisfacer las exigen-cias de quien realmente posee laautoridad para cerrar el negocio.

· Conocer al interlocutor. Siconsigue detectar los valores de suinterlocutor, tendrá muchas másposibilidades de concluir con éxito yarmonía la negociación con él.Procure tener una perspectiva lo másamplia posible de la situación. Esimportante hacer preguntas y escu-char con atención, pues cuanta másinformación obtenga sobre su interlo-cutor, más opciones tendrá a su dis-posición. En una negociación, quiendispone de mayor número de opcio-nes controla los resultados.

· Objetivos. Antes de iniciarcualquier negociación es necesarioprepararse previamente para ella,haciéndose, por ejemplo, preguntascomo las siguientes: ¿cuáles son mismetas y objetivos en la negociaciónque voy a iniciar?, ¿hasta qué puntoestoy dispuesto a hacer concesionessin poner en peligro mis metas?Tener un objetivo en mente al hacercualquier negociación le permitirá sermás paciente y persistente en sucapacidad de influir. Si no se tiene enmente con claridad cuál es el objeti-vo final, resulta difícil emplear tácti-cas o estrategias elaboradas.

· Objeciones. Cuando escuchepor primera vez una objeción, la

mejor táctica es fingir que no la haescuchado. Si la escucha por segundavez, debe enfrentarse a ella. Esto nosignifica discutir con el interlocutor,sino ponerse de acuerdo con él,aprovechando la oportunidad paraenfatizar las ventajas del producto oservicio que trata de vender.

· Momento adecuado. El cie-rre del negocio debe darse de modoespontáneo y natural, como conse-cuencia de una serie de maniobrasestratégicas que van desde el esta-blecimiento de una buena relación,hasta el descubrimiento de las nece-sidades de la otra persona, la demos-tración de nuestra capacidad parasatisfacerla y la presentación de nues-tro producto o idea. Si esta oferta sehace en un momento inadecuado,difícilmente la negociación responde-rá a nuestras aspiraciones.

· Cierre. Este momento, crucialen una negociación, es decisivo paraque alcance su objetivo de un modoque también sea ventajoso para la otraparte. Para facilitar el cierre, es necesa-rio que se hayan discutido todas lasobjeciones. En el caso de que nohubieran desaparecido, recurra al con-cepto de jerarquía de ideas, quepuede entenderse de la siguienteforma: cada objeción se da en undeterminado nivel jerárquico del pen-samiento, pero en un nivel jerárquicosuperior esa objeción quizá no exista.

4. Motivación: hacer que otra per-sona haga algo

Las personas no hacen nadapara los demás, sino para ellas mis-mas. Un líder, por más brillante quesea, nunca será capaz de motivar anadie. Todos los seres humanos estánautomotivados. La motivación es al-go que va de dentro a fuera.

Lo máximo que podemos ha-cer es crear un ambiente lingüísticodonde los demás colaboren con no-sotros y se sientan automotivadospara hacer lo que hay que hacer.

A fin de crear un ambiente lin-güístico que proporcione a sus cola-boradores la automotivación necesa-ria para trabajar con el mismo interésque usted, es necesario establecerobjetivos realistas y significativos co-nocidos por todos. Además, lleve re-gistros del rendimiento de cadamiembro de su equipo con respectoa esos objetivos.

Existen dos tipos de factoresque influyen en la motivación y la




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Perder/Ganar

Ganar/Ganar

Ganar/Perder

Perder/Perder

Alta

Alto

Baja

Estilos de negociación

del estrés.- Diversión y relajación. La

diversión y la alegría son indispensa-bles para el equilibrio físico y emo-cional. Procure relajarse cinco minu-tos cada 60 minutos de trabajo. Noes tiempo perdido, sino bien inverti-do en su propio bienestar.

· Controlar la mente. Cual-quier incongruencia entre el hemisfe-rio derecho -atemporal, ilógico, ana-lógico, etc.- y el izquierdo -lógico,digital, temporal, etc.- provoca ladepresión del sistema inmunitario ynos vuelve más propensos a las en-fermedades. El equilibrio entre losdos hemisferios es uno de los secre-tos para vivir bien.

· Controlar las emociones.Las emociones no son hechos, sino laexplicación que damos a los hechos.Cuando experimente una emociónnegativa, pregúntese cuál es la creen-cia o el juicio que hay detrás de sureacción, y decida si es válido quecontinúe sintiéndose así o no.

· Controlar la espiritualidad.Es la parte más difícil y abstracta detodas. El control adecuado de estenivel se refleja de un modo positivo yduradero en todos los demás niveles.Fijar la mente en lo eterno es unapoderosa forma de meditación yrelajación que se puede practicar encualquier momento. Con cada movi-miento de su cuerpo respire lenta-mente, prestando atención al inspirary al espirar, y concéntrese en lo queestá haciendo, desligándose total-mente del pasado y del futuro.Existen diversas técnicas: concentra-ción, contemplación, visualización,uso de mantras, etc. Escoja la másadecuada a su estilo y personalidad.

Somos conjuntos de energía yla estrategia de la autogerenciadepende de la estructura que haya

que controlar, y recuerde, primeroaprenda a dirigirse a usted mismo yluego podrá dirigir a los demás.

2. Liderazgo: aprender de losmaestros

Según Warren Bennis, profesorde administración de empresas, elliderazgo es la capacidad de crearuna visión apasionante, transformarlaen una realidad y mantenerla durantelargo tiempo, y afirma que la capaci-dad de liderazgo puede transferirsede un cerebro a otro.

Cada líder posee sus propiascualidades; sin embargo, las principa-les características comunes de loslíderes son los siguientes:

1. Visión. El líder es ante todoun visionario; tiene la capacidad depensar en aquello que todavía noexiste; es capaz de dibujar el futurocon precisión en su mente. Si estemismo fenómeno se produjera en elcerebro de alguien que no fuera unlíder, se diría que sólo se trata de unsueño. Pero el líder posee las otrascaracterísticas esenciales para trans-formar los sueños en realidad. Paratransformarse en visionario hay quepermitirse pensar en lo “imposible” yatreverse a realizarlo.

2. Compromiso. Comprome-terse es más que participar en unatarea o una acción. El líder de unaempresa se compromete en cuerpo yalma con su visión empresarial y sepropone hacer lo que sea necesariopara convertirla en realidad. El com-promiso genera una energía que per-mite que el sueño se transforme enmeta y la meta en realidad. Sin com-promiso, la visión sólo será un sueñoinalcanzable. El compromiso generaresponsabilidad, poder y confianza.

3. Comunicación. No puedehaber un líder sin seguidores y, paraque el líder conquiste y mantenga aun grupo de personas dispuestas aseguirle, es imprescindible que sepacomunicar su visión de un modo per-suasivo. Para ello debe expresarseclaramente, adaptar su mensaje a lasnecesidades, las preocupaciones, eltemperamento y el vocabulario desus interlocutores.

4. Integridad. Es la caracterís-tica que une voluntades y energías,haciendo viable la realización de unideal. El líder representa la concienciade la organización en que actúa. Si ellíder carece de integridad, la imageny el funcionamiento de esa instituciónpueden desintegrarse en un breveplazo de tiempo. Integridad significaun compromiso con la verdad, laapertura y la transparencia queconducen a la confianza. Unlíder íntegro siempre essensible a las personas ya sus necesidades yes tá s iempr e d i s -puesto a servir.

5. Realidad.Tener concienciade la propia reali-dad actual es im-prescindible paramarcarse una me-ta y alcanzarla. Tie-ne que saber cómolo ven los demás yla opinión que losdiferentes públicostienen de su empresa.Lo que percibe es lo real;lo demás es pura ilusión.Estar al tanto de la realidadactual le da poder para sobrevivir.Si su supervivencia está asegurada,podrá planear estratégicamente lapuesta en práctica de sus sueños másaudaces.

A la hora de lograr los objeti-vos, una estrategia puede resultaradecuada para una empresa depen-diendo del contexto del mercado enque dicha empresa opera. Tan impor-tante como la validez de la estrategiaen sí es que su aplicación se realicecorrectamente (ver figura 1). No de-be olvidar que una mala estrategiabien aplicada implica un desastretotal.

Los objetivos de una empresapueden resumirse en:

1. Beneficio. Si la empresa noes rentable, no podrá mantenerse enel mercado. El beneficio es el retornofinanciero de la energía empleada enlas actividades de la empresa y

aumentada por el valor agregado alproceso; ese retorno es el que

posibilita la reinversión enla empresa, el desarrollo

de sus recursos huma-nos y tecnológicos y

la mejora de la cali-dad de sus pro-ductos o servicios.2. Personas. Lapalabra “empre-sa” significa “pro-yecto de un gru-po de personaspara alcanzar unobjetivo concre-

to”. La empresa noestá únicamente for-

mada por personas.Más bien, la empre-

sa son las personas queparticipan en ella. Los

miembros de una empresatienen ahí la oportunidad de auto-

rrealizarse.3. Productos o servicios. La

empresa únicamente es viable en lamedida en que satisface los deseosde sus clientes. Lo que una empresaproduce o los servicios que prestatienen que ser de la mejor calidadposible, siempre innovando y antici-pándose a las necesidades del mer-cado.

4. Prestigio. La empresa conéxito es la que tiene una imagen fran-

camente positiva, de prestigio eimportancia social. De esa manerasus miembros sentirán que estáncontribuyendo a hacer un mundomejor.

Ya no existen situaciones esta-bles en el mercado empresarial. Suempresa, se halle donde se halle,está subiendo o bajando (fase ascen-dente o descendente de la curva). Siquiere saber cómo dirigirla, tiene quesaber cuál es su tipo de negocio.

Es muy importante que consi-ga entrenar su mente para ver lasposibilidades, definir las verdaderasexpectativas y decidir qué hay quehacer ahora para superar los obstácu-los del mañana. La anticipación es elalma del negocio.

Al responder a las siguientespreguntas, ejercitará su capacidad(que potencialmente tenemos todos)de prever el futuro de su empresa:

1. ¿Cuál es la situación ideal enla que podríamos estar dentro de unaño?

2. Visto de modo realista,¿cuál es la situación en la que estare-mos dentro de un año?

3. ¿Cuáles son los obstáculosprobables que pueden desviarnos dela realización de nuestro ideal?

4. ¿Qué es lo que probable-mente aprenderemos enfrentándonosa esos obstáculos y venciéndolos?

5. ¿Qué podemos hacer hoypara aumentar nuestras posibilidadesde superar esos obstáculos?

6. ¿Cuáles son nuestros puntosfuertes y cuál es la mejor manera deaprovecharlos en nuestro beneficio?

7. ¿Cuál es la mejor participa-ción de cada uno en esta empresa?,¿quién puede ayudarnos y en qué?

3. Diagnóstico empresarial

Para establecer su propio diag-nóstico sobre su empresa es necesa-

rio preguntarse constantemente enque fase se encuentra (ver figura 2) ycuáles son las opciones futuras depermanecer en la misma fase o pasara la siguiente. Para ello es precisoresponder a las siguientes preguntas:

1. ¿Obtiene su empresa losresultados que usted desearía obte-ner en el mercado y esos resultadosvan en aumento? En caso de res-puesta afirmativa vaya a la preguntanúmero dos, si es negativa pase a latres.


En caso afirmativo: fase de cre-cimiento.

· Diagnóstico: muy buenasalud empresarial.

· Recomendación: continúe loque está haciendo.

· Seguimiento: nuevo controldentro de tres meses.

En caso negativo: fase demadurez.

· Diagnóstico: “sistema inmu-nitario dañado”.

· Recomendación: comience ahacer algo diferente.

· Seguimiento: Observaciónconstante, redoble la atención. Re-cuerde: el mejor momento para cam-biar es cuando todavía no es necesa-rio hacerlo.

Para que exista una renovaciónconstante en su empresa es necesarioque sea consciente de que la únicaventaja competitiva que tiene hoy enel mercado es su capacidad deaprender más rápido que los demás.

Cuanto mayor ha sido el éxitode una empresa en el pasado, mayor




Título: GENERAR BENEFICIOS.

El Autor: Lair Ribeiro. Profesor adjunto de la Universidad Thomas Jefferson,ha impartido numerosos cursos sobre expansión de la inteligencia y desarrollopersonal.

©2001 Empresa Activa www.empresaactiva.com. Resumido con permiso deleditor.

¿Cómo obtener el libro?a. Llamar al teléfono 93 473 75 97b. Enviar fax al nº 93 473 75 97c. Enviar un e-mail: [email protected]

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Web: www.efective-management.comPor favor, incluya un talón nominal por el valor del libro: 18,50 euros (gastos deenvío incluidos).

¿Cómo suscribirse?Incluya en una hoja de papel su petición y sus datos personales y envíela aEffective Management. Si lo prefiere, puede llamar por teléfono y le atendere-mos personalmente, o ponerse en contacto por e-mail.

Si desea suscripciones adicionales podrá beneficiarse de ventajosos descuentos.

¿Cómo conseguir más de una copia de los resúmenes?Llámenos por teléfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-cio preferente para Ud.

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¿Dónde quiere llegar?Para que su empresa llegue al desti-no deseado los directivos deben:1. Visualizar dónde quiere que estésu empresa dentro de doce meses.2. Tomar conciencia de dónde ycómo está su empresa hoy.3. Elaborar un plan capaz de condu-cirlo desde el momento presentehasta el futuro que ha visualizado.4. Identificar los obstáculos que pro-bablemente encontrará en su caminoy prepararse para superarlos.

Estrategia

Imp

lem

enta

ción Mala

Desastre Progreso

Oscilaciónpositiva

Oscilaciónnegativa

Buena

Buena

Mala

Estilos de estrategia

FIg 1

MADUREZ

TIEMPO

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ND

IMIE

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O

MUERTE

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VE

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OCR

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NACIMIENTO

Fases del diagnóstico empresarial

Fig. 2

Vivimos en unos tiempos derápidos e importantes cambios. Asícomo la revolución industrial cambiónuestra manera de hacer las cosas, larevolución digital está cambiandonuestra manera de ser. El conoci-miento humano se está expandiendode manera exponencial y los retoscada vez son mayores. Sin embargo,

el día sigue teniendo veinticuatro ho-ras.

El éxito en el pasado no garan-tiza el éxito en el futuro. Para queusted cree y mantenga el éxito en elfuturo, es necesario que sea más na-vegante que estratega, que establez-ca redes de contacto en lugar de ac-tuar jerárquicamente, que sea másflexible y no rígido. Tenga comofuente de entusiasmo el cambio y nola estabilidad. Lidere con inspiracióny sin dogmatismo.

A partir de unos conceptos re-veladores, “Generar Beneficios” ex-pone la manera de actuar con mayoreficacia para llegar a ser un elementodinámico en el incierto mundo dehoy.

I EXCELENCIA PERSONAL

1. Autogerencia: cuidar de unomismo

¿Por qué hemos de hablar deuno mismo antes de sumergirnos enel mundo empresarial? La respuestaes muy simple. Si no consigue dirigir

su propia vida, le resultará difícil diri-gir la de los demás.

El “yo” es un conjunto deenergías. Estas energías se manifies-tan en varios niveles de vibración: elfísico, el mental, el emocional y el es-piritual. A medida que sea capaz decontrolar niveles jerárquicamente su-periores de su ser, su estrés disminui-rá y su rendimiento aumentará.

A la hora de dirigir bien supropia vida es necesario tener encuenta los siguientes aspectos:

· Controlar el cuerpo. Su apa-riencia física tendrá un impacto fun-damental en la primera impresiónque los demás se lleven de usted.Las tres dimensiones del control cor-poral son:

- Alimentación. Procure ingeriralimentos que le den energía sufi-ciente para tener un buen rendimien-to, no sólo físico, sino también inte-lectual.

- Ejercicio físico. Procure hacerejercicio físico diariamente, puestoque produce cambios en su metabo-lismo y hace que piense y se sientamejor. Así resistirá más los perjuicios

es la probabilidad de que su estrate-gia se quede obsoleta y, en conse-cuencia, mayor es la necesidad decambios drásticos.


En caso afirmativo: Fase deenvejecimiento

· Diagnóstico: estado de recu-peración.

· Recomendación: redoble suatención sobre los aspectos de lide-razgo, motivación y reconocimiento.

· Seguimiento: realizar frecuen-tes controles.

En caso negativo: fase dedefunción

· Diagnóstico: enfermedadmaligna con mal pronóstico.

· Recomendación: hospitaliza-ción urgente.

· Seguimiento: control conti-nuo de las constantes vitales.

Recuerde: toda crisis implica laoportunidad de un cambio de para-digma.

4. Marketing: crear oportunidadesin-existentes

Muchas empresas tratan deimponer los productos que comercia-lizan aunque los clientes no tenganninguna necesidad. Otras, un pocomás perspicaces, escuchan a su clien-tela y responden rápidamente a lasnecesidades que expresa.

Las empresas que van a domi-nar el mercado del futuro tienen quehacer algo más que simplementesatisfacer las necesidades manifesta-das por los clientes. Tienen que llevar

a los clientes adonde estos quieren ir,pero ni ellos mismos saben aún quéquieren. Las empresas que realmenteentienden de marketing consideranlas transacciones comerciales nocomo sucesos aislados, sino comopuntos de partida o de continuaciónde relaciones íntimas y duraderas.

El marketing pasará a realizarseen una relación de tú a tú con el clien-te. Los productos o servicios serán per-sonalizados. Los clientes estarán mejorinformados y esperarán más. La propa-ganda y las ventas se unirán en unasola operación, a través de las comprason line. Ahora es mucho más fácil diri-gir mensajes y promociones especialesa los clientes de mayor potencial entodo el mundo. El campo de acción delos vendedores ha pasado a ser plane-tario, las comunidades geográficas porcomunidades virtuales.

El modelo tradicional de des-pacho se está volviendo obsoleto.Cada vez es mayor el número de per-sonas que trabajan en su casa, en con-tacto con la empresa o con sus clien-tes a través de ordenadores; su pro-ductividad es mayor y tienen menosestrés. Las grandes empresas ya noserán las que tengan mayores despa-chos, sino las que tengan una mayorpresencia en la sociedad a través deuna extensa red de colaboradores yclientes interconectados.

5. Aprender y transformar

El aprendizaje se puede realizarde dos formas: por cuenta propia osiguiendo las orientaciones de alguienque sabe.

Dentro del mundo empresariales posible aprender de las empresasde éxito, observando su trayectoria y

su estrategia. De las experiencias exi-tosas de otras empresas me gustaríadestacar los cinco mandamientos dela empresa Hewlett-Packard:

1. Contratar al mejor profesio-nal del mercado y formarlo constante-mente.

2. Establecer objetivos ampliosy dar autonomía en cuanto al modode lograrlos.

3. Estimular el trabajo en equi-po, confiando en la capacidad de laspersonas para llevarlo a cabo.

4. Promover la libre comunica-ción y un alto grado de integridad.

5. Crear un ambiente de traba-jo que recompense la innovación.

Las tecnologías más complejassólo funcionan bien cuando hay uncambio de mentalidad en la empresa yen las actitudes individuales. Los cincoprincipios anteriores sintetizan con cla-ridad los factores críticos de la organi-zación empresarial en este período deintensas transformaciones: personascualificadas, autonomía, trabajo enequipo, objetivos audaces, comunica-ción fluida, espíritu abierto a las inno-vaciones. Ingredientes simples, peropoderosas palancas para los nuevostiempos.

Proporcione a los seres huma-nos, comenzando por usted, condi-ciones apropiadas de trabajo, dondepuedan autorrealizarse, adquirir con-fianza en sí mismos, integridad y res-peto mutuo, y lograr una visión com-partida y prosperidad. Hagan quecrean que es posible alcanzar lasmetas más audaces y ellos consegui-rán lo “imposible”.




AÑO VI Nº 130

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

Recursos Humanos


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Edición: Effective Management, S.L.Depósito legal: B-17.662-97Impresión: Impressors de Barcelona, S.L.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección de estilo: Antoni Vives.Dirección Comercial: Jordi García.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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