12_articulo10_rev-Tec-rotacion y Rselecion de Personal

7/24/2019 12_articulo10_rev-Tec-rotacion y Rselecion de Personal

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Propuesta de retencin de personal mdico en el reade urgencias de una clnica de nivel III IV en la ciudad

de Bogot, ColombiaProposal of medical personnel retention in the emergency areaof a III-IV level clinic in Bogota, Colombia

Chicuasuque Cardozo Camilo, Jaime Cornejo Leonardo Andrs, Patarroyo Durn Nubia Isolina.

Resumen

n el estudio presentado a continuacin, podr

verse una investigac in realizada al rea deurgencias de una clnica de nivel III IV parareconocer las razones por las que el ndice derotacin es del 72%. En este estudio se tienen

las condiciones actuales del personal contratado, la identica-cin de factores crticos que producen la desvinculacin de losmdicos generales y estrategias para la disminucin en la rota-cin del personal mdico en la unidad estudiada.

Palabras Claves: Seleccin de personal, Compensacin, Rota-cin de Personal, Unidad de Urgencias.

Recibido:Agosto 08 de 2013 Aprobado:Abril 15 de 2014

Tipo de artculo:Artculo de investigacion cientfica y tecnlogica terminada.

Afiliacin Institucional de los autores:Universidad El Bosque.

Los autores declaran que no tienen conflicto de inters.

E

Abstract

n the study that is about to be presented inthis document, an investigation made to theemergency area of a III IV level clinic willbe detailed. This study was made to nd out

why the rotation index is surprisingly high.Here the actual conditions of the personnel will be described,as well as the identication of critical factors that produce the

withdrawal of general doctors and the strategies to reduce themedical personnel withdrawal in the studied unit.

Keywords: Personnel selection, Compensation, Personnel Rota-tion, Emergency Unit.

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Propuesta de retencin de personal mdico en el rea de urgencias de una clnica de nivel III IV en la ciudad de Bogot, Colombia

Introduccin

A lo largo de la historia, la rotacin de personal ha sidoun factor de gran importancia para las organizaciones.

La rotacin de personal se puede denir como el gradode movilidad interna de los empleados, esta puede serevitable, o en algunos casos puede llegar a ser inevitable.

En la rotacin inevitable pueden identicarse una

variedad de factores como las enfermedades crnicas, lajubilacin, los accidentes que causen lesiones parcialeso totales y la muerte. La rotacin evitable, por otro lado,posee factores como la insatisfaccin, ya sea referente alambiente laboral, a la compensacin o a otros factores, lafalta de compromiso del empleado por el cumplimientode objetivos, la mala seleccin de personal y la baja posi-

bilidad de ascensos.De esta manera, cuando la rotacin evitable es la quepredomina en la organizacin, es posible desarrollaracciones para disminuir el impacto de cada variableque hace parte del tipo de rotacin mencionado yas lograr con la disminucin de la rotacin que cadaequipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miem-bros peridicamente, adems de permitir la igualdad deoportunidades para poder rendir en diferentes reas pormedio del descubrimiento de habilidades y destrezastanto de los lderes de cada equipo como de los inte-grantes del mismo.

Esta propuesta pretende reconocer los factores queafectan directamente el indicador de rotacin de personalmdico en el rea de urgencias de una clnica de nivelIII-IV, con el n de proponer acciones de mejora basadas

en el aumento de la productividad mediante estrategiasde compensacin, pretendiendo promover un adecuadoplan de retencin de personal.

La propuesta de retencin de personal mdico se basa enel anlisis de diferentes factores dentro de la unidad deurgencias, con el n de tener una perspectiva ms globaly certera de lo que sucede en el servicio mdico delcaso de estudio analizado. Para esto se tienen en cuentaherramientas de investigacin de mercados, conceptosestadsticos, teoras de la gestin humana y la compen-sacin salarial.

La importancia para la clnica respecto a las estrategiaspropuestas para la retencin de personal se basa princi-

palmente en el inters por la excelencia. Para lograrla, esnecesaria una integracin y el buen resultado de todos

los indicadores de gestin, por lo que la disminucinen la rotacin de personal dentro del rea de urgencias,siendo un rea vital para el xito de la clnica, es un temmuy relevante en el afn de la entidad por ser cada vezmejor y ms competitiva en el mercado.

Metodologa

Se llevaron a cabo cuatro etapas en el proceso de la inves-

tigacin para desarrollar la propuesta de retencin de

personal mdico en el rea de urgencias de la entidad

estudiada. La primera etapa consisti en desarrollar undiagnstico, donde se identicaron diferentes factores

relacionados con las condiciones de trabajo del personal

mdico. Se identic que los mdicos que laboran en el

rea de urgencia, todos generales, son contratados por

una Sociedad de acciones simplicada proveniente de

una ex cooperativa. Posteriormente se revis el mtodo

de seleccin de la SAS para la contratacin de nuevos

mdicos con el n de conocer de manera ms detallada la

forma en que los aspirantes eran evaluados en diferentes

dimensiones y poder reconocer cmo aportaba cada

etapa del proceso al reclutamiento de un mdico apro-piado para el rea; Por otro lado, se analiz la carga de

trabajo de los mdicos adscritos para obtener datos cuan-

titativos que pudieran permitir una comparacin entre

la carga laboral y las condiciones que se otorgaban a los

mdicos. Adems de esto, se desarroll una encuesta a

una muestra signicativa de mdicos que se retiraron de

la entidad en el lapso de un ao con el n de reconocer

las razones ms comunes de desvinculacin por parte de

los encuestados, y nalmente la comparacin con otras

clnicas del mismo nivel respecto al porcentaje de rota-

cin de personal y la compensacin salarial, factores quetambin se analizaron durante el estudio con el inters de

identicar indicadores de rotacin de personal y el punto

en que se encuentra el salario otorgado por la clnica estu-

diada respecto a otras con caractersticas muy similares,

de modo que pudiera reconocerse si el ndice de rotacin

se encontraba dentro de lo normal respecto a la compe-

tencia de la entidad, al igual que los niveles de salario, o si

bien s eran signos de alarma a los cuales atacar.


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La segunda etapa del proceso de investigacin tuvocomo enfoque principal el desarrollo de un anlisis dehallazgos,donde se profundiz cada informacin halladadurante el diagnstico y se denieron los factores crticos

que producen la alta rotacin de personal, adems deotras caractersticas importantes como horarios y reasespeccas dentro de la unidad de urgencias, en donde

esta rotacin se perciba en mayor cantidad, con el n de

identicar posibilidades reales de mejora.

La tercera etapa consisti en la propuesta de mejora-

miento,donde, a partir del anlisis de hallazgos de cada

factor diagnosticado, se plantearon tres estrategias diri-

gidas a los tres factores crticos hallados: 1. Seleccin de

personal, 2. carga de trabajo y 3. compensacin salarial,

mediante el uso de herramientas de gestin humana y

administracin de salarios orientadas al benecio delpersonal mdico y a la retencin del personal respecto al

tiempo en que se desempeaban en la institucin mdica.

La cuarta y ltima etapa permiti llevar a cabo una evalua-cin social, ambiental y econmica de la propuesta, lacual buscaba llevar a cabo el anlisis de diferentesmedios, principalmente econmico, de la inversinpara el desarrollo de las tres estrategias de la propuestaenfrentados al costo actual de rotacin de personal enlas reas de la unidad de urgencias, buscando dismi-

nuirlos y reforzar el porcentaje esperado de retencin depersonal tras la propuesta para que los costos en realidaddisminuyan. Sin embargo, es importante aclarar que eln de la propuesta no busca un benecio nicamente

cuantitativo, sino especialmente cualitativo respecto alas condiciones laborales de los mdicos generales quehacen parte de la unidad de urgencias y tambin a lamejora en los indicadores de gestin de la clnica en prode su excelencia organizacional.

Resultados

En primer lugar, se observ que el proceso de seleccinde personal mdico demostraba falencias importantes,principalmente conectadas con el hecho de no seguir supropio diagrama propuesto para la realizacin adecuadade la seleccin de personal, ya que si bien el tiempoterico para la seleccin de personal por la metodologapropuesta por la S.A.S. era de 15 das, el tiempo realde seleccin no tardaba ms de 4 das, saltando varios

pasos esenciales dentro del esquema. Por otro lado, sedetect que adems no exista una evaluacin psicol-gica que permitiera comprobar la capacidad de soportarla presin y la carga laboral que esta clnica posee, convir-tindolo en uno de los factores crticos.

Tras la encuesta a una muestra signicativa de mdicos

retirados (la muestra signicativa se lograba con 24 y se

logr realizar a 28 de 36 mdicos desvinculados en elperodo de un ao), se agruparon las respuestas acercade los motivos de desvinculacin en una seleccin derazones posibles de retiro, las cuales arrojaron los dosfactores crticos restantes:

Figura 1.Diagrama de Pareto, resultados encuesta.

25

20

15

10

5

0

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Sub-Causas

Cargade...

Insatisfacci...

Maternidad

Estudiosen...

Filosofade...

Presinde...

Presinde...

Resulta-dos depregun...

Fuente: Elaboracin propia

En la gura 1 pueden observarse los dos factores crticos,

que corresponden a la carga de trabajo y la insatisfaccinsalarial, los cuales se pudieron conrmar con el anlisis

respectivo de cada uno.

Al cruzar los datos de la encuesta se lograron denir las dos

reas crticas respecto a la cantidad de mdicos retirados,

las cuales son consulta-urgencias en el turno de la noche,

y observacin en los turnos diurno, tarde y nocturno, por

lo que se procedi a analizar la cantidad de pacientes en

los tres turnos, con el n de denir la carga laboral y la

relacin directa con las razones de desvinculacin.

Esta informacin, unida tambin a la compensacinsalarial por turno, demostr una nueva situacin: Losmdicos de la noche, teniendo un modo de compensa-cin diferente y un salario menor, manejaban la mismacarga laboral que los mdicos de la tarde, quienes obte-nan un ingreso idntico a los mdicos de la maana,quienes tienen mayor cantidad de pacientes.


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Figura 2.Porcentaje de pacientes en los tres turnos

24%

Maana Tarde Noche

25%

51%

% Pacientes enero - septiembre (2012)

Fuente: Elaboracin propia

Tras estos hallazgos se realiz una propuesta compuesta

por tres acciones de mejora que responden a las nece-

sidades de los tres factores crticos hallados, dirigidos

principalmente a las dos reas con mayor cantidad de

retiros, segn los resultados arrojados por el anlisis de la

situacin actual de los mdicos y el cruce con los hallazgosde las encuestas. Para el factor crtico de seleccin de

personal se propuso un nuevo diagrama de bloques que

tomara el mismo tiempo que el proceso actual de selec-

cin ejecutado por la sociedad de acciones simplicada

encargada de la contratacin de personal mdico (15 das),

incluyendo adems pruebas para evaluacin psicolgica,

que aseguraran entrevistas y pruebas psicotcnicas para

conocer a profundidad el perl del aspirante, adems de

la creacin de un rea de bienestar para los mdicos gene-

rales del rea de urgencias y poder proveer de benecios

a los integrantes de la unidad en pro de una motivacinmayor en la jornada laboral.

Para el segundo factor crtico que corresponde a las cargas

de trabajo se propusieron descripciones de cargos y la

estandarizacin de factores fundamentales como la carga

mxima por da, el nmero de mdicos necesarios para

cada rea y el tiempo total por mdico para diferentes

responsabilidades y funciones dentro del cargo.

Finalmente, la propuesta de compensacin salarial querespondera al tercer factor crtico, tuvo en cuenta lanivelacin salarial de las dos reas crticas y el desarrollode incentivos dirigidos al desarrollo de la carrera de losmdicos, incluyendo invitaciones a seminarios, nancia-cin de diplomados, entre otros.

Conclusiones

Despus de presentar la propuesta y sus respectivoscomponentes, se concluy que las tres estaban encami-nadas a un mismo lugar: el benecio de los empleados

y la necesidad de la excelencia del recurso humano quehace parte de la unidad de urgencias.

Existen reas que tienen un mayor nivel de rotacin que

otras, convirtindose en crticas y requiriendo atencininmediata respecto a estrategias para evitar la desercin.Las reas y turnos identicados fueron principalmente:

Observacin en turnos de maana, tarde y noche, yconsulta en el turno de la noche. Estas requieren espe-cial atencin por parte de la clnica, especialmente encompensacin y benecios laborales.

Las estrategias propuestas pretenden disminuir en un50% la rotacin actual de personal en un plazo de un ao.Esto se busca tras proponer el inters por el desarrollo

de la carrera de los mdicos de urgencias.Las estrategias, ms que la bsqueda de un benecio

econmico, tienen como propsito alinear los interesesde la clnica con los de la sociedad de acciones simpli-cada encargada de la contratacin de los mdicos de

urgencias, buscando disminuir a la mayor brevedad ycantidad posible el alto ndice de rotacin de personal,encaminando las soluciones sugeridas a un enfoque mscualitativo que cuantitativo, llevando as un rumbo claroal mejoramiento continuo a nivel organizacional.

Refexin Final

Tras realizar el estudio y haber nalizado lo que

comprenda el alcance del mismo, es posible asegurar quela compensacin es uno de los factores ms importantespara lograr retener personal que puede ser valioso parauna organizacin, lo cual es fundamental para diferentestipos de entidades, incluyendo las que se desempean en


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el sector salud. Es muy importante llevar a cabo accionesque permitan que esta clnica d benecios a sus colabo-radores para que su valor agregado de servicio al clientese consolide.

Por otro lado, la seleccin de personal juega un papelmucho ms importante que el que se haba planteadoal comenzar este estudio. El hecho que exista un puntode vista profesional en cuanto al comportamiento de unaspirante puede ser vital a la hora de que este se enfrentecon situaciones de alta complejidad. Si este se elige err-neamente, los esfuerzos, el tiempo y la inversin porparte de la clnica por obtener un profesional valiososern en vano y la rotacin continuar generndose conun ndice notable.

Cada una de las estrategias que componen la propuestade mejora para la disminucin de rotacin de personaltiene un nivel de profundidad tal que nuevos trabajosde grado, nuevas investigaciones y nuevas propuestaspuedan robustecer este estudio, con el n de que la miti-gacin del ndice de rotacin sea parte del plan de mejoracontinua y por ende de la excelencia organizacional, demodo que pueda ser el comienzo de un modelo para seraplicado en otras entidades.

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Los Autores

Camilo Chicuasuque Cardozo

Estudiante. Facultad de Ingeniera Industrial. Universidad El Bosque. Trabajo de grado. Bogot.Colombia. 2012. [email protected]

Leonardo Andrs Jaime Cornejo

Estudiante. Facultad de Ingeniera Industrial. Universidad El Bosque. Trabajo de grado. Bogot.Colombia. 2012. [email protected]

Patarroyo Durn Nubia Isolina

Profesora de la Facultad de Ingeniera de la Universidad El Bosque, programa de Ingeniera Industrial.Ingeniera Industrial, Universidad Libre, Magster en Ingeniera Industrial, rea de Gestin y DireccinOrganizacional, Universidad de Los Andes.

La Ing. Patarroyo cuenta con experiencia laboral de 10 aos, en empresas de manufactura y de serviciostanto pblica como privada. Ha sido docente universitaria de la Escuela Colombiana de Ingeniera

Julio Garavito, Universidad del Rosario, Universidad San Buenaventura, y Universidad Central entreotras. Actualmente es la directora de la lnea de investigacin de Diseo y gestin de organizacionesdel grupo GINTECPRO y coordina el semillero de investigacin DIGESOR, se interesa en proyectosde investigacin del rea organizacional y las particularidades del comportamiento humano.

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