125423_perfil Del Visitador Medico.
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PERFIL DEL VISITADOR MDICO QUE REQUIERE ELGRUPO FARMA DE COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MDICO DE LA INDUSTRIA FARMACUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOT, COLOMBIA.
JUAN DAVID ALARCN YANN PINILLA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS
GERENCIA COMERCIAL CHA, CUNDINAMARCA
2007
-
2
Agradecimientos
A nuestra Asesora de Tesis, Dra. Mara Cristina Gonzlez Saravia, quien mediante su valiosa experiencia y espritu docente nos acompa a lo largo de esta Investigacin. Al Sr. Mazen Makarem y la Sra. Anglica Piragua, Directivos del Grupo Farma de Colombia, quienes nos permitieron hacer realidad este Estudio. El Saber es la nica propiedad que no puede perderse.
Bas de Priere
-
3
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO...........................................................11
INTRODUCCIN ...............................................................................................13
TTULO DE LA INVESTIGACIN ......................................................................14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN .........................15
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ...................................................................15
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA ..............................................................17
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN...........................................................19
2.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................19
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................19
3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ......................20
3.1 JUSTIFICACIN PRCTICA .......................................................................20
3.2 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................20
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN....................................21
4.1 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................21
4.2 MARCO TERICO.......................................................................................31
4.2.1 Competencias y Gestin por Competencias .............................................31
4.2.2 Tipos de Competencias.....................................................................39
4.2.3 Qu es la gestin por competencias?. ....................................................42
4.2.4 Corrientes de la gestin por competencias ...............................................43
4.2.5 La gestin de los talentos humanos alineados..........................................46
4.2.6 Cmo se implementa el Modelo de Gestin por Competencias?............47
4.2.7 Cmo se describen las Competencias?..................................................48
4.2.8 Directorio de Competencias ......................................................................49
4.2.9 Evaluacin de Competencias ....................................................................50
4.2.10 Perfil por Competencias ..........................................................................58
-
4
4.2.11 Tcnicas para determinar el Perfil por Competencias .............................59
4.3 COACHING COMO TCNICA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS...65
4.3.1 A qu llamamos Coaching? ....................................................................65
4.3.2 Habilidades de Coaching...........................................................................66
4.3.3 Mentoring. .................................................................................................66
4.3.4 Executive Coaching...................................................................................66
4.3.5 Coaching Organizacional ..........................................................................67
4.3.6 Programas de Coaching Espontneo........................................................67
4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo.....................................................67
4.3.8 Porqu es Importante el Coaching?........................................................69
4.3.9 Qu Implica el Coaching? .......................................................................70
4.3.10 Cultura de la Organizacin ......................................................................71
4.3.11 Contexto de la Organizacin ...................................................................72
4.3.12 Compromiso ............................................................................................73
4.3.13 Capacidades ...........................................................................................73
4.3.14 La Base del Coaching .............................................................................73
4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo ...................................................75
4.4 TIPOS DE INVESTIGACIN........................................................................77
4.4.1 Investigacin Cualitativa............................................................................77
4.4.2 Investigacin Exploratoria .........................................................................79
4.4.3 Investigacin Aplicada...............................................................................80
4.4.4 La Entrevista. ............................................................................................80
5. EL VISITADOR MDICO ...............................................................................84
5.1 EL ROL DEL VISITADOR MDICO EN LA INDUSTRIA FARMACUTICA .........84
5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestin del Talento Humano en la Visita Mdica..85
5.1.2 Perfil del Visitador Mdico, segn Salvador Thompson ............................90
5.1.3 Perfil del Visitador Mdico, segn Perry Cebedo ......................................94
5.1.4 Cmo ser un visitador mdico ganador .....................................................94
5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Mdico Ganador.........95
5.2 LA INDUSTRIA FARMACUTICA .............................................................102
-
5
5.2.1 Descripcin de la Industria Farmacutica................................................102
5.2.2 Caractersticas de la Industria .................................................................105
5.2.3 Perfil del Visitador Mdico que demanda la Industria Farmacutica Colombiana.108
5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA...............................................................113
5.3.1 Descripcin del Grupo Farma de Colombia.............................................113
6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA...............................117
6.1 QU ES VIP?...........................................................................................118
6.2 QU ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA? ............................................118
6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:.........................................................118
6.3 QU ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA?.......................119
6.3.1 Descripcin general de las Competencias Generales y Competencias
Especficas definidas para el Grupo Farma......................................................120
6.3.2 Qu es una Competencia Crtica para el Grupo Farma?. .....................120
6.3.3 Qu son niveles de las Competencias en el Grupo Farma? .................120
6.3.4 Qu son Indicadores de Competencias? ..............................................120
6.3.5 Diccionario de competencias...................................................................121
6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL ..............122
6.4.1 Competencias generales.........................................................................122
6.4.2 Competencias especficas.......................................................................140
6.5 PERFIL DEL VISITADOR MDICO DEL GRUPO FARMA........................148
7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN........................................................153
7.1 CLASE DE INVESTIGACIN.....................................................................153
7.2 CARACTERSTICAS DE LA ENTREVISTA...............................................153
7.3 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN........................................................153
7.4 POBLACIN Y MUESTRA.........................................................................154
7.4.1 Poblacin.................................................................................................154
7.4.2 Muestra ...................................................................................................154
7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN............................155
7.6 ANLISIS DE RESULTADOS....................................................................156
8. RESULTADOS .............................................................................................158
-
6
8.1 PERFIL GENRICO...................................................................................158
8.1.1. Descripcin del Cargo ............................................................................158
8.2 PERFIL SUGERIDO...................................................................................162
8.2.1. Descripcin del Cargo ............................................................................162
8.2.2 Indicadores de Gestin............................................................................186
8.2.3 Justificacin del Perfil Sugerido...............................................................187
8.3 CMO ESTA INVESTIGACIN RESPONDE A LA FORMULACIN DEL
PROBLEMA? ...................................................................................................188
ANEXOS ..........................................................................................................196
-
7
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching..........................................................69
Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber...................................................71
Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacuticos de Colombia. 106
Tabla 4. Descripcin general de las competencias del Grupo Farma..................120
Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo........................124
Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones .......................125
Tabla 7 Nivel A.-Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para
alcanzarlas...........................................................................................................126
Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente..................................................127
Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente.....................................................128
Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto...................................................129
Tabla 11 Nivel C.- Est dispuesto a aceptar los cambios del entorno .................130
Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos ................................................131
Tabla 13 Nivel A.- Se desempea como un agente de cambio ..........................132
Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo.....................................................133
Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compaeros en pro de los
resultados del equipo...........................................................................................134
Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales.....................135
Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas......136
Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento tico hacia los dems.............136
Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organizacin ..............................137
Tabla 20 Nivel D.- Analiza la informacin y sigue instrucciones .........................138
Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas .......................138
Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje ......................................139
Tabla 23 Nivel A.- Ensea a otros ......................................................................140
Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros....................141
-
8
Tabla 25 Nivel B.- Influye en los dems..............................................................142
Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasin..........................143
Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas...............................................................144
Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas...............................................................144
Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos bsicos del negocio ..........................145
Tabla 30 Nivel B.- Planifica y acta basndose en las tendencias del mercado.146
Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos ....................147
Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos tcnicos suficientes .............................148
Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos .....................148
Tabla 34 indicadores de medicin .......................................................................152
Tabla 35 Competencias crticas perfil sugerido ...................................................164
Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia...................................................165
Tabla 37 Indicadores para planeacin y organizacin .........................................167
Tabla 38 Indicadores para orientacin al logro ....................................................168
Tabla 39 Indicadores para comunicacin efectiva ...............................................170
Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociacin........................................173
Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado.........................................174
Tabla 42 Indicadores para proactividad ...............................................................174
Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo ............................................175
Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio ....................................................177
Tabla 45 Indicadores para Liderazgo...................................................................179
Tabla 46 Indicadores para automotivacin ..........................................................180
Tabla 47 Indicadores para espritu investigativo ..................................................181
Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo.......................................................182
Tabla 49 Indicadores para creatividad .................................................................183
Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento...........................................184
Tabla 51 Indicadores para tica empresarial .......................................................185
-
9
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacutica ............................................16
Figura 2. Ejemplo DACUM.....................................................................................63
Figura 4. Competencias generales ......................................................................123
-
10
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Participacin del Mercado tico Vs OTC, en la Industria Farmacutica
Colombiana..........................................................................................................105
-
11
RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO
En la presente investigacin presentamos un Perfil Sugerido para el Visitador
Mdico del Grupo Farma de Colombia, el cual, de acuerdo con este Estudio,
responde a las exigencias del Mercado tico Colombiano. Este trabajo es
motivado por una firme conviccin en que el Talento Humano representa el pilar
ms importante de toda Empresa. El Perfil que se presenta es el resultado de
contrastar fuentes primarias y secundarias; se trata de una investigacin
innovadora, teniendo en cuenta que actualmente la Industria Farmacutica
Colombiana no cuenta con ningn estudio formal relacionado con el tema.
El trabajo inicia con un marco terico en donde se recogen conceptos
relacionados con competencias, gestin por competencias y perfil por
competencias, para esto se tuvo en cuenta autores de la Escuela de David
McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y maestro reconocido en la
investigacin de este tema. Igualmente, con el propsito de obtener informacin
relacionada con el Perfil del Visitador Mdico se recurri a Entidades como el
Sena y Afidro, las cuales desafortunadamente no cuentan con informacin
especfica, por lo cual se consultaron textos de reconocidos capacitadores de la
Industria Farmacutica a nivel mundial, entre los cuales se encuentran Perry
Cebedo y Salvador Thompson. Posteriormente, a travs de colaboradores de la
Industria Farmacutica Colombiana, en especial Gerentes de Recursos Humanos
y Gerentes de Entrenamiento, se obtuvo informacin relacionada con perfiles
desarrollados por algunos Laboratorios Farmacuticos, al igual que un texto
elaborado por Data Research, Compaa que ofrece cursos de capacitacin para
profesionales colombianos que deseen vincularse al Sector como Visitadores
Mdicos. Esta informacin permiti aterrizar la informacin al contexto nacional.
-
12
Finalmente se consultaron datos disponibles en la Web, en donde se encontraron
artculos tanto nacionales como internacionales, de mucha actualidad, que
ayudaron a complementar la informacin requerida.
En cuanto a fuentes primarias, se manej la herramienta de Entrevista,
desarrollando este ejercicio con Visitadores Mdicos que representan un modelo
dentro de la Industria Farmacutica, teniendo en cuenta su experiencia y
caractersticas profesionales. La muestra se delimit a la ciudad de Bogot,
tomando como referencia los 30 principales laboratorios (de acuerdo con IMS).
Luego de analizar la informacin recolectada se desarroll un Perfil Genrico para
el Visitador Mdico de la Industria Farmacutica Colombiana, el cual se contrast
con el Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, para as presentar un Perfil
Sugerido, el cual, tomando como referencia la presente Investigacin, responde a
los requerimientos actuales de la Industria Farmacutica Colombiana.
Como conclusin se puede afirmar que el Grupo Farma de Colombia, en trminos
generales, cuenta con un Perfil alineado con el Sector, el cual puede ser
enriquecido, teniendo en cuenta los puntos clave identificados en este Estudio,
para lo cual se presenta un Perfil Sugerido, que incluye los aspectos ms
relevantes de la Investigacin.
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13
INTRODUCCIN
Una de las preguntas ms frecuentes de la Alta Gerencia, en la mayora de las
Organizaciones, se relaciona con cmo mejorar su competitividad en un Mercado
que se caracteriza por ser riesgoso, cambiante y altamente exigente, la respuesta,
indudablemente, est en el Talento Humano.
El Capital Humano representa un pilar esencial en el desarrollo de toda Compaa
y frente al contexto actual significa una verdadera ventaja diferencial competitiva.
Entonces, Cmo contar con un Recurso Humano altamente competitivo?
Diseando un adecuado Perfil por Competencias, alineado con el Plan Estratgico
Organizacional, que garantice la seleccin y desarrollo de un personal idneo . Un
Perfil, que tal como lo menciona Carlos Mora Vanegas, garantice un desempeo
superior por parte de los Colaboradores y que sea conciso, fiable, flexible y
adaptable a los cambios que ocurran tanto dentro de la Organizacin como en el
Entorno.
El Perfil por Competencias debe ser revisado peridicamente, con el propsito de
responder proactivamente a los requerimientos del Sector. Para un contexto
actual se requiere un Talento Humano igualmente actualizado, por lo cual es tarea
de la Alta Gerencia velar porque el Perfil de su Capital Humano este alineado con
las exigencias del Mercado.
El presente trabajo tiene como objetivo presentar un Perfil Sugerido para el
Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia, que le permita a la Organizacin
incrementar su competitividad en el Sector Farmacutico Colombiano, teniendo en
cuenta las condiciones actuales de la Industria.
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TTULO DE LA INVESTIGACIN
PERFIL DEL VISITADOR MDICO QUE REQUIERE EL GRUPO FARMA DE COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MDICO DE LA INDUSTRIA FARMACUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOT, COLOMBIA.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En un mercado caracterizado por cambios constantes, como es el de la Industria
Farmacutica, en donde los competidores son cada vez ms agresivos y los
consumidores ms exigentes, se requiere desarrollar ventajas diferenciales
competitivas, garantizando el mximo de productividad, a partir del desarrollo del
potencial y las competencias de la Fuerza de Ventas. Es por esta razn que en el
contexto actual cobra especial relevancia el papel del Visitador Mdico, quien
representa un generador de riqueza para la Industria Farmacutica, gracias a que
su activa participacin permite negociaciones efectivas, duraderas y rentables con
los clientes objetivo: Mdicos y Dependientes de Farmacia.
De otra parte, dadas las caractersticas de los productos que se comercializan en
la Industria Farmacutica (medicamentos), se requiere de una venta
especializada, a cargo de un profesional altamente calificado, quien a travs de
presentaciones persuasivas, basadas en ventajas diferenciales y beneficios,
obtenga la recomendacin de sus productos por parte de Mdicos y Dependientes
de Farmacia.
-
16
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacutica
Fuente: los autores
Representa entonces el Visitador Mdico un valor intangible y parte del capital
intelectual con que cuenta la Industria Farmacutica, pues es claro que sin su
intervencin no sera posible la actualizacin permanente del cuerpo mdico y
dependientes de farmacia, con la consecuente transmisin de beneficios para el
paciente.
Cmo lograr entonces contar con el recurso humano ms calificado y
competente de la Industria? Sin lugar a dudas la respuesta se fundamenta en el
desarrollo de las competencias del Visitador Mdico, las cuales, como est
ampliamente demostrado, garantizan el logro de los objetivos estratgicos de la
Organizacin.
Visitador Mdico y Mdico
Paciente
Mdico
Prescripcin
Mdicamento
Farmacia
Visitador Mdico y Dependiente de Farmacia
-
17
Quienes han tenido algn tipo de acercamiento con la Industria Farmacutica
reconocen que este es un sector en donde la capacitacin y el entrenamiento de la
Fuerza de Ventas representa el pilar de su crecimiento, quiere decir que en la
medida en que se desarrollen efectivamente las competencias del Visitador
Mdico, se est ms cerca del cumplimiento de los objetivos en ventas y en
especial en prescripciones. Es por esta razn que el Grupo Farma de Colombia
actualmente se encuentra implementando un programa de desarrollo de
competencias, con el propsito de garantizar que sus Representantes estn
altamente calificados y especializados, de tal forma que logren alcanzar los
objetivos trazados por la Organizacin, en bsqueda del incremento de su
participacin en el mercado, garantizando la rentabilidad esperada.
Por lo anterior, es fundamental llevar a cabo una comparacin del Perfil definido
para el Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al Visitador Mdico
de la Industria, con el propsito de identificar aspectos relacionados con el
desarrollo de ventajas diferenciales, cuya implementacin permita al Grupo Farma
incrementar la competitividad de su Fuerza de Ventas. En este sentido, cobra
especial relevancia la actual investigacin.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
1. Por qu el visitador mdico representa un actor clave en el desarrollo de los
objetivos estratgicos de la Industria Farmacutica?
2. El Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a desarrollar en
sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos estratgicos?
3. Comparado con la Industria Farmacutica, cmo se encuentra el Visitador
Mdico del Grupo Farma de Colombia, en cuanto a sus competencias y en qu
medida estas competencias representan ventajas competitivas?
-
18
4. Qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin, formacin y desarrollo de
talentos, ha definido el Grupo Farma de Colombia para la evolucin de las
competencias de sus Visitadores Mdicos, frente a la Industria Farmacutica?
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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer el Perfil del Visitador Mdico que requiere Grupo Farma de Colombia,
para incrementar su competitividad en el Mercado, frente al Perfil del Visitador
Mdico de la Industria Farmacutica en la ciudad de Bogot, Colombia.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar por qu el visitador mdico representa un actor clave en el desarrollo de
los objetivos estratgicos de la Industria Farmacutica.
Identificar si el Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a
desarrollar en sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos estratgicos.
Comparar el Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al de
la Industria Farmacutica, con el objetivo de identificar ventajas diferenciales
competitivas.
Identificar qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin, formacin y
desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de Colombia para la evolucin de
las competencias de sus Visitadores Mdicos, frente a la Industria Farmacutica.
-
20
3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
3.1 JUSTIFICACIN PRCTICA
Conocedores del papel del Visitador Mdico, como generador de riqueza e imagen
del Grupo Farma de Colombia, se hace necesario identificar el posible impacto
que genera el desarrollo de sus competencias en el incremento de la productividad
y la competitividad de la Organizacin.
Es as como, a travs de la presente investigacin, se podrn identificar aspectos
relacionados con el desarrollo de ventajas diferenciales competitivas, a partir de la
comparacin del Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al
de la Industria Farmacutica, brindando una herramienta til que permita el
desarrollo de las competencias de la Fuerza de Ventas del Grupo Farma de
Colombia.
3.2 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Mdicos, tanto del Grupo
Farma de Colombia, como de otras Compaas pertenecientes a la Industria
Farmacutica, clasificadas en las 30 primeras posiciones del mercado tico
colombiano, en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operacin en la ciudad de
Bogot.
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21
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN
4.1 MARCO CONCEPTUAL
Con el propsito de unificar los significados de algunos trminos utilizados en esta
investigacin, a continuacin se presentan las siguientes definiciones:
Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeados por una persona, o que se prev que sta desempee, para un empleador particular, incluido el empleo
por cuenta propia.
Ocupacin: Conjunto de empleos cuyas principales tareas y cometidos se caracterizan por un alto grado de similitud. Una persona puede estar asociada
con una ocupacin a travs del empleo principal desempeado en ese momento,
un empleo secundario o un empleo desempeado anteriormente.
Desempeo: Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio; ejercerlos. Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad laboral.
Perfil: Conjunto de caractersticas relacionadas con un concepto de competencias donde se identifican las dimensiones del saber (conocimiento) del saber hacer
(gestin), del hacer (habilidades funcionales), del saber estar (habilidades
-
22
conductuales), las del ser (asociadas a motivaciones y valores) y las holsticas
(integralidad).
Rol: Conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos laboralmente que se esperan que una persona cumpla o ejerza de acuerdo a su
estatus en la compaa. Se conoce tambin como Cargo, dentro del marco
laboral.
Actitud: Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado .
Aptitud: Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales
niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, stos rinden con
xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean favorables.
Personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, as
como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin
ambiental.
Carcter: Conjunto de cualidades o circunstancias propias de una persona o de una colectividad, que las distingue de las dems, por su modo de ser u obrar.
Conocimiento: Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se
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23
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.
Habilidad: Capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y mentales.
Competencias: Se entiende por competencia la capacidad de llevar a cabo tareas y cometidos correspondientes a un determinado empleo. Cualidad subyacente,
conocimientos puesto en prctica y habilidades funcionales, conductuales y
holsticas que permiten un desempeo idneo en un contexto particular. Hace
referencia a los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que
responden al comportamiento de alto desempeo de la gente en las
organizaciones. Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas
para alcanzar efectivamente las metas de una compaa. Teniendo en cuenta que
las competencias se encuentran relacionadas unas con otras, cuando una de ellas
falla puede convertirse en un inhibidor de otras. Caractersticas personales que
expresan habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que un empleado
requiere tener, adquirir o desarrollar, para lograr un desempeo superior.
Competencias genricas y especficas: Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.
Evaluacin de Competencias Laborales: Herramienta que permite evaluar la competencia del personal, es decir, la combinacin de conocimientos, habilidades
y actitudes, que el trabajador pone en juego adaptativamente en el desempeo de
una funcin productiva.
Gestin por Competencias: es un modelo integral de Gestin de los Recursos Humanos, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y
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24
desarrollando las competencias que dan valor agregado a la empresa y que le
diferencia en su sector.
Abarca:
Identificacin de perfiles de competencia
Capacitacin orientada a desarrollar competencias
Evaluacin de la efectividad de la capacitacin
Articulacin de otros subsistemas de Recursos Humanos
Seleccin y asignacin de personal por competencias demostradas
Pertenencia del personal
Actualizacin de Registros
Nivel de Competencias: Se define en funcin de la complejidad y diversidad de tareas y cometidos cuyo desempeo corresponde a una ocupacin. El nivel de
competencias se mide operacionalmente considerando uno o ms de los
siguientes elementos:
La naturaleza del trabajo desempeado en una ocupacin en relacin con las
tareas y cometidos caractersticos definidos en cada nivel de competencias.
El nivel de enseanza formal necesaria para desempear eficazmente las
tareas y cometidos implcitos.
La cantidad de formacin informal en el empleo y/o la experiencia previa en
una ocupacin conexa necesaria para desempear eficazmente estas tareas y
cometidos.
Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organizacin
de las personas (A, B, C D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su
Rol.
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25
Indicadores de Competencias: Representan cada una de las conductas observables esperadas en el personal. Establecen el grado de cumplimiento de
cada persona dentro de los Niveles de una Competencia determinada. Se miden
a travs de su frecuencia de aparicin: Siempre, Casi siempre, Frecuentemente,
Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca, Nunca. Se selecciona
Siempre cuando la conducta se observe en ms del 95% de las veces que se
espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con una frecuencia
inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.
Diccionario/Directorio de Competencias: Documento en el que se recogen y explican de forma ordenada conceptos e indicadores de cada una de las
competencias.
Mapa de Competencias: Plano donde se grafican los niveles de desempeo requeridos para cada una de las competencias en funcin a los roles y los niveles
de cargo asociados a la complejidad de las tareas. A travs de este mapa se
identifican, visualmente, las fortalezas y las brechas que presenta un colaborador,
en trminos de competencias esperadas.
Competencias Conductuales: Conjunto de caractersticas que identifican las conductas de las personas y que pueden interferir directa o indirectamente en la
realizacin de sus actividades. Se definen tambin como competencias genricas
(David McClellan) (Saber estar). Ejemplos: Inteligencia Emocional,
Iniciativa/Autonoma, Dinamismo, Confiabilidad, Estabilidad.
Competencias Funcionales/Tcnicas: Es la competencia relacionada con la ejecucin de las tareas, las cuales dan como resultado el logro de las funciones
asignadas a un trabajador. (Saber hacer).
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26
Competencias Holsticas: Es la combinacin entre tareas y conductas, lo que facilita la movilizacin entre actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos.
(Poder hacer y querer hacer). Ejemplos: Planeacin, Seguimiento y Control,
Cumplimiento de Proyectos, Orientacin al Cliente, Administracin del Tiempo,
Resolucin de Conflictos, Proactividad.
Orientacin al logro: Competencia que consiste en la bsqueda permanente de la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores
resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la
iniciativa para alcanzarlos.
Comunicacin efectiva: Se trata de la habilidad para escuchar con atencin y transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la
posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.
Capacidad de Negociacin: Habilidad para establecer relaciones con otras personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes.
Manejo del cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra
entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias,
y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.
Trabajo en equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar conjuntamente con otras personas en funcin de los objetivos organizacionales.
Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.
tica Empresarial: Competencia que consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales
valoradas dentro de la Compaa, con la finalidad de alcanzar los resultados
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organizacionales en funcin de los estilos respetados internamente. Implica alinear
los valores personales, con los valores organizacionales.
Aprendizaje y Desarrollo: Se trata del inters permanente por el aprendizaje, ya sea a travs de entrenamientos formales, o a travs de la experiencia y la
indagacin de informacin, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y
conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.
Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentacin sobre sus acciones.
Impacto e Influencia: Es la capacidad de comunicarse e influir en los dems, persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar reorientar
acciones en funcin a los resultados esperados.
Planeacin y Organizacin: Capacidad de desarrollar actividades relacionadas con la definicin de objetivos, metas, mtodos, tareas, tiempos, estndares
(formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores
(formas de medicin posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e
integran dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operacin.
Liderazgo: Es la capacidad para inspirar una visin compartida desarrollando el potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratgico se cumpla.
Auto-motivacin. Es la capacidad de mantener el nivel de motivacin en un estado ptimo, independientemente de las circunstancias.
Creatividad: Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.
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Conocimiento del Mercado: Se trata del conocimiento del entorno del negocio farmacutico, y la bsqueda permanente de informacin relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los
esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas
oportunidades de negocio.
Manejo del Conocimiento: Se trata del uso efectivo de los conocimientos tcnicos relacionados con la posicin, adquiridos durante la formacin acadmica
o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuacin de la informacin y
la aplicacin de esos conocimientos para alcanzar los resultados.
Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los mismos.
Visin de Empresa: Conocimiento del Plan Estratgico Organizacional, planteamiento de objetivos individuales a partir de las estrategias definidas por la
Empresa.
Competitividad: Capacidad de competir con empeo en la consecucin del resultado. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Autoestima: Valoracin generalmente positiva de s mismo.
Perseverancia: Mantenerse constante en la persecucin del objetivo propuesto.
Pensamiento Analtico: Capacidad de hacer distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos.
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Visitador Mdico: Representante de la Industria Farmacutica, responsable de la promocin de medicamentos al cuerpo Mdico. Profesional en las reas de la
salud, qumica farmacutica y/o ciencias de la administracin. Individuo con claras
competencias en el rea de la comunicacin, con orientacin hacia el logro,
capacidad de trabajo en equipo y manejo del cambio.
Coaching: Es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el
desempeo y los resultados.
Gerente de Distrito: Profesional de la Gerencia media, quien tiene a su cargo un grupo de Visitadores Mdicos en un rea geogrfica asignada.
Gerente de rea: Profesional de la Alta Gerencia, quien tiene a su cargo un grupo de Gerentes de Distrito, a nivel nacional. Cabeza del grupo de Visitadores
Mdicos.
Industria Farmacutica: Sector de la economa dedicado a la investigacin, desarrollo y comercializacin de medicamentos.
Mdico: Toda persona habilitada y autorizada legalmente para practicar la medicina humana y calificada para efectuar el tratamiento requerido, segn el
Artculo 112 del Cdigo Sanitario.
Dependiente de Farmacia: Persona que labora en un establecimiento farmacutico en donde se almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen
medicamentos. Encargado de la venta de medicamentos de prescripcin y la
recomendacin de productos de libre formulacin.
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Indicadores de Desempeo: Sistema de medicin de resultados, en donde se comparan porcentualmente las cifras obtenidas frente a los objetivos propuestos.
Cobertura de Visita Mdica: Es un indicador empleado por la Industria Farmacutica que mide el porcentaje de mdicos visitados en un perodo
determinado (ciclo) frente al total de Mdicos objetivo (panel mdico) .
Promedio Diario de Visita Mdica: Es un indicador que mide el porcentaje de mdicos visitados en un da frente al objetivo propuesto (Ejemplo: 11
Mdicos/da).
Frecuencia de Visita Mdica: Es un indicador que mide el nmero de contactos o visitas realizadas en un ao a un mismo Mdico, de acuerdo con los perodos
(ciclos) definidos (Ejemplo: 9 contactos en 12 ciclos).
Cuota de Ventas: Es un indicador que mide el porcentaje de cumplimiento en ventas frente al objetivo definido para un perodo determinado (mes, trimestre,
semestre, ao).
Prescripcin: hace referencia a la orden mdica, en donde se recomienda al paciente la administracin de determinados medicamentos, de acuerdo con la
patologa (enfermedad) diagnosticada. Para el caso del Visitador Mdico, su
objetivo es persuadir al Mdico de prescribir los medicamentos del laboratorio que
representa, con base en eficacia, seguridad y tolerabilidad.
Close Up: Sistema de Auditaje que recolecta una muestra de prescripciones generadas por el Cuerpo Mdico, presentando tendencias de prescripcin, por
Mdico, Zonas y a nivel Nacional.
IMS: Sistema de Informacin que muestra las ventas obtenidas por el sector farmacutico, en donde se analiza cada Laboratorio, junto con su participacin en
ese Mercado.
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DDD: Sistema de Informacin, contratado por la Industria Farmacutica, que permite evaluar el potencial del Mercado a nivel de Territorios (Zonas Geogrficas)
y el desempeo de los productos en cada Territorio llegando hasta el nivel de
Brick (Zonas Postales). Con informacin histrica de 24 meses, mes a mes. Esta
herramienta es utilizada por los Laboratorios Farmacuticos para el pago de las
Comisiones de sus Visitadores Mdicos.
Tcnica de Ventas: Conjunto de acciones, concretas y planificadas que de manera combinada facilitan al Representante de Ventas alcanzar los objetivos
propuestos.
VIP: Visin Integral del Personal. Programa de desarrollo de Competencias desarrollado por el Grupo Farma.
4.2 MARCO TERICO 4.2.1 Competencias y Gestin por Competencias
Qu entendemos por Competencias?. A continuacin se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser
mltiples y variadas, de acuerdo con los diferentes autores y
modelos:
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada
(Levy Leboyer, 1997).
Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente
en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin
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entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo
las misiones del puesto.
2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que
estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente
ms aceptado).
4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en
trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico).
5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a
travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT).
6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo
eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT).
7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas
psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera
adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec)
8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en
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situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional.
(Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina).
9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que
desempear en situaciones determinadas. (Australia).
Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar,
permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo
competente.
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos
los cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer
y Signe M Spencer (1993):
Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia
determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder.
Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.
Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-
imagen.
Conocimientos.
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Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y
mentales.
David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha sido uno de los
primeros autores que nos describi y acerc al concepto competencias y lo
defini como las caractersticas subyacentes en una persona que estn
causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su
actividad profesional.
Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos, habilidades
y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de
trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de
cada rea profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos
tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a las actitudes o rasgos
psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento.
En su opinin, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las calificaciones y
ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeo laboral o
el xito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los
trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien
las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata, flexibilidad,
iniciativa, etc.
En sus investigaciones utiliz la entrevista de incidentes crticos (de Flanagan)
donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han
producido en su trabajo que cristalizaron en un xito o fracaso, y describan las
conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede
discriminar de forma objetiva qu comportamientos haban sido exitosos y cuales
no.
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Identific muestras representativas de sujetos que haban triunfado en su trabajo
con otras que haban fracasado y valoraba las caractersticas personales
(competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. As lleg a distinguir las
competencias diferenciadoras (caractersticas que distinguen a un trabajador con
una actuacin superior de otro con una actuacin inferior) de las competencias
umbral (caractersticas mnimas que se precisan para lograr una actuacin
adecuada).
Las Competencias. Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las
personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluacin.
Permiten, a travs de su evaluacin, conocer las caractersticas de las personas
para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ah analizar el
grado de adecuacin de una persona con unas competencias concretas, a un
puesto especfico dentro de una estructura organizacional, tambin especfica.
Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los comportamientos
manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias
para comportarse de forma satisfactoria por otra.
Existe una condicin previa a la evaluacin: El anlisis del puesto.
En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el
puesto, porque esta labor nos ayudar bastante a la hora de interpretar los
resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las
competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.
Lo que David McClelland llam caractersticas subyacentes supone en realidad un
concepto muy ambicioso al englobar en l todos los aspectos que la persona
posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.
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Las caractersticas subyacentes de cada individuo resultaran de la suma de sus:
Capacidades cognoscitivas: Aptitudes.
Rasgos de Personalidad.
Tendencias de conducta: Actitudes.
Conocimientos adquiridos (tericos y experienciales).
Aptitud. Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan
en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, stos
rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean
favorables.
Las tareas implicadas en la definicin son aquellas en las que un correcto o
apropiado procesamiento de la informacin mental resulta crtico para el xito del
rendimiento.
Son caractersticas que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin
aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.
Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas
desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.
Personalidad. Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, as
como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin
ambiental.
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Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y
personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptacin de un sujeto a su
ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que
describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y
provocados por circunstancias externas.
Muchas veces los rasgos se estimulan en una situacin y no en otra. Un rasgo
expresa lo que una persona por lo general hace en la mayora de las situaciones,
no lo que har en alguna situacin. El concepto de rasgo es necesario para
explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de
la situacin es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.
La base en la medicin y el desarrollo de una clasificacin de rasgos es la tcnica
estadstica de anlisis factorial. El anlisis factorial es, de este modo, un recurso
estadstico para determinar cules conductas estn relacionadas pero no
dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos bsicos en la
estructura de la personalidad.
El concepto rasgo supone que la conducta conserva algn patrn y regularidad
con el paso del tiempo y a travs de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de
rasgos:
Rasgos de capacidad: Se relacionan con las habilidades y capacidades que
permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de
rasgo de capacidad.
Rasgos de temperamento: Se relacionan con la vida emocional de la persona y la
cualidad estilstica de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rpida o
lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar despus de reflexionar o
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de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que
varan de un sujeto a otro.
Rasgos dinmicos: Se relacionan con las bsquedas y la vida motivacional del
sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.
Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad.
Rasgos superficiales: Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden
parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varan)
juntas y no necesariamente tienen una causa comn.
Rasgos fuente: Expresa una asociacin entre conductas que varan juntas para
formar una dimensin unitaria, independiente de la personalidad. Representan los
bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos
estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.
Actitud. Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado.
El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto
determinar en gran medida sus actitudes.
Conocimiento. Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.
Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:
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El adquirido en la formacin tradicional: Conocimiento Terico El adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento Prctico La tcnica adecuada para evaluar los conocimientos es a travs de un anlisis
exhaustivo de:
La formacin del sujeto
Su experiencia profesional
Herramientas de evaluacin
4.2.2 Tipos de Competencias. Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse
en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de
actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.
Otra clasificacin es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren
dos tipos de competencias: las tcnicas o de puesto y las directivas o genricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear una tarea
concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas aunque se
consideran genricas, segn los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar
ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del
anlisis de la funcin directiva.
Las competencia directivas genricas se clasifican a su vez en competencias
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estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores,
basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez
(1998), segn el cual:
La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor
econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la
misin de la empresa.
Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no
sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la
empresa para conseguir un valor econmico futuro.
Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica,
otra a la que se le denomina intratgica.
Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la
resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red
de relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad
ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la
comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan
unas competencias directivas, que segn estos, son de carcter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se
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presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que facilitan una relacin
eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal.
Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina
concentracin y autocontrol.
Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias
estra e intratgicas.
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
competencias: las genricas y las especficas, an cuando los trminos
empleados varen de un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos
autores proponen y presentan sendas listas de competencias requeridas, sean
estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genricas o supra-
competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz
(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-
Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos
Humanos de una determinada empresa, en funcin de confeccionar un sistema de
competencias propio, y que en su gran mayora an permanecen sin editar, ya que
son confeccionadas por la empresa para su consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y
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su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen
un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras tcnicas.
4.2.3 Qu es la gestin por competencias?. Segn Leboyer, la gestin por competencias es un modelo de gestin que permite evaluar los conocimientos,
habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados
en el contexto de la organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento operativo
deber permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando criterios
compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad Poder de ejecucin/desempeo/ logro Tipo y cantidad de
bienes y servicios producidos por un proceso o programa personal y de los
equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.
Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio
(aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias,
asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.
Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas basado en
competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificacin de los
recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y
planes estratgicos de la empresa.
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La funcin de gestin de los recursos humanos debe estar alineada con el resto
de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un
factor preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer
ventajas competitivas.
De ah que un proceso adecuadamente orientado de gestin de talentos humanos
basado en competencias, parta de la revisin de los elementos estratgicos
otorgndole as un enfoque proactivo.1
4.2.4 Corrientes de la gestin por competencias. A continuacin se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias:
Enfoque Anglosajn. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as
como en su relacin con la estrategia global de la organizacin.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no
aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las
competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer
relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de
vista metodolgico.
Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores
observables que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores
(variables predictoras o agentes causales).
Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos
1 LEVY-LEBOYER, Claude, Gestin por Competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa, 1997.
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que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los
resultados concretos que de l se esperan.
Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que
cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las vas universales para lograr la
superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de
competencias especficas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas
individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por
una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a
travs de la gestin estratgica de los Recursos Humanos.
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en
equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, an
cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos
casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas
requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de
expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo
que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas
ligadas a los valores estratgicos.
Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G
Hammel y C K Prahalad.
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Enfoque Francs. Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad
individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de
trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad.
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias +
experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones
especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en
funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir
competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias
especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el
motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la
imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera
en que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y
considera que los test de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son
instrumentos predictivos muy importantes en la gestin de las competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de
esta corriente.
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver
cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una
alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas
contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden.
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Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las
personas que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo
genricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos reconocen la
co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el xito
profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test de inteligencia por
si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un
gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede
apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.
En torno a esto, es importante sealar, que cuando en una organizacin se decida
adoptar uno u otro, e incluso, an cuando se decida constituir uno propio, los
especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto
trae consigo. Y coincide con muchos autores cuando sealan que
tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una
gestin burocrtica de las personas: nminas, descripcin de puestos y formacin
genrica, y que ahora debern ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan
contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan
un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y personales que
conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar
un papel ms pro-activo, y aportar valor aadido, adems de intervenir como
protagonistas en los problemas sociales de la empresa.
4.2.5 La gestin de los talentos humanos alineados. Gestionar la informacin y el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teoras, leyes, modelos,
mtodos, procedimientos, tcnicas; etc. que posibilitan una conexin productiva de
las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber
para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organizacin
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no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de
esta funcin.
Deber incorporar desde a la alta direccin al personal de lnea.
Los procesos de gestin de las competencias de las personas pasan a ser un
elemento clave del proceso de creacin de valor de la empresa, que, en
consecuencia, debera ser gestionado a todos los niveles.
El modelo de competencias es el ncleo fundamental que orienta la gestin de las
personas en procesos clave para la empresa.
En la gestin se produce un intercambio de informacin que permite a cada
proceso disponer de las competencias como elemento de informacin
fundamental, generando a su vez, nueva informacin para su mantenimiento y
actualizacin.
Una adecuada gestin de las competencias implica establecer los requisitos
psicolgicos y requisitos actitudinales en funcin de los resultados que deben ser
alcanzados por los colaboradores de la organizacin.
4.2.6 Cmo se implementa el Modelo de Gestin por Competencias?. Los pasos que generalmente se siguen en la implementacin del modelo de gestin
son:
Considerar los objetivos estratgicos de la empresa.
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos.
Estudio de la viabilidad econmico - financiera del modelo.
Elaborar su modelo de Competencias.
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestin del
talento humano.
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4.2.7 Cmo se describen las Competencias?. Un punto sensible en el establecimiento del modelo de Competencias radica justamente en la
identificacin y definicin de las mismas.
Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las
metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la identificacin
de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin
de las directivas empresariales.
El modelo de gestin por Competencias llega hasta la definicin de niveles y de
indicadores de conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado perfil o
modelo que se desarrolla a partir de un ncleo de Competencias.
Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo ms detallado o
especfico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de
posesin de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le
corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta
estructura:
Usualmente se define una Competencia por ejemplo:
Trabajar con informacin a la cual se asocian varios indicadores de
comportamiento; de la forma:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin
Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida
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Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados
Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en
trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer
actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros.
Por ejemplo para el indicador Obtiene informacin relevante y la mantiene en
formatos apropiados" se podran considerar varios Indicadores:
Indicador 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la registra totalmente
en aplicaciones computarizadas
Indicador 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes
aplicaciones computarizadas.
Indicador 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos
de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.
Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de
acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
4.2.8 Directorio de Competencias. El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantacin este sistema de gestin:
Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementacin de la Gestin por
Competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones
metodolgicas.
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Favorece un enfoque proactivo.
El propio directorio provoca el proceso de reflexin de cual sera el diseo de los
puestos en trminos de competencias para dar respuesta a los objetivos
planteados por la organizacin.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de modo que
cumpla dos propsitos.
Uno, hacer el nexo entre las Competencias requeridas y las Competencias
disponibles en el presente.
Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las Competencias requeridas a
futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculacin que permitan a las
organizaciones disponer de tales Competencias.
4.2.9 Evaluacin de Competencias. Desde hace algunos aos, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en evaluar a sus
miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por
Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce
como Cuadro de Mando Integral(Balance Score). En este se agregan indicadores
de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada
para obtener un indicador final, el cual est asociado a una retribucin variable.
Esto pudiera tener sus ventajas, aunque coincidiendo con Cardona y Chinchilla,
cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos
realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir
percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas
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para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la
capacidad creativa e innovadora de estos.
Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias
resultan variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la
vez que su desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una
compensacin de fin de ao. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente
al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables,
tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el
examinador (Cardona y Chincilla, 1998).
A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son
utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.
Mtodo Evaluacin 360. Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a
travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relacin a qu le
gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta?;
qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras.
Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario,
en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios
evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a
clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la
persona.
Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada
de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que el jefe es
la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, ya en
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este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al evaluado y
que lo ven actuar.
El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de
modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De
forma annima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin
particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en
particular.
Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de
polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en
base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor
facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y
estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y cuantificada
respecto a reas claves del desempeodifciles de medir como son el liderazgo,
la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin de
problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo, posibilita el
desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y
procesamiento de la informacin que se obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de
directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality
Group, seala que en muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en
solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que
esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la
empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos
especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el xito, tanto en
el logro de metas empresariales como individuales.
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Mtodo del Assesment Center. El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un edificio suyo
nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde entonces, esta
metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse
de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.
Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un
modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en
mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la
aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo.
Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles
asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre
otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de
manera auxiliar.
La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,
consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los
comportamiento de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo,
se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la
formacin de equipos de trabajo, entre otros.
Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas
en condiciones para lograr la efectividad de mtodo.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias
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para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre
otros.
2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.
En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la
misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma
prueba no debe valorar ms de tres competencias.
La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y
las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das.
Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros aspectos como son la
necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de
pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como inconvenientes, por las
implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir.
Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de competencias
directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido
resultados satisfactorios.
El Test de Monster. Antes de adentrarnos en los detalles del test,
consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red
Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propsito
es poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms
calificados, en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial. Tiene
sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia,
Espaa, entre otros pases.
Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia
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de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en
1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el
mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999
como resultado de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la
On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.
En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el
propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado
actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos,
no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el
tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una alternativa metodolgica
que permita evaluar y predecir la conducta laboral.
En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:
1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada
organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.
2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario
de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y
Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario
de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se
eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa
Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto
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laboral.
Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando
respuesta as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las
competencias fueron las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son
consideradas slo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen
experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo. Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte