12-36-1-PB
-
Upload
ytalo-farias -
Category
Documents
-
view
11 -
download
0
Transcript of 12-36-1-PB
-
MTRICAS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONALBASEADAS EM INDICADORES DA QUALIDADE
Wilson Ricardo Cardoso Silva*
Resumo:
Palavras-chave:
Abstract:
Keywords:
As aceleradas mudanas no mundo dos negcios tm exigido das empresas habilidade e flexibilidade para seadaptar a novos ambientes, dinamismo e rapidez no momento da tomada de deciso e solidez em seu planejamentoestratgico, para que elas possam prosperar. O esforo para atingir patamares mais evoludos de qualidade recai sobre agesto de custos de no-conformidade ou m qualidade. A inexistncia de indicadores de desempenho de qualidade e deprodutividade que retratem o desenvolvimento do processo decisrio dificulta, e muito, a efetiva gerncia das atividadesorganizacionais. Um processo de medio deve ser implantado na empresa com o objetivo de suportar a anlise detendncias de determinados indicadores, que podem subsidiar aes para reverso ou sustentao de tendncias; quepermita a comparao da qualidade e produtividade entre plataformas, metodologias, reas de aplicao, habilidadestcnicas de pessoas e assim sucessivamente. A gerncia fica em posio de monitorar o comportamento dos projetos eprodutos individualmente, analisar resultados, compar-los e verificar a adequabilidade dos respectivos processos enecessidades de implementar melhorias.
Avaliao Desempenho, Mtricas, Indicadores, Qualidade.
The rapid changes in the business world of companies have required skill and flexibility to adapt to newenvironments, dynamism and speed at the time of decision making and strength in their strategic planning so that theycan thrive. The effort to reach more advanced levels of quality falls on the management of costs for non-compliance orpoor quality. The absence of performance indicators of quality and productivity that portray the development ofdecision making difficult, and much, the effective management of organizational activities. A process of measurementshould be deployed in the company aiming to support the analysis of trends in a number of indicators that can supportactions to support or reversal of trends, which allows a comparison of quality and productivity between platforms,methodologies, areas of application, technical skills of people and so on. The management is in a position to monitor thebehavior of individual projects and products, analyze results, compare them and verify the adequacy of their processesand needs to implement improvements.
Performance Assessment, Metrics, Indicators, Quality.
* Coordenador Pedaggico da Faculdade Integrada Brasil Amaznia - FIBRA, Par, Brasil. Coordenador do Curso deAdministrao da FIBRA - [email protected]
1. Introduo
A procura incansvel de novas formas
para aperfeioar a gesto empresarial e
melhorar seu desempenho, assim como a
inadequao das tcnicas e metodologias para a
rea administrativa e para a gesto da produo
de bens e servios, faz necessrio a procura de
novas abordagens que possibilitem obter uma
va n t a g e m c o m p e t i t i va , a t r av s d o
aprimoramento das atividades e processos
chave da empresa, ou seja, direcionando os
esforos de melhoria para aquilo que realmente
valorizado pelo cliente externo e interno,
assim o sucesso financeiro, o sucesso
operacional e a capacidade de auto-
aprendizado, alm de outras perspectivas,
f a z e m n e c e s s r i o u m a d e q u a d o
monitoramento das mudanas.
A mudana dentro da empresa
necessria e inevitvel, a necessidade de
melhorar nossos processos, produtos e servios
para obter uma vantagem competitiva
sustentvel frente a nossos concorrentes vital,
45Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
inadivel, mas como saber se realmente
estamos atingindo nossa metas ou como saber se
as melhorias implementadas esto tendo efeito;
o que usualmente ocorre no momento de saber
como estamos fazendo as coisas, que no
temos a informao suficiente e necessria para
responder a esta questo; isto pode ser
comparado, de acordo com Rummler & Brache
(1994), a lanar um mssil desorientado
procurando um alvo impreciso, a uma
velocidade imprevisvel. Assim as medidas de
desempenho permitem fazer um diagnstico da
situao presente e prever a situao futura de
uma organizao, permitindo-lhe agir de forma
pr-ativa, e definindo estratgias e aes que
permitam gerar ou manter uma vantagem
competitiva.
Segundo Hronec (1994), "as medidas de
desempenho so sinais vitais da organizao e
elas qualificam e quantificam o modo como s
atividades ou outputs de um processo atingem
suas metas, assim as medidas de desempenho
respondem pergunta como voc sabe?".
Na concepo de Moreira (1996), Um
Sistema de Medio de Desempenho um
conjunto de medidas referentes organizao
como um todo, s suas parties (divises,
departamento, seo, etc.), aos seus processos, s
suas atividades organizadas em blocos bem
definidos, de forma a ref letir certas
caractersticas do desempenho para cada nvel da
empresa.
Logo, o objetivo do sistema de medio
de Desempenho na empresa, estabelecer o
grau de evoluo, estagnao ou involuo de
seus processos e atividades; assim como da
adequao ao uso de seus bens e servios,
fornecendo informao adequada e no
momento preciso; a fim de tomar as aes
preventivas e/ou corretivas que levem
conquista das metas e objetivos da empresa.
O desempenho de um produto ou
servio est definido, segundo Csillag (1994),
por o conjunto de habilidades funcionais e
propriedades que o fazem adequvel (e
vendvel) para uma qualidade especfica. Assim
vrios produtos ou servios podem servir para a
mesma finalidade bsica.
Um produto com desempenho
apropriado dever obter um nvel de adequao
ao uso que satisfaa os requisitos, necessidades
e expectativas dos clientes, assim vrios
produtos ou servios podem servir para a
mesma finalidade bsica, mas ter diferentes
especif icaes, logo estas diferentes
especificaes vo requer uma diferena nos
seus projetos a qual se reflete no valor de custo
dos produtos e servios, por exemplo, dois
bancos podem oferecer o servio para a
obteno de cartes de crdito sendo que, um
deles oferece a possibilidade de personalizar a
apresentao (carto de afinidade), esta
alternativa pode agregar ou no custos ao
projeto, mas segundo a experincia aumenta o
valor de estima e de qualidade percebida pelo
cliente.
2. Que so medidas de desempenho
3. Desempenho de um produto ou servio
46Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
4. Avaliao do desempenho
5. Gesto do desempenho organizacional
A proliferao de painis de avaliao de
desempenho nas organizaes reflete um
crescimento geral do interesse pelo
aprimoramento desse tipo de ferramental de
gesto. Entretanto, os painis de indicadores
geralmente enfocam assuntos de interesse
interno, ficando as reas de interesse dos clientes
inadequadamente integradas ao esquema
principal, de acordo com Lawton (2002).
Segundo o mesmo autor, quanto mais integradas
forem s medies utilizadas pela empresa, mais
holsticos tendem a tornarem-se, tambm, os
esforos de aprimoramento organizacional.
Para Nadler, Hackman e Lawler III
(1979 apud CHIAVENATO; SAPIRO, 2004,
p.305), a estratgia organizacional influencia o
comportamento organizacional de vrias
formas:
As decises estratgicas determinam astarefas organizacionais as decises estratgicasdeterminam objetivos, alocao de recursos,tarefas crticas que a organizao deve realizar,produtos, servios, mercados etc. A estratgiaserve para esclarecer o que crtico para aorganizao.
As decises estratgicas influenciam odesenho organizacional na verdade, o desenhoorganizacional serve estratgia, o que significaque o desenho funo da estratgia. Mudanasestratgicas implicam mudanas na estruturaorganizacional.
As decises estratgicas influenciam eso influenciadas por questes de poder naorganizao - a estratgia organizacional estrelacionada com as relaes de poder, poltica econflitos entre pessoas e grupos na organizao.A relao entre estratgia e poder circular, pois, medida que um grupo se torna mais poderoso,ele tambm pode se tornar mais capaz de
influenciar a determinao da estratgia.A eficcia organizacional determinada
conjuntamente pelas decises sobre estratgias edesenho organizacional - as decises sobreestratgia e desenho organizacional - em nvelindividual, grupal ou sistmico sointerdependentes e combinam-se paradeterminar quo eficaz ser a organizao.
Contudo, uma estratgia com elevado
potencial de sucesso pode falhar se o desenho
organizacional for mal projetado, se os grupos
no funcionarem bem ou se as pessoas no
estiverem motivadas. Da mesma forma, uma
organizao pode no ser eficaz, mesmo que
tenha pessoas motivadas e grupos com
empowerment e se estiver implementando uma
estratgia inapropriada.
Assim, o desempenho organizacional reflete
a estratgia em termos de sua formulao e
implementao, explicitando sua adequao
frente s realidades externa e interna da
organizao.
Na gesto das organizaes como sistemas,
Rummler e Brache (1994) alertam para os
seguintes aspectos essenciais em relao
medio do desempenho:
A ausncia de medio impede a plenagesto;
Sem medio, a identificao dosproblemas prejudicada;
Sem medio, as pessoas no podemcompreender totalmente o que se espera delas;
A medio fundamental para que aspessoas tenham maior compreenso daadequao do seu desempenho.
Sink e Tuttle (1993), aps trabalharem
?
?
?
?
?
?
?
?
47
Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
por muito tempo com organizaes excelentes
que buscavam se tornar organizaes do futuro,
por meio do projeto, desenvolvimento e
implantao de esforos de gerenciamento da
produtividade e qualidade, definiram a gesto do
desempenho como sendo (p. 36):
Criar vises do estado futuro que se
almeja.Planejar avaliar o estado em que a
organizao se encontra no momento, no quediz respeito viso, criar estratgias para aobteno do estado futuro almejado e reunirforas de modo a caminhar rumo a essa viso.
Projetar, desenvolver e implantareficazmente intervenes especficas demelhoria que tenham alta probabilidade de fazercaminhar rumo ao estado futuro almejado,principalmente em termos de nveis dedesempenho.
Projetar, reprojetar, desenvolver eimplantar sistemas de medio e avaliao queinformaro se a caminhada segue na direopretendida e o quo bem ela se desenrola.
Assegurar-se de que existam sistemas deapoio cultural, de modo que existamrecompensas e estmulos ao progresso,podendo-se manter a excelncia que estobtendo e podendo-se controlar os nveis dedesempenho necessrios para enfrentar a novaconcorrncia.
Para esses autores, o processo de
gerenciamento do desempenho , portanto, um
processo pelo qual essas variveis acontecero
de modo sistemtico, coerente, persistente,
paciente e abrangente em toda a organizao. O
processo de gesto do desempenho em uma
organizao deve preocupar-se no s com o
que feito, mas com o modo como feito.
Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara
separao entre medio e avaliao. Segundo
eles, a medio um processo no baseado em
valor. simplesmente o processo pelo qual se
decide o que medir e se faz a coleta, o
acompanhamento e a anlise dos dados. Esse
processo pode e deve ser separado da avaliao,
que o processo pelo qual padres,
especificaes, requisitos, valores, julgamentos
etc. so impostos para determinar o grau em que
o desempenho satisfaz s necessidades ou
expectativas dos clientes ou dos processos.
Assim, o processo de gesto de desempenho
compreende um sistema aberto, uma vez que a
organizao est em permanente contato com
seus ambientes, com um sistema de feedback em
ciclo fechado, que corresponde ao componente
de avaliao do processo de medio.
Para Sink e Tuttle (1993), a gesto do
desempenho projetada para estimular o
controle e a realizao de metas de longo prazo,
de forma a fazer a organizao competir,
sobreviver e crescer. verificar se a organizao
est conseguindo concretizar sua viso quanto
ao que pretende tornar-se. A linha de base, em
longo prazo, a sobrevivncia e o crescimento,
pela constante melhoria do desempenho,
respei tando os va lores e pr inc p ios
organizacionais. Para o caso empresarial, os
lucros viriam como consequncia.
Todo s i s tema de medio do
desempenho formado por um conjunto de
indicadores, previamente estabelecidos, que iro
verificar o alcance, ou no, de determinados
objetivos organizacionais.
Para Hronec (1994, p. 4), As medidas de
?
?
?
?
?
6. Indicadores de desempenho
48Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
desempenho devem induzir a estratgia em toda
a organizao, para que todas as pessoas da
organizao entendam o que ela , e como seu
trabalho e desempenho esto vinculados quela
estratgia geral. Para tanto, necessrio que se
conheam os inter-relacionamentos entre os
objetivos da organizao e suas formas de
medio, de forma que isso possa ser
administrado e validado (KANJI; S, 2002).
Segundo o mesmo autor, comumente os
gestores consomem muito tempo elaborando
declaraes de misso, mas quase sempre se
afastam dos detalhes envolvidos no
desenvolvimento do conjunto de medidas de
desempenho, simplesmente porque essa no
uma tarefa fcil. Ela exige o equilbrio entre os
interesses dos participantes, a compreenso dos
clientes e seus desejos (tanto internos quanto
externos) e a identificao dos processos da
organizao.
Para Hornec, os indicadores de
desempenho refletem os sinais vitais da
organizao. Eles servem para informar s
pessoas o que esto fazendo, como esto se
saindo e se esto agindo como parte de um
conjunto. Os indicadores de desempenho
comunicam o que importante para toda a
organizao:
A estratgia para os nveis;Os resultados alcanados;A eficcia das aes de controle e de
melhoria.
Os indicadores de desempenho podem
ser usados em vrias situaes, tais como
(WORLD BANK, 1996):
Planejamento estratgico - para ajudar aclarear os objetivos e a lgica intrnseca;
Processo oramentrio - para auxiliaruma alocao mais eficiente dos recursos;
Avaliao dos resultados - para medir oque foi alcanado em relao aos objetivos;
Marketing e em relaes pblicas - paracomunicar valor para o meio externo organizao;
Gesto qualidade - para medir asatisfao dos clientes e avaliar a capacidade demelhor-la;
Benchmarking - para identificar osmelhores desempenhos, de forma a aprender apartir das melhores prticas.
A guisa de definio, Hronec (1994, p. 6)diz que:
Para Takashina e Flores (1996, p. 19-20)
indicadores so formas de representao
quantificveis das caractersticas de produtos e
processos.
Fonseca, Loureno e Allen (1997)
conceituam como indicador de desempenho a
entidade que reflete caractersticas mensurveis
de produtos, servios, processos e operaes
utilizados pela organizao e serve para avaliar e
melhorar o desempenho operacional, a
satisfao dos clientes e acompanhar o
progresso de todas as atividades em direo a
metas comuns. Para esses, os objetivos dos
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Medida de desempenho a quantificao de quobem as atividades dentro de um processo ou seuoutput atingem uma meta especificada. Asmedidas de desempenho devem ser desenvolvidasde cima para baixo, e precisam interligar asestratgias, recursos e processos.
Quantificao parte importante dessa definio.Para medir algo preciso determinar dimenses,valores ou capacidades. A medio exige o ato de"medir" e deve ser, portanto, confivel e uniforme,baseando-se em fatos e no em opinies, palpitesou intuies.
49Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
indicadores de desempenho so:
Medir a satisfao e as necessidades dosclientes;
Monitorar o progresso da organizao;Analisar estatisticamente os processos
de produo e de servios;Acompanhar o ritmo das mudanas
baseadas em planos de melhorias;C o m p a r a r o d e s e m p e n h o d a
organizao com a concorrncia.
Para eles, os indicadores de desempenho
devem distribuir-se nos seguintes grupos
(FONSECA; LOURENO; ALLEN, 1997, p.
108-109):
medem o atendimentoaos desejos, necessidades e expectativas dosclientes. Esta categoria mede a excelncia doproduto ou servio, como visto pelos clientesinternos ou externos;
medem a velocidade daorganizao, como ela consegue reagir sinfluncias externas, responder aos pedidos dosclientes, s mudanas na concorrncia e smudanas ambientais. Esta categoria mede aexcelncia dos processos de produo e dosservios.
medem o desempenhofinanceiro da organizao, isto os gastos com opessoal, processo e administrao. Essacategoria mede a excelncia financeira daorganizao.
Modernamente, encontra-se em Kaplan
e Norton (1997, p.21) a afirmao de que "se o
desempenho no est sendo medido, ele no est
sendo gerenciado". Esses autores acrescentam
ainda que se a organizao anseia sobreviver e
prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se
utilizar de um sistema de gesto do desempenho
alinhado com sua estratgia.
Segundo Neely e Gregory (1995), o
sistema de medio de desempenho uma
tcnica usada para quantificar a eficincia e a
eficcia das atividades do negcio. A eficincia
vai tratar da relao entre a utilizao econmica
dos recursos; levando em considerao um
determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a
eficcia avalia o resultado de um processo no
qual as expectativas dos diversos clientes so ou
no atendidas.
Para Clark Jr., o sistema de medio do
desempenho definido como (1995 apud
RATTON, 1998, p. 51):
Um sistema de medio tem como
objetivos (KAPLAN; NORTON, 1996b;
OLVE; ROY; WETTER, 2001; RATTON,
1998):
Comunicar a estratgia e clarificarvalores;
Identificar e diagnosticar problemas eoportunidade;
Ajudar e entender os processos;Definir responsabilidades;Melhorar o controle e o planejamento;Mudar comportamento e envolver
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Da qualidade:
Do tempo:
Dos custos:
7. Sistemas de avaliao do desempenho
O conjunto de pessoas, mtodos, ferramentas paragerar, analisar, expor, descrever e avaliar dados einformaes sobre as mltiplas dimenses dedesempenho das pessoas, grupos e nveisorganizacionais em seus mltiplos constituintes.
Um sistema de medio de desempenho umconjunto de medidas referentes organizaocomo um todo, s suas parties (divises,departamento, seo etc.), aos seus processos e ssuas atividades organizadas e bem definidas emblocos, de forma a refletir certas caractersticas dodesempenho para cada nvel gerencial interessado(OLVE; ROY; WETTER, 2001).
50Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
pessoas.
A mensurao do desempenho acontece
h muito tempo. Kaplan e Norton (l996a)
comentam que, desde o perodo da revoluo
industrial, as organizaes vm desenvolvendo
sistemas de medio inovadores, embora
calcados em medidas financeiras, como foi o
caso do modelo da DuPont, no incio do sculo
XX.
Considerando os trabalhos de Taylor e
Gilbreth, nas dcadas de 20 e 30, envolvendo a
medio dos tempos e movimentos na indstria,
pode-se dizer que foi a que teve incio o uso de
indicadores de desempenho (JENSEN; SAGE,
2000).
Ao longo dos ltimos quase noventa
anos, diversos sistemas de avaliao do
desempenho surgiram. Tomando por ponto de
partida os trabalhos de Rodrigues (2006),
Ravelomanantsoa; Ducq; Vallespir (2006),
Anderson e McAdam (2004), Kanji e S (2002),
Olve, Roy e Wetter (2001), Epstein e Westbrook
(2001), Rucci, Kirn e Quinn (1998), Otley
(1999), Brown (1999), Edvinsson (1997),
Brignall e Ballantine (1996), Hronec (1994),
Kaplan e Norton (1992), Lynch e Cross (1991),
McNair, Lynch e Cross (1990), Sink e Tuttle
(1989), Goldratt e Cox (1986), apresenta-se uma
comparao entre diversas abordagens utilizadas
para tratar da sistemtica de medio e avaliao
do desempenho, desde a viso mais limitada dos
primitivos modelos exclusivamente financeiros,
como o caso do modelo Du Pont, at se chegar
aos casos mais modernos inseridos na
apreciao dos resultados das organizaes
candidatas s premiaes da qualidade e
excelncia da gesto: nos EUA, Malcolm
Baldrige National Quality Award MBNQA,
pelo National Institute of Standards and
Technology - NIST (2006); na Europa, EFQM
Excellence Award, pela European Foundation
for Quality Management - EFQM (2006) e no
Brasil, o Prmio Nacional da Gesto Pblica
PQGF, pelo Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (2006) e o Prmio
Nacional da Qualidade PNQ, pela Fundao
Nacional da Qualidade - FNQ (2006). Assim, o
Apndice A sintetiza, em cinco pginas, essas
diversas abordagens, explicitando sua evoluo
no perodo de 1914 a 2006, detalhando seus
autores, estrutura de medio e dimenses.
Para Motomura (1999), medida que os
gestores se conscientizem de que boas idias no
suficientes para se ter uma gesto que valorize a
excelncia, a velocidade e a eficcia, eles devem,
ento, questionar o que possvel ser feito.
Esse mesmo autor sugere que um ponto
chave, na implantao de um modelo de gesto
que solucione essas questes, a existncia de
um sistema de indicadores apropriado, que leve
em considerao a medio do 'fazer acontecer',
de forma a focar a ateno dos lderes e dos
membros da organizao em relao situao
em que essa se encontra, ao nvel de melhoria
que se tem alcanado, capacidade de inovar e a
de fazer com que os projetos organizacionais
obtenham sucesso.
Para Stankard (2005), a prpria natureza
humana gera o lado sombrio da medio do
8. Dificuldades para medir e avaliar
51Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
desempenho organizacional mediante
comportamentos defensivos, evitando situaes
embaraosas devido a resultados aqum do
desejado pelos gestores. As pessoas que assim se
sentem ameaadas acabam por agir de forma
contra-produtiva. As pessoas tentam evitar a
associao com os maus resultados, lanando
mo de desculpas pouco comprovveis ou
atribuindo culpa a outrem. Algo muito
semelhante aos alertas de Argyris (1994) sobre o
no envolvimento das pessoas com o
aprendizado de lao duplo devido a uma
combinao de razes sociais e psicolgicas,
contemplando a segurana da no exposio e a
fidelizao a velhos modelos mentais.
A falta de conhecimento sobre
variabilidade tambm contribui para esse lado
so mb r io, p o i s a s p e s so a s r e a g i r o
defensivamente, desconsiderando os efeitos
randmicos ou a baixa significncia nos
resultados. Essa ignorncia pode levar at a casos
de falsificao ou manipulao das medies.
Quando verdades embaraosas sobre o
desempenho organizacional so tratadas
predominantemente por reaes defensivas, o
cinismo passa a dominar e discusses sobre o
que de fato est errado acabam por cessar,
fazendo com que o desempenho piore ainda
mais.
Em geral, tais comportamentos
defensivos surgem na forma de falsos conselhos
construtivos, visando evitar situaes
embaraosas, principalmente na introduo de
novos processos de medio. , portanto, nesse
estgio inicial que mais se deve apoiar a prtica e
o aprendizado para evitar o desenvolvimento
desses comportamentos danosos.
H que se considerar que a comunicao
internamente organizao um processo
difcil. Com as falhas de comunicao surgem,
em geral, expectativas e aes no apropriadas.
Basta que as pessoas no usem as mesmas
definies, no sigam as mesmas regras e nem se
atenham aos mesmos limites. s vezes, porm,
at usando as mesmas palavras, as pessoas no
esto se comunicando entre si. Portanto, um
entendimento claro daquilo que se mede e avalia
essencial para que a avaliao do desempenho
cumpra seu papel em favor do aprendizado
organizacional.
O u t r o f a t o r q u e d i f i c u l t a o
entendimento das medies e avaliaes,
principalmente aquelas de natureza mais
subjetiva, diz respeito influncia dos interesses
e conhecimentos de quem as executa.
De uma forma eminentemente prtica,
Takashina e Flores (1996) apontam para a
ocorrncia de armadilhas na gesto do
desempenho baseada em indicadores, que
podem ser prevenidas caso evite-se utiliz-los
para medir:
Apenas para comparar o previsto contrao realizado, sem levar a Questionamentos;
Para monitorar, sem foco na melhoria;Para descobrir erros, com objetivo de
punir;Caractersticas sem associao com a
estratgia;Para cortar custos, em vez de melhorar a
qualidade e o desempenho;Caractersticas no importantes;Sem enfoque na satisfao das pessoas;Sem considerar o progresso de forma
sistemtica e integrada;Sem considerar a variabilidade dos
?
?
?
?
?
?
?
?
?
52Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
resultados;Sem estabelecer pr ior idades e
hierarquias das diversas medidas;Um conjunto muito extenso de
indicadores.
Uma mtrica um atributo de uma
entidade que pode ser avaliado. Por exemplo, o
esforo do projeto uma avaliao (ou seja,
mtrica) do tamanho do projeto. Para calcular
essa mtrica, voc precisa somar todos os
registros do cronograma do projeto. um item
de dados bruto que usado para calcular uma
mtrica. No exemplo acima, os registros do
cronograma so as mtricas originais. Uma
mtrica original normalmente uma mtrica que
existe em um banco de dados, mas no
interpretada isoladamente.
Cada mtrica composta de uma ou
mais mtricas coletadas. Consequentemente,
cada mtrica original deve ser claramente
identificada e seu procedimento de coleta
definido.
As mtricas destinadas a suportar as
metas de mudana ou realizao frequentemente
so "geradas primeiro" ao longo do tempo (ou
iteraes ou projeto). Estamos interessados em
uma tendncia, no em um valor absoluto. Para
"melhorar a qualidade" preciso verificar se o
nvel residual de defeitos conhecidos diminui ao
longo do tempo.
As profundas transformaes do
mercado fazem com que as indstrias busquem a
qualidade total em todas as etapas do processo
produtivo e em todos os nveis hierrquicos da
organizao, orienta conceitos, hbitos e
procedimentos, que se verifica em escala
internacional.
A importncia do estudo baseia-se na
medio da qualidade atravs do uso de
indicadores da qualidade, formulado de maneira
clara e objetiva, visando mostrar como as
empresas veem a questo de capacitao
profissional e engajamento da fora produtiva.
A partir de indicadores gerados, pode-se
representar ou medir a qualidade, deve-se utilizar
indicadores em quantidade compatvel com os
aspectos relevantes do servio. A auditoria da
qualidade do indicador confere a sua
conformidade em relao aos pr-requisitos
para sua gerao, devendo ser efetuada por
agente independente de que o estabeleceu.
O padro, essencialmente um referencial
para comparao, conceitualmente associado
ao indicador. Tal como o indicador, o padro
pode ser adotado seguindo uma hierarquizao
dentro da empresa, desdobrando-se segundo os
diversos nveis de gerenciamento. Pode ser
simples, geral ou setorial.
A palavra qualidade tem um amplo significado e,
por isso, d margem a inmeras interpretaes.
Para uns, representa a busca da satisfao do
cliente. Para outros, alm da satisfao do cliente,
engloba a busca da excelncia para todas as
atividades de um processo.
Alguns indicadores de qualidade podem
ser inerentes a produtos e servios no mbito de
uma organizao. Por exemplo, pode-se citar a
?
?
9. Mtricas, princpios fundamentais.
10. Controle da Qualidade
53Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
eficincia, a eficcia, o respeito ao interlocutor, a
tica no tratamento de informaes e do pblico,
a veracidade das informaes transmitidas, a
rapidez no atendimento.
De fato, a qualidade pode ser um
significativo fator de transformao no modo
como a organizao se relaciona com seu
pblico-alvo, agregando valor aos servios a ele
destinados. Pode-se dizer que o termo
qualidade faz parte do grupo de palavras com
mltiplos significados, cabendo s organizaes
identificar os atributos da qualidade fsica dos
seus produtos e servios do ponto de visto do
cliente.
A preocupao com a qualidade surgiu
no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial,
suscitada pelas orientaes do Dr. W. Edwards
Deming. Aps a derrota na guerra, os japoneses
se fixaram na possibilidade de alcanarem, de
maneira simples, a qualidade e a produtividade.
A partir da, a experincia de sucesso dessa nao
comeou a ser implementada em outros pases.
O Controle de Qualidade o conjunto
de atividades destinadas a verificar e assegurar
que todos os seus processos sejam validados at
que o mesmo cumpra com a qualidade
preestabelecida. O Controle de Qualidade no
deve se limitar s operaes transacionais, mas
abranger todas as decises relacionadas
qualidade do produto ou servio.
Um sistema de Controle de Qualidade
(QMS - Quality Management System) um
sistema que destaca as polticas e procedimentos
necessrios para a melhoria e controle das
diversas atividades-chave e processos
desenvolvidos por uma organizao.
Segundo Shiba (1997), O TQM um
sistema em evoluo para a melhoria contnua de
produtos e servios a fim de aumentar a
satisfao do cliente frente s rpidas
transformaes do mercado. Quatro reas de
conceitos e prticas so comuns s
implementaes de maior xito do TQM. Estas
representam as quatro revolues no
pensamento administrativo.
A primeira revoluo est relacionada
nfase aos clientes e satisfao de suas
necessidades. As empresas devem ser capazes de
reagir rapidamente s mudanas das
necessidades dos clientes, concentrando seus
recursos limitados em atividades que o
satisfaam, ou seja, a compreenso e a satisfao
dos clientes so a melhor e nica maneira de
atingir sucesso nos negcios. Para isso, o TQM
d nfase a um conceito chamado , que
se concentra na satisfao do cliente como
objetivo do trabalho em contraste com o antigo
conceito de , que se concentra no
produto. Dentro do conceito de est
funo dual do trabalho tanto nos processos
produtivos em si quanto nos processos de
melhoria.
A segunda revoluo est relacionada
melhoria contnua dos processos. Este objetiva a
elevao da qualidade dos produtos. Esta nfase
nos processos denominada de gerenciamento
por processo e consiste na percepo de que os
resultados provm dos processos, sendo
10.1. Anlise do Modelo de Gesto da
Qualidade TQM (Total Quality
Management)
market in
product out
market in
54Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
consequncia dos mesmos. O TQM utiliza a
expresso melhoria contnua para transmitir a
ideia de melhoria como um processo de
resoluo de problemas e se baseia nas melhorias
sistemticas e iterativas.
Para realizar esta melhoria contnua, o
modelo VW utilizado. Ele utiliza os ciclos
PDCA (planejar, executar, verificar e atuar) e
SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar)
para a resoluo de problemas atravs do
controle de processo, da melhoria reativa e da
melhoria proativa e se baseia nas sete
ferramentas bsicas e nas sete novas ferramentas
da qualidade. Os ciclos PDCA se referem s
melhorias proativas ou iterativas e ao controle de
processo. Nestes, so realizados pequenos ciclos
de melhoria de forma constante, simbolizando o
princpio da iterao na resoluo de problemas,
efetuar melhorias por etapas e repetir o ciclo por
vrias vezes com o objetivo de atingir nveis de
desempenho cada vez mais altos. J os ciclos
SDCA se referem s melhorias reativas e tm
como objetivo realizar a melhoria de um
processo considerado ruim atravs do
estabelecimento de um novo padro.
J a terceira revoluo est relacionada
com a participao total, ou seja, o TQM se
caracteriza por ser um movimento em massa, no
qual todos os funcionrios devem ter
conscincia da importncia do TQM e de sua
metodologia, alm de estarem envolvidos com a
satisfao do cliente e com atividades de
melhoria contnua. Assim, o trabalho dos
funcionrios possui dupla funo: o trabalho
dirio e o de aperfeioamento. Isto realizado
atravs dos ciclos PDCA e SDCA j
mencionados. Alm disso, a forma de
organizao do trabalho deve ser focada no
trabalho em equipes interfuncionais, sempre
realizando as duas funes do trabalho.
Para que o TQM seja implantado com
sucesso, necessria a elaborao de uma
estratgia de mobilizao. Uma estratgia efetiva
deve possuir trs componentes: envolvimento
do diretor-pres idente, estratgias de
sensibilizao e infra-estrutura organizacional.
Alm disso, o TQM pode ser dividido
em trs fases. A primeira fase a de orientao, a
qual enfatiza o estabelecimento de objetivos e o
estabelecimento da organizao, determinando
novas estruturas organizacionais. Isto
realizado atravs do esclarecimento da razo da
implementao do TQM aos funcionrios e a
criao de uma nova organizao para planejar e
auxiliar o TQM dentro da organizao
tradicional. Alm disso, a alta gerncia aprende
uma noo mais ampla sobre o TQM.
A segunda fase a de atribuio de
poder, que marcada pelo incio do treinamento
e promoo do TQM, visando a atingir todos na
companhia. Assim, h a difuso em larga escala
de histrias de sucesso e do ensino ativo atravs
de treinamento em toda a organizao. Este
modelo chamado de bola de neve. Nesta fase
os funcionrios devem receber as ferramentas
para aplicar o TQM e devem ser encorajados a
utiliz-las e a se envolver no esforo por
qualidade.
A terceira fase a de alinhamento, na
qual as atividades devem ser dirigidas com o
objetivo de sincronizar e alinhar o TQM j
iniciado e em desenvolvimento com os objetivos
55Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
de negcios e as prticas da companhia. Alm
disso, deve haver uma organizao paralela
organizao formal, cujo objetivo o
desenvolvimento de novas prticas e padres
para a organizao hierrquica do trabalho
dirio.
Finalmente, a quarta revoluo se refere
ao entrelaamento social. Entende-se por
ent re l aamento soc ia l a re l ao de
compar t i lhamento de exper incias e
aprendizados entre as empresas. Como o TQM
um experimento social e organizacional
continuado nas empresas, as suas prticas so
aprendidas atravs da tentativa e do erro.
Portanto, torna-se importante a comunicao
entre as empresas para compartilhar estas
informaes visando economia de tempo e de
recursos. Para que a difuso social do TQM seja
possvel, so necessrios trs fatores.
O primeiro fator uma infra-estrutura
p a r a a p o i a r o en t r e l a amen to e a
intercomunicao entre empresas. O segundo
fator se refere abertura utilizando casos reais.
Esta enfatiza a necessidade de divulgao de
mtodos de TQM bem sucedidos. Isto pode ser
feito atravs de publicaes em livros, revistas e
outros veculos de comunicao que permitam
uma grande difuso destes mtodos entre as
empresas. Por sua vez, o terceiro fator est
relacionado com os agentes de mudana ou
catalisadores. A utilizao de fortes agentes
externos tem um papel importante na
implementao do TQM e na mudana da
empresa. Estes possuem conhecimento
suficiente, personalidade ou prestgio para
funcionar como catalisadores das mudanas.
Desta forma, a divulgao das
informaes e o entrelaamento social so
fundamentais para o sucesso do TQM. Alm do
foco dado s atividades, o TQM pode ser
ensinado como um sistema para aprender novas
habilidades para o benefcio da sociedade.
O TQM pode ser ensinado como um
sistema para aprender novas habilidades para o
benefcio da sociedade. Portanto, ele surge como
um sistema de aprendizado movendo
indivduos, equipes, companhias e naes na
orientao habilitao e, consequentemente,
auto-inovao.
Hronec apoia seu Sistema de Medio de
desempenho em trs categorias de medidas: a)
Qualidade - quantifica a excelncia do produto
ou do servio; b) Tempo - quantifica a
excelncia do processo; c) Custo quantifica o
lado econmico da excelncia.
H um relacionamento entre estas
categorias de medidas: o relacionamento entre o
custo e qualidade que correspondem a valor
para o cliente e entre qualidade e tempo que o
servio. Hronec descreve trs nveis de
mobilizao das medidas de desempenho na
organizao: humano (as pessoas que executam
as atividades, orientadas por um conjunto de
medidas de desempenho), processo (a srie de
atividades que consomem recursos e fornecem
um produto aos clientes da empresa, sejam
internos ou externos) e organizao
(compreendendo os nveis de desempenho das
pessoas e do processo).
10.2. Modelo proposto por HRONEC
56Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
O modelo prope uma matriz quantum
de medio de desempenho, descrito na Tabela 1
a qual faz um cruzamento das categorias de
medidas de desempenho (qualidade, tempo e
custo) com os trs nveis de mobilizao das
mesmas (humano, processo e organizao).
Segundo Hronec (1994), o modelo
quantum de medio de desempenho representa
"um contexto para mostrar onde as pessoas se
enquadram no processo de desenvolver,
implementar e utilizar as medidas de
desempenho. Permite e encoraja a comunicao
durante o processo".
O modelo quantum de medio de
desempenho consiste em quatro elementos
distintos:
leva em conta a lideranada empresa, os interessados e as
melhores prticas do ambiente;do apoio
implementao das medidas dedesempenho por meio da comunicao.Utiliza-se, para tanto, tcnicas det r e i n a m e n t o , r e c o m p e n s a s e"benchmarking";
consiste emidentificar e entender os processoscrticos da empresa e, aps, estabeleceras medidas de desempenho do output,controlar e monitorar as atividades-chave, definindo as medidas de processoe sua implementao;
o modeloquantum proporciona feedback param e l h o r i a c o n t n u a , p a r a oestabelecimento de novas metas e para oajuste da estratgia.
A medio de desempenho um
processo contnuo e no um evento, e seu
objetivo impulsionar a empresa para o
desempenho quantum, otimizando seu valor e
servio para os interessados.
Segundo Hronec (1994), "esse modelo
pode ser usado em cada nvel, em cada parte da
organizao. Cada rea precisa de sua prpria
estratgia, suas prprias metas, medidas de
output e assim por diante".
Quanto aos nve is em que o
desempenho mensurado, o autor destaca,
primeiramente, a organizao, que compreende
os nveis de desempenho dos processos e dos
indivduos. O nvel referente aos processos
consiste em uma srie de atividades que
consomem recursos e fornecem um produto aos
clientes da empresa, sejam eles internos ou
externos. O ltimo nvel descrito os indivduos
refere-se s atividades desenvolvidas pelos
colaboradores no ambiente de trabalho.
DESEMPENHO QUANTUM
1) Os geradores:
2) Os facilitadores:
3) O processo em si:
4) A melhoria contnua:
SERVIOConfiabilidade
CustoTempo
FlexibilidadeInputs
EmpatiaMaleabilidade
VelocidadeCompetncia
VALORQualidadeOrganizao
Processo
Pessoas
OperacionalEstratgicoCredibilidadeMaleabilidadeCompetncia
AtividadesRemuneraoDesenvolvimentoMotivaoFlexibilidadeProdutividadeResponsividadeMaleabilidade
ResponsividadeConformidadeCredibilidade
57Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
No modelo Quantum, o conjunto de
medidas de desempenho denominado Famlia
de Medidas, que envolve as medidas: valor,
servio, custo, qualidade e tempo. Para melhor
entendimento oportuno descrever os
relacionamentos existentes entre as categorias
de medidas, agrupadas, na viso de Hronec
(1994), da seguinte forma: custo/qualidade e
qualidade/tempo, categorias estas vinculadas s
dimenses valor e servio, respectivamente.
O relacionamento entre custo e qualidade
corresponde ao valor para os clientes, isto ,
quando os clientes recebem um produto de alta
qualidade, a um custo bastante razovel ou
baixo, esto recebendo um alto valor. J o
relacionamento entre qualidade e tempo diz
respeito a um servio, ou seja, quando os clientes
recebem, em curto espao de tempo, um
produto de alta qualidade, creem estar
recebendo um servio de alto nvel.
O objetivo pesquisar empiricamente o
uso e as prticas de medio de desempenho
para suportar a concepo de mtodos de
diagnstico, desenvolvimento, implementao e
formas de uso de sistemas de medio de
desempenho que forneam informaes para
apoiar a tomada de deciso nas atividades de
planejamento, controle e melhoria do
desempenho organizacional.
Essa iniciativa busca, ainda, estimular a
simplificao e a qualificao constante do
acesso aos servios e informaes prestados em
organizaes empresariais, garantindo sempre
com foco no cliente. Tambm busca promover o
monitoramento e o planejamento contnuo das
atividades e polticas da empresa como forma de
garantir o seu contnuo aprimoramento atravs
da metodologia e suas heursticas.
Apresentar os ind icadores dedesempenho de processos produtivoscontnuos, identificando a importncia de suaaplicao atravs da reviso metodolgica e suasheursticas;
Basear-se em sistemas indicadores quesejam coerentes com os objetivos estratgicosestabelecidos pela empresa.
Fornecer as informaes necessrias esuficientes, como suporte ao processo decisrio.
Na maioria das empresas brasileiras de
prestao de servios, percebe-se a ausncia de
iniciativas de avaliao ou mecanismos de
mensurao de seu desempenho quanto
convenincia para o cliente. O projeto
desenvolvido visa atender essa necessidade, bem
como contribuir de forma indireta com a
adequao destes servios s demandas de uso
por meios eletrnicos.
A ausncia de uma prtica dessa natureza
faz com que as empresas tenham dificuldades na
percepo do alinhamento das suas iniciativas
com as necessidades reais do cliente, empresas e
outros segmentos sociais. A inexistncia de
processos estruturados de avaliao impede
11. Objetivos
11.1. Objetivo Geral
11.2 Objetivos Especficos
12. Soluo proposta para o problema daavaliao de desempenho
12.1. Problema
?
?
?
58Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
igualmente o registro de informaes e
pareceres que possam melhorar e facilitar a vida
do cliente no que se refere obteno de
servios por meios eletrnicos, bem como a
realizao de anlises comparativas, que
qualifiquem de forma estruturada a evoluo
desses servios.
Os indicadores relativos ao Projeto,
esto agrupados em quatro categorias: Escopo
(1), peso 0,40; Tempo (2), peso 0,20; Custo (3),
peso 0,10; e Qualidade (4), peso 0,30. Esta
ponderao se justifica pela maior importncia
atribuda s categorias Projeto e Recursos
Utilizados. A atribuio do conceito final do
projeto levar em conta a importncia relativa de
cada um dos itens de avaliao.
1- Escopo2- Tempo3- Custo4- Qualidade
12.2. Metodologia adotada no trabalho
Indicadores e Padres de Qualidade -Dimenses
=
100
.pxMp
59Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
Em funo da ponderao, prope-se uma correspondncia entre conceitos e valores numricos da
seguinte forma:
Assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que no haja muitas
mudanas durante a execuo 40%
O projeto a ser oferecido, vivel.
Assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto 20%
O projeto tem incio e fim definidos.
Dimenso 1: Escopo -
Dimenso 2: Tempo -
Conceito Valor NumricoA timo 5B Bom 4C Regular 3D Ruim 2E Insuficiente 1
Indicadores RequisitosNecessidade
de bens e servios.Tarefa
trabalho, visando cumprir uma etapa de um processo.Objetivos Diz respeito a um fim que se quer atingir.Metas Resultados a serem alcanados num determinado perodo ou em
determinada atividade.Riscos Assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados.
Conceito Requisito NveisDesempenho
A Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados 5B Atendimento pelo menos trs dos itens enfatizados 4C Atendimento pelo menos dois dos itens enfatizados 3D Atendimento pelo menos um dos itens enfatizados 2E Nenhum das situaes anteriores 1
Indicadores DescritoresPrazo Espao de tempo durante o qual deve realizar-se alguma tarefa, atividade
etc.
Conceito Requisito NveisDesempenho
A Alcanou objetivos/metas dentro perodo tempoproposto
5
B Alcano satisfatoriamente o cronograma 4C Alcanou parcialmente o cronograma 3D Alcanou insuficientemente o cronograma 2E Nenhum das situaes anteriores 1
60Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
Dimenso 3: Custo
Dimenso 4: Qualidade -
Assegura que o oramento seja cumprido 10%
O projeto cumpriu com os recursos e o desempenho estimado.
Assegura a conformidade com o que foi solicitado 30%
O projeto atendeu o nvel de qualidade desejada
Indicadores RequisitoRecursos Qualquer meio que possa levar a atingir um resultado: fisiologia, estados,
pensamento, estratgias, experincias, pessoas, eventos ou bens.Reserva/Capacidade
Quantidade de materiais (matrias -primas e demais insumos) que umsistema produtivo consegue processar (transformar em produtosacabados) em determinado perodo de tempo.
Oramento Estimao, avaliao, fixao ou determinao de qualquer valor. Emtermos financeiros, o ato de previso da receita e fixao das despesas.
Conceito Requisito NveisDesempenho
A Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados 5B Alcano satisfatoriamente pelo menos dois dos itens
enfatizados4
C Alcanou parcialmente pelo menos um dos itensenfatizados
3
D Atendimento insuficiente dos itens enfatizados 2E Nenhum das situaes anteriores 1
Indicadores RequisitoConformidade Indicao ou julgamento de que o produto, as atividades ou servios
atendem s exigncias da especificao do projeto.Eficincia uma questo de consumo de recursos. Relaciona o consumo previsto
com o consumo efetivo dos mesmos.Eficcia Relaciona o resultado o btido com o esperado; diz respeito realizao
efetiva das coisas certas pontualmente e com os requisitos de qualidadeespecificados.
Produtividade Define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional eaquilo que entra no sistema.
Conceito Requisito NveisDesempenho
A Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados 5B Atendimento pelo menos trs dos itens enfatizados 4C Atendimento pelo menos dois dos itens enfatizados 3D Atendimento pelo menos um dos itens enfatizados 2E Nenhum das situaes anteriores 1
61Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
12.3. Clculos da mdia ponderada dos pesos
Mp= Mdia ponderada dos pesosX = notasP = pesos
Diagnstico dentro dos nveis de desempenho:4,5 3,5 e < 4,5 2,5 e < 3,5 1,5 e < 2,5
< 1,5
A- timo 4,5B- Bom 3,5 e < 4,5C- Regular 2,5 e < 3,5D- Ruim 1,5 e < 2,5E- Insuficiente < 1,5
Graus de exigncia e requisitos essenciaisC o mnimo
13. Melhoria do Processo Atravs de Indicadores da Qualidade e Produtividade
O conceito mdio dos indicadores denominado 'Mp' uma mdia ponderada dos nveis dedesempenho preliminares das dimenses. No clculo da mdia ponderada, multiplicamos cadavalor do conjunto por seu "peso", isto , sua importncia relativa. A mdia aritmtica ponderadade um conjunto de nmeros cuja importncia relativa ("peso") respectivamente
calculada da seguinte maneira:
Projeto com alto potencial.Projeto comprometido com os objetivos. orientado para os resultados.Projeto importante para a rea.Projeto com deficincia, demanda maior acompanhamento.Projeto com falta de informaes objetivas.
A conceituao final do Projeto obtida com base nos critrios a seguir apresentados:
O conceito que se exige para que se possa autorizar a implantao do Projeto.
Apesar dos grandes benefcios que podem ser obtidos com a utilizao de um programa de
mtricas para o gerenciamento dos projetos e produtos de software, o fator humano um item
extremamente sensvel que deve ser levado em considerao e que, se negligenciado, pode conduzir ao
fracasso tentativas bem intencionadas de medies.
O princpio bsico que norteia as regras, que deve orientar o comportamento tico da gerncia
e das equipes de desenvolvimento, fundamenta-se no que podemos considerar um axioma enunciado
pcncccc ...,3,2,1
npppp ...,,3,2,1
=
p
pxMp
.
62Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
por Edward Deming (Out of the Crisis, MIT Press, 1986 ): "85% dos problemas que ocorrem nos
processos da empresa so de responsabilidade da gerncia". Consequentemente, jamais se devem
avaliar desempenhos individuais e sim enfocar processos e produtos.
Um mtodo da qualidade utilizado para implementao de melhoria contnua no processo o
Ciclo PDCA. O P (Planejar) o Planejamento da mudana no processo, o D (Do - Agir) a execuo
da mudana planejada, o C (Check - Acompanhar) a verificao dos resultados obtidos pela ao
executada e o A (Act - reagir) a deciso de mudar, baseada nos dados analisados.
Ciclo de Projetos PDCA
Em cada uma destas atividades so definidas sub-atividades que e produtos que as compem:
MetasObjetivosNecessidade de InformaesFatores Crticos de SucessoProblemas e Oportunidades
Criao de medidas, padres e coleta de dados
Acompanhar o andamento fsico e financeiro dos projetos e serviosVerificao dos projetos com desvio de estimativas de prazosVerificao dos projetos com desvio de estimativas de custoAnlise de Impacto (avaliar as variaes de qualidade, produtividade e aspectos de custos dos
processos de desenvolvimento e gesto do software, em funo de mudanas no ambiente)Anlise de Tendncias (comportamento futuro dos principais atributos do processo de
planejamento de projetos, desenvolvimento de software e gesto de produto)
Figura 1:
Planejar:
Agir:
Acompanhar:
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Planejar
AgirReagir
Acompanhar
63Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
??
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Comparao entre plataformas e tecnologias
Incentivar / PremiarTreinarAlocar / Realocar RecursosModelar o Ambiente de DesenvolvimentoEliminar os problemas antes deles te eliminarem
implantao de uma Metodologia que pode ser graficamente apresentada como a figura a
seguir, possui quatro fases que se interagem continuamente. Isto , Aps a deciso, definio e
Implantao de um processo de medio de software, o processo de definio dos indicadores
realizado de modo a atender as necessidades atuais de negcio. Porem, esta necessidade no pode ser
visto como uma atividade que feita uma nica vez. As necessidade evoluindo e novos indicadores
preciso ser criados. A Utilizao de dados histricos para o planejamento e controle dos projetos
fundamental e a base alimentada continuamente com os dados que vo sendo extrados dos projetos
em andamento e dos finalizados.
Metodologia para implantao de Mtricas de Desempenho
A partir da Base Histrica so extradas informaes baseadas nos indicadores para suportar o
processo gerencial de melhoria contnua. Portanto, os principais objetivos da utilizao dos
indicadores propostos so:
Melhorar a qualidade do processo;Aumentar a produtividade do processo;Melhorar a qualidade;Auxiliar gerentes a planejar e a controlar os projetos;Promover a melhoria contnua do processo.
Reagir:
Figura 2:
A
1Implantar processo
de medio
2Definir indicadores
4Implantar aes parapromover a melhoria
contnua dos processos
3Utilizar dados histricos
para a gesto da melhoriado processo
64Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
Para implantar a melhoria contnua no
processo de desenvolvimento de software,
indispensvel uma gerncia eficaz dos parmetros
quantitativos do processo que resultam em
informaes de controle [Metodologia para
Melhoria do Processo - Claudia Hazan (5)].
Portanto, para manter-se um processo de software
sob controle deve-se instituir um processo de
medio eficaz, visando a coleta de dados para os
indicadores, os quais sero utilizados para manter
o processo sob controle.
Uma organizao deve identificar quais
so as maiores reas de riscos e focalizar as
oportunidades de melhoria para corrigir ou
minimizar os fatores de risco, dando prioridade s
melhorias com base nos seguintes fatores
estratgicos de sucesso, crticos para a organizao
na perspectiva do negcio: [JONES, 1997].
Reduo do tempo de entrega para omercado;Reduo dos custos;Melhoria na preciso das estimativas decustos e cronogramas;Uso otimizado de novas tecnologias;Uso eficiente de consultores e contratosde terceirizao.
A coleta de dados histricos de
desempenho (cronogramas, custo, qualidade e
produtividade) deve ser uma das primeiras aes
dentro do processo de melhoria contnua com a
finalidade de obter-se uma base de comparao.
Utilizam-se os dados do processo tanto para
analis-lo quanto para modific-lo no sentido de
prevenir problemas e melhorar a eficincia.
Esses dados histricos daro subsdios
para a criao de indicadores de desempenho
financeiro, qualidade e produtividade que
retratem o desenvolvimento de sistemas de
informao No esforo de implantao de uma
nova mentalidade voltada para a qualidade e
produt iv idade , no admis s ve l o
desenvolvimento de sistemas atravs de
'feeling', onde questes como: qual a
produtividade da rea de informtica, qual a
capacidade de produo, qual conjunto de
ferramentas possibilita a maior produtividade,
quais so os indicadores de qualidade existentes,
qual caminho devo adotar, desenvolver ou
comprar um pacote e customiz-lo, so
simplesmente deixadas de lado ou respondidas
sem suporte de uma base quantificvel.
Medies operacionais devem ser
utilizadas a fim de permitir: a anlise de
tendncias de determinados indicadores, que
podem subsidiar aes para reverso ou
sustentao dessas tendncias; a anlise de
impactos na introduo de novas tecnologias
sobre a qualidade e produtividade, que pode
auxiliar na deciso sobre quais combinaes de
elementos de tecnologia garantem melhores
resultados; a anlise de atributos, que permite a
comparao da qualidade e produtividade entre
plataformas, metodologias, reas de aplicao,
habilidades tcnicas de pessoas e assim
sucessivamente.
Ao final deste trabalho, conclui-se que a
proposta aqui apresentada no uma soluo
definitiva para os problemas de gerenciamento e
tomada de deciso sobre Administrao de
?
?
?
?
?
14. Consideraes Finais
65Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
P r o j e t o s , m a s q u e e s p e r a p r ovo c a r
questionamentos e reflexes dos quais outras
propostas surgiro como complemento deste
trabalho e outras mais revolucionrias ainda.
O tema abordado se justifica pelo fato de
que um grande nmero de empresas ainda no
valoriza o processo de avaliao de desempenho
como ferramenta de gesto, de forma que se
procurou enfatizar os fundamentos para uma
proposta sistematizada de avaliao de
desempenho.
Para termos um resultado eficaz na
aplicao do processo de avaliao, necessrio
que todos estejam envolvidos e, principalmente,
comprometidos, de modo que no se estabelea
uma perspectiva nica e exclusiva de promoes.
Na prtica, as organizaes precisam
alcanar melhores resultados atravs da sintonia
fina e melhoria de seus processos de avaliao do
desempenho para saber onde a performance est
falhando e quais so as razes das eventuais falhas.
Os superiores no podem mais ser a nica fonte
de informaes sobre o andamento da empresa,
necessrio ter mltiplas fontes, isto , diferentes
vises.
Dessa forma, faz-se necessria a gesto do
conhecimento organizacional em gerenciamento
de projetos por meio da captao, formalizao,
disseminao de informaes e conhecimento de
forma estruturada e suportada por recursos
tecnolgicos. Assim, o aprimoramento dos
processos deve ser continuamente realizado por
meio do registro e disseminao do aprendizado
organizacional, da adoo de melhorias e do
desenvolvimento do nvel de Maturidade e
Capacidade Organizacional.
RUMMLER, G.A., BRACHE, A. P.
So Paulo:Makron Books, 1992.HRONEC, Steven M.
So Paulo:Makron Books, 1994.MOREIRA, D. A.
, Pioneira, 1996.CSILLAG, Joo Mrio. - 4 ed.So Paulo: Atlas, 1994.NADLER, David A. & TUSHMAN, Michael L.
. In:HACKMAN, J. Richard; LAWLER III, EdwardE. & PORTER, Lyman W.
New York: McGraw-Hill, 1977.p.85-98.SINK, D. S.; TUTTLE, T. C.
Norcross, Ga.:, 1993.
KANJI, Gopal K.; S, Patricia Moura e. Kanji's. Total Quality Management, v.
13, n. 1, p.13-27, 2002.TAKASHINA, Newton Tadachi, FLORES,Mrio Cesar Xavier.
. Editora Qualitymark: Rio deJaneiro, 1996.FONSECA, C. J. C. da, LOURENO, J. T. V.,ALLEN, J. D. T.
. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P.,
. Rio deJaneiro, Campus, 1997NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K.
. International Journal ofOperations & Production Management, vol. 15,n. 4, p. 80-116, 1995.OLVE, N.; ROY, J.; WETTER, M.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.JENSEN J Anne, SAGE, P. Andrew.
,
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Melhoresdesempenhos das empresas: ferramentas para melhoriada qualidade e da competitividade.
Sinais Vitais: usandomedidas do desempenho da qualidade, tempo e custo paratraar a rota para o futuro de sua empresa.
Dimenses do desempenho emmanufatura e servios So Paulo
Anlise do Valor
A diagnostic model for organizational behavior
Perspectives on behaviorin organizations.
Planning andmeasurement in your organization of the future.
Industrial Engineering andManagement Press
Business Scorecard
Indicadores de Qualidade e deDesempenho
Terminologia do aprimoramentoorganizacional
AEstratgia em Ao: Balanced Scorecard
Performance measurement system design: a literaturereview and research agenda
Condutores daperformance: um guia prtico para o uso do balancedscorecard.
A SystemsManagement Approach for Improvement ofOrganizational Performance Measurement Systems
66Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
Information - Knowledge - Systems ManagementIOS Press p. 3361, 2000.MOTOMURA, Oscar.
. Associao Brasileira deTreinamento e Desenvolvimento. Coord.Gustavo G. Boog. ,1999.STANKARD, Martin F.
Quality Progress, v. 38, n. 7, p. 53-58, Jul. 2005.
Manual de Treinamento eDesenvolvimento/ABTD
So Paulo: Mc Graw Hill do Brasil
The Dark side Of Processmeasurement.
67Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010
-
Revista Fibra e Cincia
N03/Ano2/Junho/2010