12-1 ERP sistemi

Seminarski rad Prilozi

Alfa Univerzitet - Fakultet informacionih tehnologija Strana

PRILOZI

E5&

E#F%G

E#5

E

E

%E#

E#!#

&E&

"E#5#%$

$E5%

E%&

E'

E

E

E&

%E5&$

E5&



PRILOG 1: UPOTREBLJENE SKRAENICE

Prilozi-Tabela 1: Pojmovi vezani za IS Skraenica Opis API Application Programming Interfaces APS Advanced Planning and Scheduling ARR Accounting Rate of Return ASP Aplication Service Provider B2B Business to Business BI Business Intelligence BoB Best of Bread CASE Computer Aded Software Engineering CIM Computer-Integrated Manufacturing CRM Customer Relationship Management CSF (KDU) Critical Success Factors DPM Distribution Process Management EAI Enterprise Application Integration EAM Enterprise Asset Management EDI Electronic Data Interchange EIS Executive Information Systems EMI Enterprise Manufacturing Intelligence ERP Enterprise Resource Planning ES Enterprise System FAQ Frequently Asked Questions GUI Graphical User Interface HCM Human Capital Management HRM Human Resource Management IKT Informaciono komunikacione tehnologije IS Information System IT Information Technology JIT Just i Time MES Manufacturing Execution Systems MRP Material Resource Planning MRP II Manufacturing Resource Planning MSV Mala i srednje velika podjetja NAV Microsoft Dynamics NAV OLAP Online Analytical Processing OS Operational System PB Podatkovna baza PDM Product Data Management PLM Product LifeCycle Management PM Projektni management PPM Project/Portfolio Management QMS Quality Management System RFI Request For Information RFP Request For Proposal ROI Return On Investment RoP ReOrder Point SaaS Software as a Services SAP SAP R/3 ili SAP ERP



Skraenica Opis SCM Supply Change Management SCP Supply Chain Planning SFA Sales Force Automation

Prilozi-Tabela 2: Pojmovi povezani sa modelima za bolje predvianje kvaliteta upotrebe Skraenica Opis A Person's attitude BI Behavioral Intention DOI Diffusion of Innovations

DTPB Decomposed Theory of Planned Behavior

PBC Perceived Behavioral Control PCI Perceived Characteristics of Innovating PEU Perceived Ease of Use EOU Perceived Ease of Use ERP solution PU Preceived Usefulness U Pereived Usefulness ERP solutions SN Subjective norm TAM Technological Acceptance Model TAM 2 Technological Acceptance Model 2 TAM 3 Technological Acceptance Model 3 TPB Theory of Planned Behaviour TRA Theory of Reasoned Action TTF Task-Technology Fit

UTAUT Unified Theory of Acceptance and Use of Technology

WC Work Compatibility

Prilozi-Tabela 3: Pojmovi povezani sa empirijskim delom (statistiko-matematiki pojmovi) Kratica Opis Pearsonov koeficient korelacije Kendallov koeficient korelacije grupe 2 2- test c Sestavljena zanesljivost (engl. compose reliablilty) aritmetika sredina AVE Average Variance Extracted (povpreje izloenih varianc) CBM Covariance Based Methodology CFA Confirmator Factor Analysis (kofirmativna faktorska analiza) Cronbach Cronbachov koeficient cv Cross-validated (ukrteni parametri) EFA Explorator Factor Analysis (eksplorativna faktorska analiza) F2 Navzkrino validiran preseek (cv-redudancy)



Kratica Opis GoF Goodness-of-Fit (mera prilagoenja) H0 Osnovna hipoteza H1 Pretpostavljena hipoteza H2 Navzkrino validirana komunaliteta (cv-communality) KA Koeficient asimetrije KLASJE Klasifikacija statistinega urada Slovenije KMO test Kaiser-Meyer-Olkin test KS Koeficient sploenosti OLS Ordinary Least Squares PCA Principal Component Analysis

Pearsonov 2 Pearsonov hi-kvadrat PLS Partial-least squares Q2 Stone-Geisserjev test R2 r-squared r

2cv Cross-validation coefficient

rs Spearmanov koeficient korelacije rangov SEM Structural Equation Modelling (linearne strukturne enabe) sig. Signifikatno ali statistino znailno Std. napaka Standardna napaka Std. odklon Standardni odklon SURS Statistini urad Republike Slovenije temp Empirina t-vrednost VS Vzhodna Slovenija ZS Zahodna Slovenija ZGD Zakon o gospodarskih drubah



PRILOG 2: LISTA GENERIKIH MODULA ERP REENJA I NJIHOVA STOPA USVAJANJA [6]

ERP modul Procenat

funkcionalnosti, uveden 2006 godine

Procenat funkcionalnosti,

uveden 2007 godine

Procenat funkcionalnosti,

uveden 2008 godine

Glavna knjiga 93 % 91 % 90 % Plaanje rauna (obaveza) 93 % 93 % 92 % Potraivanja 92 % 92 % 92 % Upravljanje osnovnim sredstvima 43 % 38 % 38 % MRP (Material Requirements Planning) 79 % 77 % 76 % CRP (Capacity Requirements Planning) 20 % 19 % 21 % DRP (Distribution Requirements Planning) 23 % 16 % 18 % MPS (Master Production Scheduling) 19 % 35 % 34 % Forecasting and Demand Planning 37 % 46 % 46 %

Upravljanje ljudskim resursima 9 % 14 % 13 % Upravljanje ugovorima (Order Management) 80 % 81 % 84 % Upravljanje projektima 17 % 23 % 23 % Shop Floor Control 56 % 55 % 60 % Nabavka 94 % 90 % 92 % Kontrola magacina (Inventory control) 92 % 87 % 91 % Servis (After Market Service Field) 13 % 15 % 14 % Engineering change management 28 % 33 % 32 % Upravljanje osnovnim sredstvima preduzea (Enterprise asset management) 6 % 8 % 10 % Korespodencija sa dobavljaima (Supplier collaboration/scheduling) 14 % 16 % 16 % Upravljanje dogaajima (Event management) 5 % 8 % 5 % Tehnologije radnih tokova (Workflow technologies) 18 % 19 % 20 % Prodaja i marketing 42 % 42 % 43 % Konfigurisanje proizvoda (Product configuration) 20 % 22 % 21 % Plate i dnevnice 24 % 27 % 23 % Ponderisani prosek* 27,6 % 31,2 % 32,6 %

Legenda: *Izraunato: prosean broj modula/24 x procenat iskorienja funkcionalnosti



PRILOG 3: POGODNOST ERP REENJA U ZAVISNOSTI OD ORIJENTACIJE I VELIINE KOMPANIJE ILI PREDUZEA

Organizacija Technology Evolution Center nudi na svom sajtu mogunost poreenja vodeih ERP reenja u zavisnosti od koncentracije i veliine preduzea. Na osnovu raspodele ERP reenja za specifine industrije kompanija TEC (TEC 2010) je pripremila Tabelu 4 za prvih pet provajdera iz kojih vidimo da provajder Infor i Sage nemaju ERP reenje za usluna preduzea. Svi davaoci ERP reenja nude niz reenja koja su pogodna ili odgovarajua za razliite industrije i razliite veliine.

Prilozi-Tabela 4: Trend upotrebe ERP reenja Proizvodnja Usluga Distribucija MSV preduzee

Infor

Infor ERP LN 6.1 Infor ERP SyteLine Infor ERP Visual Infor ERP XA ERP System21 Infor ERP TRANS4

Infor ERP SX enterprise

Infor ERP Visual Infor ERP SyteLine Infor ERP FACTS Infor FMS SunSystems

Microsoft

Dynamics AX Dynamics GP Microsoft Dynamics NAV

Dynamics SL Dynamics AX

Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV

Microsoft Dynamics NAV Dynamics SL Microsoft Office Accounting Dynamics GP

Oracle

JD Edwards EnterpriseOne E-Business Suite PeopleSoft Enterprise

E-Business Suite JD Edwards EnterpriseOne E-Business Suite

Oracle E-Business Suite

Sage Sage ERP X3 Sage MAS 500 ERP

Sage ERP X3

Nudi 14 reenja, koje su navedena ispod tabele*.

SAP

SAP ERP Business One SAP Business ByDesign

SAP Business ByDesign

SAP All-in-One SAP Business ByDesign

Business One Business ByDesign

Legenda: *ERP reenja koje nudi Sage za MSV preduzea su: Sage BusinessVision 50, Accounting, Simply Accounting by Sage Pro, Simply Accounting by Sage Basic, Sage Pro 200 ERP, Sage MAS 500 ERP, Sage PFW 100 ERP, Sage BusinessWorks 50 Accounting, Sage MAS 90 ERP, Sage MAS 200 ERP, DacEasy Accounting for DOS, DacEasy Accounting for Windows, Peachtree by Sage Premium Accounting for Distribution, Sage Accpac Extended Enterprise Suite



PRILOG 4: METODE VREDNOVANJA EKONOMSKIH KRITERIJUMA

Koeficijent rentabilnosti (engl. Return On Investment, ROI) omoguava poreenje neto profita u dnosu na stepen investicija. Postoji nekoliko varijacija ove formule, ali se najee koristi sledea:

=0> ? @ABCDE FGHCIDJD?DFDKAL MNCDGCOA@PGKGID 5 ,##

Prednosti metode su: priznati dobitak ili gubitak investicije je povezan sa raunovodstvenim podacima, jednostavan obraun. Nedostaci: ne moemo prepoznati vremensku vrednost novca, predvidiv, pretpostavlja da se investicija ima amortizacioni period. Metod perioda otplate (engl. payback period) rauna vreme koje je potrebno da se povrati poetna investicija. Anderegg et all. (2000) opisuje vreme trajanja ERP izmeu 3 i 15 godina (sa prosekom izmeu pet i sedam godina). Prema istraivanju firme Aberdeen Group odluka o uvoenju novog ERP reenja se donosi na svakih 5 do 8 godina, ili na 9 godina, to znai da ivotni vek ovih reenja esto prevazilazi ivotni vek [6].

QA?G FGCOA@PGKGIA CAP GCOA@PGKGIDE FGHCIDJD?DFD R DS ?PGJDKGID

Prednosti metode su lako izraunavanje i razumljiva formula, dovoljno je dobar indikator investicija, meri povraaj, upotreba vremenskih zona moe pomoi da se odredi rizik ulaganja, fokus je na poetnim novanim tokovima. Nedostaci metode su: ne prepoznaje vremensku vrednost novca, ne uzimaju se u obzir ERP prihodi nakon otplate investicije. Metoda neto sadanje vrednosti (engl. net present value) procenjuje prinose u narednim godinama diskontovanih (prevedenih) u sadanju vrednost.

@?AFCIDO?AFC @P O?AFC @PNE FGCGT, R ?U ' VWWX - YZ[\][' - ^V_\

CAP @?AFCIDO?AFC @P `F ?GC @U, R ?U - GCOA@PGKGID

U

Prednosti metode su: odgovarajua procena vremenske vrednosti novca, daje teinu vremenskoj vrednosti novanog toka i omoguava rangiranje i poreenje investicionih projekata. Nedostaci metode su: teko izraunavanje i ne poklapa se najbolje sa raunovodstvenim principima profita i gubitka, predvia da e novac biti reinvestiran po istoj stopi kao odbitak na projektu. Ako imate nekoliko projekata imate pozitivnu neto sadanju vrednost, i mogue je izabrati onu godinu u kojoj je najvei. Metod cost-benefit ili metoda obrauna trokova nam omoguava da vidimo da li investicija donosi vie koristi nego trokova ili obrnuto. To se radi tako da se od svih prihoda odbiju trokovi investicionog ulaganja. Formula se moe koristiti za odreivanje sadanje vrednosti neto koristi koristei sadanju vrednost buduih trokova i sadanje vrednosti buduih koristi:

@?AFCIDO?AFC @PCAP M ?G@PG ` ab - cb, R ?b

b



gde je: K profit, S troak, t godina i r diskontna sopa. Prednosti metode su: razumljiva i lako se rauna, dovoljno je dobar pokazatelj investicija, meri povraaj. Nedostaci: ne meri odgovarajuu vremensku vrednost novca, ograniene mogunosti poreenja i rangiranja projekata ERP reenja i ne uzima u obzir varijacije buduih poboljanja. Kao to je naveo Rebernik (1999), metod rentabilnosti najee se koristi u velikim razvojnim projektima koji obuhvata i primenu ERP reenja.

PRILOG 5: DETALJNIJI OPIS NAJVANIJIH KDU TOKOM PRIMENE

Izlaganje faktorima koji imaju manje znaajniju ulogu u rasporeivanju tokom upotrebe postaje manje vano ili nevano. Veina KDU koji se pominju od strane autora su mona integracija i upravljanje podrkom (Somers i Nelson 2004, Nah et al. 2001, Umble et al. 2002, Aduri et al. 2002, Gattiker in CFPIM 2002, Stratman 2002) . Al-Mashari et al. (2003) i Parr i Shanks (2000) kau da se zadaci upravljanja projektima u ERP implementiraju na sledei nain: doneti brze i efikasne odluke, reavanje konfliktnih situacija koje se javljaju u realizaciji projekta i obavetavanje zaposlenih o prednostima uvoenja ERP za njih, tako da zaposleni prihvate projekat implementacije ERP kao svoj projekat. Uprava mora stalno pratiti napredak projekta, korigovati pravac ERP implementacije i uspostaviti jasne prioritete za projekat (Mabert i dr. 2003). Ukljuivanje upravljakih struhtura i njihova podrka je najvaniji KDU, jer danas jo uvek postoje mnogi menaderi koji uvoenje ERP vide kao tehnoloki izazov. Projekat uvoenja ERP projekta uglavnom je na IT odeljenju (Jarrar 2000). Bradford i Florin (2003), Al-Sehali (2000), Estaves et al. (2002) i Welti (1999) dodaju da nivo podrke menadmenta za uvoenje ERP je u pozitivnoj korelaciji sa stepenom uspeha ERP implementacije. S druge strane, previe uee menadmenta u proces uvoenja ERP se ne preporuuje (Akkermans i Helden 2002). Dakle, Skok i Legge (2002) ukazuju na to da administracija bira jednog lana Upravnog odbora (direktor poslovne funkcije koje uvodi ERP ) koji je istovremeno sponzor projekta. Sponzor projekta ima mo da donosi odluke u vezi sa uvoenjem ERP. Ngai et all. (2007) dodaje da je ovaj faktor takoe nezavisan od regiona i zemalja. Jasni ciljevi, strategija i obim ERP implementacije. Adur et al. (2002) je identifikovao poslovne i strateke ciljeve kao najvanije KDU. Al-Mashari et al. (2003), Khan (2002), Umble et al. (2002) , Ngai et al. (2007) i Par i Shanks (2000) dodaju da jasno definisana vizija prava i politike/strategije mogu posluiti kao putokaz za uspeh ERP implementacije u organizaciji. Ciljevi moraju biti jasni, to znai da bi trebalo da bude detaljan i operativan i da pokae pravac rasporeivanja projekta (Somers i Nelson 2004). Akkermans i Helden (2002) opisuju da je postavljanje jasnog cilja izazovan zadatak, od poetka projekta implementacije ERP je veoma teko da odredite jasne ciljeve projekta. Takoe, neophodno je pre uvoenja ERP reenja da se postigne konsenzus meu menaderima koji uestvuju u pogledu obima ciljeva i kako ovi ciljevi da se prate i mere (Bredford i Florin 2003). Dobro definisani ciljevi mogu da pomognu implementacije ERP fokusirajui se na



analizu i merenje uspeha napredovanja projekta. Ciljevi treba da budu specifini, merljivi i kontrolisni, a za svaki cilj treba da se utvrdi kolika e biti uteda (Velti 1999). Obim projekta koji se odnosi na ciljeve projekta i usklaenost sa organizacionom vizijom i stratekim ciljevima (Estaves i dr., 2000). Obim projekta je inicijalni plan (Gargeia i Brejdi 2005). Reif (2001) navodi da je obim projekta definisanog odgovarajuim obimom i akcijama rezultat dobre organizacije gde e biti uvedeno ERP reenje. Za to je neophodno sveobuhvatno planiranje i razumevanje pojmova ERP reenja, koja e rezultirati utede vremena za uvoenje ERP (Al - Sehali 2000). O realizaciji plana i napredku mora se redovno informisati zaposleni, dobavljai i kupci (Marbet 2003). Organizacija projektnog tima i njegove nadlenosti. Autori pominju projektni tim za implementaciju ERP kao KDU, gde govorimo o nadlenosti, znanju i organizaciji projektnog tima. Somers i Nelson (2004) kau da su kljuni element uspeh ili neuspeh uvoenja ERP poslovnih i tehnolokih nadlenosti projektnog tima. Akkermans (2002) i Adur (2002) u svojim tekstovima istiu da su dobro definisana nadlenosti projektnog tima vidljive u ERP implementaciji. Mabert et al. (2003) in Wang et al. (2007) napominju da projektni tim, koji uvodi ERP reenja, troi mnogo vremena da detaljno razmotri reenja rasporeivanja. Definicija sadri proces uvoenja modula i reinenjering poslovnih procesa i integraciju definisanja prioriteta od strane vlade. Izbor pravih ljudi koji su ukljueni u proces implementacije ERP i njihova motivacija je kritina za uspeh implementacije ERP (Khan 2002, Jarrar i dr. 2000 ). Umble i Umble ( 2002 ) kau da projektni tim, koji uvodi ERP reenje se sastoji od pojedinaca iz svih oblasti poslovanja. Oni moraju da se potuju u organizaciji i da imaju ovlaenja Upravnog odbora kako bi donosili kritine odluke u procesu rasporeivanja. Projektni tim mora da se sastoji od skupa poslovnih analitiara, strunjaka i kljunih korisnikih organizacija kao i od spoljnih konsultanata (Par i Shanks 2000, Benkroft i dr. 1998, Skok 2002, Legge, Ngai i dr. 2007). lanovi projektnog tima moraju biti izabrani prema njihovoj strunosti, dostignua iz prolosti, ugleda i fleksibilnosti (Umble i dr . 2002) i moraju imati sledee karakteristike (Khan 2002): treba da budu motivisani i ambiciozni, moraju da budu eksperti u svom poslu, imaju sposobnost za brzo donoenje odluka, budu spremni da rade prekovremeno i igraju kao timski igrai. Velti (1999) dodaje da, s obzirom na sloenost projekta i sloenost, lanovi tima projekta implementacije ERP trebaju biti ljudi sa veim potencijalom za uenje. Pored toga, kljuni lanovi projektnog tima zaposleni su na projektu implementacije puno radno vreme, jer je to jedini nain da se osigura stabilnost i napredak projekta. Projektni tim je odgovoran za izradu poetnog i detaljnog plana projekta i on treba da dodeliti odgovornosti (dunosti) za svaku aktivnost odreujui prekretnice za razmetanje projekta (Umble i dr., 2002). Oni takoe treba da imaju dobro definisane uloge (Bancroft et al. 1998). Organizacija projektnog tima treba da ima tip matrice strukture (Khan 2002), koji je adekvatan organizacionoj strukturi projekta (Velti 1999). Obuka i edukacija korisnika ERP reenja. Oko 10 do 15% ERP implementacije ima laki prelaz na ERP, koji donosi oekivanu korist (Vheatlei, 2000). To je zbog loe obuke. Veina organizacija minimalizuje obuku u sluaju da projekat ide preko budeta ili vremena, to je gotovo uvek (Markus i dr. 2003). Uspena implementacija ERP takoe zavisi od toga koliko dobro korisnici razumeju sistem i koliko dobro znaju kako da ga koristite (eli i sar. 2003, Vheatlei 2000). Nedostatak obuke i edukacije korisnika i nedostatak razumevanja funkcionisanja ERP se vidi kao uzrok mnogih problema u procesu implementacije ERP (Somers i Nelson 2004). Neki autori (Al-Mashari et al. 2003, Umble et al. 2002, Adur et al. 2002, Bradford i Florin 2003, Bancroft et al. 2001, Estaves et al. 2002, Akkermans i Helden 2002, Gargeia i Bradi 2005) dodaju da je nedostatak



obrazovanja jedan od glavnih razloga zato je bilo mnogo neuspenih ERP uvoenja. Ako zaposleni ne razumeju kako funkcionie ERP reenje, onda e pokuati da pronau naine da nisu uvek spremni da obavljaju svoj posao (Umble i sar., 2002). Dakle, ukupne koristi od ERP reenja ne mogu se postii sve dok ga korisnici novih reenja ne koriste pravilno. Glavni razlog obuke i obrazovanja je da se povea nivo profesionalizma i strunosti zaposlenih u organizaciji. Stoga mora strategija obrazovanja i uenja unapred biti pripremljena i stalno se aurirati tokom primene (Mabert i dr. 2003). Obuka i edukacija korisnika mora poeti rano po mogustvu pre poetka rasporeivanja (Umble i dr. 2002). Zhang et al. (2002) tvrdi da postoje tri aspekta koja treba razmotriti u obrazovanju i obuci: logika i koncepti ERP, ERP karakteristike i uenje na raunaru. Obuka i obrazovanje je izraenija uloga u poslednjim koracima rasporeivanja gde su korisnici upoznati sa poslovnim zahtevima to poveava kvalifikacije zaposlenih (Somers i Nelson 2004). Poseban izazov u implementaciji ERP reenja je izbor odgovarajueg plana za obrazovanje i uenje krajnjih korisnika (Al-Mashari i sar. 2003). Administracija (projektni tim) esto potcenjuju nivo obrazovanja u cilju poveanja trokova projekta uvoenja (Umble i sar. 2002). On dodaje da je organizacija obuke i obrazovanja ERP zahteva 10 do 15 odsto budeta za uvoenje ERP reenja, ime se poveava uspeh ERP implementacije za 80%. Meutim, poto je pre ili za vreme sprovoenja ERP takoe uraen reinenjering poslovnih procesa, Jarrar i dr. (2000) naglaava potrebu za svi korisnici ERP obrazuju, ponovo dodeliti zadatke i odbacili utvrene procedure sprovoenja zadataka i izgradi novo iz temelja. Obuka mora da obezbedi za svakog korisnika ERP sistema rad sa realnim podacima i primerima koji e se takoe koristiti u svakodnevnom radu (Motivalla i Thompson 2009). Nije neophodno da se obuka zavri pre poetka funikcionisanja, ali, korisnici treba da imaju obuku iz osnovnih transakcija koje svakodnevno koriste. Za druge procese (oni koji korisnici trebaju periodino - kvartalno ili godinje), ima smisla da se sprovodi kada je to potrebno. Jezgro treninga mora biti kako e organizacija koristiti sistem svakodnevno. Ukoliko se obuka pravilno uradi, pokrie oko 90% od onoga to korisnicima svakodnevno treba. Vano je da imamo unapred utvren plan obuke, koji bi trebalo da omogui korisnicima da uestvuju u stvarnoj obuci u pravo vreme (eli i sar. 2003, Vheatlei 2000). Svi korisnici ne moraju imati isto obrazovanje - npr . menaderi ne moraju da razumeju sve pod-menije i funkcionalnosti sistema ali treba da imaju pregled sistema, moemo obezbediti da su korisnici obueni da sistem koriste ispravno. Isto vai i za korisnike koji imaju potrebu da budu u stanju da koriste funkcionalnosti koje su svakodnevno potrebne, oni ne moraju da razumeju zahteve distribucije izmeu odeljenja. Zaposleni u IT odeljenju trebaju vie informacija u cilju podrke novom sistemu, treba da shvate kako sistem funkcionie, kako on podrava poslovne zahteve i koje vetine trebaju korisnicima kako bi bili u stanju da izvravaju svoje zadatke. Za sve korisnike moraju biti pripremljeni program obuke sa unapred planiranim rezultatima (Motivalla i Thompson 2009). Instanca uenja mora biti dostupna u nastavnim laboratorijama i radnim mestima korisnika. Mogunost pristupa e pomoi korisniku da pokua da sprovede transakcije i druge procese sa razliitim podacima i ulazima i videti rezultate. Instanca uenja esto postaje mesto gde korisnici pokuavaju stvari za koje ne znaju ta bi se desilo da su izvrena u proizvodnom stepenu. Obuka se moe izvesti razliitim metodama i sa razliitim osobljem (Vheatlei, 2000). Razliito osoblje moe da obuhvati trenere koji rade u okviru organizacije i koji obino imaju najvie iskustva sa ERP sistemom ili eksternih izvoaa obuke koji imaju specifino iskustvo sa ERP reenjima. Moe se sprovoditi na korisnikovom radnom mestu ili u uionici. Poto svi korisnici ne



ue na isti nain, dobro je da postoje razliite vrste formata uenja (uenje na daljinu, laboratorijsko skladite znanja, video kursevi, knjige za samostalno uenje i pop-up za pomo na ekranu; Vheatlei 2000). Veina ljudi u IT sektoru smatra da obuka ne treba da bude takva da pokazuje korisniku gde da kliknete i gde mora biti neto da se napie. Stvarno dobra obuka i obrazovanje treba da se fokusira na osnove protoka informacija u poslovanju. Kao to je rekao Don Konklin (direktor informatike kompanije World Kitchen), neophodno je razumeti koncept: obuka i obrazovanje (Wheatley, 2000). Obrazovanje odgovara na pitanja zato, ko i gde, dok obuka daje odgovore na pitanje kako. Ljudski element u procesu obuke su veoma vani, jer korisnici moraju da shvate zavisnost i uticaj procesa i ljudi u razliitim odeljenjima. Mnoge organizacije zahtevaju da korisnici na kraju obuke dobiju sertifikat, ime se obezbeuje da korisnici znaju i razumeju kako da koriste sistem (Motivalla i Thompson 2009). Sertifikacija omoguava identifikaciju korisnika kojima je potrebna via obuka ili dodatni rad na sistemu. Trening ne moe biti jednokratan proces, ali se mora kontinuirano vriti za sistem u celini. Pored formalnog obrazovanja, takoe moe da se javi u neformalnim obrazovnim potrebama moram da znam (Boudreau 2002). U odreeno vreme i za specifine funkcije sistem moe da postane nezvanini nastavnik ili uenik. Kada neko otkrije kako da efikasno sprovede odreeni zadatak, drugi brzo prihvataju steeno: Mnoge stvari smo nauili, ali ne sa obrazovanjem i znanjem nastavnika, ve zato to je neko shvatio. Znanje raste i gubi se u svim fazama, najproblematiniji period su prelazi izmeu faza. Upravljanje znanjem je povezano sa gubitkom znanja kada zaposleni napusti organizaciju. Ovi problemi esto dolaze do izraaja kada je sistem u upotrebi (Motivalla i Thompson 2009). Organizacija mora da ima plan upravljanja zaznanjem da bi mogao da izbegne padove i propuste koji se inae deavaju. Prvi zadatak u planu upravljanja znanjem mora kontrolisati prelaze izmeu faza i mora da obuhvati i transfer znanja. Ostali zadaci ukljuuju vodie, uputstva za upotrebu, poznavanje problematike, reavanje problema i instrukcije, IT arhitekturu i baze podataka, alate iz drugih usluga, preko kojih pristupaju ERP (npr. alat za izvetavanje). U fazi korienja ERP izgubi se znaajan broj osoblja (konsultanti, osoblje partnera, potpuno i delimino zaposleni na projektu i korisnici), to znai da je veliki deo znanja izgubljen. Organizacije mogu da pomognu koristei upravljanje znanjem (eng. Knowledge Management Sistem Summari - KMS), koji pomae da se pojednostavi proces prenosa znanja i vetina. Pored toga, takvi sistemi ukljuuju centralizovanu riznicu podataka koja se koristi za uvanje svih dokumenata. Sa uvoenjem ERP, organizacija mora da realizuje organizaciono uenje u kome se usvajaju, stvaraju, tumae, obelodanjuju, probaju i ponovo koriste informacija i znanja (Shanks i dr. 2003). Proces uenja se odvija u dva pravca: organizacija ui iz sopstvenog iskustva ili na osnovu iskustva drugih organizacija. S druge strane, promene u uspostavljenim procedurama, praksa i politika organizacije normira pretpostavke i ponaanja. Ovaj nain uenja je poznat kao dvostruka petlja uenja (eng. Double loop learning). Nastava i obuka na viem nivou prati stagnaciju i pad organizacije (Stein i Vandenbosch 1996). Kada se ljudi fokusiraju na to kako e se raditi oni imaju priliku da unaprede svoje razumevanje procesa rada. Deshler konstatuje da postoji razumevanje motivacije obrazovanja odraslih u uglavnom dva naina: psiholokih i sociolokih. Prvi aspekt opisuje unutranje faktore motivacije za kolovanje, kao to su motivi, potrebe, verovanja, vrednosti, itd. Drugi aspekt opisuje spoljanje uslove pod kojima se lice koje se ukljuuje u obrazovanje, to jest, na primer: pol, starost, radni status, situacija posla, itd. Spoljanji uslovi mogu da obuhvataju obaveznu upotrebu ERP reenja.



Reinenjering poslovnih procesa. Poto su ERP reenja dizajnirana u skladu sa principima dobre prakse (eng. best practise) u razliitim granama (O'Leari, 2000), takoe su postali instrument za unapreenje poslovnih procesa (Al-Mashari i sar. 2003). Tako, organizacija moe prilagoditi ERP reenje da bolje odgovara potrebama organizacije ili promeniti svoje poslovne procese koji se bolje uklapaju (Bredford i Florin 2003). Ako se odluite za adaptaciju ERP, znaajno poveavate trokove i vreme ERP implementacije (Davenport, 1999). Meutim, poto je ERP reenje dizajnirano po principu najboljih poslovnih praksi, renoviranje postojeih poslovnih procesa dizajnirano je da postigne najbolje standarde poslovanja. To je mogue ako detaljna analiza postojeih poslovnih procesa, koji odreuju potencijalne promene u poslovnim procesima. Meutim, organizacija mora biti spremna na korenite promene u odnosu na poslovne procese koji obezbeuju uspeh - reinenjering poslovnih procesa (Zhang i sar., 2002). Svi autori pominju obnavljanje poslovnih procesa, kao to su KDU, slau da je reinenjering poslovnih procesa klju uspenog uvoenja, ali ne jednoglasno, kada organizacija obnavlja svoje poslovne procese. Bancroft et al . (1998) i Somers i Nelson (2004) naglaavaju potrebu za promenom poslovnog procesa pre poetka implementacije ERP, dok brane tezu da poslovni proces reinenjeringa vana faza u izboru ERP postaje manje vano kada tehnologija postaje rutina. Velti (1999), ukazuje na to da je neophodno da se sprovede reinenjering poslovnih procesa nakon uvoenja ERP reenja, a ne pre, kada funkcionalnost i stvarni potencijal ERP reenja nisu poznati poetkom ERP implementacije, ve samo kada je uvedeno ERP reenje. Upravljanje promenama. Postojea organizaciona struktura i procesi u veini organizacija nisu kompatibilni sa strukturom, alatima i formatima informacija koje ERP koristi (Umble i dr., 2002). Svako ERP reenje ima svoju logiku, organizacionu strategiju, organizaciju i organizacionu kulturu koja moe imati znaajan uticaj na organizacione strukture, politiku organizacije, procese i zaposlene i moe dovesti do otpora, konfuzije, vika zaposlenih, itd. Ako se ovim promenama ne upravlja pravilno kako prenose Somers i Nelson (2004) i Al-Mashari et al. (2003), veliki broj ERP implementacija nee uspeti jer organizacije potcenjuju napore koji su potrebne u upravljanju promenama. Iz tog razloga, vano je da organizacija planira transformaciju organizacije, koja mora biti zasnovana na odgovarajuim strategijama i sa dobro definisanom metodologijom rasporeivanja (Bancroft i sar. 1998). Organizacije moraju zapamtiti da se promene nee desiti preko noi i potrebno je vreme da zaposleni promene nain na koji rade. Neke organizacije prave dugoroni plan, kroz koji poinju da menjaju organizacionu kulturu i pre poetka uvoenja ERP (Skok i Legge 2002). Somers i Nelson (2004) kau da su ove aktivnosti upravljanja promenama vane u poetnim fazama projekta i nastavljaje se kroz fazu usvajanja. Ako zaposleni nisu adekvatno pripremljeni za promene, onda su oekivane posledice poricanje, otpora i haosa. Umble et al. (2002) dodaje da svi zaposleni moraju da shvate kako se uvedena ERP reenja koriste u organizaciji, i kako e njihov rad biti pojednostavljen. Upravljanje promenama je faktor na koji treba obratiti panju prilikom uvoenja i korienja vremena. Olson (2004) istie da ERP moe promeniti jainu kompanije, naime: svaka grupa moe ometati timski rad u ERP, iskusniji korisnici mogu moi jer su efikasniji i imaju pristup kljunim informacama, korisnici mogu da vide ERP kao pretnju, jer informacija je brzo dostupna onima kojima je to potrebno, oni koji su uestvovali u uvoenju ERP, mogu privremeno da steknu mo jer oni znaju kako da pristupe informacijama u ERP, dok drugi treba da ue kako da ga koriste. Projekat esto ne moe da ponovo razmatraj aspekte projekta i pokuava se da se predvidi kako e projekat promeniti poslovne uloge. Kod ranog



ukljuivanja korisnika u proces projekta moe se napraviti vei uticaj, kao i to da je korisnicima lake da se pomire i doive prednosti korienja ERP reenja. Komunikacija u okviru projektnog tima i izmeu projektnog tima i drugih u organizaciji. Znaaj komunikacije izmeu odeljenja unutar organizacije je dobro poznat u literaturi, jer komunikacija ima ogroman uticaj na zaposlene u poetnoj fazi usvajanja IS i pomae da se smanji mogui otpor korisnika. Komunikacija mora da pokrije oblasti razmere ERP implementacije i ciljeve i zadatke projekta ERP implementacije (Al-Mashari et al. 2003). Organizacija treba efikasnu komunikaciju u okviru projektnog tima kao i u okviru organizacije. Kan (2002) istie da je dobra komunikacija u okviru projektnog tima uslov dobre funkcionalnosti i da imamo: nedeljne sastanke tima u cilju provere i auriranja statusa projekta objavljivanjem informacija i statusa projekta u mrei organizacije, kroz formalne i neformalne sastanke... Khan (2002) kao rezultat ovog sugerie da se projektni tim nalazi na jednoj lokaciji. Ovo e omoguiti lanovima projektnog tima meusobno usaglaenje sve vreme i brzo donoenje odluka, itd. Al-Sehali (2002) kae da je napredak uvoenja ERP vidljiv odmah na svim zaposlenima u organizaciji. Napredak projekta mora biti dostavljen svim organizacijama kroz biltena, e-pote, itd. i mora da sadri status projekta, izmene, obavetenja o obuci i obrazovanju, itd. Neki autori, kao to su Al-Mashari et al. (2003) i Somers i Nelson (2004) sugeriu da organizacija ima plan komunikacije. Plan komunikacija mora da bude podeljen u nekoliko oblasti, ukljuujui i ERP implementacije, detalje upravljanja promenama poslovnih procesa, demonstracije uvedenih softverskih modula, uputstva za obavljanje promena u strategijama i taktikama i odrede take kontakta (Bancroft i dr. 1998). Renoviranje poslovnih procesa se deava u trenutku podnoenja zahteva (Bradford 2008). Svaki zaposleni mora da zna ta se od njega oekuje (Bajua 2004). Komunikacija o prednostima smanjuje neizvesnost i zabrinutost zbog prestrojavanja podsticajnih sistema. Komunikacija takoe pomae u promovisanju poslovanja i perspektive. Ukljuivanje korisnika u ERP implementacije. Ukljuivanje i uee svih zaposlenih u organizaciji je od kljunog znaaja za uspeno uvoenje ERP reenja, ime se razbijaju granice izmeu poslovnih funkcija i odeljenja (Somers i Nelson 2004). Gattiker i CFPIM (2002) naglaavaju da uspostavljeno ERP reenje predstavlja pretnju korisnicima ko e imati veu kontrolu nad njihovim radom. Pored toga, korisnici imaju na raspolaganju kratko vreme u kome se upoznaju sa promenama u svom radnom procesu. Uee korisnika u fazi definisanja potreba IS organizacije moe smanjiti otpornost na ERP reenja, kao oseaj da su oni koji biraju i donose odluke. Predstavnici grupa uestvuju u dve oblasti: u izboru ERP reenja i u procesu uvoenja ERP (Zhang et al, 2002.). Velti (1999) dodaje da je otvorena komunikacija veoma vana u spreavanju cirkulacije neosnovanih glasina i u pruanju informacija korisnicima. Uz ukljuivanje korisnika u projekat implementacije ERP i informisanje korisnika o novoj situaciji, poveava poverenje u projekat i usvajanje projekta. Prenos podataka iz starog ERP reenja. Kvalitet podataka u postojeem IS je identifikovan kao vaan KDU uvoenja ERP (Gattiker i CFPIM 2002). Ako se problemi ne ree sa podacima u postojeem IS, onda e se oni pojaviti u novom ERP (Al-Sehali 2000). Kako su moduli ERP tesno meusobno povezani, mogu imati netane unose podataka u jednom od modula to izaziva nefunkcionalnost ostalih modula (Umble dr., Zhang i sar. 2002). Od postojeih IS treba prebaciti glavne podatke (tzv. master podatke) i transakcione podatke (Khan 2002). Prenos podataka esto



ukljuuje obradu i spajanje podataka da oni odgovaraju modelu podataka (Rejfa 2001). Oni stoga moraju imati interfejse i konverzije podataka spremne za prenos podataka u ERP i verifikacije podataka (Velti 1999). Kan (2002) kae da postoje dva mogua mesta gde se vre provere podataka, odnosno postojei IS pre migracije podataka ili testiranje podataka na ERP strani. Testiranje podataka se definie kao niz zadataka, kako bi se osiguralo da ERP funkcionie kako elimo. Testiranje treba da sadri podatke, i sve mogue situacije koje se mogu pojaviti. Rezultati testa moraju da se poklope sa onima koji su predvieni u poslovnim scenarijima. Kan (2002) naziva takav test integracija testa i mora da se sprovodi uz pomo poslovnih scenarija. Dobijeni podaci integracije se zatim proveravaju od strane projektnog tima i kljunih korisnika pre nego to se podaci stave u slubu u proizvodnom okruenju (Velti 1999). Somers i Nelson (2004) kau da je konverzija podataka u KDU od poetka do usvajanja ERP vaan faktor koji postaje manje vaan faktor prilikom korienja ERP reenja. Ukljuivanje spoljnih konsultanata. Zbog kompleksnosti ERP reenja znanje o tome kako da se uvede ERP je veoma vano. Ovo znanje dolazi od spoljnih konsultanata i stoga uspeh ERP implementacije veoma zavisi od sposobnosti i vetina konsultanata (Velti 1999, Al-Sehali 2000). Poto spoljni konsultanti poseduju detaljno znanje o uvoenju ERP reenja, brzo identifikuju praznine u izabranim ERP reenjima u skladu sa potrebama organizacije, obezbeuju strunost i razmiljaju van okvira organizacije, jer oni imaju prethodno iskustvo sa ERP implementacijama (Khan 2002). Poto su specijalizovani u odreenim oblastima, obavljaju posao bre i efikasnije. Somers i Nelson (2004) navode da organizacija treba spoljnu pomo u planiranju, instaliranju i prilagoavanju ERP organizacije. Skoi i Legge (2002) istiu da je upotreba konsultanata veoma vana, ali organizacija mora biti oprezna da ne izgubi vlasnitvo nad lansiranjem projekta. Dakle, organizacija treba da uspostavi transfer znanja u okviru organizacije i da odredi uloge konsultanata, njihova znanja i vetine i da se znanje u vreme uvoenja ERP prenosi na zaposlene u organizaciji (Al-Mashari i dr. 2003). U suprotnom vetine savetnika postaju visok troak za poslovanje (Skok i Legge 2002). Takoe je vano da organizacija ima strategiju o tome kako da nadgleda konsultanate. Estaves et al. (2002) istie da su savetnici vani organizacioni i taktiki faktor, i imaju znaaj kod ukljuivanja odgovarajuih konsultanata u projekat implementacije ERP. Korienje principa upravljanja projektima. Uvoenje ERP projekta je veliki, sloen i rizian projekat zbog kombinacije hardvera i softvera, kao i organizacije ljudskih i politikih resursa, od poetka do kraja projekta (Somers i Nelson 2004, Akkermans i Helden 2002). Upravljanje projektima se sastoji od sledeih pet komponenti (Zhang et al, 2002.): (1) uvoenje formalnog plana, (2) realan vremenski okvir, (3) periodini sastanci o statusu projekta, (4) dobar menadment projekta i (5) lanovi projektnog tima koji su upoznati sa pojedinanim segmentima poslovanja. Al-Mashari et al. (2003) istie da je oko 90% projekata prelazi rok, oekivani budet zbog loeg projektovanja usled promena u okviru funkcionalnosti tokom projekta. Uvoenje ERP se sastoji od mnotva kompleksnih aktivnosti koje ukljuuju sve poslovne funkcije i zahtevaju angaovanje organizacije za dui period, organizacija mora da ima efikasnu strategiju poslovnog menadmenta za kontrolu uvoenja (planiranog uvoenja), ime se izbegava poveanje procenjenog budeta i obezbeuje uspeno uvoenje u unapred odreenom vremenskom periodu (Zhang et al. 2002). Da ovo bude efektivno i efikasno, mora da postoji neko ko ima uticaja na sve delove projekta (Velti 1999). Ova osoba je menader projekta (Reif 2001). Rukovodilac projekta je osoba koja je odgovorna za izradu dnevnih zadataka koji se odnose na projekat uvoenja ERP i koordinira



korienje organizacionih resursa sa izvoaima radova i konsultantima, i drugih koji su ukljueni u projekat (Al-Sehali 2000). Efikasnost ovih lica se meri u sposobnosti da brzo i efikasno motiviu lanove projektnog tima i izvravaju planirane radova na projektu. Akkermans i Helden (2002) dodaju da bi trebalo da ima karakteristiku - odreen stepen improvizacije. Aktivna uloga sponzora projekta. Sponzor projekat je osoba koja poznaje poslovnu organizaciju i ima jak uticaj u organizaciji (Skok i Legge 2002). Ova osoba je obino neko iz administracije i ima ovlaenja odbora da donosi odluke u kljunim organizacionim promenama (Akkermans i Helden 2002). Skok i Legge (2002) dodaju da se preporuuje da sponzor projekta ima prethodno iskustvo sa uvoenjem IS projekata, koje e biti potrebno u uspenom reavanju sukoba pre i tokom uvoenja ERP. Dakle, sponzor projekta mora da bude osoba koja predvia da je projekat pokrenut i da je (Khan 2002): udeo upravljanja projekta vidljiv na svim nivoima administracije, da podri uvoenje ERP projekta od poetka do kraja projekta, obezbedi neophodne resurse u kritinim momentima, reava sukobe izmeu zaraenih strana u organizaciji i ubrzava proces donoenja odluka i kompromisa. Izbor pogodnog ERP reenja. Sva ERP reenja imaju ograniene funkcionalnosti. Neka reenja su pogodna za velike organizacije, druga za manje organizacije. Neka reenja su de fakto standard za odreenu industriju, drugi su snano vezani za odreenu geografsku oblast (Akkermans i Helden 2002). Poto ERP sistemi esto kotaju nekoliko miliona dolara, ima smisla da organizacije posveuju mali deo te sume za istraivanje i analizu ERP reenja koja su dostupna na tritu (Al-Sehali 2000). Da se povea nivo uspeha ERP implementacije, organizacije moraju da izaberu jedno ERP reenje koje najbolje odgovara njihovim potrebama, koje obuhvata hardver, operativni sistem i PB (Zhang i sar., 2002). Jarrar et al. (2000), takoe kae da ERP u velikoj meri zavisi od IT infrastrukture. Stoga treba da razmotrite, kada je infrastruktura u pitanju, dva aspekta (Zhang et al, 2002.): (1) kompatibilnost softvera i hardvera sa potrebama organizacije i (2) lakou prilagoavanja softvera. Kada smo izabrali ERP reenje, i dalje moramo da odluimo koji moduli e biti uvedeni i koja verziju modula (ERP) je najpogodnija za nas. Ako odaberete pogreno ERP reenje, biemo suoeni sa neprilagoenjem organizacionim potrebama u funkcionisanju ERP reenja, to e dovesti do prilagoavanja ERP organizacionim potrebama (Akkermans i Helden 2002). Ovo proiruje projekat uvoenja i poveava trokove i rizike projekta (Akkermans i Helden 2002). Somers i Nelson (2004) kau da izbor odgovarajuih reenja takoe ukljuuje i druge vane odluke, kao to je budet, vremenski okvir i uvoenje planiranih ciljeva i ishoda projekta. Oni dodaju da ako je veina ukljuena u proces izbora ERP reenja, imamo vee anse za uspean projekat implementacije ERP. Minimalno prilagoavanje ERP reenja za specifinosti organizacije. Veina organizacija potcenjuje napore koji su neophodni da se prilagode ERP reenja. Promena plana ERP poveava sloenost prilagoavanja izvornog koda (Mabet i dr. 2003). Dakle, Al-Sehali (2000) sugerie da to ne menja izvorni kod ERP reenja. On dodaje da je neophodno da se koristiti spreman izvor ERP reenja koliko je to mogue, ak i ako rtvujemo deo funkcionalnosti. Ako promenimo izvorni kod, onda emo imati problema prilikom nadogradnje ERP reenja, koji je vie puta testiran i verifikovan od strane nove verzije ERP reenja pre nego to e biti instaliran. Na ovoj premisi, Parr i Shanks (2000) predlau da organizacija moe koristiti vanila ERP reenje, to znai minimalno prilagoavanje i nikakvu modifikaciju izvornog koda. Somers i Nelson (2004) dodaju da uspena



implementacija ERP reenja su esto rezultat minimalne korekcije, jer adaptacija povezuje poveanje trokova realizacije projekta, uvoenje i proirenje nemogunosti da koriste prednosti odravanja i nadogradnje ERP reenja. Kan (2002) se ne slae sa tim, on kae da ako niste napravili korekcije ERP reenja, reenja e dobro raditi, ali nee podrati sve operacije organizacije. Stoga smatra da, ako su potrebna prilagoavanja, ona se moraju prvo proceniti i odobriti i zatim realizovati ili odbaciti nakon ispitivanja svih opcija. Pomo i podrka korisnika. Kljuni faktor koji utie na funkcionisanje ERP je podrku (spoljna podrka) ili podrka IT odeljenja (interna podrka), jer ERP zahteva strunjake koji e da podre tehnike mogunosti i probleme korisnika (Bajua i dr. 2004). Sistem i struktura podataka u ERP reenjima su kompleksni, tako da korisnici uvek trebaju podrku i dodatna uputstva (eli i sar. 2003). Mnoge organizacije stoga osnuju slubu za pomo (eng. Help Desk). Glavni ciljevi ovog su da pokau korisnicima kako da efikasno koriste ERP reenje koje prua odgovore na tehnika i operativna pitanja i da omogui korisnicima da postanu produktivniji, tako da oni naue kako da sami mogu da pronau informacije koje su vam potrebne. Lica zaposlena u korisnikoj podrci, pored zahteva poznavanja ERP dovodi do zajednikog znanja i tehnike vetine, i imaju dobro razumevanje poslovanja. Podrska je vredna veza izmeu korisnika i IT profesionalaca, pored toga, takoe je centralna taka kontakta za sve aktivnosti odravanja sistema (taka gde korisnici prenose svoje probleme, trae da se odre ili obezbede novi zahtevi). Lee (2009) navodi da se organizaciona podrka moe podeliti u formalni i neformalni sistem podrke (House 1981, Lee i sar. 2009.). Formalna podrka se odnosi na podrku u obliku informacija i znanja. Neformalna podrka upravlja zahtevima i problemima, instrumentima podrke i direktno je vezana za rad pojedinca. Neformalna podrka ukljuuje podrku kolega i pretpostavljenih na radnom mestu i komplementarna je formalnoj podrci organizacije.

12-1 ERP sistemi

Documents

Transcript of 12-1 ERP sistemi