119412462-Resume-Bab-7-Implementasi-Strategi-Isu-Isu-Manajemen-Operasi (1).docx

7/16/2019 119412462-Resume-Bab-7-Implementasi-Strategi-Isu-Isu-Manajemen-Operasi (1).docx

http://slidepdf.com/reader/full/119412462-resume-bab-7-implementasi-strategi-isu-isu-manajemen-operasi-1docx 1/11

RESUME MANAJEMEN STRATEGI

BAB 7

IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI

Kelas: EA-B

Heru Budianto (142100246)

Ryan Satria (142100251)



MANAJEMEN STRATEGI

BAB 7

IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI

Implementasi

Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?

Apakah perencanaan strategis merupakan proses “sekali-pakai”?

Hakikat Implementasi Strategi

Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Memfokuskan pada sumber daya yangakan digunakan

Memfokuskan pada sumber daya yang digunakan selamaorganisasi berjalan

Memfokuskan pada efektivitas Memfokuskan pada efisiensi

Proses intelektual Proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dananalisis

Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan

Mengkoordinasi beberapa individu dalamorganisasi

Mengkoordinasi seluruh individu dalam organisasi

Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis

o Kebijakan

Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik

administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya

menuju pencapaian tujuan tersurat

Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis

tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan

atas perilaku individu



o Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis

Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:

Perlindungan berlebihan atas sumber daya

Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek

Politik organisasi

Sasaran strategi yang kabur

Keengganan mengambil risiko

o Manajemen Konflik

Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam manajemenstrategis

Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:

Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik akan

selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang

berkonflik

Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik;

kompromi; mediasi

Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai pembelajaran

o Kecocokan Struktur dan Strategi

Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya

Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:

Terlalu banyak hirarki

Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta

Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-konflik

antardepartemen

Terlalu luas rentang kendali

Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai



o Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam

organisasi.

Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:

Downsizing

Rightsizing

Delayering

Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik

o Reengineering (Rekayasa Ulang)

Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses

demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Secara teoritis,

potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi .

o Gaji dengan Strategi

Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi. Akan

tetapi, memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang

merupakan hal yang lazim

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

Mengelola Resistensi pada Perubahan

Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan

Strategi perubahan paksa ( force change strategy )

Strategi perubahan edukatif (educative change strategy )

Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy )

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah proses yang

memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten.

Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.

Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan

buruk menciptakan budaya skeptic dan cenderung menghindari resiko.



Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang

memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan

organisasi.

Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya, memeberi informasi

pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko tumbuh kembangnya gossip-gosip.

Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan

mengabaikan “keterkaitannya” pada kehidupan organisasi.

8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN

1.

Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

2. Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat ( powerful guiding coalition) yang

terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai agen perubah)

dan memimpin upaya perubahan.

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan

strategi yang diperlukan dalam mencapainya.

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan dalam

menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan.

5. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan oleh

yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).

6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek

sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan

penghargaan bagi karyawan yang terlibat.

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya momentum,

berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.

8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

TAHAP” MANAJEMEN PERUBAHAN

Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan

apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal

kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik

situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perludipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.



Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan

pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul

masalah.

Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh

karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Dimana

Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada

perubahan yang diinginkan berikutnya.

TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas

tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua

karyawan.

2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan

hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling

kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan

4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.

5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP

GREEN PRODUCT

Pertemuan The Business for The Environment Global Summit 2011 di Jakarta baru saja

berakhir.

Indonesia dituntut untuk segera memasuki era revolusi industri hijau. Jika tidak, Indonesiaakan mengalami penurunan daya tarik tujuan investasi langsung perusahaan multinasional.

Perusahaan-perusahaan multinasional kini mengutamakan teknologi industri hijau dalam

setiap keputusan bisnisnya.

Komitmen perusahaan multinasional terhadap keberlanjutan lingkungan ini membutuhkan

dukungan produksi hijau untuk menghasilkan produk-produk hijau.

Dengan demikian, perusahaan hijau, proses produksi juga hijau, sehingga hasilnya adalah

produk hijau.



ISO 14000

ISO 14000 adalah standar internasional tentang sistem manejemen lingkungan (Rothery,

1995) yang sangat penting untuk di ketahui dan di laksanakan oleh seluruh sektor industri.

Pada prinsipnya sistem standar ini ingin menampung tuntutan masyarakat akan satu sistemstandardisasi di bidang lingkungan agar syarat-syarat lingkungan yang ditetapkan oleh

negara-negara di dunia tidak menghambat perdagangan (technical barriers to trade).

Kendati demikian aturan ini tetap bersifat sukarela.

STANDAR MANAJEMEN LINGKUNGAN

1. Environmental Management System (EMS) -ISO 14001s/d 14004

2. Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d 14014

3. Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO 14020 s/d 14024

4. Life Cycle Assesment (LCA) - ISO 14040

5. Environmental Performance Evaluation - ISO 14030

Audit Lingkungan Hidup

Audit lingkungan hidup adalah suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh penanggung jawab

usaha dan/atau kegiatan untuk menilai tingkat ketaatan terhadap persyaratan hukum yangberlaku dan/atau kegiatan yang bersangkutan.

Definisi diatas diambil dari UU 23/1997 dan memberi kesan seakan-akan Audit Lingkungan

Hidup hanyalah bersifat pengkajian pentaatan (compliance audit) semata-mata.

Audit lingkungan sesungguhnya terdiri dari berbagai jenis audit yang diterapkan untuk

kepentingan dan tujuan yang khusus, seperti; audit untuk kajian efisiensi penggunaan energi

(energy audit), audit produksi bersih (cleaner production audit), dsb.

Ekolabel

Pada dasarnya ekolabel adalah suatu bentuk sertifikasi berupa pemberian tanda (label) pada

suatu produk dengan maksud ingin menggambarkan bahwa produk tersebut telah dihasilkan

dengan memenuhi syarat-syarat ramah lingkungan yang ditetapkan oleh lembaga sertifikasi

yang memberikan sertifikat tersebut.

Ekolabel di German telah diterapkan sejak pertengahan tahun 1970-an dalam dunia bisnis

sebagai piranti sukarela.



MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI

Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan bahwa

elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu :

1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan,

mengeluarkan,memensiunkan.

2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.

3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.

4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.

5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

Mengelola Budaya Organisasi

Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan memperhatikan hal-

hal berikut

Filosofi pendirian organisasi

Desain ruang dan bangunan

Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan

Sistem kompensasi dan status

Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang dan kejadian

penting

Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan

Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting

Sharing Assumption Budaya Organisasi

a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi

ciri khas organisasi tersebut.

b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia

pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur diperguruan

muhammadiyah.

c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin yang

menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali.



d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan lain

sebagainya.

Mewujudkan Tertanamnya Budaya

a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.

b) Menentukan batas-batas antar kelompok.

c) Distribusi wewenang dan status.

d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang mendukung norma kebersamaan.

e) Menentukan imbalan dan ganjaran

f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.

Strategi Produksi

Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber daya

produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan

keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.

Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan,

asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi.

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima

kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.

Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.

Just In Time

Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan produk

dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu yang tepat.

Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang

diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan hanya

dalam jumlah yang diperlukan.

Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati

persediaan nol.

4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi

Sumberdaya produksi terlalu banya

Produksi berlebihan



Persediaan terlalu banyak

Investasi modal yang tak perlu

Tujuan Utama JIT

Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)

Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)

Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)

Zero Handling (tidak ada penanganan)

Zero Queues (tidak ada antrian)

Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)

Zero Lead Time (tidak ada lead time)

MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN STRATEGI

Manajemen SDM

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen

bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi,

uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia)

yang mengelola factor produksi lainnya tersebut.

Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi

karyawan yang terampil dan ahli.

Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi

karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen

SDM.

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering disebut

dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi karyawan untuk

memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja.

Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan saham

secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan

memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode

tertentu.



PKSK

PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini telah menjadi

praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara maju maupun di negera

berkembang.

Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk perusahaan tempat

mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat

sehingga pada akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.

Referensi

Fred R. David, Strategic Management , terj. Dono Sunardi Manajemen Strategis: Konsep, Jakarta:

Penerbit Salemba Empat, 2009

119412462-Resume-Bab-7-Implementasi-Strategi-Isu-Isu-Manajemen-Operasi (1).docx

Documents

Transcript of 119412462-Resume-Bab-7-Implementasi-Strategi-Isu-Isu-Manajemen-Operasi (1).docx