1.1 Introduccion Lean

7/24/2019 1.1 Introduccion Lean

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Al terminar este tema, los participantes sern capacesde:

Entender las caractersticas generales de LeanSigmaComprender la importancia de mejorar laproductividad a travs de la eliminacin dedesperdicios y variacin

Encontrar en LSS una verdadera estrategia de

ySix1.

2.

3.competitividad para las empresas y para las personas


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AntecedentesA.B.

C.

D.

E.

F.

G.

Qu es Lean ?Qu es Six Sigma ?

Por qu implementarQuines participan ?

Cmo se implementa

LSS ?

?Resultados esperados


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AntecedentesClase mundial

(Ciclos de mejora+ Benchmarking+ El mejor en su

clase)

Competente(Ciclos demejora +

Benchmarking)Adecuacin

para el Control Confiable(En control,

iniciando ciclosde mejora)

OportunidadesDesarrollo(Ciclos de

adecuacin)

PLANEARHACERESTUDIAR

ACTUAR

Inicio(En diseo e

implantacin)

Comparacincon las

MejoresPrcticas

Anlisis delDesempeo

Mejora eInnovacin

Ciclos de Mejora

AccionesCorrectivas yPreventivas

Medicin del

Desempeo

Implantacin

del Sistema /Proceso

Definicin de

Indicadores

Diseo del

Sistema /Proceso


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Antecedentes

Competitividad

ROI

Retorno deActivosUtilidades

Productividad


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En la actualidad, las Empresas que siguen siendo:

Lentas para entregar sus productos oTienen constantes quejas y rechazos

Su calidad es inconsistente

Su trato al Cliente es malo

Sus precios y costos son altos

La comunicacin es deficiente

servicios

ESTN DESTINADAS A DESAPARECER !!!Ya no son los grandes los que se comen a los chicos,

sino los rpidos a los lentosJason Jennins


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PrecioPrecio Precio Precio PrecioPrecio

Utilidad UtilidadUtilidad

Costo CostoCosto

Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS Bajar precio sinsacrificar utilidad

Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad

La clave paramejorar la utilidad: Reduccinde Costos


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TiempoTiempo

dede

no valor agregadovaloragregado

Tiempo Total

Tiempo Total

Menos: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario,Espacio, Desperdicio

Mayor: Productividad, Satisfaccin del Cliente, Calidad, Flujo Caja


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Productos/ ServiciosCalidadCostoTiempo de EntregaSeguridadMotivacinImpacto SocialImpacto Ambiental

Las 6 MsMano de ObraMaterialesMtodosMquinasMedio AmbienteMediciones

Entradas Salidas

SalidasProductividad =

Entradas

PROCESOS

Parmetros


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Mus!

1.2.

3.

Muri =Mura =

Muda =

SobrecargaVariabilidad

Desperdicio


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La sobrecarga ocurre cuando a las personasy/o las mquinas se les exige queproduzcan ms all de sus lmites naturaleso de sus capacidades.

muriSobrecarga

Estresantes


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muraMANO DE

MATERIALES OBRA

Variabilidad

+ Mano Obra

EFECTOVARIABILIDAD

DELRESULTADO

MQUINAS MTODOS

DEFINICIN:Variabilidad Total = Material + Mquinas + Mtodos


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123

4

56

7

8

910

MudaMudaMuda

Muda

MudaMuda

Muda

dedede

de

dede

de

SobreproduccinSobre InventarioProductos Defectuosos

Movimiento

Procesamiento

mudaDesperdicio

Trabajo que noagrega valorEspera

Transporte

Trabajo que sagrega valor

EnergaTalento sin AccinContaminacin

Trabajo que no agregavalor, pero esnecesario en lascondiciones actuales


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Tiempos deproduccin

lentosDemandavariableInventarios

Tiempos largos para Problemas deProductividad

mquinas

Defectos por

retrabajar Trabajos porinspeccionar

alistar


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TRANSFORMACIN DE PRODUCTOSENTREGA DEL SERVICIO

EL QUE AGREGA VALOR

TRABAJOTOTAL ORDENES DEFECTUOSAS

CONSTANCIAS DE QUEJAS

RECHAZOS

EL QUE DEJAEVIDENCIA FSICAEL DESPERDICIO

EL QUE SE NO SENOTA A SIMPLE VISTA(EL PEOR!)

PAROS Y ESPERASBSQUEDAMOVIMIENTOTRANSPORTE


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Cmo es visualizadopor el Departamento

de Ventas

Cmo es especificadopor el rea de

Seguridad

Cmo esconceptualizado por

el Diseador

Cmo es requeridopor el

Departamento LegalCmo es concebido

por PlanificacinCmo se sugiere para

reducir costos

Cmo lo proyectaIngeniera Cmo es producidopor la Fbrica Cmo es empacadoel Producto Cmo lo anunciaPublicidad Cmo es instaladoel Producto Cmo lo querael Ciente


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Leanes una filosofa de administracin de la operacin

de una compaa.

Leansignifica hacer ms con menos - menos esfuerzo yestrs de las personas, menos equipo, menos espacio,menos recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez ms a entregarle al Clienteexactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en elmomento preciso que lo necesita, no antes, no despus.

En el corazn de Lean, se encuentran miembros de unequipo motivados, flexibles y resolviendo continuamenteproblemas.

Comnmente Toyota Production System (TPS) es sinnimo

de Lean Manufacturing.


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Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a partir de

que el Cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos elefectivo.Y loque hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminacinde todoslosdesperdicios que no agregan valor.

Taiichi OhnoConsiderado el creador del TPS

Orden Cobro(Reducir el tiempo total a travs de la

eliminacin de actividades que noagreguen valor)

Simple, enfoque claro

Shigeo Shingo

Toyota


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Toyota Loom Works

Toyota Home BuildingToyota Motor Company


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LeanTradicional

Encuentre las diferencias:EN PROCESO34 BOLITAS

Velocidad de EntregaValor Inventario si $ 10 / pza.Tiempo para cambiar a azulEspacio requerido

SALIDA2 BOLITAS / MIN

EN PROCESO

300 BOLITAS


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Resolver problemas genera aprendizaje12.13.14.

Vaya al lugar de los hechosTome decisionesAprenda mediante Kaizen

Desarrollando a nuestra gente y proveedores9.10.

11.

Desarrolle lderesDesarrolle la filosofa en el personal

Respete retando a sus proveedoresProceso2.3.4.5.6.7.8.

Crear flujo continuoUsar sistemas pullNivelar la cargaCalidad a la primeraEstandarizar procesosControl visualSlo tecnologa confiable

Filosofa1. La Filosofa a largo plazo


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Es una filosofa de negocios con enfoque en la Satisfaccin

del Cliente.Cuando la variacin disminuye, la calidad mejora

W. Deming

El piloto A aterriza diez vecesconsecutivas dentro de los lmitesde la pista de aterrizaje (cumplecon la especificacin)

A2 A10

A3

A5A6

AA 94 A1A8 A7

El piloto B aterriza tambin diezveces consecutivas dentro de loslmites de la pista de aterrizaje B

B1B02 B5BBB8

4B

1B7B3

69


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Robert GalvinPresidente Ejecutivo de Motorola: Nuestra Calidad apesta (1979)Motorola gana el premio Malcolm Baldrige en1988

Mikel Harry

Ingeniero, Director de CalidadMotorola

Un Sistema de direccin para lograr el liderazgoen los negociosUna Medicin para definir la capacidad de cualquier procesoUna Meta para mejorar y alcanzar casi la perfeccin


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LIE LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +60

99.73 %

99.9937 %

99.9999998 %

Nivelsigma

Defectos porMilln de oportunidades

Rendimiento

6 3 99.9997%

5 233 99.997%

4 6,210 99.379%

3 66,807 93.32%

2 308,537 69.2%

1 690,000 31%


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Pronto Allied Signal estaba usando este enfoque para radicalmentecambiar la forma de hacer negocios.El enfoque fue adoptado tambin por Texas Instruments.

Fueentonces cuando Jack Welch, CEO de GE pregunt acerca desu xito.

6 Sigma es la iniciativa ms importante que GE jams hayaemprendido

Jack Welch

Enviar a nuestros mejores elementos a aprender Six Sigma

fue mejor que enviarlos a Harvard, porque nos ense a pensar diferente


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DefinirEstrategia

Hoshin KanriAdministracin de Proyectos

GanttEstructura y Mediciones

MedirTrabajo en Equipo con KaizenCadenas de ValorAdministracin de TalentoLean Accounting

Recoleccin de DatosHistogramas, Nivel SigmaSIPOCGauge R&RBsicas

Analizar5 SsAndonValue Stream Map

Capacidad del ProcesoPruebas de HiptesisIntervalos de ConfianzaCausa EfectoAMEFMutivari, Box PlotsAnova

Minimizar Tiempo de Ciclo

Trabajo CelularPreparaciones Rpidas

Control de Inventario y Planeacin

Kanban MejorarMaximizar Efectividad

Diseo de Experimentos (DOE)Anlisis de Regresin

Mantenimiento Productivo Total (TPM)Mejorar Calidad

Control

Poka YokeTrabajo Estndar

Control Estadstico del Proceso (SPC)Plan de ControlSolucin de Problemas

3 Disciplinas


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TQCCirc. Calidad

TQMWorldClass

Lean

Enter.JITDes. Prov. Lean6 Sigma

TPM

TOC

Lean

50 %500 FortuneSix Sigma

90s 2000

s80

s40

s 60

s 70

s50

s


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Lean = Velocidad Six Sigma = Calidad

Procesos FlexiblesTrabajo en Equipo

Procesos Estables

Solucin de ProblemasProcesos sin Variacin

RediseoeInnovacinFlujoContinuo

MenoresCostos Menor Tiempo de Entrega Mejor Calidad

Mayor Satisfaccin Personal


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TiempoCosto

Cobrar

LeanDesign

LeanLogistics

LeanLogistics

LeanAccounting

LeanOffice

LeanOffice

LeanService /Manufacturing

Tiempo y Costo

Des. deProd. Vtas. Ped. Operac. Entr. CPC

Desarrollo deProducto Ventas Pedidos Operaciones Entrega

Ctas. por


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Manufactura

ServiciosOficinas

Logstica

Hospitales y ClnicasHoteles & Restaurantes

Gobierno

ContabilidadConstruccin

Desarrollo Software


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Deleite del ClienteRentabilidad Sostenida

Beneficio Social, Empresarial, Personal

Problemas

Una ventaja competitiva para una organizacin es desarrollar la habilidad

de aprender ms rpido que su competencia

Estabilidad y Flujo

Trabajo Celular

Sistema Jalar

Preparaciones

Rpidas

TPM

Calidad Excelente

Jidhoka

6 Sigma

Solucin de

AMEF

VSM Lean Accounting 5 Ss Andon Trabajo Estndar

Trabajo en Equipo Hoshin Kanri Desarrollo de Talento

EquipoMotivado


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Hoshin KanriLeanAccounting Cadenas de Valor

Desarrollo deTalento

Herramientas

Lean ToolsSix Sigma Tools


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1 por cada10 BBCEO, Director Directores Gerentes Todos 20 a 50 % 10 a 20 % 1 a 3 %

LSS funciona porque Todos participan !

Entrenamiento

Executive Champion Owner White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master BB

Lean Management 8 horas 8 40 40 hrs 120 hrs 240 hrs

Impulsan LSS como Estrategia

Aseguran recursos

Aprueban proyectos

Dan gua a los equipos

Dan recursos y eliminan barreras

Identifican y seleccionan proyectos

Conocen la filosofa y los principios

Generan ideas de mejora

Generan y participan en mejoras

Dominan herramientas bsicas

Dominan las Herramientas Lean

Dominan las Herramientas 6 sigma

Dominan Especialidades LSS


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LderesEjecutivos

Champions

Master Black Belt

Black Belt

Fruta del pisoSentido Comn

Lean Tools

Green Belt

Yellow Belt

Fruta del rbolOptimizacin de ProcesosLean Six Sigma

Miembros de Equipo

WB

Fruta de la junglaProblemas Complejos

PolticasManagers

GB

Dificultad y costo de los problemasFcil Complejo

CantidaddeProblemas

MBB

BB

YB


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Cmo implementar LSS ?

3 a 6 semanas 4 a 6 meses 2 a 5 aos

Preparacin Piloto Despliegue

DiagnsticoHoshin Kanri

EstrategiasBox Score

Plan de ImplementacinPromocin de LSSDefinir FamiliasLean Management Entrenamiento

Entrenamiento

Estructura por Cadenas de Valor

Madurar Lean AccountingAplicacin Total

Lean DesignLean OfficeLean LogisticsLean Service

Cambio CulturalOrganizacin que aprendeHbitosActitud

WB, YB, GB, BBInicio Lean AccountingInicio Desarrollo TalentoValue Stream MappingAnlsis de DesperdiciosEventos Kaizen

Oficina ValorClulasTPMAndon & 5 SsSMEDKanbanTrabajo EstndarPoka Yoke

Eventos Sigma Kaizen


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Reduccin en tiempo de entrega: 4050%Reduccin de inventario: 1050%Incremento de la capacidad: 2030%

Reduccin del costo total: 1 a 5% sobre las ventas

Reducin de defectos, rechazosIncremento de productividad

yretrabajo

Felices: Clientes, Empleados,Dueos


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Con Lean Six Sigma

Mtodos Tradicionales de Mejora

Desempeo de ReferenciaTiempo

Lean Six Sigma Ofrece un Salto Significativoen la Mejora

Beneficio


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verage 1353 668 477 395 201ead Time 4.5 4.06 3.5 3.2

td. Dev. 1091 397 158 69 25

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

ariation 81% 129234 59% 14567 33% 11092 17% 4874 12%

Inve ntory (days ) 95 22 23 12

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

800

700

600

500

400

300

200

100

0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

600

500

400

300

200

100

0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

30 0

25 0

20 0

15 0

10 0

50

0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

ClienteDetallistaDistribuidorFbricaProveedor


39/41

200

50

1 4 7 10 13 16 19

Up Stream

Down Stream

Kanban 1310 515 224 115

Days 6.0 2.4 1.1 0.6

Variation 28% 129234 26 % 14567 29 % 11092 13 % 4874 12 % Inventory days 567 66 51 24

300

250

150

100

0

500

400

300

200

100

0

1 4 7 10 13 16 19

500

400

300

200

100

0

1 4 7 10 13 16 19

300

250

200

150

100

50

0

1 4 7 10 13 16 19

500

400

300

200

100

0

1 4 7 10 13 16 19

Av era ge 228 220 216 203 201 Lead Time 4.5 1.86 0.8 0.5

25Std. Dev. 63 57 64 27

ClienteDetallistaDistribuidorFbricaProveedor


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Porquunospuedenyotrosno?+ + + + =

+ + + + =

+ + + + =

+ + + + =

+ + + + =

+ + + + =RecursosIncentivosVisin Habil. Salida enfalso

PlanesIncentivosVisin Habil. Frustracin

PlanesRecursosVisin Habil. CambioGradual

PlanesRecursosIncentivosVisin Ansiedad

PlanesRecursosIncentivosHabil. Confusin

CambiosPlanesRecursosIncentivosVisin Habil.


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Est comprobado que ante un proyecto de estamagnitud, un 20% se mostrar positivo en laimplementacin y sus aportaciones sern altamentevaliosas.

Un 60% de las personas se mostrarn a laexpectativa y neutrales ante este tipo de proyectos.

Finalmente, un 20% sern negativos ante laimplementacin.

Si existe un buen liderazgo, seguramente muchosnegativos sern positivos y muchos neutros tambin,de otra manera esto ser un proyecto ms que seolvida.

Tony Melndez

20% +

60% Neutral

20% -

1.1 Introduccion Lean

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