10539 Analiza Okoline Mils

SADRAJ1. UVOD................................................................................................................................................................III 1.1. DEFINIRANJE PROBLEMA ISTRAIVANJA.......................................................................................III 1.2. CILJEVI ISTRAIVANJA.........................................................................................................................III 1.3. METODE ISTRAIVANJA.........................................................................................................................4 1.4. STRUKTURA RADA...................................................................................................................................4 2. OKOLINA PODUZEA....................................................................................................................................6 2.1. OPENITO...................................................................................................................................................6 2.2. EKSTERNA OKOLINA...............................................................................................................................7 2.2.1. Opa ili socijalna okolina.....................................................................................................................72.2.1.1. Politiko- pravna okolina...............................................................................................................................8 2.2.1.2. Ekonomska okolina.....................................................................................................................................10 2.2.1.3. Socijalna okolina ........................................................................................................................................11 2.2.1.4. Tehnoloka okolina.....................................................................................................................................13

2.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadataka................................................................................................13 2.3. INTERNA OKOLINA................................................................................................................................14 2.3.1. Organizacijska struktura.....................................................................................................................15 2.3.2. Organizacijska kultura........................................................................................................................17 2.3.3. Organizacijski resursi.........................................................................................................................18 3. METODE ISTRAIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEE....................................................20 3.1. METODE ISTRAIVANJA EKSTERNE OKOLINE...............................................................................20 3.1.1. Metode istraivanja ope okoline........................................................................................................203.1.1.1. Skeniranje ope ili socijalne okoline...........................................................................................................20 3.1.1.2. Izrada ETOP profila (Environment, Treath, and Oportunity Profile)...........................................................22 3.1.1.3. Analiza i procjena ranjivosti........................................................................................................................23 3.1.1.4. Analiza i procjena tehnologije.....................................................................................................................23

3.1.2. Metode istraivanja poslovne okoline.................................................................................................243.1.2.1. Skeniranje poslovne okoline........................................................................................................................25 3.1.2.2. Analiza konkurencije...................................................................................................................................26 3.1.2.3. Stakeholder analiza .....................................................................................................................................27

3.2. METODE ISTRAIVANJA INTERNE OKOLINE..................................................................................28 3.2.1. Funkcijska analiza interne okoline.....................................................................................................29 3.2.2. Analiza lanca vrijednosti.....................................................................................................................32 3.2.3. Analiza resursa....................................................................................................................................35 3.2.4. Analiza performansi............................................................................................................................363.2.4.1. Benchmarking.............................................................................................................................................36

I

3.2.4.2. Komparacija s faktorima uspjeha pripadajue industrije..............................................................................37 3.2.4.3. Usporedba s performansama iz prolosti.....................................................................................................37 3.2.4.4. Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji...........................................................................................38

3.3. SWOT ANALIZA.......................................................................................................................................39 4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEA MILS, MLJEKARA SPLIT D.D..............................................................................................................................................................44 4.1. OPENITO O PODUZEU.......................................................................................................................44 4.2. ANALIZA VANJSKE OKOLINE..............................................................................................................50 4.2.1. Analiza ope okoline...........................................................................................................................504.2.1.1. Skeniranje ope okoline...............................................................................................................................50 4.2.1.2. Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila)..........................................................................................53 4.2.1.3. Analiza i procjena ranjivosti poduzea........................................................................................................55 4.2.1.4. Analiza i procjena tehnologije.....................................................................................................................56

4.2.2. Analiza poslovne okoline.....................................................................................................................584.2.2.1. Skeniranje poslovne okoline........................................................................................................................58 4.2.2.2. Analiza konkurencije...................................................................................................................................59 4.2.2.3. Stakeholder analiza......................................................................................................................................61

4.3. ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE........................................................................................................63 4.3.1. Organizacijska struktura.....................................................................................................................63 4.3.2. Organizacijska kultura........................................................................................................................64 4.3.3. Organizacijski resursi.........................................................................................................................654.3.3.1. Identificiranje fizikih resursa poduzea......................................................................................................66 4.3.3.2. Analiza financijskih resursa.........................................................................................................................67 4.3.3.3. Analiza ljudskih resursa...............................................................................................................................70 4.3.3.4. Analiza informacijskih resursa....................................................................................................................72

5. ZAKLJUAK....................................................................................................................................................73 LITERATURA ....................................................................................................................................................76 POPIS SLIKA ......................................................................................................................................................77 POPIS TABLICA.................................................................................................................................................77

II

1. UVOD

1.1. DEFINIRANJE PROBLEMA ISTRAIVANJAMeu imbenicima koji utjeu na ponaanje organizacije, posebno istaknuto mjesto pripada imbenicima okoline. Dananja okolina poduzea proizvodi promjene, ne samo ee nego ikada do sada, nego to je jo vanije, do njih dolazi neoekivano i iznenada. To posebice vrijedi za poduzea, odnosno tvrtke visokih tehnologija koje posluju u sloenoj i nestabilnoj, nesigurnoj, odnosno neizvjesnoj okolini, gdje je turbulencija najvea, pa e i potreba prilagoavanja poduzea od presudne vanosti. U zavisnosti od vrste poduzea i djelatnosti kojom se bavi, promjene u njegovoj organizaciji bit e pod veim utjecajem ovog ili onog imbenika okoline. U ivotu poduzea, svi se utjecajni imbenici isprepleu i u pravilu nailazi se na situaciju da ona poduzea koja su najosjetljivija na promjene u tehnologiji kod konkurencije, da su jednako tako osjetljiva i na promjene na tritu ponude tj. kupaca. Dananja su poduzea suoena s dvostrukim izazovom sa sve jaom turbulencijom okoline i pojaanom globalnom konkurencijom. Jedino to u takvim uvjetima preostaje poduzeu, ako se eli odrati na tritu, je stalno mijenjanje i prilagoavanje poslovanja situaciji na tritu. Da bi u tome uspjeli, sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost prilagoavanja, koja se temelji na kontinuiranom praenju i analiziranju faktora utjecaja okoline na poduzee, postaje najvanije obiljeje njihove organizacije.

1.2. CILJEVI ISTRAIVANJAGlavni cilj teoretskog dijela ovog rada je pruanje spoznaja o vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzea, njeno definiranje, analiza, te njen mogui utjecaj na poslovanje poduzea i njegov opstanak.

III

Temeljni cilj praktinog dijela ovog istraivanja je utvrditi faktore eksterne okoline, te kakav utjecaj ti faktori imaju na poduzee MILS, Mljekara Split, te isto tako utvrditi faktore interne okoline i njihov utjecaj na organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu i organizacijske resurse kako bi poduzee na osnovu tih spoznaja moglo pravodobno i na adekvatan nain reagirati na prilike i prijetnje iz okoline u cilju odranja konkurentne pozicije na tritu.

1.3. METODE ISTRAIVANJAMetode istraivanja koje smo upotrebljavali kroz ovaj rad su i kvalitativne i kvantitativne prirode. Kod teoretskog dijela uglavnom su se primjenjivale: metode analize sadraja domae i strane literature, koritenje podataka sa web stranica MILS Mljekare Split

U praktikom dijelu najee upotrebljavane metode su bile: metoda promatranja intervjui sa zaposlenicima MILS, Mljekare, Split metoda analize izvjetaja i ostale dokumentacije

U zadnjem dijelu istraivanja primijenjena je opa znanstvena metoda.

1.4. STRUKTURA RADAOvaj rad se sastoji iz pet cjelina U prvom dijelu rada definiran je problem istraivanja, prikaz ciljeva istraivanja, metode istraivanja, te sama struktura rada. Drugi dio rada daje teorijski pregled dimenzija, posebno eksterne, posebno interne okoline a u tom kontekstu je svaka dimenzija okoline posebno obraena u zasebnom poglavlju.

4

Trei dio odnosi se na detaljan opis metoda istraivanja utjecaja eksterne i interne okoline na poduzee te teorijsko pojanjenje SWOT analize. Takoer su opisane tehnike i strategije koje poduzee moe koristiti u pojedinim situacijama. etvrto poglavlje posveeno je analizi eksterne i interne okoline poduzea MILS, Mljekara Split. U uvodnom dijelu ovog poglavlja izneseni su opi podaci o poduzeu, a u drugom dijelu primijenjene su metode istraivanja na konkretnu situaciju. U petom dijelu izloen je zakljuak, kojim se nastoji zaokruiti rad i odgovoriti na ciljeve postavljene u uvodu. Na samom kraju rada nalazi se koritena literatura te popis slika i tablica.

5

1. UVOD

2. OKOLINA PODUZEA

2.1. OPENITOesto moemo sresti da se umjesto izraza okolina upotrebljavaju njegove istoznanice poput okruenje, ambijent, sredina, okruje, okolica i okoli. Za svaki ovaj pojam moe se nai po nekoliko definicija koje promatraju problematiku s razliitih stajalita, sve od ekonomskog pa do ekolokog. S obzirom da se ovaj rad bavi ekonomskom problematikom, ovdje emo govoriti o ekonomskom aspektu okoline poduzea. Tako prema . Duliu1 definicija okoline je slijedea: okolina je vieznani izraz koji oznaava sveukupnost pojava i imbenika koji okruuju neki sustav ili organizam, a koji izravno ili neizravno utjeu na njegovo djelovanje, njegovo ponaanje i njegov razvitak. Z. Baleti2 navodi: okolina je dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi u kontakt. Ona postavlja ukupnost vanjskih imbenika koji utjeu na organizaciju, njeno oblikovanje i ponaanje te na ponaanje njenih lanova. Marin Buble3 okolinu definira na slijedei nain: okolina oznaava sveukupnost pojava i imbenika koji izravno ili neizravno utjeu na njegovo poslovanje, a koje management mora respektirati prilikom donoenja odluka. Okolina neposredno stvara nove prilike za poduzee, ali i opasnosti. Zbog toga je potrebno neprestano motriti okolinu kako bi se na vrijeme uoile tekue i potencijalne prilike i prijetnje, te pripremili adekvatni odgovori.

1

2

3

Duli. ., (Okolina poduzea) u Buble, M.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 1997.,str. 71. Baleti, Z.:EKONOMSKI LEKSIKON, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str 615. Buble, M.: MANAGEMENT,Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 69.

6

Dva su temeljna segmenta okoline: eksterna i interna. Eksternu okolinu ine ire politikosocijalne snage koje izvana djeluju na poduzee, unutarnju okolinu ine one snage koje na poduzee utjeu iz njegove nutrine.

2.2. EKSTERNA OKOLINAEksterna okolina obuhvaa one segmente okoline koji indirektno utjeu na poduzee. Dva su kljuna segmenta eksterne okoline4: 1. opa ili socijalna okolina 2. poslovna okolina ili okolina zadatka, to se moe jasno vidjeti na slici broj 2.1.

Slika 2.1. Segmenti eksterne okoline poduzeaIzvor: Buble, M., MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000. str.70.

2.2.1. Opa ili socijalna okolina Opa ili socijalna okolina poznata je i pod nazivom makro okolina, a ine je snage koje poduzee ne moe kontrolirati, stoga ih ono mora promatrati i na njih reagirati.4

Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 69.

7

Postoje etiri kljune snage koji sainjavaju opu ili socijalnu okolinu, a to su5: 1. politiko- pravna okolina, 2. ekonomska okolina, 3. socijalna okolina, 4. tehnoloka okolina.

2.2.1.1.

Politiko- pravna okolina

Odnosi se na pravno- politiki sistem drutva, ne postoji niti jedno drutvo bez politike, i kao takvo, ono daje temeljni okvir drutva. Politika je najvii i sveobuhvatni oblik ivota drutva. Definicija politike prema Marinu Bubli6: politika je u najirem smislu umijee (ili znanost) o javnom natjecanju i kontroli. Razliite su mjere kojima drava moe utjecati na poduzee. Ona moe utjecati na rast i razvoj poduzea slijedeim mjerama: poreznim olakicama, subvencijama, kreditiranjem., meutim najvei utjecaj drave na poduzee je u restriktivnim mjerama koje sputavaju razvoj kao to su: carine , porezi, troarine i razna druga davanja koja su neophodna za normalno funkcioniranje drutva. Osnovni zadaci drave su: utvrivanje zakonskog okvira, utjecaj na alokaciju resursa, preraspodjela dohotka, makroekonomska stabilizacija.

Upravo ti zakoni su najznaajniji doprinos politike u funkcioniranju suvremenog drutva. Tu regulaciju gospodarskog i drutvenog ivota drava provodi nizom zakona, propisa i akata na razliitim dravnim razinama. Zakoni sprjeavaju da pojedinci ili grupe ostvaruju svoje interese na tetu drugih pojedinaca i grupa, razdvajajui dobro ponaanje od loeg i stvarajui5 6

Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 69. Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 69.

8

balans izmeu konkurentskih interesa na jedan prihvatljiv nain. Jednima se tite radnici, potroai i zajednice, drugima se jami provedba ugovora i zatita vlasnikih prava, treima regulira ponaanje managera itd. Postoje brojni zakoni koji se dotiu problematike poslovanja poduzea, a najznaajniji su: zakon o radu, zakon o trgovakim drutvima, zakon o porezu na dodanu vrijednost, zakon o porezu na dohodak,

Jedan od vanijih zadataka drave je i da svojim djelovanjem pripomogne to optimalnijoj alokaciji resursa kako bi se poboljala ekonomska efikasnost. Tri su glavna izazova dravi da reagira: ruenje savrene konkurencije, postojanje znaajnih eksternalija, tj. zagaivanje okoline, diskriminacija na tritima radne snage.

Kod svih ovih sluajeva drava moe reagirati ili donoenja antitrustovskih zakona, kontrolom zagaivanja okoline, zabranama diskriminacije Drugi jednako bitan zadatak drave je i to optimalnija preraspodjela dohotka. Poreznom politikom se prikupljaju sredstva koja e poslije biti raspodijeljena u kolstvo, zdravstveno, invalidsko i invalidsko osiguranje, socijalnu pomo Isto tako drava razliitim mjerama monetarne i fiskalne politike nastoji ublaiti konjukturne cikluse kako bi se sprijeila ekonomska stagnacija, nezaposlenost, inflacija cijena, potaknuo gospodarski rast i na taj nain doprinijelo makroekonomskoj stabilnosti.

9

2.2.1.2.

Ekonomska okolina

Ekonomska okolina se odnosi na ukupno stanje ekonomskog sistema u kojem poduzee operira7: a) poslovni ciklusi

b) globalna ekonomija c) unapreenje proizvodnosti

d) upravljanje ogranienim resursima a) Poslovni ciklusi Nazivaju se esto i konjukturni ciklusi i predstavljaju fluktuacije u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i zaposlenosti. Taj ciklus obino traje od dvije do deset godina, a karakteriziraju ga dva potpuno razliita stanja: recesija i ekspanzija. Kada dolazi do opadanja potranje od strane kupaca i znaajnog smanjenja profita poduzea tada moemo govoriti o recesiji. Smanjenjem potranje padaju i cijene proizvoda i poveavaju se zalihe poduzea koje onda smanjuju obujam proizvodnje to rezultira smanjenjem BDP-a i smanjenjem potreba za radnom snagom to dovodi do poveanja nezaposlenosti to dodatno produbljuje fazu recesije, budui da se smanjuje broj kupovno sposobnih graana. Poduzea u ovoj fazi nisu sklona investicijama to ima i jednu pozitivnu posljedicu, a to je da uslijed smanjene potranje za kreditima dolazi i do pada kamatne stope to osigurava jeftin kapital za mogue investicije. S druge strane imamo i obrnutu situaciju kada se javlja poveana potranja za proizvodim i dolazi do poveanja profita poduzea, to se dogaa u fazi ekspanzije. Poveanjem proizvodnje poduzea poveavaju realni BDP i zaposlenost. Treba naglasiti da zbog poveane sklonosti investiranju, u ovom razdoblju dolazi do poveanja kamatne stope to negativno djeluje na daljnji tijek ekspanzije. Pravovremeno prepoznavanje konjukturne faze u kojoj se poduzee trenutano nalazi presudnog je znaaja za uspjenost poslovanja poduzea.7


10

b) Globalna ekonomija U svijetu se sve vie moe prepoznati trend integracije svjetskih ekonomija, to je rezultat cjelokupne globalizacije koja je jedna od fenomena koji su karakteristini za suvremeni svijet. Tako npr. u koliko recesija zahvati jednu od vodeih svjetskih sila, taj poremeaj e se osjetiti u cijelom svijetu. Potresi na naftnim tritima uzrokuju poskupljenja na svim tritima svijeta. Nadalje, poduzea sve vie izlaze iz okvira svojih nacionalnih trita i to nije samo privilegija velikih multinacionalnih kompanija, nego i malih i srednjih poduzea. Porastom obujma svjetske trgovine, poveanje inozemnih investicija poveavaju se anse poduzea za inozemno trino djelovanje ali samo u razvijenijim zemljama, dok u slabije razvijenim gospodarstvima vie predstavlja prijetnju. c) Unapreenje proizvodnosti Unapreenje proizvodnosti je karakteristino za svako pojedino poduzee, te je manager onaj koji mora prepoznati te specifinosti te prilagoditi ih uvjetima u kojima posluje poduzee. d) Upravljanje ogranienim resursima Zbog ogranienosti resursa management mora dati naglasak na racionalizaciji i tednji svih raspoloivih resursa. Predlaganje strategija za ouvanje i inovacija resursa trebala bi biti stalna preokupacija managementa.

2.2.1.3.

Socijalna okolina

etiri su dimenzije socijalne okoline8: a) demografske promjene, b) vrijednosti i vjerovanja ljudi, c) stavovi prema radu, d) obrazovanje stanovnitva.8


11

a) Demografske promjene Demografija je nauka o stanovnitvu. Ona izuava zakonitosti i pravilnosti u kretanju stanovnitva, njihovo kvantitativno i kvalitativno djelovanje i utvruje meusobne odnosa kretanja stanovnitva s drugim drutvenim i gospodarskim kretanjima9. Da bi management mogao vriti planiranje radne snage i marketinga neophodno je da raspolae slijedeim podacima: veliina stanovnitva, starosna struktura, trendovi kretanja, geografska, nacionalna, vjerska i rasna struktura. b) Vrijednost i vjerovanja ljudi Vrijednosti i vjerovanja ljudi svakako imaju znaajne implikacije na odluke managementa, a sa naglaskom na multinacionalne kompanije gdje ta dimenzija izrazito dolazi do izraaja. c) Stavovi prema radu Stavovi prema radu su uvelike determinirani starosnom strukturom, pa tako su mlai djelatnici skloniji fluktuacijama, trae visoke plae i velike izazove, dok su stariji radnici vie se socijalizirali s poduzeem, cijene naporan rad i vjetinu i izrazito su lojalni poduzeu.

d) Obrazovanje stanovnitva U posljednje vrijeme sve vei znaaj ima obrazovanje stanovnitva. Suvremeno gospodarstvo se sve vie oslanja na znanje sa naglaskom na informatiko znanje, a sve manje na fiziki rad. Znanje i vjetina postaju temeljna konkurentska prednost poduzea. Poduzee s tim u svezi mora raditi na tome da znanje zaposlenih prati razvoj tehnologije na nain da neprestalno obrazuje svoje djelatnike.

9

ENCIKLOPEDIJA LEKSIKOGRAFSKOG ZAVODA, 2. svezak, Zagreb, mcml-xvii, STR. 52

12

2.2.1.4.

Tehnoloka okolina

Tehnologija oznaava sveukupno znanje o nainu na koji se stvari obavljaju. Posebno su znaajna 2 aspekta: proces inovacija, razvoj mikroelektronike.

Nove tehnologije poveavaju proizvodnost, samim time sniavaju trokove po jedinici proizvodnje i jaaju konkurentski poloaj poduzea na tritu. Zbog svega navedenog, potrebno je da poduzee izdvaja znatne financijske resurse za nove tehnologije. Osim to se upotrebljava u istraivanjima, proizvodnji, distribuciji i prodaji proizvoda, ona se koristi i u razvoju komponenti, alata i materijala.

2.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadataka Poslovna okolina, (poznata i po nazivu mikro okolina) se nalazi u neposrednoj blizini poduzea i utjee na njegovo ponaanje. Nju ine akteri u neposrednoj okolini poduzea. Ona je najznaajnija s aspekta managementa koji treba ocijeniti mogunosti i razvojne ciljeve. Poduzee je svakodnevno u dodiru s poslovnom okolinom i o njoj ima puno vie informacija.

Poslovnu okolinu ine: 1. konkurenti prema M.Bubli10 druga poduzea koja se natjeu za resurse, a najznaajniji resurs za borbu su kupci. 2.10

kupci


13

oni su glavna priljevna strana u cash flow-u. Treba razviti dobar servis kupaca tj. veliku brzinu i pouzdanost s kojom poduzee moe isporuiti ono to kupci ele. 3. dobavljai su glavna odljevna strana u cash flow. To su pojedinci i organizacije koji poduzee opskrbljuju potrebnim resursima. 4. regulatori specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju mo da kontroliraju, reguliraju ili utjeu na politiku i praksu poduzea, to su vladine agencije i razne interesne grupe. 5. sindikati predstavljaju zaposlenike. Bore se za sve to rezultira boljim poloajem radnika. Najei naini te borbe su kolektivno pregovaranje i akcije. 6. vlasnici uglavnom se odnosi na dioniare koji mogu i ne moraju sudjelovati u upravljanju poduzeem. 7. partneri mogu se takoer javiti i u ulozi kreditira.

2.3. INTERNA OKOLINAInterna okolina je onaj dio ukupne okoline poduzea koji se nalazi u njemu samome te na nju moe u potpunosti utjecati. To je neposredna radna okolina poduzea u kojoj se zbivaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvitak poduzea.

14

Sastoji se od tri osnovna segmenta11: 1. organizacijska struktura, 2. organizacijska kultura, 3. organizacijski resursi.

2.3.1. Organizacijska struktura Prema M.Bubli12 organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea. Organizacijska struktura je temeljni dio svake organizacije, svakog poduzea. Stoga je potpuno razumljivo da su organizacijsku strukturu mnogi teoretiari poistovjeivali s anatomijom ivih organizama i promatrali poduzee kao ivi organizam koji prolazi kroz faze ivotnog ciklusa. . Duli13 zakljuuje da je organizacijska struktura poduzea svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema odreenoj kompoziciji i poznatim organizacijskim pravilima. Po njemu, ona se izgrauje kao rezultat cilja i strategije kojom poduzee nastoji ostvariti definirane ciljeve. Suvremena organizacijska teorija promatra strukturu kao dinamian element organizacije. Poduzea doivljavaju stalne promjene koje se odraavaju i na organizacijsku strukturu. Ona je pod utjecajem brojnih vanjskih i unutranjih faktora organizacije okoline, strategije, tehnologije i veliine koje je potrebno uvaavati pri njenom izboru i oblikovanju. Tako prema Khandwalli14 u osnovi je mogue govoriti o tri temeljne funkcije organizacijske strukture: 1. prva funkcija omoguava da poduzee smanji internu i eksternu neizvjesnost, 2. druga funkcija se odnosi na osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti, uz prilagoavanje utjecajima okoline,11 12

Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 81. Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 81. 13 Duli. ., (Okolina poduzea) u Buble, M.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 1997.,str.105. 14 Khandwalla, P.N.:THE DESIGN OF ORGANISATIONS, Harcourt Brace Jovanovick, inc., New York, 1977., str. 428.

15

3. trea funkcija svodi se na osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu. Dakle, svako poduzee treba teiti onoj organizacijskoj strukturi koja e mu omoguiti optimalno koritenje raspoloivih resursa, stabilno poslovanje, te brzu reakciju na pozitivne i negativne utjecaje iz okoline. Osnovni tipovi organizacijske strukture su slijedei15: funkcijska organizacijska struktura poduzea, divizijska organizacijska struktura poduzea, matrina organizacijska struktura poduzea, procesna organizacijska struktura poduzea, mrena organizacijska struktura poduzea.

Velik broj faktora utjee na izbor odreenog tipa organizacijske strukture, poevi od poslovne strategije, irine proizvodnog programa, kadrova pa sve do veliine poduzea.

Treba napomenuti i tzv. Strukturu 5 S koju je razvio H. Mintsberg, a koja se sastoji od pet standardnih elemenata strukture16: strategijski vrh, srednja razina, operativna jezgra ili operativni nukleus, tehnostruktura, osoblje podrke ili stoerne slube.

15 16

Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 82. Mintzberg. H., prema Buble, M.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str.107.

16

2.3.2. Organizacijska kultura Prema Bubli17 organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu- image poduzea. Ona usmjerava aktivnosti zaposlenih u poduzeu koji, usvajajui odreeni sistem vrijednosti, prihvaajui zadane norme ponaanja i potujui odgovarajue obiaje i tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeu, kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva poduzea. Organizacijska kultura spada u jednu od najsloenijih koncepata organizacijske teorije. esti nazivi u literaturi koji se upotrebljavaju kao sinonim organizacijskoj kulturi su ideologija organizacije, moral organizacije, organizacijska klima ili identitet organizacije. Bahtijarevi-iber F.18 organizacijsku kulturu definira kao relativno trajan i specifian sistem osnovnih oblika ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja, koji odreuje organizacijsko ponaanje, miljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa koji ih sainjavaju. Ona izraavaju specifian nain ponaanja i stil organizacije i grupa unutarnje.

Prema . Duliu19 funkcije organizacijske kulture su slijedee: usmjeravanje energije svih zaposlenih u pravcu ostvarenja ciljeva i utvrenih rezultata, stvaranje povoljne, stimulativne i poticajne organizacijske klime, odravanje visoke razine motivacije zaposlenih, usmjeravanje ukupnog razvitka poduzea, ostvarivanjem utjecaja na formuliranje i implementiranje odgovarajue strategije, 17 18

integriranje organizacijskih i individualnih ciljeva, izgraivanje prepoznatljivog imia poduzea, adaptiranje utjecajima koji dolaze iz interne i eksterne okoline.

Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 82 F. Bahtijarevi-iber, F.: ORGANIZACIJSKA TEORIJA, Informator, Zagreb., 1991. str. 202. 19 Duli. ., (Okolina poduzea) u Buble, M.: STRATEGIJSKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 1997.,str.112.

17

Organizacijska kultura je presudan faktor u ostvarivanju strategije poduzea. Jo je uvijek nemogue ustvrditi odreuje li strategija organizacijsku kulturu ili se pod utjecajem organizacijske kulture odreuje strategija, meutim sigurno je da su isprepletene, te se oblikuju i razvijaju pod stalnim meusobnim utjecajem.

2.3.3. Organizacijski resursi Imamo tri vrste resursa: dodirljiva aktiva (nekretnine, proizvodna oprema, sirovine, kapital,), nedodirljiva aktiva (brand, reputacija, patenti, igovi, goodwill, tehnike informacije, iskustvo), organizacijske sposobnosti su sposobnosti planiranja i kombiniranja resursa u cilju to kvalitetnije proizvodnje. Organizacijski resursi prema Z. Baletiu20 predstavljaju prirodne i proizvedene stvari kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno, u potronji, bilo posredno u proizvodnji. etiri temeljne skupine resursa su21: 1. ljudski resursi 2. fiziki resursi 3. financijski resursi 4. informacijski resursi 1) Ljudski resursi Ljudski faktor razvojem znanosti i tehnologije postaje kljuni faktor svakog poduzea i predstavlja onaj resurs koji stvara razliku meu poduzeima. Danas se pod ljudskim resursima podrazumijeva ne samo brojana i kvalifikacijska struktura zaposlenih, ve cjelokupni njihov rad koji doprinosi ostvarivanju ciljeva poduzea, dakle i stvaralatvo i kreativnost.20

Baleti, Z.: EKONOMSKI LEKSIKON, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 787 21 Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 82.

18

2) Fiziki resursi U fizike resurse ubrajamo razliite prirodne resurse od kojih je najznaajniji resurs energija. Osim energije u fizike resurse jo spadaju i razliita raspoloiva materijalna sredstva, poput sirovina, opreme, zemljita, zgrada itd Ostvarivanje ciljeva poduzea ovisi, meu ostalim i o kvalitetnoj raspodjeli tih resursa. 3) Financijski resursi Svi ostali resursi se plaaju novcem koji je glavni financijski resurs. Karakteristika ovog resursa je da osigurava nesmetano odvijanje poslovnog procesa, tako njegov nedostatak e zaustaviti razvoj poduzea, ali njegovo prisustvo ne jami ujedno i razvoj poduzea jer je on u ovisnosti i od drugih faktora koji moraju biti adekvatni. 4) Informacijski resursi Kvalitetna informacija predstavlja podlogu za poslovno odluivanje, zbog toga je nuno da poduzee uloi odreena sredstva u izgradnju informacijskog sustava koji e im omoguiti pravovremeno prikupljanje informacija koje se danas tretiraju kao bitan izvor konkurentske prednosti. Organizacija ne bi mogla funkcionirati bez informacija.

19

3. METODE PODUZEE

ISTRAIVANJA

UTJECAJA

OKOLINE

NA

3.1. METODE ISTRAIVANJA EKSTERNE OKOLINE

3.1.1. Metode istraivanja ope okoline Imamo etiri osnovne metode analize ope ili socijalne okoline22: 1. Skeniranje ope ili socijalne okoline, 2. Izrada ETOP profila, 3. Analiza i procjena ranjivosti, 4. Analiza i procjena tehnologije. 3.1.1.1. Skeniranje ope ili socijalne okoline

Ima za cilj upozoriti na kljune faktore koji mogu oblikovati budunost poduzea. Da bi se definirala kvalitetna strategija poduzea potrebno je izvriti analizu slijedeih osnovnih elemenata ope okoline23: a) Analiza prirodne ili fizike okoline - upozorava na sadanji i mogui utjecaj: - prirodnih uvjeta (konfiguracije zemljita i reljefa), - ekolokih uvjeta (zahtjeva i ogranienja), - raspoloivih prirodnih bogatstava (energije, goriva, razliitih sirovina). b) Analiza znanstveno tehnoloke okoline - ovom analizom se eli pokazati utjecaj:22

Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005.,str. 26. 23 Isto, str. 72.

20

2. OKOLINA PODUZEA

- tehnolokih (naina opskrbe potrebnom energijom sirovinama i vodom), - tehnikih (utjecaja suvremenih dostignua), - tehno-ekonomskih faktora (mogua primjena odreene tehnologije na poduzee vezano uz cijenu i trokove). c) Analiza demografske okoline - odreuje sadanje i budue utjecaje: - povijesnih ( vjetine rada i tradicija) i - demografskih faktora (stupanj obrazovanja kadra, sam kadar i njegova strunost i iskustvo). d) Analiza politiko pravne okoline eli pokazati utjecaj: - pravne regulative (koje se tiu odreenih zakonskih akata vezanih za poslovanje poduzea), - politikih odnosa (interesa, odluka i stavova koje se mogu ticat poduzea). e) Analiza socijalno kulturne okoline odreuje sadanji i potencijalni utjecaj: - kulturnih karakteristika ( prihvaenim obrascima ponaanja i navikama), - socijalnih trendova ( sustavom utjecaja na zapoljavanja, plaa i openito socijalne potrebe zaposlenih). f) Analiza ekonomske okoline upozorava na sadanji i mogui utjecaj - ekonomskih (ostvarenje ciljeva poslovanja), - financijskih ( izvori kapitala i financijsko trite), - trinih ( vezanih uz nabavno trite i trite finalnih proizvoda), - faktora ekonomske politike (fiskalni i monetarnih faktora i njihov utjecaj na poslovanje firme). Analiza se vri na nain da se prvo svim faktorima utjecaja pridrui +/- u ovisnosti da li je dogaaj pozitivan ili negativan za poduzee, te se ocijene po vanosti utjecaja na skali od 0 do 5 (0=neutralan utjecaj, 5=presudan utjecaj).

21

Na osnovu tih ocjena izrauna se prosjena ocjena svake dimenzije posebno. Zatim se na skali od 0 do 10 da ocjena vanosti samog faktora (0=nema vanosti, 10=od presudne je vanosti), na osnovu ega se izraunaju prosjene vrijednosti za svaku dimenziju Posljednji korak u ovoj analizi je izrada tablinog iskaza skeniranja okoline poduzea.

3.1.1.2.

Izrada ETOP profila (Environment, Treath, and Oportunity Profile)

Najee se koristi u procesu stratekog predvianja kod programiranja razvoja poduzea. Ova metoda se zasniva na utvrivanju poloaja poduzea u ovisnosti o prilikama i prijetnjama, te ima za cilj utvrditi utjecaje prilika i prijetnji iz okoline na sadanje i budue poslovanje poduzea. Prema Kotleru potrebno je posebno izraditi matricu prilika i matricu prijetnji koje se ukoliko je to potrebno mogu integrirati u jedinstvenu matricu. Prilike se analiziraju sa aspekta potencijalne vjerojatnosti uspjeha koje nastaju kao rezultat iskoritenih prilika, te potencijalne atraktivnosti koja se mjeri s moguim prilivom profita. Prijetnje se analiziraju sa aspekta intenziteta prijetnji (koliina mogueg gubitka) i vjerojatnosti samog dogaaja. Izradi se zajednika matrica prilika i prijetnji te odredi pozicija odreenog poduzea Metoda omoguava pregled mogunosti iskoritavanja prilika i minimaliziranje utjecaja prijetnji poduzeu u cilju odreivanja najpovoljnije strategije poslovanja.

22

3. METODE ISTRAIVANJA UTJECAJA OKOLINE NA PODUZEE

3.1.1.3.

Analiza i procjena ranjivosti

I ova analiza, slino kao i prethodne omoguuje kvalitetan pregled prilika i prijetnji. Evidentira i razmatra slijedee elemente prema slijedeem rasporedu24: podupirue elemente o kojima ovisi poduzee, sila koje mogu te elemente unititi, prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzea, mogunosti poduzea da odgovara na negativne utjecaje.

Postupak identificiranja prijetnji je najvaniji korak ove analize. Rezultati ove analize se prikazuju na slijedee naine: prvo u obliku tablice sadraja: potencijalne prijetnje, kategorija podupiranja, utjecaj, potencijalne posljedice, vjerojatnost i procjena ranjivosti. zatim u obliku matrice koja je podijeljena na slijedea etiri kvadranta opisa ranjivosti: bez zatite, opasno, ranjivo, te spremno. Na apscisi matrice je sposobnost uzvraanja (1-10) prosjene vrijednosti, a na ordinati utjecaj prijetnji (0-10) ponderirane vrijednosti.

3.1.1.4.

Analiza i procjena tehnologije

Temelji se na spoznaji da je tehnologija osnovni i najbitniji utjecaj okoline i da moe najvie pridonijeti kako prilikama poduzea tako i prijetnjama opstanku poduzea.

Analiza se temelji na postupku procjene tehnologije na slijedei nain25:24

Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005.,str. 32. 25 Isto str. 33.

23


-

Skeniranje ili otro motrenje tehnoloke okoline - cjelokupno se poslovanje segmentira na zaokruene strateke cjeline, te se za svaku od njih odredi koje se prilike i prijetnje mogu pojaviti pod utjecajem odreene tehnologije koju upotrebljava poduzee, zatim konkurenti, te mogui utjecaj potencijalnih tehnologija, te to objediniti u jednoj tablici. Ova analiza omoguava detaljan pregled vanih prilika i prijetnji, te omoguavaju pravodobno reagiranje na njih u cilju to boljeg poslovanja.

-

Procjena tehnologije poduzea - zasniva se na matrici s etiri kvadranta uz pomo kojih lako moemo odrediti poloaj poduzea. Apscisa oznaava vanost tehnologije, a ordinata poloaj tehnologije.

3.1.2. Metode istraivanja poslovne okoline Poslovna okolina je najutjecajniji element eksterne okoline poduzea. Moe se razvrstati na desetak osnovnih skupina koji se sastoje od velikog broja aktera specifinih za svako poduzee koji se mogu odraavat u obliku prilika ili prijetnji. U dananjoj situaciji najizraajnije znaajke okoline su: neizvjesnost, dinaminost, sloenost i heterogenost. Poduzea koja ele opstati moraju paljivo uoavati i iskoritavati svaku priliku koja se pojavi, te na isti nain uoiti i minimalizirati svaku nadolazeu prijetnju. Prikupljanje i analiziranje informacija mora se odvijati na kontinuiranoj razini ukoliko se eli pravodobno reagirati na sve promjene u okolini. Imamo 3 metode istraivanja poslovne okoline26: 1. skeniranje poslovne okoline, 2. analiza konkurencije, 3. stakeholder analiza (analiza zainteresiranih za poduzee)

26

Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005.,str. 36.

24


3.1.2.1.

Skeniranje poslovne okoline

Skeniranje poslovne okoline se provodi na isti nain kao i skeniranje ope okoline. Prvo se sve dimenzije poslovne okoline upiu u odgovarajuu tablicu, a potom se izrauje opis elemenata svake od izabranih dimenzija. Slijedee su temeljne skupine aktera poslovne okoline: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, vladine organizacije, drutvene organizacije, kreditori, sindikati, zajednice i strukovna udruenja.

Zatim je potrebno odrediti za svaki element da li predstavlja priliku (+) ili prijetnju (-) za poduzee te to upisati u tablicu. Nakon toga potrebno je ocijeniti elemente poslovne okoline poduzea na slijedei nain: Elementima u tablici koji su oznaeni sa (+) se dodijeli ocjena od 0 do 5 u ovisnosti o njegovom utjecaju (pri emu ocjena 0 znai da taj element ima neutralan utjecaj, a ocjena 5 da taj element ima presudan utjecaj na poduzee. Na isti nain se ocijene i prijetnje (-). Na osnovu prethodnih ocjena izrauna se prosjena ocjena svake izabrane dimenzije. Zatim se ocijeni vanost samih elemenata na nain da se dodijele ocjene 0 (nema vanosti) do 10 (presudna vanost) elementima dimenzije poslovne okoline, nakon ega se izrauna prosjena ocjena za svaku pojedinu dimenziju.

25


-

Na kraju se izradi tablica u koju se uvrste rezultati analize poslovne okoline, s prikazom utjecaja elemenata, vanosti elemenata te zbrojem prilika i prijetnji.

3.1.2.2.

Analiza konkurencije

Kod analize konkurencije mogu se primijeniti dvije metode27: a) skeniranje konkurencije i

b) analiza strukture konkurencije. a) Skeniranje konkurencije Kod skeniranja okoline naglasak se daje na otro promatranje ponaanja konkurencije i to osnovnih konkurenata i utvrivanje njihovih temeljnih karakteristika. Usmjereno je s jedne strane na sadanje stanje, ali i na potencijalne prilike i prijetnje od strane konkurenata. Glavni cilj ove analize je uoavanje komparativnih prednosti vlastitog poduzea u odnosu na konkurenciju i pravovremeno iskoritavanje tih prilika. b) Analiza strukture konkurencije Analiza strukture konkurencije je teorijski utemeljena na Porterovu modelu 5 konkurentskih snaga. Prema Porteru analizu treba usmjeriti na kljune faktore konkurencije koji se promatraju preko etiri vana aspekta28: s aspekta potencijalnog stratekog poloaja poduzea, s aspekta pozicije poduzea u pripadajuoj grani, s aspekta sposobnosti menadmenta da realno sagleda utjecaj konkurencije i odredi viziju i strategiju poduzea u ovisnosti o tim utjecajima, 27

s aspekta trenutanog stratekog poloaja poduzea.

Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005.,str. 39. 28 Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005.,str. 39.

26


Kljuni faktori konkurencije su slijedei: prijetnja ulaska novih poduzea, pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta, ovisnost o dopunskim i komplementarnim proizvodima, snaga cjenjkanja dobavljaa, snaga cjenjkanja kupca, postotak primjene inovacija, potencijalna stopa rasta, intenzitet suparnitva, stupanj tehnoloke ovisnosti, razina sposobnosti menadmenta.

Svaki faktor utjecaja se moe i grafiki prikazati na nain da se na crti koja predstavlja intenzitet odredi i nacrta poloaj poduzea izmeu krajeva pravca koji predstavljaju krajnosti tj. suprotstavljene stavove. Istina, ovakav prikaz nije toliko precizan, tj. nema brojevnu skalu ali zato s druge strane omoguava brz pregled situacije.

3.1.2.3.

Stakeholder analiza

Stakeholder analiza je analiza svih poslovnih subjekata zainteresiranih za poduzee koji imaju utjecaj na razvoj poduzea. Prvi korak je samo utvrivanje relevantnih subjekata, a zatim se nastavlja s procjenom odgovarajuih pretpostavki.

Subjekti zainteresirani za poduzee su raznoliki, to mogu biti: kupci,

27


-

dobavljai, konkurenti, dioniari, kreditori, vlasnici, razne institucije, interesne grupe, partneri.

U drugom koraku neophodno je utvrditi koje su podupirue a koje ograniavajue pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta. U treem koraku potrebno je ocijeniti vanosti i vjerojatnosti pojedinih pretpostavki za svaku od zainteresiranih grupa, te postavke subjekta. Kod ocjenjivanja koristi se skala od 0 (najmanja vanost i vjerojatnost) do 9 (najvea vanost i vjerojatnost).

3.2. METODE ISTRAIVANJA INTERNE OKOLINEAnaliza interne okoline nam treba odgovoriti na slijedea pitanja: Da li je poduzee spremno usvajati nove tehnologije? Da li poduzee ima kvalitetan kadar i njegovu strukturu? Ima li poduzee odgovarajuu organizacijsku strukturu? Proizvodi li poduzee adekvatan proizvod? to poduzee moe poduzeti u cilju poveanja produktivnosti?

M. Buble29 navodi slijedee metode i tehnike analize interne okoline: 29

analiza kompetencija, analiza lanca vrijednosti,

Buble, M.: MANAGEMENT,Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 178.

28


-

analiza resursa, analiza performansi, portfelj analiza.

Prema .Duliu to su30: funkcijska analiza interne okoline, analiza lanca vrijednosti, analiza resursa, analiza performansi.

3.2.1. Funkcijska analiza interne okoline Usmjerena je na kljune faktore koji se odnose na temeljne karakteristike, ogranienja i sposobnosti poduzea. Podruja na koja je analiza usmjerena su slijedea: Proizvodnja, tehnike i operacije - obrtaj zaliha, - ekonomija obujma, - efikasnost vertikalne integracije, - istraivanje i razvoj, - patenti, igovi , modeli i ostala zatiena prava, - odnosi s dobavljaima, - troak sirovina, - raspoloivost sirovina, - lokacija i koritenje postrojenja, - isplativost opreme 30

Marketing


29


- segmentacija kupaca, - trina segmentacija, - kontrola kanala distribucije, - reputacija proizvoda i njihova kvaliteta, fleksibilnost cijena i strategija cijena, postprodajni servis, irina, duina i dubina prodajnog asortimana, protok informacija, ivotni ciklus proizvoda, promocija proizvoda i njena uinkovitost, feed back,

- goodwill. Menadment kvalitete - shema kontrole kvalitete, kvaliteta odnosa sa kupcima i dobavljaima, naini usavravanja proizvoda i njegove kvalitete.

Organizacija i opi menadment - reputacija poduzea, - shema sustava prijenosa informacija, organizacijska kultura, zainteresiranost i sposobnost vrhovnog menadmenta, intraorganizacijska sinergija, organizacijska struktura, rezultati ostvarivanja ciljeva poduzea, sustav ope kontrole same organizacije,

30


koritenje ablona pri donoenju rutinskih odluka, strateko planiranje.

Informacijski sustavi - pravodobnost informacija i tonost donoenje za taktikih odluka, - servisiranje kupaca, obuenost kadra da se koristi raspoloivim informacijama.

Kadrovi (osoblje) - mogunosti, strunost i potencijal kadrova, - uinkovitost politike odravanja zadovoljstva radnika, - strunost i specijaliziranost zaposlenih, iskustvo, odsutnost zaposlenih i njihova fluktuacija, utjecaj primjenjivanja stimulacija i destimulacija zaposlenih, kvaliteta menaderskog osoblja, produktivnost i trokovi osoblja u usporedbi s konkurencijom.

Financije i raunovodstvo mogunost podizanja kratkoronog i dugoronog kapitala, troak kapitala u odnosu na konkurenciju, odravanje kvalitetnih odnosa sa subjektima koji imaju utjecaj na

poduzee, zapreke i trokovi ulaza, fleksibilnost strukture kapitala, likvidnost, ukupna koliina kapitala,

31


-

resursi, naknade poreza, mogunost koritenja lizinga i povratnog najma, koeficijent odnosa cijene i zarade, mogunost rezanja trokova, kvaliteta sustava raunovodstva.

Naravno, poduzea nee uzimati sve prethodne faktore utjecaja, ve samo strateke faktore, tj. one koje koji imaju znaajniji utjecaj na poslovanje poduzea. Osnovni temelj na kojem se moe graditi strategija poslovanja je analiza utjecaja ovih faktora kroz samu povijest poduzea, uoavanje propusta koji su se napravili u prolosti, te praenje trendova dogaanja. 3.2.2. Analiza lanca vrijednosti Analiza lanca vrijednosti je takva analiza unutarnje okoline poduzea koja sve aktivnosti koje se dogaaju u poduzeu promatra pojedinano, tj. pokuava shvatiti kako nastaje vrijednost za kupca u procesu proizvodnje. Ovu analizu uveo je Porter primijenivi raunovodstvenu praksu obrauna dodane vrijednosti na proizvod putem zasebnih etapa proizvodnje. Temeljne grupe aktivnosti iz kojih se izvodi vrijednost za kupca: one koje omoguuju efikasan odgovor na potranju sa trita, one koje omoguavaju nie trokove tog proizvoda u odnosu na konkurentne, one aktivnosti koje omoguavaju diferencijaciju proizvoda u odnosu na druge.

Te aktivnosti se analiziraju s aspekta dodane vrijednosti za potroaa te trokova za dobivanje tih istih vrijednosti. Analiza lanca vrijednosti obuhvaa sve elemente procesa proizvodnje, poevi od nabavke inputa proizvodnje, same proizvodnje, pa sve do postprodajnog servisa Pri tome razlikujemo dvije osnovne grupe aktivnosti31:31


32


Primarne aktivnosti obuhvaaju fiziko stvaranje proizvoda, marketing, distribuciju i postprodajni servis a sastoji se od slijedeih aktivnosti: - logistika inputa, operacije, logistika outputa, prodaja i marketing i servis.

Aktivnosti potpore ove aktivnosti obuhvaaju: - infrastrukturu poduzea, - management resursa, - razvoj tehnologije i - nabavu.

Jedna od bitnijih funkcija ove analize je i ta da ukljuuje i razliku trokova aktivnosti i prodajne cijene koja izlazi iz poveanja vrijednosti za kupca. Faze postupka analize lanca vrijednosti su slijedee: identificiranje aktivnosti - prvo se odrede sve aktivnosti a zatim se podijele na osnovne aktivnosti i aktivnosti potpore. Ukoliko se ukae potreba za detaljnijom analizom tada se dalje analiziraju sve potencijalne slabosti koje se mogu pojaviti u pojedinanim aktivnostima.

Odreivanje mjesta trokova je slijedea faza u kojoj se odreuju trokovi svake pojedine aktivnosti i to uz pomo slijedeih metoda: tradicionalne knjigovodstvene metode ( prema mjestu, vrstama i

nositeljima trokova),

33


-

metoda utvrivanja trokova aktivnosti ABC metodom (activity based

costing) pokazuje precizno trokove prema slijedu aktivnosti u cjelokupnom procesu proizvodnje te je zbog toga mnogo preglednija nego tradicionalna knjigovodstvena metoda. Odreivanje osebujnih aktivnosti - fokusira se na pojedine izvore diferencijacije relevantnih prednosti u odnosu na konkurenciju. Ispitivanje lanca vrijednosti - najbitnija je faza i usmjerava se na kljune aktivnosti za uspjeh i zadovoljstvo potroaa. Tri su razloga32 esencijalna u toj etapi analize lanca vrijednosti: - prvo, temeljna misija poduzea treba utjecati na izbor aktivnosti koje e se detaljno ispitati. Ako je strategija poduzea da bude lider niskih trokova tada se u toj analizi treba potpuno jasno manifestirati pozornost managementa usmjerena na redukciju trokova. Ta se manifestacija najbolje ogleda u tome da management najvei dio svog vremena troi na ispitivanje onih aktivnosti koje su kamen temeljac diferencijacije. - drugo, priroda lanca vrijednosti i relativna vanost aktivnosti u njemu variraju u pojedinim industrijama. To znai da management svakog poduzea treba provoditi specifina istraivanja koja e utvrditi prirodu aktivnosti karakteristinih ba za to poduzee. - tree, relativna vanost vrijednosti aktivnosti moe varirati s obzirom na poziciju poduzea u irem sustavu vrijednosti. Pri tome management treba imati na umu da se lanac vrijednosti mora promatrati i u irem kontekstu- od dobavlja inputa pa sve do krajnjih kupaca finalnih proizvoda ili usluga. Usporedba s konkurencijom - iako se ova komparacija moe provesti na razliitim razinama ralambe lanca vrijednosti, ipak je najuinkovitija ona koja se provodi na razini kljunih aktivnosti i to koritenjem benchmarkinga. Prethodna analiza pomae u opredjeljenju kod izbora izmeu strategije poduzea zasnovane na niskim trokovima ili strategije diferencijacije.32

Pearce II, A. J., Robins, Jr. B. R., op. Cit., str. 210-214.

34


3.2.3. Analiza resursa Osnova ove analize je indentifikacija baze resursa poduzea uz pomo slijedeih pitanja: Da li su ljudski resursi pravilno rasporeeni prema sposobnostima, iskustvu i kvalifikaciji? Ima li poduzee goodwill? Kakvi su odnosi poduzea sa ostalim resursima van poduzea? Kakva je oprema, tj. da li je zastarjela? Jesu li sredstva pravilno rasporeena? Kakva je financijska struktura i kontrola?

Osebujne prednosti, tj. faktori koji diferenciraju vlastito poduzee od konkurencije su najee slijedei33: rijetkost resursa, prisvojenost (upuuje tko prisvaja profit koji se stvara angairanjem tih resursa), zamjenjivost, konkurentska superiornost, nemogunost oponaanja, trajnost (resursi koji sporije depreciraju imaju viu vrijednost, ovdje se pojavljuje problem preciznog mjerenja). Resursni pristup omoguuje sistematsku procjenu internih resursa, ali potrebno je naglasiti da se resursi moraju prikljuiti odnosnim aktivnostima poduzea kako bi inili izvor konkurentske prednosti. Da bi koritenje resursnog pristupa u internoj analizi bilo uspjeno potrebno je kao prvo provesti ralambu resursa u vie specifinih komponenata, zatim dezagregirati sadanju dodirljivu i nedodirljivu aktivu kao i organizacijske sposobnosti, te traiti vane resurse koji stvaraju vrijednost. Prilikom ralambe potrebno je istodobno djelovati i kreativno traei kompetencije koje ima ili su mogue u budunosti. Te na kraju

33

Pearce II, A. J., Robins, Jr. B. R., op. Cit., str. 195-199.

35


potrebno je primijeniti pristup lanca vrijednosti koji je vrijedan potencijalni izvor konkurentskih prednosti.

3.2.4. Analiza performansi Slijedei su aspekti evaluacije poloaja poduzea: 1. benchmarking, 2. komparacija s faktorima uspjeha pripadajue industrije, 3. usporedba s performansama iz prolosti i 4. komparacija s fazama u industrijskoj revoluciji. 3.2.4.1. Benchmarking

Temelji se na usporedbi kljunih internih sposobnosti poduzea sa njegovom konkurencijom kako bi se ocijenile osnovne snage i slabosti. Prema . Duliu34 benchmarking se definira kao potraga za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njihova znanja prilagoenog i oplemenjenog u funkciju svojega uspjenog poslovanja. Ovakve promjene zahtijevaju odlunost i raskidanje ustaljenih pravila i ablona koja se nisu pokazali najoptimalnijima. Osnova benchmarkinga se temelji na tri kljuna pitanja: gdje smo, zato je drugi bolji i na koji nain moemo postati najbolji? Imamo dva tipa benchmarkinga: 1. interni benchmarking, tj. analiza intraorganizacijskih performansi koji se temelji na internoj kompatibilnosti i natjecanju kod multidivizijskih poduzea, i 2. eksterni benchmarking, tj. analiza interorganizacijskih performansi kojim se utvruje koje e se aktivnosti usporeivati, s kojim konkurentima, te nain na koji e se osigurati informacije za tu usporedbu.34


36


Ova analiza se sastoji iz slijedeih faza35: pokretanje benchmarking projekta, benchmarking analiza, oblikovanje novih rjeenja te aplikacije benchmarking projekta.

3.2.4.2.

Komparacija s faktorima uspjeha pripadajue industrije

Prvo se trebaju utvrditi performanse poduzea i industrije kojoj on pripada. Performanse koje se tu razmatraju se odnose na podatke iz bilance i izvjea o dobiti i gubitku koje se zatim usporede s onima u industriji iz odgovarajuih baza podataka poput onih iz HGK ili FINE (BON 1). Zatim, analizom konkurencije identificiraju se faktori koji utjeu na snage odnosno prednosti poduzea u odnosu na industriju.

3.2.4.3.

Usporedba s performansama iz prolosti

Spada meu najbre naine procjene, te se sastoji od slijedeih faza: odreivanje perioda za usporedbu (najee protekla godina ili petogodinje razdoblje), odabir kljunih performansi (efikasnost, efektivnost i rezultat), izvoenje izrauna s aspekta mjesta (razlikujemo mjerila vanjskih i unutarnjih performansi) i s aspekta naina njihova izraavanja (vrijednosna i naturalna mjerila), kako je i prikazano u tablici br. 3.1.: Potrebno je odrediti i kako e se izraavati vrijednosti pojedinih performansi. zakljuak ovakva analiza moe utvrditi samo da li se radi o rastu, stagnaciji ili padu u odnosu na prethodno razdoblje ali ne i da li je to dobro ili nije.

35


37


Tablica 3.1. Tablica mjerila performansi INTERNA MJERILA VRIJEDNOSNA MJERILA NATURALNA MJERILA -TROKOVI EKSTERNA MJERILA - DOBIT - STOPA POVRATA - DOBIT - SPOSOBNOST PRIVLAENJA I ZADRAVANJA KUPCA

- VRIJEME PROTOKA - STOPA PROTOKA

Izvor: Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005. str. 60. 3.2.4.4. Komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji

Slijedee su faze ivotnog ciklusa jedne industrije: uvoenje, rast, dozrijevanje i pad.

Svaka od faza ima svoje specifine karakteristike i povlai za sobom potrebu prilagoavanja poduzea svakoj fazi ivotnog ciklusa na razliit nain. Svako funkcijsko podruje u poduzeu (marketing, proizvodne operacije, financije, kadrovi, inenjering, istraivanje i razvoj) kroz svaku od faza ivotnog ciklusa ima razliite zadatke i razliitu vanost. Tako npr., u fazi uvoenja uspjeh poslovanja prvenstveno ovisi o marketinkim prednostima kreiranja ope svijesti o proizvodu, i tehnikim vjetinama. U ovoj fazi prodaja nije dovoljna da bi pokrila inicijalne trokove pa uglavnom u ovoj fazi poduzee posluje s gubitkom. Da bi se uspostavio kvalitetan temelj za daljnji razvoj u budunosti

38


potrebno je i kreirati najoptimalniji lanac distribucije, raditi na standardizaciji, imati i razvijati kvalitetan kadar s kljunim vjetinama u novim proizvodima i tritima i inovacijama, te naglasak dati na trinu penetraciju. Kod faze rasta naglasak treba staviti na izgradnji imida, marke, prepoznatljivosti te visokim izdacima za marketing jer je to osjetljiva faza u kojoj se pojavljuje i prva konkurencija. Takoer je bitno kako uvrstiti postojeu distribuciju tako i izgraivati i pronalaziti i nove kanale distribucije, diferencirati proizvod, rezati reijske trokove, unaprediti kvalitetu, te i dalje motivirati i osposobljavati kadar. Cilj u ovoj fazi je poveanje profita i stvaranje lojalnosti kupaca. U fazi dozrijevanja smanjuje se brzina industrijskog rasta tipina je segmentacija . Zbog jaanja konkurencije pa kljuni uvjet uspjeha je diferencijacija proizvoda, agresivna promocija, zadravanje postojeeg trita, fleksibilnost cijena, kvalitetan odnos sa dobavljaima, redukcija i kontrola trokova i cjenovna prednost, a naglasak treba dati na efikasnost proizvodnje. Faza pada zahtjeva dodatnu kontrolu trokova, njihovu redukciju u svim funkcijskim podrujima te izgradnje i ouvanja dobrih odnosa sa kupcima i dobavljaima. Vri se selekcija asortimana, tj. ukidaju se oni koji ne donose profit a nisu od funkcionalne vanosti. I u toj fazi moe postojati konkurentska prednost, ali samo privremeno ako konkurencija naputa to opadajue trite.

3.3. SWOT ANALIZAOva analiza se temelji na kvalitativnim podacima te omoguava brz uvid u trenutanu situaciju. Zbog toga veoma je popularna i esto se koristi za osnovu kreiranja strategije poslovanja. Autorom SWOT analize smatra se Ken Andrews36 SWOT analiza pomae nam da inimo prave stvari na pravi nain37.36 37

Andrevs, K., The Concept of corporate strategy, Homewood, R. D. Irwin, Ilinois, 1971. Avelini H. I., Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom, Hoteljerski fakultet, Opatija, 1998., str. 18.

39


Kod prikazivanja SWOT analize, govori se o analizi stratekog planiranja i stratekog odabira u budunosti. To je sredstvo sistemske analize, koja dolazi iz poetnih slova sljedeih engleskih rijei38: STRENGHTS (S) su unutarnje snage, predstavljaju snage koje treba iskoristiti u menadmentu, raznim operacijama, procesima, novanim tijekovima, marketinkim pojavama, istraivanju i razvitku...). WEAKNESS (W) su unutarnje slabosti, tj. nedostaci, koje treba izbjegavati, te ine skup moguih slabosti u podrujima, koje su suprotnost od unutarnjih snaga. OPPORTUNITIES (O) su vanjske prilike, tj. sadanji i budui uvjeti koji utjeu izvana kao ekonomski uvjeti, politike promjene, nove tehnologije, nove potrebe, novi motivi putovanja... THREATS (T) su vanjske prijetnje, tj. rizici, koji se mogu pojaviti.

Razlikujemo SWOT matricu od etiri strateke alternative i to: SO, WO, ST, WT39 1. SO strategija: maksi-maksi je potencijalno najuspjenija strategija, jer se njome upotrebljavaju unutarnje snage ili prednosti (S), kako bi se iskoristile vanjske prilike (O). Ovo je najpovoljniji poloaj u matrici te je cilj prijei iz svih ostalih poloaja na ovaj u matrici. Ako postoje slabosti, potrebno ih je prevladati i pretvoriti u snage. Ako postoje prijetnje, potrebno je boriti se s njima i usmjeriti se na prilike. 2. WO strategija: mini-maksi je strategija, kojom se minimaliziraju unutarnje slabosti (W) i maksimiziraju vanjske prilike (O). Mogue je, odreene slabosti, rijeiti unutar sebe ili iz vanjskog okruenja traiti odreene sposobnosti (tehnologiju ili osobe s odreenim znanjem), kako bi se unutarnje slabosti minimalizirale i olakalo iskoritavanje prilika iz vanjskog okruenja.

38

Cerovi,Z.: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Opatija 2003., str.300. 39 Cerovi,Z.: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija 2003.,str.299.

40


3.

ST strategija: maksi-mini je strategija, kojom se maksimaliziraju unutarnje snage (S) minimaliziranjem vanjskih prijetnji (T). Mogue je unutarnje snage, kao npr. tehnoloke, financijske, menaderske ili marketinke, koristiti u minimaliziranju prijetnji npr. kada konkurent uvodi na trite novu turistiku uslugu ili proizvod.

4.

WT strategija: mini-mini je strategija usmjerena na minimaliziranje i unutarnjih slabosti (W) i vanjskih prijetnji (T). Moe dovesti do smanjivanja pa ak i likvidacije poduzea, ili pak do potpune nezainteresiranosti trita za proizvod.

Osnova za SWOT analizu je ustroj, tj. sustav formiranja SWOT matrica. Matrice se sastavljaju na temelju prikupljenih relevantnih podataka prema unaprijed utvrenom cilju istraivanja. Do podataka se moe doi provoenjem: ankete, intervjua, panel diskusije i slino. Postupak analize prilino je jednostavan i zapoinje sa identifikacijom snaga, slabosti , prilika i prijetnja (tablice 3.2. i 3.3.) koje se zatim rangiraju prema vanosti i vjerojatnosti pojavljivanja. Nakon toga potrebno je analizirati meuodnos prilika sa snagama i slabostima, te prijetnji sa snagama i slabostima (tablica 3.4.). Posljednji korak je identificiranje stratekih alternativa.

Tablica 3.2. Tablica snaga i slabosti

SNAGE (primjeri) Kvaliteta Struni kadrovi

SLABOSTI (primjeri) Nekvalitetni proizvodi Nestruni kadrovi

41


Kvalitetni odnosi sa kupcima i dobavljaima Dobra organizacija Efikasna distribucija

Slabi meuodnosi sa kupcima i dobavljaima Neorganiziranost Loa distribucija

Izvor: Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005 str. 68.

PRILIKE (primjeri) Pozitivni trendovi

Tablica 3.3. Tablica prilika i prijetnji PRIJETNJE (primjeri) Negativni trendovi Restrikcijski zakoni Pojava supstituta Pad potranje Novi konkurenti

Zakonski propisi koji podupiru industriju Nova tehnologija Porast potranje Novi segmenti kupaca

Izvor: Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005 str. 69. Snage i slabosti odreuju ono to moe, a prilike i prijetnje ono to ono mora uiniti. Smisao ove analize je dobiti pregled koji e pomoi u odluivanju managementu koju strategiju primijeniti, tj. na koji nain e najbolje iskoristiti snage i minimalizirati slabosti, te kapitalizirati prilike i minimalizirati prijetnje.

Tablica 3.4. SWOT matrica

EKSTERNI ELEMENTI PRILIKE

INTERNI ELEMENTI SNAGE Strategija diverzifikacije, SLABOSTI Strategije koncentracije,

42


koncentracije, vertikalne integracije Strategija diverzifikacije, PRIJETNJE koncentracije, vertikalne integracije

diverzifikacija i mergerpripajanje Strategija stabilizacije, naputanje

Izvor: Duli. ., (metode i tehnike analize eksterne okoline) u Buble, M.: STRATEKI MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 2005 str. 69.

43


4. PRIMJENA METODA ZA ANALIZU OKOLINE NA PRIMJERU PODUZEA MILS, Mljekara Split d.d.

4.1. OPENITO O PODUZEUPoduzee Mljekara Split osnovano je 1956.g. kao drutveno poduzee. Ali s obzirom na drutveno politike promjene poetkom devedesetih godina, a u skladu sa zakonom o pretvorbi Mljekara Split se 1989.g. transformirala u dioniko drutvo, sa ciljem poveanja efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti poduzea na tritu. 1996.g. Mljekara Split se preimenovala u MILS- Mljekara Split. Poduzee je locirano na adresi Komulovia put 4, Split i izgleda ovako: MILS zapoljava ukupno 96 radnika i to: - u proizvodnji 18 radnika, odnosno 18,75% - u odravanju i energetici 5 radnika, tj. 5,21% u poslovima otkupa mlijeka 6 radnika, tj. 6,25% u raunovodstvu i financijama 8, odnosno 8,33% u transportnim poslovima 24, odnosno 25%

- u poslovima prodaje 28, odnosno 29,17% u pravnim i opim poslovima 6, odnosno 6,25%

44


Struktura vlasnitva poduzea MILS na datum 01.08.2006. izgleda kao na slici 4.1.:40% 29% 12%

19%

Mali dioniari Fima d.o.o Varadin Validus d.d. Varadin Kim Karlovac

Slika 4.2. Struktura vlasnitva MILS-a MILS- Mljekara Split ima gotovo 50 godina tradicije u proizvodnji mlijeka i mlijenih proizvoda. Prema upisu u trgovakom sudu djelatnosti MILS-a su slijedee: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. proizvodnja mlijeka, prerada mlijeka, te proizvodnja mlijenih proizvoda, konzerviranje mlijeka, prijevoz robe kamionima i cisternama, trgovina na malo i veliko prvenstveno mlijenim proizvodima, vanjska trgovina, agencijski poslovi u prometu, zastupanje inozemnih tvrtki, usluge posredovanja,

10. iznajmljivanje prometnih sredstava, 11. organizacija otkupa mlijeka, 12. prodaja robe u slobodnim carinskim prodavaonicama, 13. organizacija primarne proizvodnje, 14. odravanje strojeva i prometnih sredstava, te njihova opskrba.

45


Proizvodi se uglavnom plasiraju na podruju od Paga do Dubrovnika ukljuujui zalee, otoke, te grad Zagreb te u Kauflande na podruju cijele Hrvatske. Jedan dio mlijenih proizvoda se povremeno izvozi vani na inozemno trite i to uglavnom preko turistikog gospodarstva. Proizvodnja se zasniva na danas uobiajenoj tehnologiji u svijetu., ali postojei instalirani proizvodni kapaciteti nisu dovoljno efikasno iskoriteni to za posljedicu ima relativnu neproduktivnost prema svjetskim mjerilima (ostvarena proizvodnja iznosi otprilike tek polovinu potencijalne), slika 4.2.: 4000 3000 2000 1000 0MASLAC MAX MOGUA PROIZVODNJA POTENCIJALNA PROIZVODNJA 110 175 NEFERM OSTALO KISELO ENTIRA JOGURT FERMEN VRHNJE NI TIRANO 450 700 2100 4000 250 500 240 500

Slika 4.3. Stvarna proizvodnja u odnosu na potencijalnu u poduzeu MILS d.d. Razlog nedovoljne iskoritenosti proizvodnih kapaciteta lei u tome to je koritenje kapaciteta usklaeno s mogunostima plasmana proizvoda koje su male i to zbog velike konkurencije. Cilj poslovanja je ekonominost, te u buduem razvoju ima osnova za strategiju podizanja proizvodnosti rada, uz uvjet da se prati tehniko- tehnoloki progres, ali da se ostvari i ekspanzija na tritu.

46


Obujam proizvodnje MILS-a je konstantno opadao od sredine osamdesetih pa sve do unazad etiri godine od kada se pokazuje lagani uzlazni trend (slika 4.3.).

Slika 4.4. Trend obujma proizvodnje Milsa Razlog ranijeg trenda pada proizvodnje je pad potranje na tritu izazvan pojavom sve brojnije konkurencije i njihovih agresivnih marketinkih kampanja. U MILS-u proizvodni proces se dijeli na pet proizvodnih linija: 1. LINIJA FERMENTIRANIH PROIZVODA Jogurt 0.2 l, Jogurt 1/1 l, Kiselo vrhnje 0.2 l, Kefi 0.2 l, Kefi 0.5 l, Acidofil 0.2 l, Tekui jogurt 0.2 l, Tekui jogurt 0.5 l, Jogurt 150 g. 2,5 % m.m., Bioforca probiotiki jogurt, Light jogurt.

47


2. LINIJA PROIZVODNJE SVJEEG PASTELIZIRANOG MLIJEKA Svjee pasterizirano mlijeko u kartonskom pakiranju od 1 l, Svjee pasterizirano mlijeko u PVC pakiranju od 15 l.

3. LINIJA PROIZVODNJE DESERTNOG PROGRMA Vanilija jogurt 0.15 l, Vanilija jogurt s dodatkom voa (jagoda, vinja, marelica), Voni jogurti (marelica, jagoda, vinja).

4. LINIJA PROIZVODNJE SVJEEG SIRA pakovanje Svjeeg sira kg- kesica, pakovanje Svjeeg sira kg- aica, Domai sir s vrhnjem kg, Domai sir s vrhnjem kg.

5. LINIJA PROIZVODNJE MASLACA pakovanje kg- aica, pakovanje 1 kg- kesica, blok od 20 kg.

6. LINIJA MLIJENIH NAMAZA Milsi 70 g, Milsi s maslinama 70 g.

7. LINIJA TVRDIH I POLUTVRDIH SIREVA Leevaki sir, Dinara ovji sir.

Vie od 30 godina Mljekara Split je proizvodila po tradicionalnoj vlastitoj recepturi originalni sladoled na tapiu, popularnu Snjeguljicu i voni sladoled tzv. Shall and Cor ija je proizvodnja ukinuta 1996.g. odlukom veinskog vlasnika.

48


Iz asortimana izdvajamo Bioforcu koja se na naem tritu tek nedavno pojavila. To je probiotiki jogurt vrhunske kakvoe. Spreava djelovanje tetnih mikroorganizama u probavnom traktu i poboljava crijevnu floru, te jaa imunitet, poboljava apsorpciju esencijalnih minerala kalcija, magnezija i eljeza, regulira metabolizam i smanjuje kolesterol te poveava otpornost organizma. Svojim ukupnim djelovanjem znatno doprinosi boljem opem stanju organizma, pa se preporua ne samo sportaima nego i svima koji vode rauna o svom zdravlju. Proizvod je prihvaen na tritu, ali ipak nedovoljno i to zbog nemogunosti intenzivnijeg marketinkog prezentiranja zbog financijskih razloga. PROIZVODNI PROCES Kod proizvodnje mlijenih proizvoda najvanija, odnosno temeljna stvar je nabavka kvalitetne ulazne sirovine, tj. svjeeg mlijeka. MILS ima vie od 1 500 kooperanata na podruju Splitsko-Dalmatinske upanije. To su mala privatna gospodarstva sa u prosjeku 2-3 goveda H-F (Holtajn- Frizijske) i Simentalske pasmine koje dnevno daju u prosjeku 20 l mlijeka sa 3,9% mlijene masti. Adekvatnom stimulacijom proizvoaa (kooperanata) dobiva se mlijeko visoke kvalitete kako u kemijskofiziolokom tako i u mikrobiolokom smislu. Kooperanti mlijeko odlau u zajednike laktofrize gdje se mlijeko rashlauje. Vozai MILS-a ih svakodnevno obilaze i cisternom odvoze mlijeko u mljekaru gdje se ono laboratorijski ispituje nakon ega ulazi u proces pasterizacije od 83 C 85 sekundi. Na taj nain se unitavaju eventualni tetni mikroorganizmi, a zadrava mnogo bolja kvaliteta mlijeka kako sa nutricionistikog aspekta nego kao proizvodnja trajnog mlijeka. Nakon pasterizacije mlijeko se rasporeuje po proizvodnim linijama za pojedine grupe proizvoda. Viak masnoe se obire za proizvodnju maslaca i vrhnja. Dio proizvoda se nakon obogaivanja mlijenim kulturama ostavlja u toplim komorama da fermentira- zrije tono odreeno vrijeme. Nakon toga se odnose u hladnjau gdje se rashlauju na temperaturi od +4 C nakon ega se spreme za distribuciju po trgovinama.

49


4.2. ANALIZA VANJSKE OKOLINE4.2.1. Analiza ope okoline 4.2.1.1. Skeniranje ope okoline

Tablica 4.5. Elementi ope okoline DIMENZIJA OPE OKOLINE 1. Prirodna ili fizika okolina prirodni uvjeti ekoloki uvjeti raspoloiva prirodna bogatstva 2. Ekonomska okolina trini faktori financijski faktori ekonomski faktori faktori ekonomske politike 3. Znanstveno-tehnoloka okolina tehniki faktori tehnoloki faktori tehno-ekonomski faktori 4. Politiko-pravna okolina politiki odnosi pravna regulativa 5. Socijalno-kulturna okolina kulturne karakteristike socijalni trendovi 6. Demografska okolina demografski faktori povijesni faktori Prilika + + + + + + + + + Prijetnja

Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d.

50


1.

Prirodna ili fizika okolina Lokacija je jedan od bitnih vanjskih faktora koji utjee na kreiranje trita a esto i na ponaanje potroaa pri odabiru proizvoda . Porijeklo proizvoda postaje sve vanije za potroae. Porijeklo proizvoda daje sigurnost u kvalitetu i razvija lojalnost lokalnog stanovnitva prema proizvodu i samoj tvrtci. Takoer lokacija utjee na razvoj distribucijskih kanala. Blizina proizvodnje znaajna je za distribuciju mlijenih proizvoda koji zbog kratkog roka trajanja moraju biti redovito opskrbljivani po prodajnim mjestima.Ekoloki uvjeti su zatiena proizvodnja, sterilizirana i aseptina, meutim kod Milsa proizvodnja nije potpuno zatvorena. Nema zagaenja okoline. Prirodna bogatstva poput goriva, energije, vode i dr. su dostupni. Problem se javlja kod nabave sirovine (svjeeg mlijeka) iz Dalmatinske zagore zbog male proizvodnje mlijeka i odumiranja seoskih gospodarstava. Treba se napomenuti i da se u zadnje vrijeme sve vie radi na projektu preseljenja mljekare na drugu lokaciju na podruje Sinja nakon to je Sinjsko Poglavarstvo prenamijenilo prostor biveg Pik-a Trnovaa u industrijsku zonu. Do kraja godine Sinj bi trebao postati centar mljekarstva, a u Splitu bi ostao samo distribucijski centar.

2.

Ekonomska okolina Problem se javlja kod financijskih faktora zbog velike kreditne zaduenosti poduzea. Nedavni otpis dijela duga od strane drave bio je presudan za opstanak poduzea. iro raun je bio blokiran od veljae do listopada 1999. godine to je otealo ukupno poslovanje poduzea i poskupjelo poslovanje. U poslovanju je prisutan nepokriveni gubitak, koji ugroava opstanak poduzea, ali i konkurentnost. Prodajom zemljita u Splitu mljekara Mils e osigurati kapital za svoju regeneraciju jer vrijednost nekretnina na toj lokaciji je porasla i prodajom bi se mogao namaknuti odgovarajui kapital za obnovu i modernizaciju.

51


3.

Znanstveno tehnoloka okolina Poduzeu bi uvelike pomogla nabava nove tehnologije koja omoguava potpuno zatvorenu i aseptinu proizvodnju koja e nadamo se nakon relokacije poduzea biti i ostvarena.

4.

Politiko pravna okolina Drava je nedavno otpisala velik dio duga MILS-u to je od velikog znaaja za budunost poduzea.

5.

Socijalno kulturna okolina Mils karakterizira visok stupanj povezanosti meu djelatnicima poduzea, to uvelike potpomae rjeavanja tekue problematike. Svi rade timski, uvaavajui svaije miljenje i prijedloge rjeenja.

6.

Demografska okolina Demografska okolina je povoljna budui da je poduzee smjeteno u samome centru grada gdje su dostupni kadrovi potrebni za bilo koji posao, odnosno funkcije u poduzeu. to se tie povijesnih faktora treba istaknuti tradicionalnu proizvodnju sira i mlijeka. Novim planom preseljenja kancelarije, uprava i distribucija bi ostale na podruju grada, dok bi samo pogon bio premjeten u Sinj blie kooperantima.

52


Tablica 4.6. Ocjena skeniranja faktora eksterne okoline PODRUJE 1. Prirodna ili fizika okolina - prirodni uvjeti - ekoloki uvjeti - raspoloiva prirodna bogatstva 2. Ekonomska okolina - trini faktori - financijski faktori - ekonomski faktori - faktori ekonomske politike 3. Znanstveno-tehnoloka okolina - tehniki faktori - tehnoloki faktori - tehno-ekonomski faktori 4. Politiko-pravna okolina - politiki odnosi - pravna regulativa 5. Socijalno-kulturna okolina - kulturne karakteristike - socijalni trendovi 6. Demografska okolina - demografski faktori - povijesni faktori UKUPAN BROJ BODOVA Utjecaj faktora +1 +4 -4 +2 -5 -4 -4 +4 -3 -4 +4 +2 +4 -3 +2 +2 Vanost faktora 4 8 8 9 9 9 9 9 10 9 10 5 10 8 8 6 Prilika Prijetnja +4 +36 -32 +18 -45 -36 -36 +36 -30 -36 +40 +10 +40 -24 +16 +12 -27

Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d. 4.2.1.2. Analiza prilika i prijetnji (izrada ETOP profila) Prirodna ili fizika okolina. Ekonomska okolina. Znanstveno tehnoloka okolina. Politiko pravna okolina. Socijalno kulturna okolina.

53


-

Demografska okolina.

Matrica prilika i prijetnji:

Visoka

4

6 Idealna pozicija Sumnjiva pozicija 3

RAZINA PRILIKA

1 Zrela pozicija

5 Teka pozicija 2

Niska Niska RAZINA PRIJETNJI Slika 4.5. Matrica prilika i prijetnji poduzea MILS Mljekara Split d.d. S obzirom na dimenzije ope okoline za Mljekaru su najznaajnija ekonomska i znanstveno tehnoloka okolina, a oni su u tom pogledu najslabijoj poziciji. Mils tehnoloki polako zaostaje za konkurentima, a poduzee nema novana sredstva s kojima bi kupila nove tehnologije. Treba istaknuti idealnu poziciju u pogledu politiko pravne okoline i demografske okoline, to znai da postoje povoljne politike i pravne prilike za razvoj poduzea, kao i dostupnost potrebnih ljudskih resursa. Prirodna ili fizika okolina te socijalno kulturna okolina su u zreloj poziciji. Visoka

54


4.2.1.3.

Analiza i procjena ranjivosti poduzea

Tablica 4.7. Analiza i procjena ranjivosti poduzea MILS Mljekara Split d.d. Potencijalne prijetnje i VjerojaKategorija njihove posljedice Utjecaj tnost Reakcija podupiranja Prijetnja Posljedica (%) - slaba Financije i mogunost materijalna financiranja gubitak sredstva, - nedovoljna dobiti i 6 0,40 6 ljudski iskoritenost trita resursi kapaciteta i kadrova - male mogunosti gubitak Tehnologija samofinancir. 5 0,50 4 dobiti - zastarjela tehnologija - konkurencija smanjenje Sirovina - ogranieni 8 0,60 5 dobiti stoni fond - konkurencija gubitak Trite - vee cijene 7 0,60 4 trita dobavljaa Prosjene vrijednosti 6,5 0,53 4,75 Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d.

Procjena ranjivosti

2,40

2,50

4,80

4,2 3,48

55


Visok 10 I. BEZ ZATITE UTJECAJ PRIJETNJI II. OPASNO

IV. SPREMNO

IV. SPREMNO

Nizak

0 10 Niska Visoka SPOSOBNOST UZVRAANJA (REAGIRANJA)

Slika 4.6. Matrica ranjivosti poduzea MILS-a Mils se nalazi u treem kvadrantu, to znai kako poduzee lako obuzdava prijetnje, ali ukoliko doe do promjena koje su potpuno nove i nepoznate poduzeu, ono postaje ranjivo zbog niske sposobnosti uzvraanja, pa stoga ono mora stalno pratiti i unapreivati svoju obrambenu snagu.

4.2.1.4.

Analiza i procjena tehnologije

1. Proces proizvodnje u mljekari Mils podijeljen je na proizvodne linije: a) tehnoloka linija proizvodnje svjeeg mlijeka (samo pasterizirano mlijeko, nema steriliziranog) mlijeko u kartonskom pakiranju, b) linija fermentiranih proizvoda, c) linija za proizvodnju svjeeg sira, d) linija za proizvodnju maslaca, e) desertni program, f) sirana, g) linija za proizvodnju namaza.

Tablica 4.8. Analiza tehnologije poduzea Tehnologija koju Tehnologija koju Nove tehnologije

56


upotrebljava Mils Prilike

upotrebljavaju konkurenti

na vidiku - novo kompletno postrojenje

Prijetnje - duge linije cjevovoda - suvremeniju - ogranienje termokomora tehnologiju (nedovoljno kapaciteta) - zastarjela tehnologija - vruine utjeu na cjevovode Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d. 2. Procjena analize pomou matrice Visoka

A CVisok (vodei)

B DNizak (oponaajui)

VANOST TEHNOLOGIJE

Niska

POLOAJ TEHNOLOGIJE Slika 4.7. Matrica procjene tehnologije poduzea MILS Mljekara Split d.d.

Poduzee se nalazi u kvadrantu B to znai da je potrebno angairati sredstva da bi se unaprijedila tehnologija, te je potrebno nabaviti dodatnu tehnologiju. Npr. navedene proizvodne linije nisu striktno odvojene, odnosno za proizvodnju svjeeg mlijeka i masla koriste se isti strojevi. Tako da je potrebno zaustaviti proizvodnju kad se prelazi sa proizvodnje mlijeka na proizvodnju masla, oistiti strojeve, prilagoditi ih (neki dijelovi se mijenjaju) i tek potom poeti proizvoditi maslo.

57


Osim toga mljekara Mils nema strojeva za proizvodnju steriliziranog mlijeka (trajno mlijeko u tetrapaku), nego samo proizvodi pasterizirano mlijeko to je takoer oteavajua okolnost.

4.2.2. Analiza poslovne okoline

4.2.2.1.

Skeniranje poslovne okoline 1. Dobavljai mljekare Mils su:

Veterinarska stanica Split, Dunapack, Alufleks, Paka sirana, Stani, EKOS, Folijaplast Zadar, HEP Split, Gradska sigurnost, Mljekara Slavija Staro Petrovo selo, Vodovod i kanalizacija Split, Vrlika kooperanti, Imotski kooperanti, Vrgorac kooperanti, ibenik kooperanti, Domil upanja. Najvaniji dobavljai su kooperanti cijele Zagore. 2. Kupci potroai:

Konzum, KBC Split, Studentski centar Split, VP Lora Split, Kerum Split, Studenac Omi, Kaufland, Ribola, Ipercoop, Merkur 5, Makro Feniks, Tommy commerce Split. 3. Konkurenti:

Na tritu mlijeka i mlijenih preraevina glavni konkurenti mljekare MILS su Lura, Vindija i Meggle. Iako postoje i strani proizvoai koji nude svoje proizvode na ovom podruju (Zott, Meggle, Bayernland) direktnu konkurenciju MILS-u ipak predstavljaju domai proizvoai. Uzrok tome moe objasniti razlogom da potroai ipak poklanjaju panju porijeklu proizvoda i preferiraju domae proizvode bar kad se radi o prehrambenih proizvodima. Napomena: Dukat (ex. Zagrebaka mljekara) je od 1999. u sastavu LURE d.d. zajedno sa Sirelom, Mljekarom Zadar i LURA grupom. 4. Dioniari:

58


Mali dioniari (156), Ljudevit Vinkovci, KIM Karlovac (36), Attemperater Osijek (65), Fond za privatizaciju (2). 5. Sindikati:

U poduzeu djeluje Sindikat zaposlenih u poljoprivrednoj, prehrambenoj i duhanskoj industriji i vodoprivredi Hrvatske. Od ukupno 96 zaposlenih, 90 ih je ukljueno u sindikat. 6. Kreditori:

Glavni kreditor je DAB (dravna agencija za sanaciju banaka-ex Dubrovaka banka) . Ostali kreditori su upanija Splitsko-dalmatinska, Credo banka, Hrvatska potanska banka. 7. Vladine organizacije:

Kao jedan od kreditora u okviru vladinih organizacija javlja se DAB, a ostale vladine organizacije HBOR (Hrvatska banka za obnovu i razvoj) i Ministarstvo poljoprivrede i umarstva. 8. Strukovna udruenja:

Croatia stoar udruenje proizvoaa mljekarske industrije. Udruenje je vano za formiranje i voenje politike cijena kada se novac isplauje kooperantima proizvoaa mlijeka. Tablica 4.9. Prikaz utjecaja aktera poslovne okoline DIMENZIJA POSLOVNE OKOLINE Prilika Prijetnja 1. Dobavljai + 2. Kupci + 3. Konkurenti 4. Dioniari + 5. Sindikati + 6. Kreditori 7. Vladine organizacije 8. Drutvene organizacije + 9. Strukovna udruenja + Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d.

4.2.2.2.

Analiza konkurencije

59


Analiza strukture konkurencije: 1. Potencijalna stopa rasta Ona je sve manja jer je konkurencija sve jaa. Osim toga, financijske i tehnoloke nemogunosti se negativno odraavaju ona ovu stopu. 2. Prijetnja ulaska novih poduzea Mogunost ulaska novog poduzea uvijek postoji, meutim ipak je za ulazak u jednu ovakvu industriju potreban veliki poetni kapital, te daljnja ulaganja u svrhu potiskivanja konkurencije. 3. Intenzitet suparnitva Mljekara Mils je etvrta mljekara po veliini u Hrvatskoj, te su joj najsnaniji konkurenti Dukat (Lura d.d.), Kim i Vindija. 4. Pritisak zamjenskih proizvoda ili supstituta Smatramo da zamjenskih proizvoda za mlijeko ne postoji (moda nekakav tekui jogurt, a to opet proizvodi Mljekara). 5. Zavisnost od dopunskih ili komplementarnih proizvoda Mlijeko ima dopunskih proizvoda, meutim najee se koristi odvojeno. 6. Snaga cjenkanja kupaca Poduzee koje prodaje ipak diktira uvjete, postoje eventualno odgode plaanja, te popusti na koliinu i slino. 7. Snaga cjenkanja dobavljaa Sa poznatim i dugogodinjim dobavljaima postoji mogunost dogovora oko popusta i dinamike plaanja. 8. Stupanj tehnoloke ovisnosti Poduzee ne posjeduje suvremenu tehnologiju mada bi mu bila itekako potrebna. 9. Primjena inovacija Mils u skladu sa svojim tehnolokim i financijskim mogunostima nastoji odrati korak sa konkurencijom u pogledu inovacija. Novi proizvodi se pojavljuju na tritu, ideja ne nedostaje, ali ipak brzina realizacije tih inovacija je usporena upravo zbog tehnoloke i financijske strane. 10. Razina sposobnosti managementa Rukovodei kadar Mljekare uglavnom posjeduje VSS (Visoku strunu spremu).

Tablica 4.10. Analiza konkurentske strukture industrije ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE INDUSTRIJE

60


1. Potencijalna stopa rasta industrije niska stopa rasta _ _ _ _ _ _ _ _ _ visoka stopa rasta 2. Prijetnja ulaska novog poduzea nema barijera _ _ _ _ _ _ _ _ _ praktiki nemogue 3. Intenzitet suparnitva konkurencija do krajnosti _ _ _ _ _ _ _ _ _ gotovo nema konkurencije 4. Pritisak zamjenskih proizvoda raspoloive mnoge zamjene _ _ _ _ _ _ _ _ _ nema raspoloivih zamjena 5. Zavisnost od dopunskih proizvoda jaka zavisnost _ _ _ _ _ _ _ _ _ praktiki nezavisan proizvod 6. Snaga cjenkanja kupaca kupac odreuje uvjete _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ uvjete odreuju poduzea koja prodaju 7. Snaga cjenkanja dobavljaa dobav. odreuju uvjete _ _ _ _ _ _ _ _ _ poduzea koja kupuju odreuju uvjete 8. Tehnoloka zavisnost poduzea visoka razina tehnologije _ _ _ _ _ _ _ _ _ niska razina tehnologije 9. Poslovne inovacije ili promjene vrlo brze promjene _ _ _ _ _ _ _ _ _ skoro nema promjena 10. Upravljaka sposobnost mnogo sposobnih rukovoditelja _ _ _ _ _ _ _ _ _ malo sposobnih rukovoditelja Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d.

4.2.2.3.

Stakeholder analiza

61


Identifikacija i klasifikacija zainteresiranih za poduzee: Tablica 4.11. Identifikacija i klasifikacija zainteresiranih za poduzee Zainteresirani za poduzea 1. Kupac: Kerum- Split Vanije pretpostavke PODUPIRUE: jedan od najveih kupaca OPIRUE: ne podmiruje obveze na vrijeme PODUPIRUE: kvaliteta sirovine OPIRUE: nesiguran dobavljanedostatak sirovina PODUPIRUE: svijest potroaa o kvaliteti Milsovih proizvoda OPIRUE: vei udio na tritu, vea ulaganja u reklamu PODUPIRUE: sigurnost i kvaliteta timskog rada OPIRUE: nemogunost potpunog iskoritenja kapaciteta PODUPIRUE: dobri poslovni odnosi OPIRUE: velika kreditna zaduenost PODUPIRUE: zapoljavanje novih ljudi OPIRUE: imid Kutline tvrtke Procjena vanosti 8 7 Izvjesnost 5 8

2. Dobavlja: Kooperanti iz dalmatinske Zagore 3. Konkurent: LURA d.d.

9

9

9

8

9

4

7 9

6 7

4. Zaposleni

9

5

5. Kreditori: Splitska banka d.d. 6. Javni interes

8 9 5 6

6 8 3 3

Izvor: podaci poduzea MILS Mljekara Split d.d.

62


4.3. ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE

4.3.1. Organizacijska struktura 1. Tip organizacijske strukture poduzea funkcionalni. 2. Glavne organizacijske jedinice od kojih je oblikovana orga

10539 Analiza Okoline Mils

Documents

Transcript of 10539 Analiza Okoline Mils