人力資源規劃與運用

詹翔霖副教授Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997

教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

遠處的是風景，

近處的才是人生。

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人就是財！

如何「找到」好的人才？

如何「訓練」好的人才？

如何「運用」好的人才？

如何「留住」好的人才？

如何建構一套適用的人力資源制度？

企業界名言

• 自始自終把人放在第一位，尊重員工是成功的關鍵。——IBM創始人托馬斯.沃森 愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。

• 一個公司要發展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。——微軟公司前CEO比爾.蓋茨

人力資源管理流程

•較難處理的事為人的問題，相對於其它管理。

•不應將員工視為單向的接受管理者的監督管理或人員的招募、甄選、聘用、教育、升遷、考核而已，更應將員工視為公司的資源，為公司本體的一部份，更應包含訓練、激勵，及人力資源的開發與管理方面的研發。

•其做法應能與業者本身的經營策略與組織目標相結合--人力資源的甄選(人才招募、遴選、人力的規劃)，任用(聘用、人力分配)，培育(教育訓練、獎酬)，保留人才(人力發展、績效考核、升遷)等問題

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人才資本

選才

育才

留才

用才

人力資源核心與四大功能

不是一個蘿蔔一個坑

• 主計總處在2 月26 日發布1 月份失業率數字為4.16％，是去年6 月以來最低。根據104 人力銀行線上工作機會數直逼39.4 萬大關，較年前增加11％；若以指數呈現，2 月份104 徵才指數為142.5，創2008 年金融海嘯以來的高峰。

• 不過，不論景氣指數好或不好，就業機會多不多，企業主「找不到人」、「找不對人」或者「找到的人又跑了」的狀況仍然層出不窮。這些情況未必是因為市場缺人，而是招募甄選的流程不夠嚴謹，畢竟職場不是一個蘿蔔一個坑。

人力取得

人力規劃 招募甄選 任用與社會化

1.考慮外部環境影響變數:

人口/社會/經濟/科技/法規2.思考企業發展:

競爭策略與核心專長3.計畫未來人力需求:

品質/數量/時間未來異動情況

4.評估現有人力:

能力落差/數量落差/

學習成本與時間

1.如何吸引適合的員工?

2.透過何種方式及管道招募?

3.用何種方式來評估應徵者?

4.招募成本與方式的取捨?

1.以人就事? 以事就人?

2.透過社會化(Socializing)

來幫助員工適應新組織!

求才流程 與 教育訓練

• 1. 面試前：善用測評工具，初篩潛在人選。2. 面試時：確認測評結果，清楚告知職務內容，降低減少雙方認知錯誤。3. 錄取培訓：實地操作及情境壓力測試，再篩不適任人選。4. 育才留才：清楚告知公司目標與未來職涯發展路徑。

• 「雖然面試前後要走的流程很繁瑣，也需要花費時間人力成本，但事先做足功課比起事後人員不適任所付出的龐大成本，還是划算。」

• 企業也必須事先做好組織人力盤點，清楚地了解組織需求與這個職位需要的人才條件、類型、特質等，結果最後職務需求與人才供給之間根本沒有交集。

• 教育訓練很花錢，但不做-----

人力規劃

• 人員的規劃是永續經營，且人力異動，由步調相當快速的，對於人力規劃需注意到業者對於人力規劃及處理，人力資源的儲備及計劃。

• 人才的招募來源，除了平時之人事管理外，亦包含各項之人力評價，將人力資源有效的靈活調度及人力安排

• 人力運用產業結構而言，除了同產業之招募競爭外，亦有人力仲介公司之挖角行動，

• 產業本身之教育訓練，長期人力資源之安排及培訓更形重要，而人力之工時控管更牽涉到人力成本。

工作流程與用人準則

1. Downsizing: (瘦身)

訂定人事成本縮減目標 取捨競爭優勢與核心流程

決定裁員人數

調整工作

尋找外包

決定用多少人及什麼人

其餘人裁撤

尋找外包

2. Rightsizing: (塑身)

開出職缺

人力資源規劃

對外招募徵選

現有人力盤點

有形需求盤點：組織圖：功能與主從關係工作分析：工作說明書職能分析職能標準(發展：徵選育用留評)

績效評估訓練發展

員工生涯管理

招募確認:需求面

招募確認:供給面

面試(覆評)

有形供給盤點：1資格條件：履歷表(健康…..)2職能標準◎專業：學歷、證照、工作證明、考試(學、術)◎價值觀與人格特質：星座、血型、自傳、測驗(九大職能星)

無形需求評估：企業文化-願景、使命、目標用人主管類型分析-管理風格組織其他期待-附加產值

綜合評量：1有形需求內容確認◎題型、觀察(肢體、表情、眼神) 、筆跡2生涯面向檢視3主觀評估判斷

人才的招募遴選

• 其人力資源的來源多數為：員工推薦，現有員工或已離職員工之推薦或再僱用，其他通路或競爭者公司之員工

• 自行前來應徵者，因廣告刊物前來應徵者，教育訓練機構之畢業生，政府就業輔導機構或財團法人機構之接受過訓練課程及安排之員工等皆為人才招募之來源。

• 招募需注意本身之公司形象，及正面的廣告效果。

遴選之程序

• 包含工作說明、分析、應徵者之申請表、推薦信、面試、筆試等。

• 視業態之特性，工作內容及其所需之工作職位之重要性，等級而定

• 人事單位整合人力需求單位，分析面談，筆試等結果，而決定錄用與否。

選才方式—問卷測驗

1. 何種工具或方式來測量應徵者的職能:A. 性向測驗?B. 能力(空間/數字/語文)測驗?C. 面談?

2. 測驗的誤差:A. 實際的我 v.s 理想的我B. 應徵者有些資料, 無法以測驗方式找出

選才--面談

1. 採用面談甄選的目的:

A. 企業透過面對面互動, 嘗試深度了解應徵者的職能B. 讓應徵者了解企業與工作, 決定是否要來上班

2. 面談的障礙:

面談是最普遍的甄選方式, 但卻也最容易產生偏差!

(偏見與月暈效果)。

3. 非結構化與結構化面談:

A. 非結構化面談: 問背景、工作經驗、為何離職…

B. 結構化面談: 企業透過設計好的問題, 以蒐集應徵者資料。(a)回顧式面談:

(b)情境式面談:

內部招募：公佈職缺、安排繼任人員或利用考試等。

外部招募：校園徵才、人才仲介或求才博覽會等。

綜合內部與外部：員工推薦、自我推薦或利用人力銀行

招募的方式

人力招募成本預算

有形招募成本1.招募廣告費用2.甄選工具費用3.參展費用4.文宣印刷費用5.公司招募人員費用6.招募場地費用7.通訊聯繫費用

8.交通與雜項……

人力招募成本預算

無形招募成本1.人資單位初試的時間成本2.主管面談的時間成本3.新人訓練的時間成本4.職務空窗期成本5.職務不熟悉的成本

6.新人制服與工作相關雜項……

谷歌招聘員工的五個祕密EMBA雜誌編輯部

• 谷歌公司（Google）對於如何招募人才，有科學化的研究。它只招募最優秀的人才，而且在招募過程中，會出各種刁鑽奇怪的問題，來考應徵者。

資深副總裁博克（Laszlo Bock）最近在接受紐約時報訪談時，分享他在招聘員工上學到的幾件事，有些可能會讓人跌破眼鏡：

• 1.腦筋急轉彎是無用的。多年來，谷歌最有名、最令人恐懼的招聘策略，是詢問求職者一些似乎無解的問題，例如：「一架飛機可以讓你放入多少個高爾夫球？」或「曼哈頓有多少個加油站？」理論上，那些問題的目的是要衡量潛在員工的分析思考能力。但博克告訴紐約時報，其實「那些問題不能預測任何事情。它們主要是讓面試官覺得自己很聰明。」

2.沒有人善於招聘事宜。博克解釋說，幾年前，谷歌從數萬場面試中挑人，檢視了每個求職者獲得的分數，並評估他們的後續表現，想要確定是否有很厲害的招募者這樣的好事。答案是：沒有。「我們發現，兩者完全無關，」他說。現在，谷歌採用一套一致的評量規則來評估求職者，「而不是讓每個面試官自由發揮。」

• 3.在領導人身上，最重要的素質是一致性。博克說，最棘手的招聘工作，是物色領導職務的人選，因為他們要尋找的特質，比物色程式人員更無固定形態，且更含糊不明。

博克說，但是在這些無形的素質中，最關鍵的是一致性（consistency）。

• 「如果領導人的作為前後一致，其團隊成員會有極大的自由。因為他們知道，在某個界限範圍內，他們就可以做想做的事，」他說。「但如果你的主管無所不在，你永遠不知道你可以做什麼，你會覺得受到很大限制。」

• 4.員工為他們的主管打分數。在多數企業中，主管可以檢討自己的部屬，但很少有部屬檢討主管。但是在谷歌，員工一年有兩次機會可以針對他們的主管，填寫博克所謂的「向上意見調查」。這項調查評量的是，主管是否尊重團隊成員，以及是否清楚描繪目標等事情。谷歌收集每位主管的資料，並直接與主管分享。「我們讓不好的主管日子更難過。」博克說。

5.在校平均成績和考試成績並不重要。以往，谷歌會要求他們可能雇用的新人，提供大學成績單和考試成績的副本。他們現在已放棄這一策略。博克說，「因為兩、三年後，你在公司發揮的能力，和你在學校時的表現如何完全無關，你也變成截然不同的人。你學習並成長，你會用不同的方式思考事情。」

決定考選日期

報名：直接報名或間接報名

審查資料

考試(有些公司會因成本而省略)

面試：主題式或非主題式。

主管同意

甄選步驟

定義：所謂任用是用最有效率的方式，選擇合適的人員配置在適當的職務。

目的：

(1)增加服務事業的活力及生產力

(2)找到真正適合的人

(3)降低員工流動率

任用之定義及目的

華航空服員 徵說故事高手

• 華航昨宣布招考空姐、機師與維修人員兩百餘人，對於預定招進的126位空姐，除了英語能力和服務熱忱外，這次特別希望「說故事高手」加入，以強化機上說菜、說產品（免稅品）的能力。

• 華航指出，空服員如果表達能力強，加上親切的態度，可提升對旅客的服務品質，公司目前在峇里島、吉隆坡等特定航線，也有「空中嚮導」服務分享旅遊經驗，深受好評。

職業特質與工作類型配對

實際型

Realistic

研究型

Investigative

傳統型

Conventional

企業型

Enterprising

社交型

Social

藝術型

Artistic

用人唯才：需具備德(如誠實、勤務)與才(如未來的潛力)。

考試取才：考試方法若正確，進來的人員一定在水準以上。

人盡其才：將人才合理配置，達到適才適所。

任用的原則

面談表格

一.應徵者基本資料: (略)

二.問題類型(依據工作職務內容來設計):

面談問題 問題目的 1 2 3 4 5

1.你喜歡上一個工作嗎? 為什麼? 工作動機與需求

2.你和上一個上司相處互動情形如何?

您願意留下前任上司的電話嗎?

領導型態

3.在你過去的經驗中, 你如何處理在公共場所憤怒的顧客?

工作情境處理模式

4.你最近看過哪一本書? 可否描述一下這本書在講些什麼?

學習與成長

5.為什麼會選擇這家公司或這份工作? 工作動機與準備

分數合計:

□錄取 □複試再定 □候補 □不予錄取 面試人:

拿破崙用人法

聰明

愚笨

勤奮

懶惰

1. 工作適性分析:

分配工作時, 適合甲作的不一定就適合乙去作 .

2. 分配工作的思考重點:

a. 專業領域與人格特質(Right person)

b. 工作流程的完整性

c. 工作與激勵(誘因機制)

d. 工作量(頻率)

e. 督導幅度

f. 授權範圍

工作分配

工作分配

一、工作簡單化 Job Simplification大量生產、少樣多量、標準化工作、高專業分工、技術穩定。例：汽車裝配線員工，甲裝座椅、乙裝地毯、丙裝面板…。

二、工作擴大化 Job Enlargement讓員工具備多技能，以降低簡單工作帶來的單調乏味。例：甲乙丙每人都負責裝座椅、地毯、面板…等。

三、工作豐富化 Job Enrichment員工參與工作的排程、計劃、工作方法、品質標準判斷…等。提高員工對工作的重要性、責任感及成就感。

工作分配

• 四、工作輪調 Job Rotation

工作流程或技術穩定的前提下，讓員工體會不同的工作，以 降低員工對工作的乏味。

• 五、團隊導向 Team-Based

以團隊作為工作設計劃分的最小單位，重視團隊成員的合作，授權讓團隊決定其工作的計劃、排程、工作方法、品質標準 的判斷、預算支出及成果分享等。

工作特性理論

工作本身特性 工作者心理狀態 工作滿足與績效

工作需多樣化技能工作的完整性工作的重要性工作完成後的影響

工作的自主性對工作方法有決策權

工作結果回饋直接知道工作結果

體會到工作的意義與價值

體會到對工作結果的責任感

認知到工作內容對結果的影響

高工作激勵

高工作品質

高工作滿足

低流動率與低請假率

員工對成長需求的動機強弱

By Richard Hackman and Greg Oldham

原本的職務水準

•個人之知識、技能及態度

•個人之人格及 教養

期待的職務水準

•執行職務所需的知識、技能及態度

•擔任未來職務所必要之知識、技能及態度

•期待之人格、教養

教育訓練

育才與培訓

分析教育訓練的需求(何人)

設定教育訓練的目標(何時)

訂定教育訓練的方案(計劃)

施行教育訓練

評估教育訓練的成效(測驗)

教育訓練的執行步驟

職前訓練：了解公司概況、工作內容，以及培養與主管同事良好互動關係。

職內訓練(OJT)：由較有經驗者利用工作場所進行訓練，又稱為工作訓練。

職外訓練(OFFJT)：指將員工暫時調離原工作崗位進行訓練。

教育訓練的方式

人員之教育訓練

• 員工進入本行業，必須接受職前之教育訓練，包含該公司之政策方針、工作內容、權責義務、工作指揮系統、公司文化組織架構、福利、獎金等。

• 公司之教育訓練包含新進人及現有員工之工作效率(人員坪效)，每人每小時之產值(Sales Per Man hour)之標準。

• 教育訓練亦需建立公司之基本標準營運操作程序(Standard Operation Process Procedures , SOP)以加強現有工作效率之提升；及工作現況的改進 。

人員訓練

• 訓練可分為：• 技術類• 技巧類• 工作人際關係類• 專業問題之解決

人員之策略性教育訓練

• 工作上人際關係類課程分為：顧客關係管理、員工關係處理、營運工作之伙伴關，公司人際關係之組織行為。

• 問題之解決課程為：部門別業績目標達成之問題解決、個人目標訂定與管理等。

• 高階經理管理者需對策略目標有相對的責任及目標方針，對於整體性更應有完整的訓練計劃及標準作業流程做為各項教育訓練之課程範圍。

公司的訓練實施

•第一階段訓練課程需求的確認

•第二階段為課程的訓練方法

•第三階段課程內容的安排及傳授

•第四階段為訓練成果的評估

五W一H來安排訓練流程

1、訓練時機為何？2、訓練期間與各店各部門人員訓練之安排？

3、訓練地點？

4、訓練教材、題目為何？

5、訓練之對象為何？

6、如何的推展教育訓練？

7、訓練之講師為內部講師或外部講師？

職場導師扮演角色

• 1.帶著新人了解職場：說明公司有哪些部門、哪些職務，以及相關制度。

• 2.工作指導：指導實務知識與技術之外，也傳授順利完成工作的祕訣。

• 3.諮詢對象：不僅是工作上的協助，有時也給予私生活上的建議。

• 4.公司模範生：表現出社會人士應有的行動與態度，成為新人榜樣，並給予新人機會教育。

• 5.教練：傾聽對方所說的話，以教練輔導選手的方式，敦促對方自動自發地行動。

• 6.保護新人：讓新人遠離會妨礙資歷開發的障礙，為新人建立能夠發光發熱的舞台。

• 7.強化工作動機：與新人分享自己及前輩在新人時期的經驗，讓他更願意投入工作。

• 8.介紹人脈：介紹能幫助新人解決問題以及開發資歷的人脈。

• 9.觀察新人：為了能因材施教地給予指導，仔細觀察新人的工作與成長狀況。

• 10.給予回饋：觀察新人每天的狀況，彼此溝通後，將所見所得回饋給新人及上司。

升遷及生涯規劃

• 人員之工作表現評價，可依其工作說明書內之目標職能之工作達成率來評估，由各單位主管(及副主管)，參考其工作績效表現來評價個人之表現，有些公司則加入自我評估權重比，以做為升遷、加薪、獎金的分配基礎。

通常員工會為自己設定生涯目標，服務事業則扮演機會之神角色。

員工的生涯發展基本原則，需符合服務事業目標。

員工的生涯發展與服務事業的成長是相輔相成及互補雙贏。

留才與生涯發展

升遷及生涯規劃

• 評價結果也可以作為員工之技諭、能力是否待加強，或職務異動，而員工之績效評估必須符合公平正義及客觀的原則。

• 績效之評估工作，可分為定期評估(如：月底、季末、年終於)和不定期之評估二種，定期方式常以例行公事，書面敘述表達為主，而不定期之評估則常以事件管理為主(如：優良事蹟表現、解決顧客問題之危機處理、竊盜處理等)。常用的評估衡量為等級尺度法(A、B、C、D、E等級)及分數得點法(給1~5分或1~10分得點法)，較為簡捷有力。

• 員工之升遷常因二級以上或主要主管之賞識獲得推薦或績效評估之連續優等及公司內部各高級主管之認同，方行晉昇。

勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」

• 人 們會因為自己的能力特質限制， 升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

• 彼得原理告訴我們，企業不應該以升 遷做為獎勵的方式，於是，好的 銀行行員可以繼續做行員，但是待遇需要比照經理。 好的程式設計師可以繼續留在基 層寫程式，待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。

「換了位置，一定要換腦袋」

• 當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就要注意每次的升遷，都代表著自己能力與特質的改變。通 常基層員工之所以優秀是因為他 注意瑣碎事務的邏輯關係，但高階主管之所以成功是因為他強調直 覺的人際關係。如果升遷後自己 的特質沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理的產 物。

• 銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老 員工，凡是第一線表現良好的員工，就被 調成第二線的主管，從此不再面對客戶。

• 軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理，而程式寫不好的員工，因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師，就被調任 成主管。從此不再寫程式。

組織之承諾與趨勢

• 組織因競爭之日趨激烈與飽和，有些組織則改變其組織，以扁平化為主，如此以降低成本及提升員工生產力的激勵制度。

• 組織的扁平化，使得高階主管更接近消費者，而面對消費者之需求或大宗買賣交易時，授權之層級亦減少了。

組織之承諾與趨勢

• 授權與管理，當員工有其相當的部門工作之決策權利時，員工會對其自我的管理能及工作態度，變得更有信心及效率。同時更有快樂，且自信的精神面對消費者對公司的貢獻會更多。

• 授權為將權利與義務均平行的授予部屬，使他向主管負責，部屬因為更接近且瞭解消費者，而容易滿足消費者之需求，

• 管理者因信賴部屬或瞭解部屬，使得管理幅度更形擴大，部門單位之業務自然增加，業績目標，亦會有明顯的績效。

滿足理論方面

• 在滿足理論上亦有馬克里蘭(David Mc Clelland)

之成就需求、權力需求及歸屬之需求，

• 三項重要之需求與馬斯洛及赫芝伯之理論相對應。

• 馬克里蘭指出：此三大需要之強度因個人大部分需要而有所不同，但管理者在激勵員工之際應先找出激勵訴求的標的與直接或間接之激勵方式，才是零售業者之有效的留住人才之辦法。

提高員工效率及褔利計劃

• 福利計劃

• 在零售員工之效率提升中，除了善用工時及考核制度外。

• 需有間接之福利措施：如員工折扣、保險及退休福利、業績達成之激勵獎酬，鼓勵金等福利輔助

• 百貨公司常以10-20%之折扣優惠本公司員工，即是有效的福利計劃

• 當然各店亦需定期追蹤調查員工之服務滿意度，並以之做為營運目標改善之參考。

提高員工效率及褔利計劃

• 工作成就• 為了增進員工之工作特性，並計劃予員工有相對

之努力方向，一般稱為工作之充實。• 零售業工作者從踏入工作之努力到達10年經歷以

上之員工常為原來之10%而已• 加強工作技術的認証、技能的多樣性、工作的自

主性及工作的職能互補及工作的回饋，以增加生產力、工作滿意度、

• 強化零售產業本身之核心工作價值特性之訓練，達到人力資源管理之目的。

生理需求薪資報酬

安全需求年資、工會、健康保險、失業補助、

退休金制度

社會需求正式與非正式之工作團體的隸屬

自尊需求職稱、地位

自我實現需求自我要求成長

馬斯洛需求層次理論

HR之招募工作及留住人才

• 人力之流通亦相當頻繁，一般公司之人員流動率約在4-6%，不宜超出此標準

• 有些企業亦將做應徵者之性向測驗，做為員工之職業生涯規劃之參考

• 有些公司人事單位亦做應徵者之個人誠信，查核經由推薦信，透過電話向從前的工作伙伴詢問其離職原因或向其前任僱主徵詢其工作狀態意見等做為參考。

• 人事單位最直接有效的瞭解應徵者之狀況，還是面談及其各項之專業職能經驗之測試最直接有效的。

• 面談及測試時間不宜太短，至少要一小時以上，或某種程度瞭解應徵者之個性、特長、專長、身家背景，能力等方行結束遴選之動作。

人力資源之完善規劃

事業之生涯領域規劃

生涯階梯建置

生涯路徑發展

輔導及協助員工的生涯規劃

協助員工實現生涯目標

員工事業的生涯管理

發掘自我能力條件

了解工作的SWOT

評估生涯發展的機會

建立事業生涯目標

尋找達成生涯目標的路徑及方法

立即執行並定期檢討反省

員工的生涯管理

工作說明書

• 工作說明書一般在人力資源活動中，其主要的功能基礎為：

• (1)、人才之招募及遴選基礎文件。

• (2)、工作人員工作原則之基礎。

• (3)、訓練計劃之基礎。

• (4)、員工之績效評估之基礎。

• (5)、工作之安全性說明之基礎。

• (6)、公司人力計劃升遷、調動之基礎。

• (7)、公司人力決策之基礎。

動物王國

• 獅子讓一只豹子管只狼，并負責給他們分食物。

• 豹子領到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其它的分給了11只狼。

• 這10只狼都感覺自己分的少，合起伙來跟豹子唱對臺戲。

• 雖然一只狼打不過豹子，但10只狼豹子卻沒法應付了。

• 于是豹子灰溜溜地找到了獅子，請求辭職。

• 獅子說，看我的。

• “獅子把肉分成⋯⋯了11份，大的自己先挑了最大的一份，然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分

• 為了爭奪到大點的肉，狼群沸騰了，惡狠狠的互相攻擊，全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。

• 豹子看著這一幕，欽佩地問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，回答道：聽說過人類的‘績效工資’嗎？

第二天，獅子依然把肉分成11塊

• 自己卻挑走了兩塊，然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分10只狼看了看9塊肉，飛快的搶奪起來，一口肉，一口曾經的同伴，直到最后留下一只弱的狼倒在地上奄奄一息。

• 看到這一幕，豹子又欽佩的問獅子：這又是什么管理辦法？獅子微微一笑，聽說過人類的‘末位淘汰法’嗎？” “

第三天，獅子把肉分成兩塊，卻挑走了一塊

• 然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分群狼爭奪起來，最后一只最強壯的狼打敗所有狼，大搖大擺的開始享用它的戰利品。

• 狼吃飽以后才允許其它狼再來吃他剩下的殘羹，這些狼于是都成了它的弟，恭敬的服從它的管理，按照順序來享用它的殘羹。

• 從此獅子只需管理一只狼，只需分配給它食物，其它的再也不用操心了。看到這一幕，豹子又欽佩的問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，聽說過人類的‘競爭上崗’嗎？”

• “最后一天，獅子把肉全占了，然后讓狼去吃草。因為之前的競爭，狼群已經無力再戰了，于是只好逆來順受。

• 豹子欽佩的問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，說：你現在已經不需要管理辦法了。因為他們現在已經不是狼了，而是兔子。”

動機理論方面• 赫芝伯(Frederick Herzberg 1982)之兩因子本概論：激勵(滿意)動機因子和衛生因子(不滿意)

• 其動機滿意因子包含員工自我的成就感和超越之期望，而衛生因子為個人外在的因素，零售業中如：現金獎勵、名牌商品為獎勵、口頭讚賞、公開表揚等。

• 當然動機因素之滿意，隨之而來有衛生因子之實質激勵，方有滿足期望。

• 赫芝伯之之衛生因素基本上較對應於馬斯洛之生理和安全需求層級，而動機因素則對應於尊重和自我實現。

• 馬斯洛之第三層級之社會歸屬感則介於兩因子之間。

誘因機制的二種型態

工作外在誘因

工作內在誘因1. 工作自主2. 工作參與3. 有趣工作4. 工作成就5.工作滿足6.工作發展

1. 薪資(調薪)

2. 各項津貼加給3. 績效獎金4. 分紅入股5. 福利措施6. 晉升(頭銜)

7. 專屬秘書8. 停車位9. 專屬辦公室10. 彈性工時

員工之激勵誘因

• 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執行。而業者常使用之方法有三：

• (1)工作說明書及目標的管控。

• (2)激勵獎金或辦法。

• (3)組織文化。

員工之激勵誘因

• 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執行。而業者常使用之方法有三：

(1)工作說明書及目標的管控。

(2)激勵獎金或辦法。

(3)組織文化。

可提升員工的貢獻度

生產力及創造力的提升

可滿足員工需求(獎金)

業績任務達成度提升

激勵的效益

給活人送一朵鮮花強過給死人送貴重的花圈

• 每個人的生命都有盡頭， 許多人經常在生命即將結束時，才發現自己還有很多事沒有做，有許多話來不及說， 這實在是人生最大的遺憾。別讓自己徒留「為時已晚」的空餘恨。 逝者不可追，來者猶未卜，

最珍貴、最需要即時掌握的「當下」，往往在這兩者蹉跎間，轉眼錯失。

員工離職以後

• 員工離職，主管接下來所做的事對團隊士氣很重要。

• 無論員工離職的原因為何，同事心中都會浮現問號。

• 為了維持團隊的信任感與生產力，主管必須儘快公佈消息，並且說明此事對團隊的影響。

• 主管以專業態度宣佈消息，有助於平息不安；召開會議則提供了團隊成員表達想法與發洩情緒的機會，依照員工離職原因的不同，主管需要溝通的內容也隨之不同。

因為公司裁撤掉職務

• 主管應召開會議，向團隊解釋事情的來龍去脈

• 令人遺憾與傷感，我們失去了一位同事。我知道聽到這樣的消息會讓人擔心，這正是為什麼我要跟大家一起當面談這件事。你們可以看到，00以很專業的態度面對這個壞消息，公司也以很專業的態度處理這件事。

• 主管先解決同事對離職員工的擔心，接著處理團隊對自己飯碗是否也不保的憂心，表明公司目前並沒有進一步裁撤其他職務的計畫。

• 主管不應該承諾超出自己有權決定範圍之外的事，而應強調公司裁掉一些職務後會變得更精實，如果大家一起努力，公司會變得更好。

因為工作表現不佳而離職

• 通常同事或多或少都已經感覺到，所以不會太過驚訝。

• 主管可以召開一個簡短的會議，直接告知大家00已經離職。內容力求簡短，而且給予離職員工應有的尊重。

• 00昨天已經正式離開公司，我很感謝他這3年在公司所做出的努力。我們之後會進行討論，在還沒有找到適合的新同事之前，00的工作職責暫時分別由00負責。

• 基於對00的尊重，請儘量不要大肆宣揚這件事，我們祝他將來的工作一帆風順。如果你們還有任何問題，歡迎私下來找我討論。

因為做錯事而離職

• 可能引起同事的好奇心。尤其大家沒有足夠的證據時，同事會以自己的推測補足不清楚的部份。

• 主管在宣佈消息時，把重心放在公司的相關規定（避免其他員工以後再犯相同的錯誤），比放在離職員工犯錯的細節上重要。

• 請你們見諒，我沒辦法說明太多細節，我可以告訴大家的是，公司以專業的態度對待00。我們仔細聽了他的說法，以我們所發現的事實為基礎而採取了適當的行動。為了給00基本的尊重，請不要對這件事捕風捉影。

• 主管以為有員工離職時，最好什麼都不要談起，過一段時間大家自然會淡忘。但事實是，沈默可能會使情況更糟。

止於至善

•齊家

•治國

•平天下

•誠心

•正意

•格物

•致知

•修身明明德

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指導部屬說清楚改什麼、怎麼改

• 「你的工作態度要再主動一點。」有些主管會對部屬說出這樣的建議和要求，結果卻發現對方沒有任何改進。其實，部屬並非拒絕改變，而是主管沒有說出明確的方向。《用關鍵對話終結棘手問題》中點出溝通失效的關鍵：如果期待別人了解、甚至執行你的意見，就要設法移除對話裡「標籤式的表徵」，直接討論行為和做法。

標籤式的表徵

• ，「有禮貌」就屬於「表徵」，是一種較為抽象的概念，可能代表不同的行為，包括每天都會跟同事說早安、幫客戶開車門，或主動對同事伸出援手等等。如果在對話中只提出表徵，就容易讓聽者混淆，畢竟每個人心裡想像的「禮貌」都不太一樣。以下是3個讓溝通更有效、更容易達成共識的方法。

寫下「表徵」對應的「具體行為」：

• 與部屬溝通前，先界定你對部屬的期待。例如，「工作更主動一點」，可轉換成希望部屬自行提出進修規畫、無需主管監督也能妥善完成工作、主動要求負責新專案等，在這個基礎之上再做討論，較容易引發對方的行動。

• 萬一碰到喜歡用表徵溝通的主管，部屬則可以透過提問，釐清老闆想看見的行為，就可以避免你揣測錯誤，加倍努力卻還是被批評的慘劇。

從「負面表徵」找出「優點」開啟討論：

• 找個部屬談談他傲慢的態度，拙劣的說法是：「我想跟你聊一下你態度傲慢的問題。」這種直接點出負面表徵（傲慢）的說法，只會激起他的防衛心，對話肯定很快破局。較好的說法是從傲慢中找出可能的優點，以此做為開頭。比方說，傲慢的人的優點之一就是很有自信，你可以從這點切入：「我覺得你的優點之一就是很有自信，但是有時候會不會有點過了頭，我舉個例子來說……」這個說法不但沒有偏離主題，還會讓對方想要繼續聽下去，如果還能搭配具體行為來佐證你的看法，就更能加強論點的說服力。

3.別用「否定句」開場：

• 以「不」做為開頭的要求，經常會啟動對方的反抗心，就好像要小孩不要玩火，他就會想嘗試看看一樣。試著把希望部屬「工作上不要太被動」的建議，改成「我希望你每個月都能有一個新提案」，或許更能讓對方照著你想的行為改變。.

（本文取材自《用關鍵對話終結棘手問題》，臉譜出版。整理 / 韋惟珊）