1 Pr. Jean-Claude Usunier HEC-UNIL Septembre-Octobre 2014 © Jean-Claude Usunier, 2014.

NÉGOCIATION D’AFFAIRESORIENTÉE START-UPS

EPFL-PSE-CTI

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Pr. Jean-Claude Usunier HEC-UNIL

Septembre-Octobre 2014

© Jean-Claude Usunier, 2014

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1 - Introduction : Définitions, fonctions, et champ de la négociation

1.1 Définition de la négociation - activité : tâche / doing - deux ou plusieurs acteurs - se sentant interdépendants - recherche effective d'un arrangement - relation entre eux - exemples et illustrations


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Négociation

Activité, mettant face à face,

deux ou plusieurs acteurs qui,confrontés à des divergenceset se sentant interdépendants,

choisissent la recherche effective d’un arrangement,pour mettre fin à cette divergence

et ainsi créer, maintenir ou développer

une relation entre eux


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Acteurs Divergenceintérêtsbuts et objectifsinterprétation des faitsméthoderôle et statutvaleurs

A la recher-che d’un arrangement

Domaine de lanégociation

affrontement Résolution de problème

distributive/ intégrative

Conflit Coopération

(Adapté de Dupont)© Jean-Claude Usunier, 2014

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1.2 Définitions alternatives - activité d'allocation de ressources (bargaining) - recherche de solutions (problem-solving) - méthode de décision collective, en l'absence de règles et/ou de hiérarchie 1.3 Fonctions de la négociation - échange économique ("marchandage") - décision fondée sur l'interactivité ("projet") - résolution de conflits (alternative à la "guerre") - établissement de règles communes (institution)


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1.4 Conditions pour "entrer en négociation"- perception par les parties de l'interdépendance- intention : utilité espérée > coût prévisionnel- différentiel de pouvoir "raisonnable" entre parties

1.5 Champ de la négociation- commerciale, d'affaires, - sociale (salaires, conditions de travail, etc.) - fiscale, - lobbying- rachat d’entreprise, M&A, joint-ventures, etc.- le champ de la négociation augmente au fur et à mesure que les règles et la hiérarchie diminuent


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2 - négociation : objet, contexte, enjeux et acteurs

2.1 L'objet de la négociation - qu'est-ce qui est négociable ? - dissymétrie dans l'objet perçu de la négociation - degré de formalisation de l'objet de la négociation 2.2 Le contexte de la négociation - historique des relations entre les parties - macro-environnement de la négociation - circonstances : lieu, temps, climat - négociation et structure du marché


Tableau de Von Stackelberg: La situation normale de négociation est le monopole bilatéral. Mais la présence à divers degrés d’options de partenariat pour les acheteurs et/ou pour les vendeurs va rendre cette situation relative

=> on peut rompre la négociation pour se retourner vers le marché

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Offreurs Demandeurs

Un Quelques uns Un très grand

nombre

Un Monopole Bilatéral

Monopsone contrarié

Monopsone

Quelques uns Monopole contrarié

Oligopole bilatéral

Oligopsone

Un très grand nombre

Monopole Oligopole Concurrence

pure et parfaite


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La négociation : enjeux et acteurs

2.3 Les enjeux et les rapports de force- définitions du terme "enjeux"- liaison avec l'aspect calculatoire de la négociation- sources du pouvoir- asymétrie de pouvoir et rapport de force

2.4 Le système de la négociation- dynamique relationnelle- processus et résultats

Exercice 1 : jeu en face à face acheteur-vendeur


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3 - Orientations intégrative et distributive

3.1 Débriefing du jeu de Kelley

- la variété des résultats conjoints - la négociation en tant que tâche et résolution de problème (Horizontal vs. Diagonal)- ceux qui tirent leur épingle du jeu ... et les autres !- résultats par rôle : les acheteurs et les vendeurs- le processus- le rôle des offres initiales- l ’importance des concessions


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3.2 Les approches de négociation

- approche intégrative ou coopérative- approche distributive (confrontation territoriale) - les déterminants de l'orientation intégrative:

* problem solving approach * doing orientation (vs. being orientation)

L’orientation vers la tâche modère le conflit et incite à la recherche commune des questions à aborder (issues to be addressed)

* orientation pragmatique (point par point)* orientation futur (tenir compte de l’avenir)* orientation "outgroupiste", peu territoriale

L’orientation vers le « territoire » et son appropriation exclusive va mener vers une approche plutôt distributive


Approche intégrative : accroître l ’utilité conjointe des parties

Les parties ont des niveaux d’utilité différents pour les mêmes « biens » (ex : ceux composant un héritage que des héritiers doivent se partager)

Mais il faut explorer les différents niveaux d’utilité de chacun pour chaque bien et accepter des compromis pour accroître finalement l’utilité globale de l’ensemble des participants

Il se peut que la problématique de la division (répartition) l’emporte sur la recherche d’optimum 12


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Orientations Intégratives ou Distributives(Problem Solving Approach) : L’exemple de A (plutôt

intégratif) et B (plutôt distributif)

A/50

B/50

B/60

A/40

B/50

A/50

B/150

A/50

"Gâteau" total de 200, mais B a accaparé l’ensemble de l’accroissement d’utilité

dû à l’approche intégrative de A

Distributif

Le « Gâteau » ne s'accroît paset B domine dans le partage

Intégratif


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Orientation Intégrative : Avantages et Inconvénients (Attention : faire preuve de bonne volonté

n ’empêche pas de se faire manger la laine sur le dos)

50

50

50

50

"Gâteau" total de 200

Intégratif 2

"Gâteau" total de 150

75

75

Bien réparti, mais ...plus réduit

Intégratif 1

80

120

Votre adversaire a gagné70 contre seulement 30 pour vous


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3.3 Eléments facilitant l'adoption d'une approche coopérative et augmentant le résultat commun

- l'intérêt pour l'autre : le dual concern model- le niveau des aspirations des parties- l'existence d'un terrain commun perçu suffisant- la capacité de résolution de problème- le fait de ne pas se bloquer sur le « conflit de territoires »- la multiplicité des questions en jeu (issues)- des niveaux d’utilité différents pour les mêmes bien selon

les parties- la perspective d’interactions répétées

Exercice 2 : jeu « Michoud et Lavanchy" (début)


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Concern for the other party’s outcomes

Concern for one’s own outcomes

high

low

low high

inaction

yielding problemsolving

contending

«dual concern model»(Pruitt, 1981)


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4 - Négociation, prix de réservationet seuil de rupture

BATNA (Fisher et Ury)

Best Alternative To a Negotiated Agreement

Notion de prix de réservation


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THE GEOMETRY OF DISTRIBUTIVE BARGAINING

Source: Raiffa (1982)

NOTE: If b<s, there is no zone of agreement

Zone of agreement

Seller’s surplus Buyer’s surplus

s bx*

Seller’s reservation price(seller wants s or more)

Buyer’s reservation price(buyer wants b or less)

Final contract

Buyer wants to move x* to the left

Seller wants to move x* to the right

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Prix de réservation = PR ; Prix d’annonce = PA ; A acheteur, V vendeur

10.000

7000

PR-A

PA-V

PA-A

PR-V

terrain commun

7000

7500

9500 PA-V

PR-A

PR-V

PA-A

pas de terrain

commun

10.000

9.000

8.000

8.400

8.700


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La question des « prix de réservation » et le problème de l’asymétrie d ’information entre parties

Situation 1 : Chaque partie connaît le prix de réservation de l'autre

Situation 2 : Une seule partie connaît le prix de réservationde la partie opposée

Situation 3 : (la plus fréquente) : chaque partie a une information probabiliste sur le prix de réservation de l'autre partie

Le problème de la "révélation" des prix de réservation : un aspect important (mais ambigu) de la tâche de négociation+ Degré de complexité du « prix de réservation »

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BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement

Avant de commencer la négociation, il faut toujours considérer les conséquences potentielles de ne pas atteindre un accord. Le BATNA

détermine la valeur la plus faible acceptable pour vous pour un accord négocié.

• Le BATNA correspond à la meilleure parmi les alternatives hors négociation et pas du tout à la meilleure des alternatives négociées

• Exemple de BATNA pour la vente d’une voiture d’occasion - La donner à un des ses enfants (valeur 8’000 CHF),- la garder pour soi en tant que seconde voiture (valeur 9’000 CHF)- L’acheteur ne veut pas monter au dessus de 8’500 CHF. Votre BATNA étant de 9’000

CHF, vous rompez la négociation et vous la gardez pour vous.- Le prix de réservation (proche conceptuellement du BATNA, mais pour une

négociation sur un seul objet) est le point où il vous est indifférent d’atteindre un accord négocié ou de finir sur une impasse.

(5) Utilité et efficience dans la négociation

5.1 Théorie des jeux et négociation: Jeu de bargaining et théorème de Nash

5.2 Le dilemme du prisonnier 5.3 Grands types de stratégies

coopératives - La théorie du comportement coopératif d’Axelrod ( ‘confiance conditionnelle’)

5.4 Les limites de la notion d’utilité et des approches en termes de théorie des jeux

22© Jean-Claude Usunier, 2014

5.1 Théorie des jeux et négociation

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S (point de nash)

(U1-U0).(U’ 1 -U’ 0) = k

U1

U’ 1

U0

U’0

R (rupture) droite d’efficience

droite d’équité

H

G

A

B

U et U’= utilité des deux négociateurs ; U0 = utilité au point de rupture (R) ; H et G, gains maximaux des joueurs ; le triangle ARB définit le domaine de la négociation ; le point de Nash est l’unique point de tangence du domaine de la négociation avecl’hyperbole équilatère (U1-U0).(U’ 1 -U’ 0) = k

5.2 - Le dilemme du prisonnier

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AB

N’avouepas

Avoue

N’avoue pas (1 an, 1 an) (20 ans, 0)

Avoue (0, 20 ans) (10 ans, 10ans)

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LE DILEMME DU PRISONNIER

Source: Axelrod (1996)

Coopérer Faire cavalier seul

R=3, R=3Récompense pour

coopération mutuelle

S=0, T=5Salaire de la dupe,

et tentation de l’égoïste

T=5, S=0Tentation de

l’égoïste, et salaire de la dupe

P=1, P=1Punition de

l’égoïste

Coopérer

Faire cavalier seulJo

ueur

de

l a l i

gne

Joueur de la colonne

NOTE: Les Gains du joueur de la ligne sont donnés en premier

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Dilemme du Prisonnier

Jeu à deux joueurs où chacun peut soit coopérer, soit faire défection

T (tentation : faire défection quand l'autre coopère)

R (récompense, issue de la coopération mutuelle)

P (punition, s'ils font tous deux défection)

S (salaire de la dupe pour celui qui coopère quand l'autre fait défection)

T > R > P > S

R > (T + S)/2

Dilemme du prisonnier itératif (Axelrod) : 200 coups et plus

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5.3 - Quelques grands types de stratégies coopératives (= règle de décision dans un jeu du prisonnier itératif - Axelrod, 1984, 1996)

Toujours seul : Fait systématiquement cavalier seul

Donnant-Donnant (Tit for Tat) : Commence par coopérer puis fait ce que l'autre joueur a fait au coup précédent

Aléatoire : La stratégie adoptée est tirée de façon aléatoire

Un oeil pour deux yeux : Attend que l'autre ait fait défection deux fois pour répondre par une défection, sinon coopère

Friedman : n'est jamais le premier à faire cavalier seul, mais une fois que l'autre a fait défection, ne coopère plus jamais

Mouche du Coche

Règle provocatrice : fait cavalier seul dès le premier coup pour tester la réaction de l'autre. Si l'autre rétorque par la défection, elle s'excuse en coopérant,

et en appliquant la loi du talion jusqu'à la fin de la partie ; sinon, elle coopère aux

deuxième et troisième coup et après fait cavalier seul un coup sur deux

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Caractéristiques d'une stratégie (= règle de décision dans un jeu du prisonnier itératif)

Bienveillance Jouer la coopération au premier coup (en l'absence d' "historique relationnel") => ne jamais être le premier à faire cavalier seulIndulgencePropension à coopérer aux coups suivants la défection de l'autre joueurSusceptibilitéCapacité à réagir rapidement à une provocation de l'autre joueur (défection inopinée / injustifiée)Complexité / lisibilitéSi une stratégie est complexe, elle devient peu lisible par l'autre partie et donc risque d'engendrer une faible coopération par défaut de lisibilitéEffet d'écho Une stratégie, face à une autre, peut entraîner des effets de répétition systématique de certaines positions

(6) Approche de la négociation complexe

La notion de négociation complexe Le modèle de Sawyer et Guetzkow Les facteurs influençant la négociation Facteurs fondamentaux Variables de buts Variables d’organisation et d’information Variables liées au processus de la

négociation Variables de résultat


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6.1 - Quelques questions fondamentales pour caractériser une négociation (Raiffa, 1982)

(degré de complexité de la négociation)

- Y-a-t-il plus de deux parties ?- Les parties sont-elles "monolithiques" ?

(totalement d'accord à l'intérieur du groupe de négociation)

- Le jeu va-t-il se répéter ? Va-t-on de nouveau être en négociation dans le futur ? A quel horizon ? A quelle fréquence ?

- Y-a-t-il dépendance et lien avec d'autres négociations ?- Existe-t-il des questions et enjeux multiples ?© Jean-Claude Usunier, 2014

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Quelques questions fondamentales pour caractériser une négociation (suite et fin)

- Un accord formel est-il requis comme résultat ?- La "ratification" (= l'accord des mandants)

est-elle nécessaire ?- Des menaces peuvent-elles être exercées ?- Existe-t-il des contraintes de temps ?- Les parties sont-elles liées par les contrats ?- La négociation est-elle publique ou privée ?- Quelles sont les normes des groupes en présence ?- L'intervention de tiers est-elle possible ?


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2variable

sde buts

4variables

de processus

1Facteurs

fondamentaux

5variables

de résultat

temps

6.2 - Schéma du modèle deSawyer et Guetzkow

3 - variablesd’organisation

et d’information

6.3 - Facteurs fondamentaux Divergences cognitives Facteurs idéologiques : «valeurs» par

opposition aux «intérêts» Variables d’orientation motivationnelle :

intégrative, mixte ou distributive Attitudes affectives fondamentales :

réaction au stress, face (donner ou perdre), rituels, etc.

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6.4 - Variables de buts : - intérêts de base des parties- variables relatives au conflit d’intérêt - rapport de pouvoir © Jean-Claude Usunier, 2014

6.5 - Variables d’organisation et d’information

lieu de la négociation cadre : secret ou public nombre de parties et de participants coalitions relations entre mandants et mandataires environnement externe pertinent / négociation degré d’information des parties procédures de négociation agenda de la négociation et planning


6.6 - Variables de processus et de résultat

4 - PROCESSUS orientation stratégique disposition à la

résolution de problème tactiques de négociation pressions et influences communication :

échange d’information et tentatives de persuasion

maniement des concessions (timing)

5 - RESULTATS type d’accord degré de rapidité contrat ou relation caractéristique de

l’accord par rapport aux alternatives (BATNA)

satisfaction des négocia-teurs et de leurs mandants / l’accord et au déroulement de la négociation


(7) Le rôle du temps dans la négociation

Les différentes phases de la négociation Le rôle des préliminaires L’influence des orientations temporelles Le rythme et le déroulement de la

négociation L’exercice de pressions temporelles

pour obtenir des concessions de dernière minute

La difficulté de planifier en commun


7- Les différentes phases de la négociation (1)

1/ Non-task sounding : des activités qui peuvent être décrites comme consistant à établir un rapport interpersonnel et à se connaitre l’un l’autre ou entre membres d’équipes de négociation.

2/ Task-related exchange of information : les parties indiquent plus précisément quels sont leur besoins et préférences et fournissent des informations (+ ou – claires) sur les faits et données qui sont à la base de leurs positions.


7 - Les différentes phases de la négociation (2)

3/ Persuasion : les parties tentent de modifier les utilités subjectives attendues par l’autre partie en utilisant différentes tactiques de persuasion.

4/ Concessions and agreement : parachèvement d’un accord qui est souvent le résultat d’une série de concessions réciproques, de politique de « petit pas » et d’une somme de « sous-accords ».

Attention : ce cadre est linéaire et anglo-saxon (John Graham) – il n’est pas toujours vérifié complètement en pratique 38


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8 – Deals, Relations et Litiges

8.1 - Deux éléments de la transaction : Deal et Relationship

Deal : éléments matériels et financiers de la transaction (depuis la définition de la prestation jusqu’aux délais)

Relationship : tous les éléments qui contribuent à former la relation sociale entre partenaires d’affaires

- humains / interpersonnels- sociaux / réseaux / appartenances communes- culturels et identitaires- affectifs / émotionnels

Deal et Relationship se combinent de façon complexe surtout quand l’horizon est multi-transaction


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8.2 - Fonctions des Litiges formelsDifférences d'interprétation

Le contentieux formel (en pays de code law ou de common law) est inséparable des accords écrits (en tant que recours potentiel s’ils ne sont pas respectés)

Les litiges sont menaçants dans la mesure où ils mettent en cause directement le présupposé implicite de confiance qui est à la base de l'accord oral

Ne pas respecter une clause, peut être une voie pour ouvrir ou ré-ouvrir un processus de négociation qui est vu comme continu, lorsque la confiance a une base orale et personnelle


8.3 - Le litige potentiel s’intègre au processus de négociation

Si des dommages peuvent résulter du processus et/ou des résultats de la négociation (mise en œuvre des accords) => il faut les intégrer à la négociation

Exemple des négociations d’accords de licence de know-how

Forme des dommages (punitive damages vs. dommages liés au préjudice réel et/ou subjectif)

Souvent un litige est un moyen de négocier (ex. le divorce de Barbara et Boris Becker)

Importance du mode de paiement des Lawyers


(9) NÉGOCIATION, STYLES DE COMMUNICATION, ET BIAIS DE JUGEMENT


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9.1 - L’importance du style de communication (et le risque de se laisser prendre au jeu des malentendus de communication)

communication représentative (échange honnête d'informations "vraies") versus

communication instrumentale (manipulation de l'autre par la diffusion d‘informations, qui ne

sont pas nécessairement fausses, mais qui sont avant tout destinées à influencer)

Strategic misrepresentation : informations sciemment «non vraies» + manipulatoires : l'une

des parties peut par exemple avoir intérêt à diffuser des informations biaisées sur la valeur qu’elle attribue à tel ou tel

« bien » issu de la négociation

(Cf. Raiffa et al., 2002)

9.2 Bargaining Behaviors and Definitions (Anglemar and Stern, 1978) - 1

Promise A statement in which the source indicated his intention to provide the target with a reinforcing consequence which source anticipates target will evaluate as pleasant, positive, or rewarding.

Threat Same as previous, except that the reinforcing consequences are thought to be noxious, unpleasant, or punishing.

Recommendation A statement in which the source predicts that a pleasant environmental consequence will occur to the target. Its occurrence is not under source’s control.

Warning Same as recommendation, except that the consequences are thought to be unpleasant.

Reward A statement by the source that is thought to create pleasant consequences for the target.

Punishment Same as reward, except that the consequences are thought to be unpleasant.

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Bargaining Behaviors and Definitions (Anglemar and Stern, 1978) - 2

Positive normative appeal A statement in which the source indicates that the target’s past, present, or future behavior was or will be in conformity with social norms.

Negative normative appeal Same as positive normative appeal except that the target’s behavior is in violation of social norms.

Commitment A statement by the source to the effect that its future bids will not go below or above a certain level.

Self-disclosure A statement in which the source reveals information about itself.

Question A statement in which the source asks the target to reveal information about itself.

Command A statement in which the source suggests that the target performs a certain behavior.

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10 - Recommandations (1)

Ne pas confondre l’atmosphère avec le fonds de la négociation

La découverte progressive du PCG (Perceived Common Ground) est essentielle pour définir ce qui peut se faire

Les intérêts de base doivent être précis et opérationnels (prix de réservation et BATNA)

Penser à l’effet de votre propre personnalité (en particulier votre éventuelle dépendance affective)


Recommandations (2) Etre diplomate : cordial mais réaliste... Etre prospectif (imaginer les futurs

possibles) Etre précis, explicite, obliger l’autre à

clarifier Communiquer par l’écoute plus que par la

parole S’organiser et préparer avant le début Noter au fur et à mesure et disposer d’un

historique correct de la négociation Etre patient / rester courtois Penser à ses intérêts ... et à ceux des autres47


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