1 Marketing e Management dellImpresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA ANNO ACCADEMICO...
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Marketing e Management Marketing e Management dell’Impresa Commercialedell’Impresa Commerciale
Parte CParte CLOGISTICALOGISTICA DISTRIBUTIVADISTRIBUTIVA
ANNO ACCADEMICO ANNO ACCADEMICO 2009-20102009-2010
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO
Lezioni tenute dal Prof. Camurri
2
PARTE PRIMAPARTE PRIMA
LA STRATEGIALA STRATEGIA
3
TESI N°1TESI N°1
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
4
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICASIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LOGISTICA = OTTIMIZZAZIONE DEL FLUSSO DELLE MERCI E DELLE PERSONE…………E DELLE INFORMAZIONI AD ESSE RELATIVE.
LOGISTICA = SETTORE SUDDIVISO IN VARI COMPARTI
LOGISTICA = FUNZIONE AZIENDALE
LOGISTICA = PROCESSO AZIENDALE
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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICASIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
POICHE’ LO SCOPO DI UN’IMPRESA E’ CREARE UNA CLIENTELA,L’IMPRESA HA DUE SOLE FUNZIONI FONDAMENTALI:
MARKETING E INNOVAZIONESOLO MARKETING E INNOVAZIONE PRODUCONO RISULTATI:
TUTTO IL RESTO COSTI (PETER DRUCKER)
A CIO’ SI PUO’ AGGIUNGERE LA CUSTOMER SATISFACTION IN FUNZIONE DEL SERVIZIO, SEMPRE PIU’ FATTORE CHIAVE DI SCELTA E
FIDELIZZAZIONE.
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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
MARKETING
IMPRESA
LOGISTICAINNOVAZIONE
AGUIARI-MARINI, LA LOGISTICA IN UN’ECONOMIA SENZA FRONTIERE, FR ANGELI ED.
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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICASIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LA LOGISTICA RISPONDE AD ALCUNE FONDAMENTALI ESIGENZE COMPETITIVE:
1. ASSICURA UNA RIDUZIONE DEI COSTI DEI PROCESSI OPERATIVI;
2. CONSENTE DI SVILUPPARE,ACQUISTARE E PRODURRE BENI IN TEMPI PIU’ BREVI E CON LIVELLI DI AFFIDABILITA’ NEL SERVIZIO SEMPRE MAGGIORI;
3. ATTIVA PROCESSI DI INTEGRAZIONE TRA LE VARIE FUNZIONI AZIENDALI;
4. FORNISCE ELEMENTI DI CONOSCENZA SULLE RELAZIONI CON I CLIENTI CHE PERMETTONO DI ANTICIPARE PROBLEMI E DIFFICOLTA’ CHE POTREBBERO SORGERE.
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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICASIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LA LOGISTICA APPARE IN GRADO DI FORNIRE ALLE IMPRESEALCUNI STRUMENTI PER RISPONDERE A:
1. MODIFICAZIONI NEI MERCATI
• INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE• TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE
2. SVILUPPO INFRASTRUTTURALE
• SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTO • NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE
3. ESIGENZE DEI CLIENTI• TIME-TO-MARKET• RIDUZIONE STOCK• SERVIZIO
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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICASIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
PERCHE’ LA LOGISTICA E’ “TANTO DI MODA”?
1. SPESSO AFFRONTARE UNA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE SIGNIFICA REINGEGNERIZZARE (RADICALMENTE O INCREMENTALMENTE) I PROCESSI
2. SPESSO RIORIENTARE LE STRATEGIE AZIENDALI SIGNIFICA RENDERE COMPATIBILI COSTI,TEMPI E QUALITA’
3. SPESSO INNOVARE SIGNIFICA RITORNARE DALL’INNOVAZIONE DI PROCESSO ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO
UN APPROCCIO LOGISTICO PUO’ FACILITARE A CONDIZIONE CHE SIA CAPACE DI INTEGRARE RISORSE CON MODALITA’
NON NECESSARIAMENTE GERARCHICHE
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TESI N°2TESI N°2
LA COMPETIZIONE IN ATTO
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
“…..NON ESISTE PENURIA NEL MONDO, IL SOLO PROBLEMA CON CUIDOBBIAMO CONFRONTARCI E’ QUELLO DELLA LOGISTICA.”AMARTYA SEN PREMIO NOBEL 1998 PER L’ECONOMIA
“UN FRIGORIFERO NON E’ UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT MENTRE E’ RICHIESTO A HUSTON”J.L.HESKETT
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
DA UN PUNTO DI VISTA LOGISTICO
1- IL FATTORE TEMPO COME FATTORE STRATEGICO “MEGLIO MAI CHE TARDI”
2- CICLO DI VITA DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ BREVE 3- CICLI DI MESSA A DISPOSIZIONE DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ COMPLESSI
4- L’ORGANIZZAZIONE SEMPRE PIU’ ORIENTATA ALLA CREAZIONE DI VALORE (PER IL CLIENTE E PER L’AZIONISTA) AUMENTA L’ESIGENZA DI ORIENTAMENTO AI PROCESSI A PARTIRE DAL PROCESSO DI SERVIZIO AL CLIENTE “NON ESISTONO VINCITORI IN UNA SQUADRA CHE PERDE”
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
GLOBALIZZAZIONEDEI
MERCATI
INNOVAZIONEPRODOTTIPROCESSI
CONCENTRAZIONEDI IMPRESE
CAMBIAMENTISTRUTTURALI
DELLA DOMANDA
TURBOLENZAAMBIENTALE
RISPOSTEIMPRESA
IMPRESARETE
PRODUZIONESNELLA
PROCESSIQUALITA’
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
CLIENTI
IMPRESA
PERSONALEFORNITORI
15
LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
1. CONCENTRARSI SUL CORE BUSINESS;
2. REALIZZARE UNA STRUTTURA A RETE PER ACQUISTARE DALL’ESTERNO, DA IMPRESE ECCELLENTI SPECIALIZZATE, BENI INTERMEDI O SERVIZI CHE COMPLETINO I PROPRI PROCESSI/PRODOTTI;
3. RIEQUILIBRARE L’IMPORTANZA DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO CON L’INNOVAZIONE DI PROCESSO;
4. ATTRIBUIRE IMPORTANZA FONDAMENTALE AL TEMPO;
5. ORIENTARSI AI PROCESSI E ALLA CREAZIONE DEL VALORE.
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
1. SUPPLY CHAIN E’ UN PROCESSO IN CUI SI VUOLE ELEVARE IL VALORE (PRODOTTO E PERCEPITO) DEL BENE/SERVIZIO FORNITO AL CLIENTE ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DELLA PERDITA DI VALORE DOVUTA AI TEMPI DI FORNITURA,ATTRAVERSAMENTO,PRODUZIONE,STOCCAGGIO E CONSEGNA.
2. SUPPLY CHAIN E’ INTERNA ALL’IMPRESA DAL RICEVIMENTO MATERIE PRIME O SEMILAVORATI ALLA SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI.
3. SUPPLY CHAIN VA ESTESA ALL’ESTERNO DELL’IMPRESA ALL’OTTIMIZZAZIONE DI TUTTE LE ATTIVITA’ CHE INTEGRANO LE RELZIONI TRA CLIENTI E FORNITORI A VALLE E A MONTE DELL’IMPRESA
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
1. SUPPLY CHAIN FISICA = IL FLUSSO DEI MATERIALI E DELLE PERSONE
2. SUPPLY CHAIN VIRTUALE = IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALLE MERCI E ALLE PERSONE.
3. SUPPLY CHAIN CREATIVA = LE INNOVAZIONI TECNICHE,TECNOLOGICHE, ORGANIZZATIVE CAPACI DI RIDURRE I TEMPI, E I COSTI E DI AMENTARE LA QUALITA’. IN ESTREMA SINTESI DI AUMENTARE IL VALORE PRODOTTO E PERCEPITO.
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
METTERE AL CENTRO DELL’ATTIVITA’MANAGERIALE E/O IMPRENDITORIALEIL SERVIZIO AL CLIENTE E LA SUA SODDISFAZIONE DENTRO L’IMPRESA E LUNGO
LA FILIERA
DEMAND CHAIN
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
LA GESTIONE DEL PROCESSO LOGISTICO SI SVILUPPA PERTANTO SU DIVERSEDIMENSIONI:
1. INTERFUNZIONALE SUPERARE LE BARRIERE ORGANIZZATIVE DI NATURA FUNZIONALE
2. INTERAZIENDALE INTEGRARE SISTEMI GESTIONALI E INFORMATIVI
3. INTERNAZIONALE INTEGRARE ANCHE SISTEMI CULTURALI
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
LA GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA E’ UNA DELLE PIU’ IMPORTANTIFRONTIERE PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.
PERMETTE DI PORTARE SUL MERCATO PRODOTTI ATTRAVERSO PROCESSI INTEGRATI, ORIENTATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI E DEI TEMPI.
PROCESSI ORIENTATI AL SERVIZIO AL CLIENTE E PERTANTO ALLA QUALITA’.
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA PUO’ PERMETTERE DIRAGGIUNGERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE
DEI COSTI SIA CON L’INCREMENTO DI VALORE PER IL CLIENTE.IL VALORE E’ COSTITUITO DA ELEMENTI TANGIBILI E DA ELEMENTI NON
TANGIBILI. SPESSO IL SUCCESSO DI UNA RELAZIONE CLIENTE/FORNITORE DERIVA DA ELEMENTI NON TANGIBILI.
“PAY ATTENTION”
………A PARITA’ DI ELEMENTI TANGIBILI SIGNIFICATIVI
……….SONO ENTRAMBI MISURABILI
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA AIUTA LE IMPRESE A RIDURRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, CONTENERE I COSTI, AUMENTARE
I PROFITTI E MINIMIZZARE IL CIRCOLANTE.
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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO
IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPLICA
1. LA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE NELL’IMPRESA SINGOLA E NELLA FILIERA
2. L’INTERIORIZZAZIONE DEI CAMBIAMENTI INTERVENUTI NEI RAPPORTI TRA FORNITORI, PRODUTTORI E CANALI DISTRIBUTIVI
3. L’ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E ALL’INTERNAL MARKETING
PER L’IMPRESA IMPLICA UNA STRETTA INTEGRAZIONE TRA STREGIE DI MARKETING E STRATEGIE AZIENDALI.
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TESI N°3TESI N°3
MODELLI LOGISTICI
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
LA LOGISTICA DA UN CONTRIBUTO FONDAMENTALE ALLO SVILUPPO DELLE STRATEGIE AZIENDALI IN QUANTO CONSENTE DI PERSEGUIRE:
1. RISPOSTE IN MINOR TEMPO;
2. MAGGIORE FLESSIBILITA’;
3. MIGLIORI SERVIZI E QUALITA’;
4. ATTENZIONE ALLE VARIABILI ESTERNE;
5. MINORI COSTI.
26
I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
MA QUALI SONO LE FUNZIONI DELLA LOGISTICA?
LA LOGISTICA SEGUE LA GESTIONE INTEGRATA DEL FLUSSO DI TUTTI I MATERIALI DELL’IMPRESA CON L’OBIETTIVO DI ASSICURARE
L’OPPORTUNO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE, NEI TEMPI CONCORDATI E AI MINORI COSTI POSSIBILI.
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
1. PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO;
2. APPROVVIGIONAMENTO, PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE
3. TRASPORTI E STOCCAGGI;
4. CONSEGNA AL CLIENTE;
5. ASSISTENZA POST-VENDITA.
NEL CICLO OPERATIVO
A- LA GESTIONE DELLE PREVISIONI;
B- LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI;
C- LA GESTIONE DEI MATERIALI.
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
FORNITORIA MONTE
FORNITORIA LATERE
IMPRESAPROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
INGEGNERIZZAZIONEINGEGNERIZZAZIONEPRODUZIONEPRODUZIONE
CANALI CLIENTI
APPROVVIGIONAMENTIPROGRAMMAZIONE PRODUZIONEPROGRAMMAZIONE PRODUZIONE
DISTRIBUZIONETRASPORTI E STOCCAGGITRASPORTI E STOCCAGGICONSEGNA AL CLIENTECONSEGNA AL CLIENTE
APPROVVIGIONAMENTIAPPROVVIGIONAMENTIPROGRAMMAZIONE PRODUZIONEPROGRAMMAZIONE PRODUZIONE
ASSISTENZAASSISTENZAPOST-VENDITAPOST-VENDITA
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
FORNITORIA MONTE
FORNITORIA LATERE
IMPRESACICLOCICLO
OPERATIVOOPERATIVOCANALI CLIENTI
PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONEOPERAZIONIOPERAZIONI
GESTIONEGESTIONEDELLEDELLE
PREVISIONIPREVISIONI
PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONEOPERAZIONIOPERAZIONI
GESTIONEGESTIONEDELLEDELLE
PREVISIONIPREVISIONI
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
IMPRESA CLIENTERELAZIONEFONDAMENTALE
MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA FRAZIONE IDEALE
PRODOTTO* + SERVIZIO**
QUALITA’ PERCEPITA= ___________ COSTI
* PRODOTTO STANDARDIZZAZIONE**SERVIZIO DIFFERENZIAZIONE
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
______________________________________________________________________ FLUSSO FUNZIONI FLUSSO DEI DELLE MATERIALI INFORMAZIONI______________________________________________________________
PRODOTTI FINITI•gestione previsioni di vendita•gestione ordini di vendita•trasporto e consegna al cliente•gestione depositi•gestione scorte•trasporto da fabbrica a depositi•condizionamento e imballaggi
PRODUZIONE•programmazione produzione•gestione depositi(intermedi,prod.finiti)
MATERIE PRIME•gestione scorte•gestione deposito•programmazione consegne•trasporti
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
ALTRE FUNZIONI DELLA LOGISTICA
DAL PUNTO DI VISTA STRATEGICO
•COORDINAMENTO CON IL MARKETING•COORDINAMENTO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO•GESTIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA•DECISIONI DI OUTSOOURCING•GESTIONE DELLE RELAZIONI DI PARTNERSHIP LUNGO LA CATENA.
DAL PUNTO DI VISTA OPERATIVO
•GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI;•GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DI BENI;•GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DEI SERVIZI;•GESTIONE DELLE TECNOLOGIE DELLA LOGISTICA;•CONTROLLO DI GESTIONE.
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
1. COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI NON VUOL DIRE GESTIRE DIRETTAMENTE TUTTE LE FUNZIONI CHE SEGUONO IL FLUSSO
2. OTTENERE UNA GESTIONE INTEGRATA E’ L’OBIETTIVO
3. LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE MOLTEPLICI.
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
IMPRESE CON DIVERSE TIPOLOGIE DI PROBLEMI LOGISTICI
A- IMPRESE CHE HANNO AL LORO INTERNO UN CICLO PRODUTTIVO
• IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI INTEGRALI• IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE E DI GESTIONE DEI MATERIALI• IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DISTRIBUTIVI
B- IMPRESE CHE HANNO UNICAMENTE UNA GESTIONE COMMERCIALLE
• IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA• IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE
C- IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI SPECIFICI
• IMPRESE DI SERVIZIO• IMPRESE CON PROBLEMI DI GESTIONE DEI PEZZI DI RICAMBIO
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
OGNI AZIENDA HA UNA SUA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER L’OTTIMIZZAZIONE LOGISTICA
OGNI AZIENDA HA UN SUO APPROCCIO LOGISTICO
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
SICURAMENTE ESISTONO DIFFERENZE TRA GLI APPROCCI LOGISTICI A SECONDADELLE DIMENSIONI AZIENDALI
PICCOLE DIMENSIONI: INNOVAZIONE INTEGRATA O CONSERVATIVITA’ MASSIMA
MEDIE DIMENSIONI: L’ARTICOLAZIONE FUNZIONALE CONFLIGGE CON L’INNOVAZIONE LOGISTICA
GRANDI DIMENSIONI: CULTURA DELL’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA AL MASSIMO LIVELLO MA MASSIME ANCHE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO
L’INNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
IMPRESE INDUSTRIALI
1. A CICLO CONTINUO
2. A CICLO DISCONTINUO
3. A CATENA
ALCUNE DIFFERENZIAZIONI SIGNIFICATIVE
IMPRESE COMMERCIALI MODERNE
1. GRANDE DISTRIBUZIONE
2. DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
L’UNICA CERTEZZA E’ CHE LE IMPRESE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO LE PIU’ INNOVATIVE
DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE LOGISTICA
CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA
• IMMATERIALITA’• RAPIDA OBSOLESCENZA• RAPIDO IMPATTO• STRETTA INTEGRAZIONE CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA• INCIDENZA MAGGIORE SUI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI
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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI
PROCEDURE GESTIONALI
1. PREVISIONI DI VENDITA 2. PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE3. GESTIONE ORDINI4. PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE5. GESTIONE DEI MAGAZZINI (MATERIE PRIME E INTERMEDI)6. GESTIONEDEI MAGAZZINI PRODOTTI FINITI7. GESTIONE DELLA DISTRIBUZIONE8. GESTIONE DEI TRASPORTI9. GESTIONE DEI FORNITORI DI SERVIZI LOGISTICI
Ma anche• Sistemi di controllo economico• Sistemi di Customer Relationship Management• Sistemi di monitoraggio della qualità• Sistemi di gestione delle persone• ……
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TESI N°4TESI N°4
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA LOGISTICA STA DIVENTANDO L’APPROCCIO VINCENTE NELLE IMPRESEIN QUANTO - E LADDOVE - SI STA PASSANDO
DALL’ORIENTAMENTO AL MERCATOALL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE.
• MERCATI TENDENZIALMENTE SATURI• CONCORRENZA SEMPRE PIU’ AGGRESSIVA• TENDENZA ALLA FIDELIZZAZIONE• PRODOTTI STANDARD• SERVIZI DIFFERENZIANTI • CRESCENTE IMMATERIALITA’ DEL SERVIZIO
DA “ZERO DEFECTS” A “ZERO DEFECTIONS”
DA STANDARD OGGETTIVI A VALUTAZIONI SOGGETTIVE
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE COSTANTEMENTE MONITORATA
1. SVILUPPARE SISTEMI PER COGLIERE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE;2. CONTOLLO SISTEMATICO DEI CAMBIAMENTI NEL TEMPO DELLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE;3. FARE BENCHMARKING PER MONITOTARE QUALI ALTERNATIVE HA IL CLIENTE PER SODDISFARLE,4. SVILUPPARE SISTEMI DI MISURA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE;5. USARE LE MISURE PER SVOLGERE AZIONI CORRETTIVE.
43
LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA QUALITA’ DEL OFFERTA DIPENDE PIU’ DAL SERVIZIO CHE DAL PRODOTTO
MIGLIORARE LA CUSTOMER SATIFACTION SIGNIFICA MIGLIORARE IL SERVIZIO
OCCORRE CONFRONTARE SEMPRE LA CUSTOMER SATISFACTION CON LA COMPANY SATISFACTION
1. INNALZARE LO STANDARD DEL SERVIZIO
2. PERSONALIZZARE IL SERVIZIO
MIGLIORARE IL SERVIZIO
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
IDEA DEL SERVIZIO LA PERCEZIONE
L’ESECUZIONELE SCELTE
AspettativeIndice di gradimento
Servizio standard Servizio effettivo
PROGETTAZIONE DELCICLO DEL SERVIZIO
INVESTIMENTI INTECNOLOGIE E PERSONE
EFFICIENZA DEL CICLO DI EROGAZIONE
EFFICACIA DELLE RELAZIONI
Personalizzazionio
Disfunzioni
CUSTOMER SERVICE
GESTIONE DEL DISSERVIZIO
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION
STRUMENTO PER • LA STRATEGIA
• IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI
• AZIONI MIRATE E PERSONALIZZATE
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION
PRIORITA’1
PRIORITA’2
PRIORITA’3
MANTENIMENTO
MANTENIMENTO
DISINVESTIMENTO
PRIORITA’2
PRIORITA’3
PRIORITA’4
IMPORTANZA
DEI
FATTORI
PERCEZIONE MISURATA
BASSA MEDIA ALTA
ALTA
MEDIA
BASSA
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTIONE INTERVENIRE
PRIMO INTERVENTO
SECONDOINTERVENTO
TERZOINTERVENTO
TERZOINTERVENTO
QUARTOINTERVENTO
QUINTOINTERVENTO
SECONDOINTERVENTO
TERZOINTERVENTO
PRIORITA’4
PRIORITA’
COSTO DELLE AZIONI
BASSA MEDIA ALTA
ALTA
MEDIA
BASSA
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
I PERICOLI DELLA CUSTOMER SATISFACTION
1. NON UTILIZZARE I DATI COME STIMOLO AD AZIONI OPERATIVE CORRETTIVE
2. UTILIZZARE SOLO I DATI CHE RISULTANO “CONFORTANTI”
3. NON CORRELARE I RISULTATI AI PROCESSI
4. ANALISI E DISCUSSIONI MA POCHE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
VALORE PERIL CLIENTE
=
SERVIZIO X QUALITA’ PERCEPITA_______________________________________________
COSTO X TEMPO
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE
I BISOGNI DEL CLIENTE
1. ESPLICITI
2. IMPLICITI
3. DIFFERENZIANTI E INVITANTI
4. NON RICONOSCIUTI E RESPINTI
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TESI N°5TESI N°5
IL SERVIZIO AL CLIENTE
52
IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
1. ASPETTI FISICI DELLA CONSEGNA
2. ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA
3. COMUNICAZIONE FORNITORE AL CLIENTE
4. DOCUMENTAZIONE
5. SERVIZIO POST-VENDITA
6. VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SERVIZIO
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IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO
1. LA DIMENSIONE DEL LOTTO FISICO DI CONSEGNA
2. GLI IMBALLI E LE UNITA’ DI CARICO DEL PRODOTTO FORNITO
3. LE ETICHETTE E LE MARCATURE DELLE CONFEZIONI E DEI COLLI
4. I MEZZI DI TRASPORTO IMPIEGATI PER LA CONSEGNA
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IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA
ASPETTI OPERATIVI DEL SERVIZIO RELATIVI AI TEMPI
1. LA LUNGHEZZA DEL CICLO DELL’ORDINE O LEAD TIME
2. IL TEMPO NECESSARIO PER LA CONFERMA DELL’ORDINE
ASPETTI OPERATIVI LEGATI ALLE CONDIZIONI DI CONSEGNA
1. LA PRECISIONE DELLA DATA DI CONSEGNA O PROMISE
2. LA DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI RICHIESTI
3. LA PRECISIONE E LA COMPLETEZZA DELLA CONSEGNA ( AFFIDABILITA’)
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IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE
1. LA FACILITA’ DEL CONTATTO
2. LA FACILITA’ NELL’ACCESSO ALLE INFORMAZIONI
3. LA FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE LE VARIAZIONI DEGLI ORDINI
4. LA CAPACITA’ DI DARE VELOCEMENTE LE RISPOSTE RICHIESTE
5. LA CAPACITA’ DI FORNIRE VELOCEMENTE LE NOTIZIE SULLE VARIAZIONI DELLE CONDIZIONI DI CONSEGNA
6. LA CAPACITA’ DI INTERVENTO NEI CASI DI EMERGENZA
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IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
LA DOCUMENTAZIONE
COERENZA TRA
1. ORDINE
2. DOCUMENTO DI ACCOMPAGNAMENTO DELLA MERCE (BOLLA DI CONSEGNA)
3. FATTURA
Soprattutto quando le consegne avvengono in fasi temporali diverse
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IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
SERVIZIO POST-VENDITA
1. FORMAZIONE DEL PERSONALE
2. ASSISTENZA OPERATIVA
3. FEED-BACK CON I CLIENTI DEL CLIENTE
4. CODESIGN
5. AVVIAMENTO IMPIANTO
6. ……………………………………………………
58
IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE
VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO
1. CONTINUA DISPONIBILITA’ DEL PRODOTTO
2. CONTINOUS REPLENISHMENT
3. CODESIGN
4. CONSULENZA “GIURIDICA”
5. FINANZIAMENTI
6. PARTNERSHIP
7. ………………………………………………….
59
PARTE SECONDAPARTE SECONDA
LE OPERAZIONILE OPERAZIONI
60
TESI N°6TESI N°6
GLI APPROVVIGIONAMENTI
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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
L’AZIENDA “LEGGERA, SEMPRE PIU’ CONCENTRATA SUL CORE BUSINESSE LE RELATIVE DECISIONI DI MAKE OR BUY, RENDE LE ATTIVITA’
DI APPROVVIGIONAMETO SEMPRE PIU’ PERVASIVE E ONNICOMPRENSIVE.
SI STA PASSANDO DA UNA FOCALIZZAZIONE SUI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO A
UNA FOCALIZZAZIONE SULL’INTEGRAZIONE DI
PERSONESISTEMI
PROCESSI
NELL’INTERA CATENA DEL VALORE
62
GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
CON L’AFFERMARSI DEI PROCESSI DI CODESIGN E DI COMAKERSHIPASCOLTARE LA VOCE DEL FORNITORE E’ IMPORTANTE COME
ASCOLTARE LA VOCE DEL CLIENTE
LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELLE IMPRESE SONO SIMILI A QUELLE CHE SI ERANO INCONTRATE NEL PASSAGGIO
DALL’ORIENTAMENTO AL PRODOTTO ALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO
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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
CATEGORIE DI COSTOCATEGORIE DI COSTO GIAPPONE GIAPPONE (%)(%)
EUROPA EUROPA (%)(%)
USA (%)USA (%)
OVERHEADS DI PRODUZIONEOVERHEADS DI PRODUZIONE 18,018,0 22,022,0 28,928,9
MATERIALIMATERIALI 61,261,2 52,552,5 51,351,3
LAVORO DIRETTOLAVORO DIRETTO 15,615,6 17,017,0 14,914,9
ENERGIAENERGIA 5,25,2 8,58,5 4,94,9
COSTI DI PRODUZIONE COMPARATI
FONTE: EUROPEAN INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION
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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
SETTORESETTORE %%
MECCANICOMECCANICO 5353
CHIMICOCHIMICO 4848
ELETTRONICOELETTRONICO 3434
FARMACEUTICOFARMACEUTICO 4444
VETRO/CERAMICAVETRO/CERAMICA 3333
CARTACARTA 4646
INCIDENZA ACQUISTI/FATTURATO
FONTE: A.T. KEARNEY
65
GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
LE TABELLE PRECEDENTI DIMOSTRANO CHE AGIRE SUGLI APPROVVIGIONAMENTI PUO’ PERMETTERE UN VANTAGGIO DEL 10% SUI COSTI
CHE IN TERMINI ECONOMICI CORRISPONDONO AD UN AUMENTO DELLE VENDITE DEL 40%,DI PER SE DIFFICILE IN UN’EPOCA DI FRENO
ALLE POLITIVHE ESPANSIVE.
LA MINIERA D’ORO DEL SOURCING
66
GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
LE NUOVE TENDENZE
• ACQUISTARE DA MENO FORNITORI
• FARE ACCORDI DI LUNGO PERIODO
• INTEGRARE I PRODOTTI ACQUISTATI CON SISTEMI E SOLUZIONI CHE INCORPORANO UNA QUANTITA’ CRESCENTE DI SERVIZI
• IMPOSTARE PROGRAMMI DI IMPLEMENTAZIONE DELLA QUALITA’ INTEGRATI • COINVOLGERE I FORNITORI NELLA PROGETTAZIONE E NELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO
• DIMINUIRE L’IMPORTANZA DEL PREZZO E DELLE CONDIZIONI DI PAGAMENTO
• STABILIRE SEMPRE PIU’ RAPPORTI DI PARTNERSHIP
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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
L’APPROVVIGIONATORE E’ COINVOLTO IN PRIMA PERSONA NEL CONSEGUIRE LEGGEREZZA AZIENDALE, FLESSIBILITA’,
ACQUISIZIONE DI COMPETENZE ESTERNE
E PERTANTO
PASSA DALLA MERA GESTIONE DI FORNITURE ALLA GESTIONE DI UNA RETE DIIMPRESE LEGATE A DIVERSI LIVELLI DA ACCORDI CON L’IMPRESA A
CUI APPARTIENE
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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
APPROVVIGIONAMENTO
1. PURCHASING = MARKETING, NEGOZIAZIONE E CONTRATTUALISTICA
2. PROCUREMENT = QUANTO, QUANDO E COME RIFORNIRE
AUTO FIAT = 12.000 PARTI 2.000 PRODOTTE NEGLI STABILIMENTI FIAT 2.000 PRODOTTE IN ITALIA 8.000 PRODOTTE IN EUROPA E NEL RESTO DEL MONDO
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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
NORMALENORMALE INTEGRATOINTEGRATO PARTNERPARTNER
TRATTATIVATRATTATIVA RAPPORTO DI LUNGO RAPPORTO DI LUNGO TERMINETERMINE
RAPPORTO DI LUNGO RAPPORTO DI LUNGO TERMINETERMINE
SINGOLI ORDINISINGOLI ORDINI QUALITA’ GARANTITAQUALITA’ GARANTITA QUALITA’ GARANTITAQUALITA’ GARANTITA
COLLAUDI SISTEMATICICOLLAUDI SISTEMATICI AUTOCERTFICAZIONEAUTOCERTFICAZIONE AUTOCERTIFICAZIONEAUTOCERTIFICAZIONE
SCORTE DI SICUREZZASCORTE DI SICUREZZA ORDINI APERTIORDINI APERTI ORDINI APERTIORDINI APERTI
SHIP TO LINESHIP TO LINE SHIP TO LINESHIP TO LINE
COOPERAZIONE PER COOPERAZIONE PER NUOVINUOVI
PRODOTTI/TCNOLOGIEPRODOTTI/TCNOLOGIE
INVESTIMENTI COMUNIINVESTIMENTI COMUNI
CONTINUO SCAMBIOCONTINUO SCAMBIO
PRODOTTI/PROCESSIPRODOTTI/PROCESSI
TIPOLOGIA DI RAPPORTO CON I FORNITORI
70
GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
FATTORI DI VALUTAZIONE DEI FORNITORI
NORMALENORMALE INTEGRATO INTEGRATO PARTNERPARTNER
TECNICATECNICA GLOBALE PRESTAZIONIGLOBALE PRESTAZIONI STRATEGICASTRATEGICA
PREZZOPREZZO PREZZOPREZZO PREZZOPREZZO
QUALITA’QUALITA’ QUALITA’QUALITA’ QUALITA’QUALITA’
TEMPI CONSEGNATEMPI CONSEGNA TEMPI CONSEGNATEMPI CONSEGNA TEMPI CONSEGNATEMPI CONSEGNA
SERVIZIOSERVIZIO SERVIZIOSERVIZIO SERVIZIOSERVIZIO
INTEGRAZIONE LOGISTICAINTEGRAZIONE LOGISTICA INTEGRAZIONE LOGISTICAINTEGRAZIONE LOGISTICA
PROCESS CAPABILITYPROCESS CAPABILITY PROCESS CAPABILITYPROCESS CAPABILITY
QUALITY ASSURANCEQUALITY ASSURANCE QUALITY ASSURANCEQUALITY ASSURANCE
LIVELLO TECNOLOGICOLIVELLO TECNOLOGICO LIVELLO TECNOLOGICOLIVELLO TECNOLOGICO
TREND MIGLIORAMENTOTREND MIGLIORAMENTO TREND MIGLIORAMENTOTREND MIGLIORAMENTO
CAPACITA’ DI LAVORO IN CAPACITA’ DI LAVORO IN TEAMTEAM
SVILUPPO TECNOLOGICOSVILUPPO TECNOLOGICO
COERENZA CON LE COERENZA CON LE STRATEGIE DEL CLIENTESTRATEGIE DEL CLIENTE
71
GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI
GLI ATTEGGIAMENTI NEI CONFRONTI DEI FORNITORI
ATTEGGIAMENTO ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALETRADIZIONALE
ATTEGGIAMENTO ATTEGGIAMENTO
INNOVATIVOINNOVATIVO
I BUONI FORNITORII BUONI FORNITORI I BUONI FORNITORII BUONI FORNITORI
- TENUTI A DISTANZA- TENUTI A DISTANZA
- CAMBIATI FREQUENTEMENTE- CAMBIATI FREQUENTEMENTE
- OFFRONO IL PREZZO PIU’ BASSO- OFFRONO IL PREZZO PIU’ BASSO- ACCETTANO CONDIZIONI DI ACCETTANO CONDIZIONI DI
PAGAMENTO DILAZIONATIPAGAMENTO DILAZIONATI- NON CI SI INTERESSA DEI LORO NON CI SI INTERESSA DEI LORO
PROBLEMIPROBLEMI
- TENUTI INFORMATITENUTI INFORMATI- IMPEGNATI NEL LUNGO TERMINEIMPEGNATI NEL LUNGO TERMINE- VALUTATI SU COSTO,QUALITA’ EVALUTATI SU COSTO,QUALITA’ E
SERVIZIOSERVIZIO- COINVOLTI NELL’INNOVAZIONE DI COINVOLTI NELL’INNOVAZIONE DI
PRODOTTO E DI PROCESSOPRODOTTO E DI PROCESSO
72
TESI N°7TESI N°7
LA PRODUZIONE
73
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
IL PROCESSO PRODUTTIVO E’ L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE PARTE DALLA FASE DELL’ORDINE ALLA CONSEGNA AL CLIENTE.
PROCESSI ELEMENTARI
1. TRASFORMAZIONE DEL MATERIALE2. MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE, DEI SEMILAVORATI E DEI PRODOTTI FINITI3. GESTIONE DELLE SCORTE4. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
74
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
GLI INTERVENTI SUI PROCESSI PRODUTTIVI ORIENTATI AL CLIENTE
1. LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI
2. REINGEGNERIZZAZIONE
3. COINVOLGIMENTO DELLE ALTRE FUNZIONI
4. INTERVENTI ORGANIZZATIVI
5. INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA
6. INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI DI ATTIVITA’
75
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI E’ VOLTA A
1. REALIZZARE UNA PRODUZIONE PIU’ FLESSIBILE E PIU’ EFFICACE
2. RIDURRE LE SCORTE
3. RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO
4. RIDUZIONE DEL LEAD TIME
76
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
LA REINGEGNERIZZAZIONE E’ VOLTA A
1. PASSARE DAL PRESIDIO DEI PROBLEMI ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI
2. CONSIDERARE LE ATTIVITA’ E LE FASI DEI PROCESSI
3. SUPERARE LA VISIONE FUNZIONALE
4. DISTINGUERE I PROCESSI PRIMARI DAI PROCESSI SECONDARI
5. DISTINGUERE I PROCESSI SECONDARI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO DAI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI
6. PORRE AL CENTRO IL CLIENTE E LA CREAZIONE DEL VALORE
77
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
LA REINGEGNERIZZAZIONE PUO’ ESSERE
1. RADICALE BUSINESS PROCESS REEENGINERING
2. INCREMENTALE BUSINESS PROCESS IMPROOVEMENT
LA REINGEGNERIZZAZIONE DEVE PARTIRE DA
• SITUAZIONI ORGANIZZATIVE AD ELEVATA COMPLESSITA’
• ELEVATO LIVELLO DI SCORTE INTERMEDIE
• ECCESSO DI CONTROLLI
• SCARTI E DIFETTOSITA’ SOPRA LA NORMA
• MATERIALI NON CONFORMI E A LENTA ROTAZIONE
• ECCESSO O CARENZA DI INFORMAZIONI
78
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
IL COINVOLGIMENTO DI ALTRE FUNZIONI E’ FONDAMENTALEPER ARRIVARE ALLA PRODUZIONE SNELLA
• PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
• MANUTENZIONE (ORDINARIA E STRAORDINARIA)
• APPROVVIGIONAMENTI
MA ANCHE
• MARKETING
• CONTROLLO DI GESTIONE
• PERSONALE
79
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ FONDAMENTALE PER L’INNOVAZIONE LOGISTICA.SI TRATTA ESSENZIALMENTE DI AGIRE RAPIDAMENTE SU INFORMAZIONI ESU APPUNTAMENTI
LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ INTEGRATO CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E’ PIU’ ORIENTATA ALL’AZIONE SULLE PERSONE(SVILUPPO ORGANIZZATIVO) DI QUANTO NON LO SIA AL DISEGNO ORGANIZZATIVO
I CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA RENDONOLA TECNOLOGIA STESSA MOLTO POTENTE MA IL SUO EFFICACE IMPATTO SULLEORGANIZZAZIONI DIPENDE DALLA CAPACITA’ DELLE PERSONE DI USARLA EDELLE ORGANIZZAZIONI STESSE DI INTERIORIZZARLA
INNOVAZIONE PRIMARIA LA MACCHINA E L’IMPIANTO
INNOVAZIONE SECONDARIA DI REGOLAZIONE L’AUTOMAZIONE EE CONTROLLO L’ELETTRONICA INDUSTRIALE
INNOVAZIONE SECONDARIA GESTIONALE L’INFORMATICA E LA TELEMATICA
80
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI SONO PERTANTO LA C0NDIZIONENECESSARIA PER IL SUCCESSO DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHEE LOGISTICHE
1. AGIRE SUL SISTEMA DI COMPETENZE
2. AGIRE SUL SISTEMA DI RESPONSABILITA’ E SULL’ASSUNZIONE DEL RISCHIO
3. ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI
4. COINVOLGIMENTO SUI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO
5. GESTIONE DEI CONFLITTI INTERPERSONALI
6. “IL CLIENTE INTERNO”
7. “I CLIENTI NELLA CATENA”
81
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
DAL PUNTO DI VISTA GESTIONALE DIVENTANO CENTRALI
I SISTEMI DI VALUTAZIONE
I PROCESSI DI COMUNICAZIONE
LA FORMAZIONE CONTINUA
SI MODIFICANO SOSTANZIALMENTE LE RELAZIONI SINDACALI E INDUSTRIALI
82
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
ALCUNI CENNI/STIMOLI SU QUALITA’ E PROCESSI
OBIETTIVI DELLA QUALITA’
MINIMIZZARE LE DIFETTOSITA’ O, PIU’ IN GENERALE, TUTTO CIO’ CHEVIENE PERCEPITO NEGATIVAMENTE DAL CLIENTE
MASSIMIZZARE TUTTO CIO’ CHE VIENE PERCEPITO POSITIVAMENTERISPETTO ALE ATTESE DEL CLIENTE E A CIO’ CHE OFFRONO ICONCORRENTI
83
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
PER MIGLIORARE LA PERCEZIONE DI QUALITA’ (CUSTOMER SATISFACTION)E MANTENERE LA QUALITA’ PRODOTTA (COMPANY SATISFACTION)E’ NECESSARIO RIPROGETTARE I FLUSSI E L’ORGANIZZAZIONE
ANALISI , RIDISEGNO E GOVERNO DEI SINGOLI FLUSSI
ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEL FLUSSO GLOBALE
RISPETTO AI PRIMI, IL PROBLEMA E’ RELATIVAMENTE FACILE
RISPETTO AL SECONDO IL PROBLEMA E’ COMPLESSO
NON SEMPRE L’EFFICIENZA DEI SINGOLI PROCESSI DA UN RISULTATO COMPLESSIVO EFFICACE
SORGONO CONFLITTI INTERFUNZIONALI
SI MANIFESTANO CONFLITTI DI CULTURA E DI ORIENTAMENTO ALL’USO DELLA TECNOLOGIA
84
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
I CICLI PRODUTTIVI
A-PRODUZIONE A CICLO CONTINUO
CHIMICO-PETROLIFERE, ALIMENTARI,TESSILI, SIDERURGICHE
SONO LE IMPRESE IN CUI E’ RELATIVAMENTE PIU’ SEMPLICE L’INNOVAZIONE LOGISTICA
PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE
B-PRODUZIONE A CICLO DISCONTINUOLOTTI DIFFERENZIATI
ELETTROMECCANICA STRUMENTALE, GRANDI IMPIANTI MANIFATTURIERI
SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE SONO PIU’ COMPLESSIE CONSEGUENTEMENTE PIU’ COMPLESSA L’INNOVAZIONE LOGISTICA
M.R.P.
85
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
I CICLI PRODUTTIVI
C-PRODUZIONE DI GRANDE SERIE
AUTO, ELETTRODOMESTICI,ELETTRONICA
SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE PER QUANTO PIU’ COMPLESSIDELLE IMPRESE A CICLO CONTINUO SI E’ REALIZZATO UN PROCESSO DI INNOVAZIONE LOGISTICA CHE LE HA RESE “VICINE” ALLE PRIME
JUST IN TIME
D. PRODUZIONE “ARTIGIANALE” A CICLO FRAMMENTATO
SONO SIMILI ALLE IMPRESE B MA DIFFICILMENTE INNOVABILI ALMENODAL PUNTO DI VISTA DELLA PRODUZIONE
86
LA PRODUZIONELA PRODUZIONE
QUALITA PRODUTTIVA
•FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE
•CONOSCENZA E CONTROLLO DEI PROCESSI
•ARMONIZZAZIONE E INTEGRAZIONE DEL/DEI CICLI AZIENDALI
•MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)
•MONITORAGGIO DEL SERVIZIO (QUALITA’ PERCEPITA)
•MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI PRODUTTIVE E LOGISTICHE (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)
•QUALITA’ DELLE FORNITURE
•RELAZIONI CON I FORNITORI
87
TESI N°8TESI N°8
LA GESTIONE DELLE SCORTE
88
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
LA LOGISTICA NASCE DALLA GESTIONE DELLE SCORTE
L’OBIETTIVO SCORTE ZERO E’ UN PROCESSO A CUI TENDERE MA OCCORRE RICORDARSI CHE UNA CORRETTA GESTIONE LOGISTICA
TENDE A EQUILIBRARE L’ESIGENZA DI SCORTA MINIMA CON L’ESIGENZA DI GARANTIRE LE FORNITURE
CONCETTO DI SCORTA
AVERE UNA SCORTA DI MATERIALI
• IN UN CERTO LUOGO• IN UN CERTO MOMENTO• IN UNA CERTA QUANTITA’• DI UNA CERTA QUALITA’• DISPONIBILI PER L’UTILIZZO
89
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA
1. PER ALIMENTARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DELLO STADIO SUCCESSIVO DEL FLUSSO LOGISTICO IN CASO DI IRREGOLARITA’ DEI CONSUMI Catene Distributive
2. PER ALIMENTARE IL CICLO PRODUTTIVO O EROGATIVO SE I FORNITORI SONO POCO AFFIDABILI O POCO FLESSIBILI Materie prime o componentistica
3. PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA Articoli stagionali
4. PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO AI MIX DI PRODUZIONE Gestione dei prodotti su una linea di produzione che produce a lotti articoli diversi
5. PER AGEVOLARE LA DISTRIBUZIONE E IN PARTICOLARE I TRASPORTI
90
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA
6. PER COSTITUIRE SICUREZZE A FRONTE DI EVENTI IMPREVEDIBILI conflitti, disastri
6. PER EFFETTUARE MANOVRE SPECULATIVE inflazione,dumping
MA ANCHE PER
8. LACUNE NEI SISTEMI GESTIONALI
9. INATTENDIBILITA’ NEL SISTEMA INFORMATIVO SULLE VENDITE
10.SISTEMI IMPIANTISTICI INADEGUATI
11.FRAMMENTAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE SU SCALA INTERNAZIONALE
12.………………………………………………………………………………………………………
91
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
GLI ATTORI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE
1. IL GESTORE DELLA SCORTA
2. IL CLIENTE
3. IL FORNITORE
92
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE
1. ASSICURARE IL SERVIZIO AL CLIENTE
2. CONTROLLARE IL LIVELLO DELLA SCORTA
3. DIMINUIRE I COSTI DI GESTIONE
93
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE
1. QUANTO E QUANDO ORDINARE (previsioni vendite)
2. COME E QUANDO RICEVERE (programmazione della produzione)
3. COME E QUANDO CONSEGNARE (servizio definito con il cliente)
CUSTOMER SATISFACTION
4. CONTROLLO DELLE CONSEGUENZE SUI COSTI
COMPANY SATISFACTION
94
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
LE POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO LEGATE AL TIPO DI
• IMPRESA
• MERCATO
• PRODOTTI E DELLO STADIO DEL CICLO DI VITA IN CUI SI TROVANO
• LIVELLO DI SERVIZIO
• SISTEMI E PROCEDURE GESTIONALI
• LIVELLI TECNOLOGICI
95
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO
QUANDO CI SI TROVA A GESTIRE MIGLIAIA DI ARTICOLI, ANCHE INUNA SITUAZIONE DI FACILI PREVISIONI DI CONSUMO, E’ MOLTODIFFICILE UNA GESTIONE DELLE SCORTE EFFICIENTE ED EFFICACE.
OCCORRE STRATIFICARE GLI ARTICOLI SULLA BASE DI PARAMETRIDI IMPORTANZA:AD. ES.
1. VALORE
2. VOLUMI MOVIMENTATI
3. MARGINI DI CONTRIBUZIONE
4. CRITICITA’ DI IMPIEGO
96
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETOO CURVE 20/80O ANALISI ABC
GLI ARTICOLI DELL’ASSORTIMENTO CONSIDERATO POSSONO ESSERE SUDDIVISI IN CLASSI DI IMPORTANZA AD ES.
A ARTICOLI che danno il 75% del valore totaleB ARTICOLI che danno il 18% del valore totaleC ARTICOLI che danno il rimanente 7%.NON SEMPRE LA CLASSE A E’ NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA….. il 10% dei primi articoli rappresentano il 90% del venduto
97
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETOO CURVE 20/80O ANALISI ABC
100%
PERCENTUALECUMULATA
DELVALORE
LE TRE CLASSIA,B,C
0%100%
98
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETOO CURVE 20/80O ANALISI ABC
INCROCIATA
SI CLASSIFICANO PRIMA GLI ARTICOLI SECONDO UN CRITERIO(AD ESEMPIO IL VALORE) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLIIN Ad, Bd, Cd POI SECONDO UN ALTRO CRITERIO (AD ESEMPIOCRITICITA’ DI IMPIEGO) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI INAe, Be, Ce…..
Ad Bd Cd
Ae
Be
Ce
SCORTA ALTAIn quanto ricambio
fondamentale per il
funzionamentodell’impianto
99
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
I COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE
SONO IN GENERALE PROPORZIONALI ALLA QUANTITA’ DEL PRODOTTOA SCORTA E RISULTANO DALLA SOMMA DEI SEGUENTI COMPIONENTI:
1. INTERESSE SUL CAPITALE INVESTITO IN SCORTA2. COSTI VARIABILI DI MOVIMENTAZINE3. COSTI DI STOCCAGGIO4. COSTI PER POSSIBILI DANNEGGIAMENTI (O COSTO ASSICURATIVO)5. COSTI DI OBSOLESCENZA6. COSTI PER AUTOCONSUMO7. COSTI PER DIFFERENZE INVENTARIALI
100
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
I COSTI DI RIPRISTINO DELLE SCORTE
• COSTI AMMINISTRATIVI• COSTI DI RICEVIMENTO• COSTI PER IL CONTROLLO DI QUANTITA’ E DI QUALITA’
SONO INDIPENDENTI DALLA DIMENSIONE DEL LOTTO MA IN RIFERIMENTO AL MEDIO PERIODO SARANNO MAGGIORI QUANTO PIU’ SONO PICCOLI I LOTTI E FREQUENTI GLI ORDINI
I COSTI DI ROTTURA DELLE SCORTE
SONO COSTI STIMABILI
1. MINORI MARGINI DI CONTRIBUZIONE2. COSTI DI FERMO MACCHINA3. PENALI4. PERDITA DI CLIENTI
101
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
OCCORRE DISTINGUERE DUE CATEGORIE DI ARTICOLI
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE
LA DOMANDA E’ NOTA SIA NELLA QUANTITA’ SIA NEL MOMENTO DI CONSUMO
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
LA DOMAMDA E’ VARIABILE E SPESSO ESTRAPOLABILE DAI DATI STORICI
102
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTELE PROCEDURE M R P *
* Material Replanishment Planninng
SI TRATTA DI PREVEDERE I TEMPI DI UTILIZZO DEI COMPONENTI DI UNPRODOTTO COMPLESSO (IMPIANTO O AUTO O ELETTRODOMESTICO) E IL
FABBISOGNO QUANTITATIVO NELL’AMBITO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE DELL’IMPRESA E ASSICURARSENE LA DISPONIBILITÀ AL MOMENTO
DELL’UTILIZZO O IMMEDIATAMENTE PRIMA.
RIDUZIONE DELLE SCORTEBASSI COSTI DI GESTIONE
NELLE SCORTE È PREVISTA UNA DIMENSIONE MINIMA DI SICUREZZA
103
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTEJUST IN TIME
IN AMBIENTE DI PRODUZIONE DI GRANDE SERIE (AUTO), TRA UNO STADIO E L’ALTRO DEL CICLO PRODUTTIVO SI CERCA DI CONSEGNARE I SEMILAVORATI
IN LOTTI DI DIMENSIONI PARI A 1 DEL LOTTO DI LAVORAZIONE E IMMEDIATAMENTE PRIMA DEL MOMENTO IN CUI SERVONO
GESTIONE A RIPRISTINORIDUZIONE DELLE SCORTE INTERMEDIE
BASSI COSTI DI GESTIONECOMPLESSITA’ NELLA GESTIONE DELLA RETE ESTERNA(OUTSOURCING)
E’ LA DOMANDA CHE “TIRA”
104
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTEIL MODELLO DI WILSON
PREVISIONE DELLA DOMANDA
SIAMO NEL CASO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CON CONSUMATORICHE HANNO COMPORTAMENTI IN GRAN PARTE INDIPENDENTI DALLEPOLITICHE AZIENDALI MA RIPETITIVI.LA PREVISIONE DELLA DOMANDA SI ESTRAPOLA PERTANTO DAI DATI STORICI PONDERANDOLE CON VALUTAZIONI RELATIVE AD ALTRE VARIABILI CHE INCIDONO SUI CONSUMI QUALI AZIONI COMMERCIALIO PUBBLICITARIE DELL’IMPRESA O DELLA CONCORRENZA, TENDENZEDELL’INFLAZIONE O PIU’ IN GENERALEE DEL POTERE DI ACQUISTO,TENDENZE COMPORTAMENTALI E SOCIO-VALORIALI ETC.
105
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTEIL MODELLO DI WILSON
IL TEMPO DI RIORDINO
E’ L’ALTRA VARIABILECHE INFLUENZA LA GESTIIONE DELLE SCORTECHE PUO’ NON ESSERE COSTANTE SE IL FORNITORE NON E’ AFFIDBILENEI CASI DI RIORDINO.
106
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTEIL MODELLO DI WILSON
IL MODELLO DI WILSON PUNTA ALL’OTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE 2 x Qa x Co EOQ = _______________ iQ = valore del lotto di ordinazioneEOQ = valore ottimale del lotto di ordinazioneQa = consumo totale del periodoCo = costo di un ordinei = costo che si sostiene per tenere a scorta una unità di prodotto
LA DOMANDA E’ REGOLARE E COSTANTE NEL TEMPO E LE VARIABILI DELLA GESTIONE SONO COSTANTI E SENZA VINCOLI
107
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTEIL MODELLO DI WILSON
IN PRATICA LA FORMULA DI WILSON SERVE A DIMENSIONARE IL LOTTO DI RIORDINO E VENGONO USATI TRE MODELLI DI GESTIONE DELLE SCORTE
1. A RIPRISTINO
2. A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE COSTANTE
3. A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE VARIABILE
108
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO
SI TIENE A SCORTA UNA QUANTITA’ PARI A UNO O A POCHI MULTIPLIDE LOTTO MINIMO DI ORDINAZIONE E SI RIORDINA SOLO QUANDOAVVIENE UN PRELIEVO.
109
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A PUNTO D’ORDINE
COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE COSTANTE
SI TIENE SOTTO CONTROLLO IL LIVELLO DELLA SCORTA E QUANDOQUESTO RAGGIUNGE IL VALORE PREFISSATO SI LANCIA L’ORDINEPER LA QUANTITA’ PREDEFINITA CHE CONTIENE UN MARGINE DI SICUREZZA RISPETTO ALLA VARIABILITA’ DELLA DOMANDA.
IL PUNTO DI RIORDINO DIPENDE DA
1. LIVELLO DI SERVIZIO2. LIVELLO DI DISPONIBILITA’ FINANZIARIA3. LIVELLO DI CRITICITA’ DELL’ARTICOLO
PUNTO DI RIORDINOPUNTO DI PRIMO ALLARMEPUNTO DI SECONDO ALLARME……………………………………………………………..
110
LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A CICLO D’ORDINE COSTANTEE A LOTTO DI ORDINAZIONE VARIABILE
SI CONTROLLANO I VALORI DELLA SCORTA ALLA FINE DI PERIODI DI TEMPO FISSI E OGNI VOLTA SI LANCIA UN ORDINE PARI ALLA DIFFERENZA TRA UNA QUANTITA’ PREFISSATA E COSTANTE E LA SCORTA ESISTENTE NEL MOMENTO DEL CONTROLLO.
E’ UTILE QUANDO SI ORDINANO MOLTI ARTICOLI ALLO STESSOFORNITORE ( AD ES. CE.DI.) MA IL LIVELLO DELLA SCORTA MEDIAE’ PIU’ ALTO RISPETTO AL METODO PRECEDENTE.
111
TESI N°9TESI N°9
HANDLING LOGISTICO
112
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO
I PRODOTTI SI MANEGGIANO IMBALLATI IN
COLLI = IMBALLAGGI RIEMPITI CON IL PRODOTTO E PRONTI PER LA SPEDIZIONE
UNITA’ DI CARICO O DI MOVIMENTAZIONE = RAGGRUPPAMENTI DI COLLI SU PALLET, RACKTAINER ETC
I PROCESSI DI UNITIZZAZIONE DEL CARICO SONO UNA DELLE INNOVAZIONI PIU’ SIGNIFICATIVE DELLA FINE DEL SECOLO SCORSO
IL CONTAINER, L’IMPIANTO NAVE, L’IMPIANTO PORTO
113
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO
LA FUNZIONE FONDAMENTALE E’ DI ASSICURARE LA PROTEZIONE DELPRODOTTO DURANTE TUTTE LE FASI DEL CICLO LOGISTICO
LA SECONDA FUNZIONE E’ DI ESSERE COMPONENTE DELLA COMUNICAZIONE
LA TERZA FUNZIONE E’ AMBIENTALE
114
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO
GLI IMBALLI DEVONO RISULTARE COMPATIBILI
• IMPIANTI DI CONFEZIONAMENTO
• IMPIANTI DI MOVIMENTAZIONE E DI MAGAZZINAGGIO E, IN PARTICOLARE, CON LE SCAFFALATURE (dimensioni in piano, altezza, peso)
• GLI STESSI IMPIANTI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL CICLO LOGISTICO
• I MEZZI DI TRASPORTO
• IL RISPETTO PER L’AMBIENTE (materiali, riciclaggio dei materiali, smaltimento)
115
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO E LE SUE COMPATIBILITA’
PRODUZIONEcompatibile con lotti
di produzione e di qualita’
IL TRASPORTOcompatibile con i
mezzi di trasporto’
IL MAGAZZINAGGIOcompatibile con le
attrezzature
I CLIENTIcompatibile con le attrezzature
e le esigenze dei clienti
VINCOLIAMBIENTALI
VINCOLIAMBIENTALI
VINCOLIAMBIENTALI
VINCOLIAMBIENTALI
116
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
IL MAGAZZINAGGIO
L’AFFERMAZIONE SECONDO LA QUALE I MAGAZZINI NON SERVONO PIU’NON E’ VERA
CONDIZIONARE LE MERCI PER LE DIFFERENTI ESIGENZE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI
CONDIZIONARE LE MERCI LUNGO IL CICLO TRASPORTISTICO I SERVIZI A VALORE AGGIUNTO ALLE MERCI
SUPERARE LE ASINCRONIE TRA LE VARIE FASI DI DISTRIBUZIONE, E UTILIZZO DEI PRODOTTI
117
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
SONO CERTAMENTE MOLTO CAMBIATI I CRITERI GESTIONALI
1. FLUSSI DEI PRODOTTI DIVERSAMENTE ORGANIZZATI
2. TECNOLOGIE MECCANICHE DI MOVIMENTAZIONE
3. TECNOLOGIE DELL’ I.T.C.
4. SISTEMI AUTOMATICI DI IDENTIFICAZIONE
5. ROBOTIZZAZIONE
6. SISTEMI GESTIONALI E DI COMUNICAZIONE
118
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
SI E’ VERIFICATA UNA CRESCITA DELLA COMPLESSITA’ GESTIONALE
1. AUMENTO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI2. RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI3. ORDINI PIU’ FREQUENTI E LOTTI RIDOTTI4. CROSS-DOCKING CON NUOVI FLUSSI E DIVERSE MODALITA’ DI LAVORO NELLE ZONE DI RICEVIMENTO E SPEDIZIONE RISPETTO A QUELLE ABITUALI5. PROLUNGAMENTO DELL’ORARIO GIORNALIERO DELL’ACCETTAZIONE DEGLI ORDINI CON AUMENTO DEL PICKING6. INTRODUZIONE DI SISTEMI DIRETTI DI COMUNICAZIONE TRA FORNITORE E CLIENTE ( E.D.I. INTERNET) CON IMPATTI SIGNIFICATIVI SUI RITMI DI LAVORO7. PROBLEMI CONNESSI AI TEMI DEL RISPETTO DELL’AMBIENTE8. LEAD TIME SEMPRE PIU’ BREVI E PROMISE PIU’ VINCOLANTI9. ETICHETTATURA10. COUNTRIFICATION11. PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
119
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
I PRINCIPI CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO
1. REALIZZARE ALTI VALORI DI FLUSSO DEI PRODOTTI
2. PREVEDERE LA POSSIBILITA’ DI TRATTARE ALTISSIME QUANTITA’ CON TEMPI RIDOTTISSIMI
3. ALTA FLESSIBILITA’ E POSSIBILITA’ DI ADATTAMENTO A NUOVE SITUAZIONI E A NUOVE NECESSITA’
4. PRECISIONE NELL’OPERATIVITA’
5. ERRORI ZERO
6. BASSI COSTI
120
HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO
I CRITERI BASE CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO
1. CHE COSA IMMAGANIZZARE
2. IN QUALI QUANTITA’
3. MODALITA’ DI ENTRATA
4. MODALITA’ DI STOCCAGGIO
5. MODALITA’ DI RIPRESA
6. MODALITA’ DI SPEDIZIONE
121
TESI N°10TESI N°10
IL TRASPORTO
122
IL TRASPORTOIL TRASPORTO
I DUE PRINCIPI DEL TRASPORTO
IL MEZZO DEVE VIAGGIARE CON UN CARICO PAGANTEPER COPRIRE I COSTI FISSI
IL MEZZO DEVE SFRUTTARESIA LA TRATTA DI ANDATASIA LA TRATTA DI RITORNO
RIDURRE AL MINIMO LE SOSTE E I
TEMPI PER IL CARICO E LO SCARICO.
I TEMPI DI ATTESA SONO COSTI
RIDURRE AL MINIMO I PERCORSI A
VUOTO TRA UN CICLO DI TRASPORTO
E L’ALTRO
SFRUTTARE AL MASSIMO LA PORTATA
DEL MEZZO IN PESO E/O VOLUME.
I COSTI FISSI INCIDONO PER L’80%
SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA DOMANDA. BUONE TARIFFE.
SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA OFFERTA.•SCONTI•DEVIAZIONI DI TRATTA•RITORNO A VUOTO PER ALTRO CARICO
123
IL TRASPORTOIL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
A- IL TRASPORTO IN CONTO PROPRIO CHE VA RIDUCENDOSI PER LE AZIONIDI OUTSOURCING E PERCHE’ LE NORMATIVE VIETANO CARICHI DI RITORNOCON MERCI CHE NON SIANO DI PROPRIETA’ DELL’AZIENDA.RIMANE VALIDO 1. SU PICCOLE DISTANZE (CICLO URBANO)2. ALL’AUTISTA VENGONO AFFIDATI ALTRI COMPITI COLLATERALI (INSTALLATORI)3. IL TRASPORTO E’ COMPLEMENTARE ALL’ATTIVITA’ PRINCIPALE (EDILIZIA)
B- IL TRASPORTO IN CONTO TERZI SI STA SVILUPPANDO A SEGUITO DEL CONCENTRARSI DELLE IMPRESE SUL CORE BUSINESS E, CONSEGUENTEMENTE, SULLE SUE CORE COMPETENCE.
124
IL TRASPORTOIL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
IL TRASPORTO VIA STRADA A CARICO COMPLETO
VIENE USATO DA CHI MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA E I CUI LOTTI DISPEDIZIONE CORRISPONDONO A UN MEZZO COMPLETO
E’ IL SISTEMA DI TRASPORTO DOVE SI REALIZZA IL MASSIMO DI COINCIDENZADI INTERESSI TRA UTENTE E AUTISTA CHE VUOLE CONSEGNARE AL PIU’ PRESTOIL CARICO PER INIZIARE UN ALTRO CICLO
•ORGANIZZAZIONE MOLTO SEMPLICE( I “PADRONCINI” MA ANCHE IMPRESE CON MOLTI MEZZI)•TRASPORTO PORTA A PORTA CON LO STESSO MEZZO, PRESA E CONSEGNA DIRETTA•MASSIMA VELOCITA’ DI CONSEGNA•COSTI UNITARI MINIMI, VARIABILI A SECONDA DELLA DISTANZA
PER DISTANZE MOLTO LUNGHE SI POSSONO UTILIZZARE SISTEMI DI TRASPORTOCOMBINATO
SISTEMI DI CONTROLLO SATELLITARI E SISTEMI GESTIONALI EVOLUTI PER LE AZIENDE PIU’ GRANDI
125
IL TRASPORTOIL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
IL TRASPORTO A COLLETTAME (COLLETTAMISTI,CORRIERI,GROUPAGISTI)
VIENE USATO DA CHI NON MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA MA PICCOLE-MEDIEPARTITE.
FASI DEL TRASPORTO A COLLETTAME
•RITIRO DELLE PARTITE DA SPEDIRE PRESSO I COMMITTENTI, EFFETTUATO DA MEZZI DI MINORE PORTATA, E TRASPORTO AL TERMINALE LOCALE DEL CORRIERE
•SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER AREA DI DESTINO FINALE
•TRASPORTO PRINCIPALE DALLA LOCALITA’ DI PARTENZA A QUELLA DI DESTINO, A CARICO COMPLETO E SPESSO SUBAPPALTATO AI TRASPORTATORI SU STRADA DI PICCOLE DIMENSIONI•NELLA LOCALITA’ DI DESTINO, SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER DESTINO FINALE, PRESSO IL TERMINALE LOCALE DEL TRASPORTATORE
•TRASPORTO E CONSEGNA DELLE PARTITE AI DESTINATARI FINALI, EFFETTUATI DA MEZZI DI MINORE PORTATA
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IL TRASPORTOIL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
NEL TRASPORTO A COLLETTAME LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESASONO DIVERSE
•ORGANIZZAZIONE COMPLESSA•ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI CONSEGNA•COSTI UNITARI MAGGIORI RISPETTO A QUELLI DEL TRASPORTO SU STRADA A CARICO COMPLETO, CRSCENTI A SECONDA DELLE DISTANZE E MAGGIORI PER I LOTTI DI MODESTA DIMENSIONE
IN ALCUNI CASI IL TRASPORTATORE VIENE INDOTTO A OTTIMIZZAREPER SE’ QUALCHE FASE DEL TRASPORTO PERCHE’ NON SEMPRE ESISTE QUELLA COINCIDENZA DI INTERESSI SULLA RAPIDA CONSEGNA.
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IL TRASPORTOIL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
GLI SPEDIZIONIERI SONO SOGGETTI IMPRENDITORIALI DELLA CATENALOGISTICO-TRASPORTISTICA IN GRADO DI ORGANIZZARE I TRAFFICIPIU’ COMPLESSI, SU LUNGHE DISTANZE, COMBINANDO DIVERSE MODALITA’(STRADA, AEREO, FERROVIA, MARE).IL LAVORO E’ MOLTO COMPLESSO E VEDE COINVOLTI MOLTI SOGGETTI LUNGOLA TRATTA.GLI SPEDIZIONIERI POSSONO ESSERE ANCHE SPECIALIZZATI SU MODALITA’SPECIFICHE (AD ES. AEREO)
IL TRASPORTO ESPRESSO PER LOTTI CHE NON SUPERANO I 20 KG. E DI ALTO VALORE INTRINSECO
•TEMPI DI CONSEGNA RIDOTTISSIMI•ALTISSIMA GARANZIA DI SERVIZIO•MONITORAGGIO CONTINUO DELE VARIE FASI•COSTI UNITARI ALTISSIMI•ORGANIZZAZIONI SOFISTICATE
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IL TRASPORTOIL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
GOMMA
AEREO
MARE
FERROVIA
INTERMODALITA’
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IL TRASPORTOIL TRASPORTO
ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA
LE PIATTAFORME DI TRANSITO O CROSS-DOCKING O TRANSIT-POINT
VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE GRANDI VOLUMI DI MERCIMA COMPOSTI DA LOTTI DI PICCOLE DIMENSIONI
SI HA IL VANTAGGIO DEL CARICO COMPLETO NELLA PRIMA FASE DAIMPRESA A ARE DI DESTINO DOVE UN TRASPORTATORE LOCALE CONSEGNA AI DESTINATARI FINALI
IL PROBLEMA E’ COSTITUITO DALL’APPRONTAMENTO DELLE SINGOLE PARTITE (SORTING).SI PUO’ FARE
1. ALLA PRIMA PARTENZA SICUREZZA DEL SERVIZIO
2. AL TERMINALE DELL’AREA DI DESTINO SEMPLIFICAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI MAGAZZINO
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IL TRASPORTOIL TRASPORTO
ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA
LE CONSEGNE MULTIPLE O MULTIDROP
VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE LOTTI DI MEDIE DIMENSIONI DA CONSEGNAREA CLIENTI NELLA STESSA AREA.
RAGGRUPPANDO DIVERSE PARTITE FINO A RAGGIUNGERE IL CARICO COMPLETO,SI PUO’ PERMETTERE AL TRASPORTATORE DI FARE UN VIAGGIO A DESTINOCON UNA CONSEGNA A UN TERMINALE E ALTRE CONSEGNE A CKIENTI FINALIPIU’ GRANDI, CON TARIFFE AGGIUNTIVE.I CLIENTI MINORI VENGONO RIFORNITI DAI TERMINALI REGIONALI
I RITIRI MULTIPLI O MULTIPICK
I RITIRI MULTIPLI AVVENGONO QUANDO LA MERCE SIA DA RITIRARE PRESSOPIU’ FORNITORI UBICATI NELLA STESSA AREA IN LOTTI GRANDI MA NON DELLA DIMENSIONE DEL CARICO COMPLETO.
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IL TRASPORTOIL TRASPORTO
LE POLITICHE DI TRASPORTO AZIENDALI
• TEMPI RAPIDI DI RISPOSTA ALLA CHIAMATA DEL MEZZO O ALL’AVVISO DI RITIRO MERCE
• TEMPI DI VIAGGIO RAPIDI E AFFIDABILI
• CONSEGNA PUNTUALE
• MERCI IN OTTIME CONDIZIONI ALL’AARIVO
• COMUNICAZIONI AL CLIENTE PER REGOLARE MEGLIO IL MOMENTO DELLA CONSEGNA
• DOCUMENTAZIONE CORRETTA
• FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE RICHIESTE DI VARIAZIONI DEL SERVIZIO
• CAPACITA’ DI GESTIRE I DISSERVIZI
• AFFIDABILITA’ COMPLESSIVA
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TESI N°11TESI N°11
LA DISTRIBUZIONE FISICA
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LA DISTRIBUZIONE FISICALA DISTRIBUZIONE FISICA