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LA VALENZA STRATEGICA

DELLA GESTIONE DELLE

FUNZIONI NELLE PICCOLE

IMPRESE

Teoria e applicazioni di PMI – A.A. 2008/09

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Definizione di funzione

Definizione di natura organizzativa

Una o più attività che, per soddisfare gli scopi di

un’impresa in un dato momento:

1. sono identificate …

2. … eseguite da un

definito gruppo di

soggetti …

3. … guidati da un capo cui

è stata delegata la

responsabilità dei

risultati di tale attività o

insieme di attività.

Direttore Generale

AcquistiResp. Bianchi

ProduzioneResp. Verdi

CommercialeResp. Blu

…

… … … …

Struttura funzionale

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Era della produzione di

massa

Funzione produttiva: nucleo primigenio del processo di creazione del valore

Funzione vendite: prolungamento della funzione produttiva

Era del marketing

La funzione vendite si trasforma in funzione marketing, finalizzata a servire ed influenzare la clientela

Successivo sviluppo

dell’impresa

Sviluppo di nuove funzioni

Problema del coordinamento tra funzioni per raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa

L’evoluzione del concetto di funzione

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Il concetto di funzione, quindi:

L’evoluzione del concetto di funzione

1. implica il concetto di flessibilità (dà risposte a problemi ed esigenze nuove);

2. esprime un fenomeno di differenziazione (le persone

si specializzano nel fare sempre meglio un determinato compito =>

suddivisione e specializzazione delle attività) e di

raggruppamento di attività (i contributi delle persone che

occupano i singoli ruoli sono riportati all’unità => integrazione delle attività);

3. solleva un problema di coordinamento tra funzioni diverse (gestire una funzione – in sé – non è sufficiente a realizzare i fini dell’organizzazione).

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La valenza strategica della gestione delle

funzioni Processo di formazione delle strategie

Distinzione di Normann tra:

• Approccio incrementale basato sull’apprendimento

• Learning school, entrepreneurial school, (Anni ’70-’80)

• Susseguirsi continuo di decisioni e azioni

• Azione = si colloca all’interno del processo decisionale e contribuisce al suo procedere, in quanto fonte di nuove informazioni

OTTICA PROCESSO

• Approccio classico, di tipo cognitivo-sinottico

• Design school, planning school, (Anni ’50-’60)

• Processo di formazione delle strategie distinto in due fasi successive: formulazione ed attuazione

• Azione = esito conclusivo del processo decisionale ed oggetto della successiva fase di attuazione

OTTICA OBIETTIVO

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La pianificazione strategica

La gestione delle funzioni

GUIDA

Rapporto

gerarchic

o

OTTICA OBIETTIVO

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Si attuano le azioni risultanti dalle decisioni prese nella fase precedente

OTTICA OBIETTIVO

PROCESSO DI FORMAZIONE DELLE STRATEGIE DISTINTO IN DUE FASI:

FASE DELLA FORMULAZION

E

Decisioni prese sulla base di informazioni disponibili in un determinato momento

FASE DELLA ATTUAZION

E

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Sequenza logica di fasi:

1. definizione degli obiettivi;

2. analisi dell’ambiente esterno (minacce/opportunità);

3. analisi delle risorse interne (punti di forza/punti di

debolezza);

4. studio e valutazione delle possibili alternative

d’azione;

5. redazione del piano di azione;

6. esecuzione e controllo.

Implica la disponibilità di tutte le informazioni necessarie

e la possibilità di condizionare l’ambiente.

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Ottica obiettivo

FORMULAZIONE ATTUAZIONE

Decisioni di destinazione delle risorse rispetto ad un

prescelto indirizzo strategico.

Esse danno contenuto al piano strategico.

OBJ = EFFICACIA DELL’IMPRESA

Decisioni di utilizzazione delle risorse per realizzare

il prescelto indirizzo strategico.

Rendono concretamente operativo il piano

strategico e danno contenuto ai piani tattici.

OBJ = EFFICIENZA NELL’IMPIEGO DELLE

RISORSE

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La gestione delle funzioni consiste nella formulazione

di decisioni tattiche attraverso le quali dare

attuazione alle decisioni formulate nell’ambito della

pianificazione strategica.

La gestione delle funzioni ha valenza strategica

perché interviene nella fase di attuazione

delle strategie.

Ruolo strategico delle funzioni nell’approccio cognitivo-sinottico

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Esalta la strategicità della gestione delle funzioni

Le funzioni partecipano allo svolgimento della

CATENA DEL VALORE

attraverso cui l’impresa realizza le sue strategie competitive

Il concetto di catena del valore di Porter

SviluppoSviluppo

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Le funzioni primarie contribuiscono direttamente alla creazione dell'output:Logistica in entrataLogistica in entrata: gestione dei flussi di beni materiali all’interno. Attività operativeAttività operative: di produzione di beni e/o servizi. Logistica in uscitaLogistica in uscita: gestione dei flussi di beni materiali all'esterno. Marketing e venditeMarketing e vendite: promozione del prodotto/servizio e gestione processo di vendita. Assistenza al cliente e serviziAssistenza al cliente e servizi: attività post-vendita

Le funzioni di supporto non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output, ma sono necessarie alla sua realizzazione:ApprovvigionamentiApprovvigionamenti: acquisto delle risorse necessarie alla produzione. Gestione delle R.UGestione delle R.U: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, ecc. Sviluppo delle tecnologieSviluppo delle tecnologie: attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi. Attività infrastrutturaliAttività infrastrutturali: tutte le altre attività (pianificazione, contabilità, organizzazione, sistemi informatici, affari legali, direzione generale, ecc.

Catena del valore di Porter

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FUNZIONI PRIMARIE

Danno corpo al processo logistico che agisce direttamente sulla posizione competitiva dell’azienda

FUNZIONI DI SUPPORTO

Supportano e agevolano lo svolgimento del processo logistico e concorrono a regolare i processi interni dell’azienda

Catena del valore di Porter

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La posizione della piccola impresa

Sia il metodo della pianificazione strategica formale, che il modello di Porter, non si adattano alle caratteristiche della

piccola impresa

• Scarsità generalizzata delle risorse (finanziarie, competenze manageriali, tempo)

• Non esistono i presupposti: variabilità degli obiettivi, assetto organizzativo non formalizzato ed elevato accentramento, rapporto con l’ambiente basato sull’adattamento

Limiti della P.S.F. .

• L’assetto organizzativo non

formalizzato e non

strutturato rende non

applicabile il modello di

Porter alla piccola impresa

Limiti del modello di Porter

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Il processo di formazione delle strategie

OTTICA OBIETTIVO

Genera RIGIDITA’, a causa della irreversibilità del

processo attuativo, analiticamente definito

prima del suo inizio

Più adatto a condizioni ambientali STABILI, che

consentono la PIENA CONOSCENZA, ovvero la disponibilità di tutte le informazioni necessarie

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Il processo di formazione delle strategie

OTTICA PROCESSO

Genera FLESSIBILITA’, sia al processo decisionale, che ai

graduali risultati

Più adatto a condizioni ambientali TURBOLENTE,

dove prevalgono FENOMENI NUOVI, NON PREVEDIBILI e

COMPLESSI

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La strategia

Dalla gestione delle funzioni

Rapporto

gerarchic

o

Il processo di formazione delle strategie mediante apprendimento

NASCE

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Ottica processo

Il processo di formazione delle strategie è INCREMENTALE e non FORMALIZZATO

Informazioni attuali

Decisione

Azione

Nuove conoscenze

Consentono di:• verificare la fondatezza e

l’efficacia delle possibili soluzioni;

• riaggiustare le azioni già intraprese;

• definire il successivo piano di azione.

Nuove decisioni

• Non è più l’esito del processo decisionale, ma parte integrante della decisione

• È generatrice di nuova conoscenza.

• Le informazioni limitate consentono soltanto di prendere una prima decisione.

Azione

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Il processo di formazione delle strategie mediante apprendimento

La definizione della strategia avviene attraverso un

processo di apprendimento guidato dalla visione.

VISIONE

• Idee intuitive di come potrà configurarsi una certa situazione futura.

• Fattore trainante del processo di apprendimento che conduce alla formazione della strategia.

• Risultato delle doti di intuizione, creatività e previsione della mente umana, da sottoporre a verifiche di validità per mezzo dell’apprendimento.

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Ottica processo

L’ottica processo è più coerente con i comportamenti e le condizioni delle piccole imprese perché:

Motivi soggettivi:• conoscenza e preparazione dell’imprenditore• tendenza a concentrare l’attenzione sulla gestione operativa• tendenza a privilegiare un orizzonte temporale di breve termine• prevalere di comportamenti di adattamento reattivo

Motivi oggettivi:• mancanza delle condizioni organizzative necessarie a fare

pianificazione• mancanza delle risorse umane e finanziarie necessarie per

pianificare formalmente• prevalenza di obiettivi di stabilità che non necessitano di

pianificazione strategica

Centralità dell’imprenditore (protagonista) e importanza della consapevolezza strategica

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Intensifica la valenza strategica delle funzioni nelle PI

A. Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo

di apprendimento, guidato dalle visioni

dell’imprenditore, che scaturisce dalle funzioni (la

strategia “emerge” dalle funzioni)

B. La base della competitività delle PI è costituita dalle

competenze distintive presenti a livello funzionale

Processo di formazione delle strategie mediante apprendimento

INFATTI:

C. Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la leva per l’attuazione dei processi di turnaround

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A. Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo

di apprendimento, guidato dalle visioni

dell’imprenditore, che scaturisce dalle funzioni (la

strategia “emerge” dalle funzioni, anche se non sono

strutturalmente formalizzate)

Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (A)

L’imprenditore apprende principalmente

dall’esercizio delle funzioni nello svolgimento delle

operazioni di gestione,

ovvero “dal fare” (learning by doing) e, in particolare,

dall’interazione con l’ambiente di riferimento (clienti,

fornitori, collaboratori, banche, partner, ecc.)

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B. La base della competitività delle PI è costituita dalle

competenze distintive presenti a livello funzionale

La piccola impresa persegue soprattutto strategie competitive (più raramente strategie di sviluppo).

Le strategie competitive hanno l’obiettivo di tenere sotto controllo le forze della concorrenza, di influenzarle e di garantire all’impresa il proprio posizionamento.

Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (B)

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Quali strategie competitive?

• Le strategie competitive generiche di Porter

• Le strategie competitive generiche di Abel

DifferenziatoIndifferen-

ziato

Focalizzazione

SEGMENTAZIONESì No

SPAZIO DI MERCATO

Ampio

Circoscritto

Leadership di costo

Differen-ziazione

VANTAGGIO COMPETITIVO

SPAZIO COMPETITIVO

Bersaglio ampio

Bersaglio circoscritto

Focalizzazio-ne e costi

Focalizzazio-ne e differenz

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Nella piccola impresa l’obiettivo della strategia competitiva si traduce nell’ottenimento di un rendimento soddisfacente.

La fondamentale strategia competitiva del piccolo imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal mercato e dalla clientela.

La strategia competitiva emerge, principalmente, da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali, luogo in cui nascono e vengono sfruttate le competenze distintive della piccola impresa.

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Esempi di fattori critici del vantaggio competitivo della piccola impresa

• Qualità del prodotto

• Servizi post-vendita

• Bassi prezzi

• Abilità degli operai

• Personalizzazione del prodotto

• Affidabilità delle consegne

• …

Esempio di strategia competitiva della piccola impresa

Strategie di focalizzazione (di nicchia) su:

• segmenti di alta qualità/alto prezzo (differenziazione e sofisticazione del prodotto);

• aree geografiche circoscritte (rinomanza locale);

• specifiche fasi del processo produttivo (efficienza, qualità, servizi offerti).

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C. Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la leva per l’attuazione dei processi di turnaround (“inversione di marcia”), finalizzati ad arrestare il declino dell’impresa e recuperare condizioni di redditività.

Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (C)

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1. fase del ridimensionamento: stabilizzare il declino dei risultati riducendo i costi (es.tagli al personale, miglioramento dell’efficienza operativa, ecc.) e, nelle situazioni più gravi, riducendo le attività (es. disinvestimenti, ecc.);

1. fase del rilancio: definire una strategia di lungo periodo coerente con le cause del declino:

cause prevalentemente interne riduzione dei costi mantenimento dell’efficienza (rilancio operativo);

cause prevalentemente esterne riduzione delle attività sviluppo imprenditivo (rilancio strategico, ad es. focalizzazione/segmentazione, nuovi mercati, nuovi prodotti, acquisizioni, ecc.)

Realizzate in due fasi:

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Cause di fallimento delle piccole imprese:

1. fattori interni, riconducibili alle limitazioni dell’imprenditore (es. scarsa comprensione del problema strategico, mancanza di consapevolezza delle proprie lacune), alla sua mancanza di competenze specifiche (es. competenze nell’area amministrativa, nella gestione delle risorse umane, ecc.), di strutture (es. staff dedicato alla funzione finanziaria) e di processi (es. sistema informativo);

2. fattori esterni, riconducibili all’ambiente di riferimento (es. stagnazione della domanda).

La notevole capacità di adattamento e di risposta della piccola impresa agli eventi meno soggetti al suo controllo fa sì che la stragrande maggioranza dei fallimenti dipenda da cause riconducibili a fattori interni.

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TURNAROUNDRidimensionamento

Rilancio

Rilancio imprenditivo (Ri)

Rilancio operativo (Re)

Definizione di un nuovo

posizionamento competitivo (nuovi

prodotti/nuovi mercati)

Ricerca di maggiore efficienza attraverso

cambiamenti apportati alle aree

funzionali

Strategie di turnaround delle piccole imprese

In entrambi i casi occorre far leva sulle competenze distintive funzionali

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La valenza strategica della gestione delle funzioni nella piccola impresa

In conclusione:

1. nell’ambito dell’ottica obiettivo, la gestione delle funzioni ha valenza strategica in quanto interviene nella fase di attuazione delle strategie;

2. Porter enfatizza la strategicità della gestione delle funzioni, dimostrando che partecipano allo svolgimento della catena del valore attraverso la quale l’impresa realizza le sue strategie competitive;

3. le caratteristiche ed i comportamenti della PI sono più coerenti con l’ottica processo, che intensifica la valenza strategica delle funzioni nella PI perché:

A. la strategia emerge dalle funzioni;

B. la competitività si basa sulle competenze distintive che nascono nelle aree funzionali;

C. le competenze distintive funzionali sono la leva per l’attuazione dei processi di turnaround.

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La valenza strategica della gestione delle funzioni nella piccola impresa

Ha connotazioni specifiche

Le funzioni costituiscono la

leva dell’apprendimento e

delle capacità che danno

successo alla PI.

VANTAGGI

La gestione delle funzioni nella PI può essere causa di insuccesso o di crisi per le carenze relative alle funzioni a prevalente natura amministrativa.

Occorre “imprenditorialità manageriale”, cioè maggiore attenzione ai fattori interni (controllo, impiego e coordinamento delle risorse umane, finanziarie, ecc.).

SVANTAGGI

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1. Quali sono i principi, i modelli teorici e le teorie interpretative, elaborati con riferimento alle GI, che risultano non adatti a rappresentare il comportamento o la situazione tipica delle PI?

2. Quali adattamenti sono stati apportati a tali modelli per renderli coerenti con la realtà delle PI?

3. In quali casi è stata necessaria l’elaborazione di nuovi

modelli? Quali sono questi modelli?

SCHEMA LOGICO PER LO STUDIO DELLE FUNZIONI DELLE PICCOLE IMPRESE