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La biblioteconomia e il management
Seminario sulla cultura manageriale in biblioteconomia (e in biblioteca)
Modulo didattico di Alessandro Iannucci
Corso di Laurea Specialistica in Beni Librari e ArchivisticiInsegnamento di Biblioteconomia
Modulo didattico di A. Iannucci
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Argomenti delle lezioni
1) Introduzione. Ambiti, definizione e rinnovamento della biblioteconomia
2) Dall’orientamento al servizio al modello organizzativo finalizzato al servizio
3) Il management in biblioteconomia: quadro teorico e bibliografico di riferimento
4) La professione bibliotecaria nel contesto manageriale (saperi e competenze)
5) Gestire e progettare il cambiamento nell’organizzazione dei servizi bibliotecari (il lavoro per ‘processi’)
6) L’organizzazione secondo il modello della qualità e l’indagine di Customer Satisfaction
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Bibliografia di riferimento: il manuale
Biblioteconomia. Principi e questioni , a cura di Giovanni Solimine e Paul G. Weston. Roma: Carocci, 2007
Cap. 5 Le culture e le pratiche della qualità in biblioteca / Giovanni Di Domenico
Cap. 6 La valutazione dei servizi / Anna Galluzzi
Cap. 7 La soddisfazione degli utenti in biblioteca: obiettivi e metodologie di valutazione / Giovanni Di Domenico
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Bibliografia di riferimento: ulteriori approfondimenti
Gestire il cambiamento. Nuove metodologie per il management in biblioteca, a cura di G. Solimine, Milano, Bibliografica: 2005.
A. Sardelli, Dalla certificazione alla qualità totale, Milano: Bibliografica: 2001
G. Di Domenico, M. Rosco, Comunicazione e marketing della biblioteca. La prospettiva del cambiamento per la gestione efficace dei servizi, Milano: Bibliografica: 1998.
G. Di Domenico, Il Customer Relationship Management della biblioteca. Dalla soddisfazione del cliente/utente alla sua fidelizzazione, “Biblioteche oggi” 19, 2001, n. 8, p. 50-55; poi in Comunicare la biblioteca. Nuove strategie di marketing e modelli di interazione, atti del convegno (Milano, 15-16 marzo 2001), a c. di Ornella Foglieni, Milano: Bibliografica, 2002, p. 60-69. [http://www.uniurb.it/sbc2/bibliografia/full_text/relacrm.htm]
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Introduzione
La continua ‘palingenesi’ ricercata dalla biblioteconomia
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Il ‘vecchio’ e il ‘nuovo’ scenario professionale. Continuità e tradizione
Le competenze ‘tradizionali’ del bibliotecario
selezione, raccolta, conservazione (valorizzazione) di risorse documentarie
organizzazione dell’accesso alle risorse documentarie e dei servizi informativi
da Callimaco (III sec. a.C.) al digital librarian
comunicazione (e promozione dell’accesso)determinazione delle condizioni
perché vi sia una domanda da parte dell’utenza
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Declinare nel ‘nuovo’ contesto ‘informativo’ le competenze tradizionali
Le ‘nuove’ competenze del bibliotecario
selezione, raccolta, conservazione (valorizzazione) di risorse documentarie e digitali; integrazione tra i diversi supporti
organizzazione dei processi relativi all’accesso alle risorse documentarie e dei servizi informativi, attraverso strumenti e metodi di misurazione / monitoraggio, orientati alla qualità
promuovere e facilitare l’accesso alle risorse documentarie, marketing e promozione dei servizi, ampliamento della ‘domanda’
determinazione delle condizioni perché l’offerta determini una più ampia domanda da parte dell’utenza
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Il ruolo della biblioteconomia
il problema di fondo in realtà (superare i limiti del ‘mestiere’ e/o della technicality) era stato già affrontato, compiutamente, da A. Serrai, La biblioteconomia come scienza, Firenze: Olschki, 1973
il ‘dogma’ (discutibile) della letteratura professionale degli anni ‘90: dalla biblioteca del possessoalla biblioteca dell’accesso
La biblioteconomia deve varcare i limiti del mestiere e acquisire concetti, metodi e strumenti di ricerca analoghi, per fertilità e precisione, a quelli delle discipline scientifiche (p. 5)
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Dalla centralità del catalogo alla centralità del servizio
la biblioteconomia e le discipline connesse (bibliologia, bibliografia) intese come repertorio di saperi legati alla costruzione di cataloghi e alla loro strutturazione in funzione di un accesso pre-costituito
ora il catalogo è in un certo senso organizzato – e si può aggiungere strutturato, costituito – dall’utente stesso attraverso le domande che egli formula (Solimine)
la biblioteconomia, da questo punto di vista, si ri-struttura avendo al proprio centro non l’oggetto funzionale al servizio (il catalogo), ma il servizio stesso
l’ampliamento dellaofferta determina unapiù ampia e diversificatadomanda
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alla ricerca di una definizione di biblioteconomia
i rischi del continuo processo di ri-strutturazione disciplinare della biblioteconomia
perdità di identità
mancanza di un quadro teorico disciplinare certo e definito su cui innestare gli sviluppi futuri
abdicazione dal proprio ruolo (la mediazione informativa) a vantaggio di altri soggetti
impossibilità di fondare basi condivise / consolidate alla scientificità della materia
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dalla librarianship alla bibliotecologia? (riflessioni intorno a Di Domenico 2002)
una visione del sistema di ricerca/apprendimento/pratica esplicitamente centrata sulle competenze professionali del bibliotecario
(tra cui la gestione di sistemi organizzativi e di personale: il management)
librarianship
library and informationscience
una sorta di ombrello in cui trovare riparo... in considerazione della difficoltà di trovare un rapporto stabile e scientificamente fondato alla librarianship nella sua ‘palingenesi’ dovuta all’impatto cone le nuove tecnologie e gli ambienti digital. Diventa quindi un’area in cui si raggruppano competenze spendibii anche altrove: management di archivi e basi di dati, sistemi di gestione delle informazioni, knowledge management, etc. )
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dalla librarianship alla biblioteconomia? si ma quale? (riflessioni intorno a Di Domenico 2002)
Mettere mano a una riforma degli statuti disciplinari, e anche al loro assetto nel sistema della ricerca e della formazione, non è mai facile e la prudenza non è mai troppa (perché si rischia di incappare nella classica situazione del bambino e dell'acqua sporca), tuttavia è indubbio che occorra lavorare – e che si stia lavorando - anche nel nostro paese da un lato a una definizione del dominio disciplinare della biblioteconomia sempre più aperta al confronto e all'integrazione con altri saperi scientifico-professionali, dall'altro alle possibili proiezioni esterne della professione bibliotecaria, a un ampliamento del dominio, questa volta applicativo, della biblioteconomia verso i problemi di gestione della conoscenza, ovunque essi sorgano, e verso i servizi informativi e documentari, ovunque abbia senso allestirli. In un progetto del genere c'è ancora posto per la componente "nómos" presente nel termine italiano e riflettente la vocazione organizzativa della disciplina? Credo che la risposta possa essere affermativa, visto che molti rischi si stanno diradando e che la disciplina stessa si sta emancipando in via definitiva dai suoi stessi tormenti prescrittivi. Il "nómos" può rappresentare allora un prezioso baluardo contro altri rischi, quelli di un impoverimento tecnicistico della biblioteconomia, di un suo chiudersi dentro il ridotto dei criteri di trattamento delle informazioni e dei documenti (cartacei o digitali, qui non importa), mentre invece il problema rimane quello di elaborare e trasmettere le conoscenze necessarie alla organizzazione di realtà, strategie e attività di servizio non attorno ai documenti, neanche attorno alle tecnologie, ma attorno ai bisogni diversificati di apprendimento, di informazione e di conoscenza degli uomini (degli individui, come dei gruppi e delle comunità). Il controllo dell'universo documentario, l'offerta informativa, le pratiche e gli strumenti della mediazione sono funzionali al soddisfacimento di questi bisogni
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e la bibliotecologia?
se anche esiste un’alternativa ‘teoretica’ tra i composti in nomo e i composti in logo è il farsi della lingua a determinare i significati: cfr. eco-nomia vs. eco-logia
cfr. S. Grilli in Biblioteche oggi, Aprile 2002, pp. 38-44; su biblioteconomia da Bibliothekonomie coniata da H. Ludwig, Zur Bibliothekonomie, Leipzig 1840 cfr. anche B. Migliorini, Parole d’autore (onomaturgia), Firenze, Sansoni,1975, p. 23
la ‘biblioteconomia’ spagnola / latino-americana come bibliotecologia (cfr. J. Lopez Yepez, Il concetto di documentazione e il suo riflesso nella formazione di professionisti e ricercatori in Spagna, in Bollettino AIB, 3, 2005, pp. 277-294); cfr. anche nomi di riviste (p. es. Revista Interamericana de Bibliotecología ) o centri di studio (p. es. Centro de Estudios sobre
Bibliotecología de la Sociedad Argentina de Información)
usi linguistici e non teoretici
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La biblioteconomia e l’organizzazione dei servizi
La biblioteconomia come disciplina applicata, il cui oggetto è la progettazione, la gestione e la valutazione dei servizi
documentari, cioè della mediazione fra una raccolta di documenti e una utenza, sia sotto l’aspetto della disponibilità
fisica, sia, soprattutto, sotto l’aspetto della individuazione e selezione intellettuale
A. Petrucciani, L'uso dei cataloghi di biblioteca: per una valutazione dei servizi bibliotecari. Padova: CLUEP, 1984
Cfr. anche A. Serrai, Guida alla biblioteconomia, Firenze: Sansoni, 1981
una ‘vecchia’ quanto attuale definizione
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Parte prima. La biblioteconomia guarda all’utente
Dall’orientamento al servizio all’elaborazione di un modello
organizzativo finalizzato al servizio
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Un’antica dicotomia della biblioteconomia (e non delle biblioteche...)
Ma La biblioteca (ogni biblioteca...) è il servizio che essa offre (Solimine)in altri termini la mission
della biblioteca intesa come erogare servizi a un’utenza non pre-determinata in alternativa a quella di preservare documenti indipendentemente dal loro utilizzo
?
ma se le cose stanno così – da sempre –che bisogno c’era del management in
biblioteconomia?
Biblioteche d’uso / Biblioteche di conservazione:
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L’universo documentario e le relazioni tra collezioni e utenti
collezioni
utenti
chi e cosa determina le modalità e le possibilità dell’insieme intersezione?
biblioteche
istituzioni,società
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Un problema astratto (ma fondamentale)
the books are for use
(Ranganathan, prima legge della biblioteconomia)
the libraries are for use?
(Solimine)
tutti i librisono per tutti?
tutte le bibliotechesono per tutti?
perché un problema astratto? finché un bambino di 10 anni non chiederà a un bibliotecario di consultare un prezioso codice del XIII secolo il problema non sarà concreto; ma posto che, nel caso avvenisse, la risposta sarà presumibilmente negativa, in ogni caso la biblioteconomia si deve porre comunque questo problema per supportare casi meno inverosimili sulla base non del ‘buon senso’ e/o della prassi, ma di un fondamento teorico.
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un insieme che tende al soddisfacimento della ‘prima legge’ di Ranganathan
collezioni
utenti
lo scopo della biblioteconomia, oggi, cioè di una biblioteconomia incentrata sul servizio e fondata anche su metodiche manageriali è quella di incrementare la capacità dell’insieme intersezione tra utenti e collezioni fino a tendere all’identità dei due insiemi di partenza
biblioteche
istituzioni,società
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Il vero significato di conservazione (e valorizzazione) di un bene culturale (tra cui un libro raro, anche un codice manoscritto del XIII secolo)
Le 4 W della ‘conservazione’ (who, why, where, when)
conservare: per chi?
conservare: perché?
conservare: dove?
conservare: quando?
E’ ancora attuale / pensabile l’idea di biblioteca di conservazione luogo aureo riservato a un gruppo limitato di studiosi, investiti del compito di valorizzare documenti conservati esclusivamente per loro, attraverso i loro studi (e così conservare memoria del passato)?
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La dicotomia impossibilein sostanza – si è sostenuto a lungo – dovendo fornire un servizio destinato al largo pubblico.... e un altro diretto a soddisfare le esigenze di un’utenza, per così dire, più raffinata... si corre il rischio di non fare bene né l’una cosa né l’altra. Certamente, è stato detto più volte, questi due utenti della biblioteca, tra i quali però è opportuno aggiungere, esistono tanti stadi intermi, si disturbano a vicenda...
In questo modo si è fatta strada un’idea sbagliata, di una biblioteca che soffre perché costretta a funzionare da un lato come una sorta di fast-food, dall’altro come un ristorante raffinato
... si puo sostenere che invece il “bifrontismo” sia in qualche modo garanzia di vitalità. Che cosa sarebbe infatti una biblioteca come la Malatestiana, se le sue raccolte fossero solo quelle di interesse storico?
L. Baldacchini, Lineamenti di bibliologia, Roma: NIS, 1992, pp. 31-32.
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La sfida digitale sulla pianificazione dei servizi
Biblioteca ‘tradizionale’ Processi di selezione / differenziazione degli utenti
Digital libraryprocessi di selezione / differenziazione delle raccolte da parte degli utenti
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Ancora sul ‘libro antico’ (Riflessioni su Baldacchini 1992)
libro come oggetto di produzione,manoscritta e/o in serie
(enfasi sul supporto)
libro come oggetto di ‘consumo’, in quanto strumento di lavoro... usocome documento storico... o bene
culturale(enfasi sul contenuto)
i due ambiti della bibliologia nei confronti della concezione di biblioteca come ‘luogo di conservazione’0
possibilità di fruizione di una forma
digitale del medesimo
oggetto
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L’impatto della Information and Communication Technology (ICT) sull’utenza
informatizzazione, digitalizzazione delle raccolte
utenza
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L’impatto della ICT sui contenuti della biblioteconomia
Biblioteconomia come “individuazione e studio dei principi su cui si fonda la progettazione, il funzionamento e la gestione delle biblioteche” (Solimine)
serv
i
z
i
informatizzazione
estensione utenza
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Dalla mediazione catalografica alla digital librarianship
L’impatto della tecnologia informatica e lo sviluppo della digitalizzazione hanno modificato lo scenario della pratica bibliotecaria e della teoria biblioteconomica
La biblioteconomia come costruzione di strumenti di mediazione tra informazioni e utenti
La digital librarianship come mediazione tra informazioni e utenti
(cfr. Peter Jacsò per lo sviluppo di tale terminologia) e gli articoli su Bibliotime VIII, nr. 3, novembre 2005 per un dibattito sull’argomento
ma quest’ultimo passaggio è necessario?
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I rischi della digital librarianship
Il wiki-bibliotecario
La perdita di una tradizione necessaria
come fondamentoalla disciplina e alla professione
Il venire meno di una competenza biblioteconomica fondamentale:
la conoscenza dei supporti informativi
opzione tanto più pericolosa perché avallerebbe una figura che sta già prendendo piede, quella del wiki-ricercatore, a sua volta scaturita dal wiki-studente
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E il management?Se la biblioteconomia consiste nell’individuazione dei principi che pertengono la progettazione, il funzionamento e la gestione della biblioteca e in particolare di assicurare agli utenti (il cui universo si è ampliato con l’impatto della ICT) la necessaria mediazione catalografica per accedere alle informazioni,
allora il carattere peculiare della biblioteconomia è il servizio: ogni aspetto del lavoro, ogni azione compiuta può e dovrebbe essere misurata in questi termini
(M. Gorman, I nostri valori. La biblioteconomia nel XXI secolo, Udine, Forum 2002, p. 91)
allora cosa c’entrae a che serve
il management?
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Parte seconda. La biblioteconomia versus il management
I fondamenti teorici (tradizionali) della biblioteconomia e il management come
linguaggio di supporto e strumento di sviluppo e gestione delle biblioteche
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Ancora l’orientamento al servizio dal punto di vista di Ranganathan
Shiyali Ramamrita Ranganathan
Born: Aug. 9, 1892 at Shiyali, Madras, India
Died: Sept. 27, 1972 at Bangalore, Mysore
Amava starsene seduto per la maggior parte del tempo all'estremità di una fila degli scaffali della biblioteca. Aveva un tavolino e una banale sedia. Gli studenti si fermavano spesso lì, a parlare con lui dei loro problemi.
(J.S. Sharma, Dr. S. R. Ranganathan: a great teacher and a humanist, in Ranganathan's philosophy. Assessment, impact and relevance, edited by T.S. Rajagopalan. New Delhi, Vikas, 1987, p. 689)
il management senza lo stereotipo del manager
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Le ‘cinque’ leggi della biblioteconomia
1: I libri sono fatti per essere usati 2: Ad ogni lettore il suo libro 3: Ad ogni libro il suo lettore 4: Non far perdere tempo al lettore 5: La biblioteca è un organismo che cresce
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L’idea e lo spirito del reference
Il servizio di reference è la ragione primaria e il culmine di tutte le pratiche della biblioteca. Le sue varietà, il loro che cosa, perché e come, la loro preparazione, le varietà dei materiali bibliografici e di consultazione, e l'organizzazione del tempo del personale in relazione ad esse: tutto ciò discende dalle Cinque Leggi...
S.R. Ranganathan, Five laws of library science, 2nd re. ed. Madras, Madras Library Association, 1957, p. 383-384.
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Cos’è il reference? (1/2)Reference significa riferimento, relazione, o consultazione.
Per servizio di reference in biblioteca si intendono, come è noto, tutte le attività dei bibliotecari volte ad aiutare gli utenti a trovare quello che stanno cercando: quali sono le fonti più appropriate da consultare, le migliori strategie per usare i cataloghi e i repertori, e come sviluppare passo per passo un percorso che li porti all'acquisizione delle conoscenze che li interessano.
Quando un utente arriva in una biblioteca per la prima volta, egli si trova di fronte a una serie di segnali, regolamenti, moduli, cataloghi e scaffali.
Si presuppone che egli sia in grado di utilizzare appropriatamente questi strumenti, in modo da arrivare a ottenere i documenti che cerca. Nella realtà però, molto spesso egli si sente disorientato, e anche se si attiene scrupolosamente alla prassi non è sicuro di stare seguendo la via giusta per arrivare alle informazioni che cerca. Può anche accadere che egli non si renda conto che un'importante parte delle informazioni disponibili gli sta sfuggendo, solo perché non ha considerato alcune possibili fonti. In questo modo, una gran parte del patrimonio della biblioteca verrà sfruttato molto meno di quanto sarebbe possibile: ciò significa per l'utente la perdita di possibili informazioni, e per la biblioteca uno spreco di risorse.
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Cos’è il reference? (2/2)Queste situazioni si verificano quotidianamente, e non necessariamente per colpa dell'incapacità dell'utente; tutti sappiamo, infatti, che occorre molta pratica per imparare a dominare le potenzialità di uno strumento complesso, come un computer o un'automobile: anche se ci atteniamo scrupolosamente alle istruzioni, le prime volte lo sapremo padroneggiare solo a malapena, mentre dopo mesi e anni saremo diventati molto più abili.
Ora, dobbiamo riconoscere che i cataloghi e le procedure di una biblioteca, per quanto ben strutturati, per un utente novizio sono uno strumento complesso.
La funzione dei bibliotecari di reference, dunque, è appunto di fare da punto di riferimento per gli utenti, di guidarli e assisterli nelle loro ricerche, facendo da tramite fra la mole delle informazioni racchiuse nelle fredde pagine (cartacee e digitali) e il bisogno di conoscenza di una particolare persona. Il loro lavoro consiste nel far arrivare le informazioni giuste alle persone giuste: ossia in una disseminazione selettiva delle informazioni
C. Gnoli, Il tavolino di Ranganathan, “Bibliotime”, III, nr. 3, (novembre 2000)
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Cosa c’entra il management?
La biblioteconomia è una disciplina (teorica) che si occcupa di organizzazione di servizi
Ciò comporta la gestione, l’organizzazione e il monitoraggio di:
strutture
infrastrutture
personale
processi lavorativi
budgetfruitori di servizi
(‘clienti’)
competenze
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Cos’è il management?
to manage:
pianificare, organizzare, gestire, guidare, dirigere, controllare, coordinare
to manage: to be in charge or control of something
manager: a man or woman whocontrols an organization or partof an organization
management: the control or organization of something
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Lo scientific management
La gestione di un’organizzazione, di qualunque organizzazione, pubblica / privata (e in senso lato anche personale, ad es. il proprio curriculum di studi) per rispondere ai principi di efficacia (raggiungimento degli obiettivi) e di efficienza (senza ‘sprechi’ di risorse in termini economici, temporali, etc.) si articola in cinque fasi:
1. pianificazione2. organizzazione3. guida4. coordinamento5. controllo
H. Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, Paris 1916.L. F. Urwick, The Elements of Administration, London, Pitman, 1943.
fondamenti teorici basati su principi di tecnica militare e di ingegneria
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per una definizione ‘contemporanea’ della metodologia del management
operare con risorse (umane, finanziarie, fisiche) per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione svolgendo le funzioni di pianificazione, organizzazione, guida e controllo.
L.C. Megginson, D. C. Mosley, P.H. Pietri jr., Management: concetti e applicazioni, Milano: Franco Angeli, 1994, p. 970.
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Per una definizione preliminare del management in biblioteca
Il management è una prassi – con fondamenti teorici nella teoria dell’organizzazione – volta alla organizzazione, gestione e al controllo dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati nel contesto di ‘organizzazioni lavorative’ e può essere declinato negli ambiti delle strutture, delle infrastrutture, del personale, del budget, dei processi, della produzione / comunicazione ai clienti, etc.
Il management costitutisce un linguaggio di lettura e analisi della realtà idoneo agli scopi della biblioteconomia
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governance organizzazione
chi decide e determina gli obiettivi (vertici e governo politico)
chi agisce e realizza gli obiettivi fissati (management)
ambito del processo
decisionale
ambito del processo organizzativo
raccordo tra governance e organizzazione
chi fa attuare le decisioni
come funziona (attraverso il management) un’organizzazione
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La gestione manageriale della biblioteca: pianificare
la cultura del servizio all’utente in un’ottica (manageriale) di promozione (marketing):
coordinare tutte le risorse e le funzioni verso l’obiettivo della ‘soddisfazione’ del cliente / utente
individuazionedella mission
dellaorganizzazione
La missione è l’esplicitazione degli obiettivi organizzativi che vanno comunicati all’esterno (e cioè a utenti, fornitori, concorrenti) e che vanno compresi e condivisi dall’interno (e cioè dal management intermedio e da tutto il personale).
Di Domenico – Rosco 1998, p. 25.
governance
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La mission di un’organizzazione, biblioteche comprese
why: qual è l’attività, perché l’organizzazione esiste ?
who: chi è il ‘cliente’ / utente?
what: cosa ha valore per il cliente / utente?
when: quali saranno in futuro le caratteristiche del settore presidiato, fino a quando l’attività risulterà significativa?
where: quale dovrebbe essere il settore presidiato, dove si colloca all’interno dello scenario di riferimento?
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Organizzare la biblioteca
La logica (superata) dell’organigramma come strumento di iorganizzazione del lavoro fondata sulle funzioni (o sui compiti assegnati)
stabilita la mission della biblioteca, come questa può essere attuata?
attraverso il lavoro di chi?
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Direzione
Responsabileacquisizioni
Responsabile catalogazione
Responsabile Servizi
Acquisizionerisorse on-line
Approvigionamento
segreteriaamministrativa
Acquisto librie riviste
catalogazionemonografie
catalogazioneriviste e risorse
elettronichefront-office
document-deliveryIll
Esempio di organigramma funzionale
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Organizzare le strutture (e infrastrutture) fisiche.Esercizio seminariale
biblioteca di quartierebiblioteca di dipartimento
universitario
posti a sedere
scaffale aperto
uffici per back-office
sala conferenze
terminali connessi a internet
lettore di microfilm
emeroteca
sala periodici etc....
La logistica non può essere stabilita a priori, ma è funzionale
ad una preliminare individuazione della mission della biblioteca, anche sulla
base dello scenario e/o territoriodi riferimento, e alle esigenze /
obiettivi dei sui stakeholders
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Guidare e coordinare una biblioteca in una stagione di cambiamento continuo
Il cambiamento continuo come scenario di riferimento della nostra epoca
per le organizzazioni, cambiamento non significa innovazione, modifica cui segue un assestamento.
La sfida è continua ed è condizione di sopravvivenza.
change and learning
Attrezzarsi per reagire rapidamente; anticipare addirittura le mutazioni. Questa sfida, come abbiamo appena visto, riguarda tutti: organizzazioni di profitto e organismi della p.a.; La sfida per le organizzazioni è nella capacità di darsi strutture e modalità operative che consentano di affrontare questo contesto. Non vi sono certezze. La sfida cambierà continuamente i propri termini. Le certezze sono solo metodologiche
Di Domenico- Rosco 1998, p. 129
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cahiers de doléance. Le sfide già in parte perse dalle biblioteche come organizzazioni la cui mission è la mediazione delle informazioni
1. La gestione e la diffusione delle informazioni (o il reference di base): dalla consultazione in biblioteca al ‘navigare’ in Internet.
2. La raccolta e la diffusione di informazioni scientifiche avanzate: dalla biblioteca pubblica alle banche dati informatiche di aziende private.
3. La concorrenza in relazione al finanziamento di altre istituzioni pubbliche.
4. La competenza professionale (mediazione catalografica) rispetto ad altre professionalità emergenti.
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I valori (e la mission) della biblioteca a confronto
Biblioteca tradizionale Biblioteca di servizio
Conservazione del patrimonio (tutela, protezione, controllo)
Valorizzazione del patrimonio e sua diffusione per la crescita e la promozione della cultura e della competività
Orientamento alla gestione dei documenti e alla loro descrizione / analisi. Prevalenza del formalismo e dell’atteggiamento di studio. Enfasi sul proprio punto di vista
Orientamento alla soddisfazione degli utenti. Prevalenza dell’idea di servizio e di un atteggiamento di apertura. Enfasi sul punto di vista dell’utente
Visione del passato come tradizione e garanzia di continuità
Visione del passato come stimolo all’azione, all’innovazione e al cambiamento
Gestione dell’esistente Promozione del cambiamento
Reattività agli eventi Proattività
Efficienza delle procedure interne Efficacia nei rapporti con l’esterno
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Le dimensioni organizzative della biblioteca (e della biblioteconomia) a confronto
Biblioteca tradizionale Biblioteca di servizio
Organizzazione Verticale, settoriale, funzionale. Solipsismo
Orizzontale, per aree e gruppi di lavoro. Team
Processi decisionali Centalizzati, verticalizzati (a cascata). Enfasi sul top-down
Decentrati, coordinati, enfasi sul bottom-up
Divisione del lavoro Rigida, tradizionale, orientata alle competenze di accesso
Flessibile, innovativa, orientata alla formazione
Orientamento Al prodotto e alla conservazione Al cliente utente e alla valorizzazione
Enfasi Sulla tradizione e sui valori interni
Sull’innovazione e sui valori dell’esterno. Stakeholders
Competenze Di tipo specialistico, legate alla cultura della biblioteca
Di tipo specialistico combinate con la cultura manageriale, di tipo comportamentale
Leadership Basata sulla gerarchia, sulla competenza e sull’autorevolezza scientifica
Basata sul consenso, sulla negoziazione e sulla capacità di motivare / innovare
Conflitti minacce di rottura e perdita del necessario equilibrio
Opportunità di crescita, arricchimento e innovazione
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Gestire il personale. La motivazione
bisogno distima, rispetto,
status
bisogno di appartenenza,accettazione
Bisogno di sicurezza
Bisogni fisiologici
autorealizzione La piramide dei ‘bisogni’ secondo Maslow
A. H. Maslow, Motivation and personality, New York 1954, trad. it. Motivazione e personalità, Roma 1973.
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Il processo gestionale. Pianificazione, azione, verifica e nuova azione
Plan Do
CheckAct
La ruota diDeming
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Plan: pianificare, progettare
Le azioni della fase di progetto
-identificare gli obiettivi, le criticità, le attività in corso o da sviluppare
- individuare gli obiettivi e i margini di miglioramento
- identificare le cause di problematicità
- definire le azioni di modifica
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Do: fare, realizzare
Le azioni della fase di realizzazione
- formazione degli operatori incaricati delle azioni di miglioramento
- attuazione delle azioni di miglioramento progettate
- report continuo del lavoro svolto, dei risultati ottenuti, delle criticità emerse
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Check: verifica, controllo
Le azioni della fase di verifica
- verificare l’efficacia delle azioni svolte rispetto agli obiettivi individuati
-analisi del contesto e di tutti gli effetti determinati dalle azioni svolte
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Act: azione, interventi
Le fasi del consolidamento / miglioramento
- mantenimento delle azioni implementate quando esse abbiano date un risultato positivo sulla base della verifica svolta
- miglioramento delle stesse quando l’esito del controllo sia stato negativo attraverso una nuova pianificazione (ritorno alla fase Plan)
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La ‘spirale della qualità’, o il cambiamento continuo
Do
Act
Plan
Check
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La ruota di Deming e il mito di Sisifo
Sisifo, re e fondatore di Corinto, intende risolvere il problema di approvvigionamento dell’acqua nella sua città. Ne ha l’occasione quando sorprende Zeus con la ninfa Egina, figlia del dio fluviale Asopo. Sisifo scambia questa informazione con il dio in cambio di una sorgente d’acqua (Pirene); Zeus per punizione manda allora Thanatos con l’ordine di portare Sisifo nell’Ade, ma Sisifo riesce a ingannare il dio, ubriacaondolo e poi imprigionandolo. Ares si accorge di ciò (perché nessuno più moriva in battaglia) e infine riesce a liberare Thanatos e portare Sisifo nell’Ade, dove sconterà la sua sagacia con l’eterna punizione di spingere un masso dalla base alla cima di una montagna
58
Parte terza. I saperi del bibliotecario
La professione e le competenze del bibliotecario nel contesto manageriale e
della formazione continua
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La cultura della qualità o il total quality management
Centralità del‘cliente’
Miglioramento continuo
Approccio globaleo sistemico
Gestione per processi
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I ‘saperi tradizionali’ e il loro rinnovamento
Formazione ‘umanistica’ tradizionale
Formazione ‘tecnica’ nellediscipline biblioteconomiche
i nuovi, necessarisaperi
ambito, attività bibliografiche e descrittive
• discipline storiche (storia delle idee, della scienza)
• discipline storico-letterarie e storico-filologiche
ambito, attività tecnologiche
• informatica;
• scienza dell’infomazione
ambito, attività relativa all’organizzazione degli spazi
• architetturaambito, attività gestionali
• management
• scienze giuridico-economiche
•scienze sociali
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I nuovi saperi ‘manageriali’.Dal sapere al saper essere: comportamenti e stili
saperi competenze
conoscenze tecniche, generali, professionalizzanti;
capacità di apprendere;
capacità di elaborare le proprie conoscenze e di adattarle alla propria attività
curricula formativi
caratteristiche personali legate a prestazioni eccellenti (Boyantzis)
“sapere in azione”, ossia conoscenza arricchita dall’esperienza che si traduce in un saper fare concreto, anche di tipo relazionale e comunicativo.
curricula professionali
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La mission dell’organizzazione e le competenze individuate
Il riferimento alle competenze costituisce una prerogativa delle organizzazioni i cui sistemi di gestione sono imperniati sul ruolo delle risorse umane, e la conoscenza costituisce la risorsa che muove i processi interni determinandone i livelli di performance (Vagnoni)
Fondamentale nel concetto di competenza è la centralità riconosciuta al soggetto ed alle caratteristiche con le quali ricopre un ruolo,
Contro il primato riconosciuto prima all’organizzazione e alle categorie di tipo oggettivo da essa prodotte: posizioni, mansioni, qualifiche, organigrammi
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La teoria classica delle competenzeSecondo Boyatzis (1982) le competenze sono un “sistema di schemi cognitivi e comportamenti operativi casualmente correlati al successo sul lavoro, a una prestazione efficace o superiore nella mansione”.
Tale definizione estremamente ampia apre la strada al concetto di performance come ogni caratteristica personale che, combinata con altre, può dar luogo ad una buona prestazione lavorativa ed è genericamente utilizzabile sul lavoro, valorizzando così le capacità trasversali e le caratteristiche personali.
Il modello delle competenze (Fonte: Boyatzis 1991)
Competenzedi azionee nseguimento
Orientamento all’efficienzaPianificareIniziativaAttenzione ai dettagliAutocontrolloFlessibilità
Competenzedi gestionedelle persone
EmpatiaPersuasioneCostruzione di reti relazionaliGestione dei conflittiAutostimaGestione dei gruppiSviluppo degli altriComunicazione verbale
Competenzedi ragionamentoAnalitico
Uso di concettiPensiero sistemicoRiconoscimento di schemiCostruzione di teorieUtilizzo di tecnologieAnalisi quantitativaObiettività socialeComunicazione scritta
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La classificazione delle competenzeMolti autori hanno sposato un approccio alle competenze tale da poterne articolare lo sviluppo nell’intera organizzazione e con riferimento a profili professionali diversi. Tra questi, Spencer e Spencer (1995), Kierstead (1998), Bresciani (2005) concordano nell’individuare tre grandi categorie di competenze:
1) competenze generali, 2) competenze tecnico-professionali, 3) competenze trasversali e caratteristiche personali.
Le conoscenze generali attengono ai saperi generici da riferirsi ad un dato profilo professionale e sono indipendenti dalla natura dell’organizzazione in cui un individuo opera.
Le conoscenze tecnico-professionali incorporano la specificità data dalla responsabilità che un individuo ricopre.
Le capacità trasversali attengono a caratteristiche che un dato profilo professionale, indipendentemente dalla specificità tecnica della responsabilità, deve avere.
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L’articolazione delle competenze secondo quest’ultimo modello risulta piuttosto agevole e funzionale ad operazionalizzare l’ampio e complesso sistema delle competenze, permettendo anche di progettare in tempi ragionevoli un modello specifico delle competenze che una data organizzazione richiede, e che possiede ad una certa data.
organizzazione
processi
competenze
Organizzazione e competenze
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Parte quarta. Gestire e progettare il cambiamento continuo
Il lavoro per processi nell’organizzazione dei servizi
bibliotecari
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La definizione UNI EN ISO 9000:2000
Un processo è un insieme di attività correlate e interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita
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Cosa è un processo?
RISORSEIN ENTRATA
PRODOTTIIN USCITA
ATTIVITA’
ATTIVITA’
ATTIVITA’
ATTIVITA’
ATTIVITA’
ATTIVITA’
UN PROCESSO E’ UN INSIEME DI ATTIVITA’ CHE HA COME RISULTATO UN
PRODOTTO/SERVIZIO CHE RAPPRESENTA UN VALORE PER IL CLIENTE
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Tipologia dei processi
Primari Secondari
agiscono direttamente sui prodotti / servizi diretti al ‘cliente’; hanno impatto sulla ‘soddisfazione del cliente’
sono a supporto dei processi primari e si rivolgono ai ‘clienti’ interni dell’organizzazione;
hanno impatto sul ‘clima organizzativo’ interno
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Processo vs. proceduraProcedura e procedimento definiscono attività sequenziali che si concludono con un atto amministrativo
Processo può essere definito come un’insieme di attività interrelate ed aventi un output definito, il cui valore è riconosciuto da un “cliente” interno o esterno all’organizzazione (Davenport e Short 1990)
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Processi, sotto-processi e fasi
Processo: l’insieme di attività necessarie alla realizzazione di un prodotto / servizio complessivo, identificato come tale e che abbia valore per i ‘clienti’, interni/esterni
Fase: le singole attività che compongono il processo e di cui sia individuata la responsabilità
(sotto-processo è un’ulteriore distinzione utile da portare nel caso di organizzazione complesse di cui i processi primari rappresentano gli obiettivi strategici e/o istituzionali)
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Esemplificazione dei processi bibliotecari nell’ambito universitario
Didattica
Ricerca
Processi primari Processi secondari o di supporto
AcquisizioniGestione carriera studentiGestione risorse umaneGestione contabileServizi logisticiComunicazioneServizi bibliotecari?etc.
in realtà i servizi bibliotecari potrebbero anche essere intesi come sottoprocessi di didattica e/o della ricerca
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Ipotesi di semplificazione dei ‘macroprocessi’ bibliotecari
acquisizione documenti (back-office)
reference (front-office)
selezione acquisizione catalogazione
descrittiva
semantica
prestito, informazioni, assistenza e formazione dell’utente
ricerche bibliografiche
document delivery e ILL
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74
Il sottoprocesso ‘acquisizione’
Processo Sottoprocesso Fase Cliente
Servizi Bibliotecari
Acquisizioni
Selezione Interno (ufficio di riferimento
Ordinazione Interno (ufficio di riferimento)
Inventariazione Interno (ufficio di riferimento
Catalogazione descrittiva
Esterno (utente biblioteca)
Catalogazione semantica
Esterno (utente biblioteca)
Collocazione Esterno (utente biblioteca)
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Layout riassuntivo del processo di ‘acquisizione’
bisogno informativodell’utente
(cliente)
documento a disposizione dell’utente
input
output
processo di acquisizione
(libri, riviste, risorseelettroniche, etc.)
bibliotecabibliotecasistema organizzativo: biblioteche,
uffici di riferimento
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Il sottoprocesso ‘reference’
Processo Sottoprocesso Fase
Servizi Bibliotecari
Reference
Informazioni e comunicazione di base (anche la segnaletica)
Registrazione e monitoraggio utenti
Prestito volumi
Riproduzione testi, microfilm, etc.
Ricerche bibliografiche
Document Delivery
Prestito interbibliotecario
Formazione utenza
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Il ‘vecchio’ modello di reference (dal punto di vista della tipologia di servizio resa)
reference di base o front-office
reference avanzato
prestito volumi,
informazioni di base
ricerche bibliografiche
formazione dell’utente
Personale di ‘ingresso’
personale ‘qualificato’ e professionalizzato
document delivery / ILL
un modello non più adeguato allo ‘scenario’ in cui operano le biblitoeche di ogni tipo, e deqli obiettivi strategici delle organizzazioni in cui sono inserite
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Il ‘nuovo’ modello di reference (dal punto di vista del ‘cliente’ e dell’erogatore del servizio)
reference
prestito volumi e consulenza bibliografica
informazioni adeguate al bisogno informativo, anche implicito dell’utente
ricerche bibliografiche
formazione dell’utente
Il reference è avanzato quando è avanzata la risposta al bisogno informativo dell’utente.
Una risposta ‘avanzata’ è possibile solo attraverso servizi qualificati erogati direttamente da ‘professionisti dell’informazione’
servizio erogato dal bibliotecario, professionista dell’informazione
sviluppo qualitativo del servizio erogato.
incremento della ‘soddisfazione’ del cliente
document delivery / ILL
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Parte quinta. Organizzazione e modello qualitativo
Gli elementi qualitativi del sistema organizzativo e l’indagine di
Customer Satisfaction
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80
L’approccio qualitativo alle organizzazioni
L’idea di ‘qualità’ (e le relative attività di certificazione di qualità) si sviluppa dall’esigenza dell’organizzazione di reinventare / riprogettare le proprie basi e di ottenere vantaggio competitivo (Jaworski e Kohli 1993)
pressioni di mercato, concorrenza
necessità di rendere visibili e giustificati i processi di allocazione delle risorse pubbliche (biblioteche comprese!)
sviluppo del New Public Management
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81
Il ‘pensiero’ qualitativo
Le origini del pensiero connesso alla Qualità si sviluppa in Giappone negli anni Quaranta nel settore automobilistico (Toyota).
Rispetto al tradizionale modello tayloristico in cui prevaleva l’enfasi sul risultato della produzione e un controllo della qualità dell’esito finale, l’attenzione è posta invece sui processi di produzione e sul loro controllo / monitoraggio.
Ciò rende visibile (e quindi più controllabile) il comportamento lavorativo, portando ad alcuni indubbi vantaggi: l’eliminazione delle risorse ridondanti, la comunicazione a tutti i livelli degli obiettivi strategici ed un controllo in tempo reale di congruenza tra tempi e costi produttivi
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82
Il Total quality management
Il Total Quality Management consiste in
un approccio volto a migliorare la competitività, l’efficacia e la flessibilità dell’intera organizzazione. E’ essenzialmente un modo di pianificare, organizzare e comprendere ogni attività e dipende da ciascun individuo ad ogni livello.
Oakland (1993)
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83
Gli elementi organizzativi nella ricerca della ‘qualità’
esigenze e obiettivi
risultati e riesame
servizi
risorse
Parti
interessate
Customer
satisfaction
organizzazione
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84
Gli elementi dell’organizzazione (1/2)
a) esigenze ed obiettivi
definizione obiettivi strategici
stakeholders
c) servizi erogati
finanziarie e patrimoniali
mission
umane
logistiche e infrastrutturali
b) risorse
interna: indagine di clima organizzativoinnovativi
d) risultati e riesame
tradizionali
esterna: indagine di customer satisfaction
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85
Gli elementi dell’organizzazione (2/2)
e) organizzazione
definizione dei processi
definizione delle competenze
micro-organizzazione
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Qualità e Customer Satisfaction
Plan Do
Act check
La continua verifica / indagine del gradimento e del livello di fruizione dei servizi erogati è la chiave di volta del miglioramento continuo della struttura organizzativa
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87
Cos’è la customer satisfaction
Un’indagine di customer satisfaction può essere genericamente definita come una forma di monitoraggio e rilevazione di alcuni dati significativi che rivelano il grado di soddisfazione che gli utenti hanno di un insieme di servizi (o in altri termini dei ‘prodotti’ di uno o più processi) e della struttura che lo eroga.
Nell’ambito dei servizi bibliotecari la customer satisfaction si riferisce alla rilevazione di alcuni dati significativi che consentano di comprendere più da vicino i bisogni, le aspettative e le percezioni che gli utenti hanno dei servizi erogati
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88
Come, quando e perché si progetta la customer satisfaction?
Definizione delle parti interessate (stakeholders) della struttura organizzativa
Definizione degli obiettivi della struttura organizzativa
Definizione dell’organizzazione in funzione dei servizi / prodotti da erogare
c) Check
a) Plan
Attività + controllo e monitoraggio
b) Do
verifica dei risultati ottenuti e del gradimento degli stessi sulla base degli obiettivi stabiliti (Customer satisfaction)d) Act
Nuova progettazione e/o consolidamento sulla base dei risultati della customer satisfaction
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Finalità e ambiti di indagine e verifica di una customer satisfaction
1. Interazione / comunicazione con gli utenti (clienti del servizio) i quali anche attraverso le indagini possono sentirsi maggiormente coinvolti nel sistema organizzativo e sono per questo spinti a diventare parte attiva / propositiva del sistema
2. Verifica se la pianificazione e le azioni messe in campo per migliorare il livello qualitativo dei servizi erogati siano percepiti e apprezzati dagli utenti
3. Misurare i punti di forza e i punti di debolezza del servizio
4. Confrontare il livello di percezione della qualità dei servizi del personale con l’effettivo livello di soddisfazione / gradimento espresso dagli utenti
5. Ottimizzare l’assetto organizzativo e pianificare ulteriori azioni di miglioramento / verifica
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Modalità di realizzazione di una customer satisfaction 1/2
definizione obiettivi della CS
governance organizzazione
definizione di un gruppo di progetto / condivisione obiettivi
definizione risorse disponibili e tempi di realizzazione
scelta strumento di CS
Indagine
raccolta e analisi dati
elaborazione dati
presentazione e comunicazione
esterna
valutazione interna e revisione
contesto organizzativo
individuazione del campione di indagine
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Modalità di realizzazione di una customer satisfaction 2/2
Predisposizione della rilevazione attraverso la delimitazione dell’ambito dell’indagine, la focalizzazione degli obiettivi, la metodologia di campionatura e di analisi dei dati, la pianificazione delle risorse a disposizione e dei tempi, la campagna di comunicazione / prepararazione
Somministrazione e raccolta dei dati
Elaborazione e interpretazione dei dati (livelli di soddisfazione, graduatorie per importanza, aree di particolare insoddisfazione, punti di forza e criticità dei servizi erogati)
Presentazione e utilizzazione dei risultati (al fine di definire gli interventi migliorativi e soddisfare le aspettative degli utenti)
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Il questionario di customer satisfaction. Alcune caratteristiche
Dati anagrafici e individuativi delle popolazioni;
Brevità ed essenzialità delle domande;
Enfasi sulla motivazione alla risposta / compilazione del questionario;
Strumenti comunicativi ‘caldi’ e adeguati;
Alternanza tra domande strategiche e domande più varie / generiche;
Presenza di domande di sintesi;
Enfasi sui temi oggetto di dibattito organizzativo;
Enfasi sulla mission individuata per la biblioteca;
Ricerca di feedback rispetto al personale in servizio;
Indici di punteggio da 1 a 4 (1. completamente insoddisfacente, 2. non soddisfacente, 3. soddisfacente, 4. molto soddisfacente)