Sessió 1. Gestióestratègica

This obra by Assertis, S.L. is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported License

Aquest projecte està subvencionat pel SOC i el Fons Social Europeu, d’acord amb el Programa d’ajuts a Projectes Innovadors i Experimentals, reg ulat per l’Ordre EMO/312/2012, de 8 d’octubre

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

1.1. El concepte d’estratègia* La importància de l’estratègia a una PIME

1.2. Anàlisi intern* L’empresari* L’empresa com a organització

1.3. Anàlisi extern* L’empresa i el seu entorn* La localització de l’empresa* Factors i tipus d’entorn* El mercat

1.4. Formulació de l’estratègia de negoci* Eines de diagnòstic: el DAFO* Tipus d’estratègia* L’estratègia del negoci

1.5. Implantació de l’estratègia* La missió, la visió i els valors de l’empresa* Objectius estratègics* El rol de l’emprenedor/empresari* Motius de fracàs en una implementació* Seguiment i control

Cas pràctic on s’aplicaran els coneixements plantej ats

1. GESTIÓ ESTRATÈGICA

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A 1.1EL CONCEPTE D’ESTRATÈGIA

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

• DONAR UNA VISIÓ DE FUTUR

• APORTAR UN MARC DE REFERÈNCIA I ORIENTACIÓ PER A LA DIRECCIÓ

• ORIENTAR ELS RECURSOS

• CAPACITAT D’ADAPTACIÓ SISTÈMICA

• ENFATITZAR EN POSICIONS MÈS FAVORABLES

• ENMARCAR LES ACCIONS FUTURES

• IMPLICAR I COMPROMETRE ALS AGENTS IMPLICATS

• CERCAR UN IMPACTE FINAL IMPORTANT

QUÈ ENS APORTA TREBALLAR EN L’ESTRATÈGIA?

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

ALA IMPORTÀNCIA DE L’ESTRATÈGIA EN UNA PIME

REQUERIMENTS DE MERCAT

Tipologia de producte o servei

Globalització

Internacionalització

Innovació

REQUERIMENTS DE “MUSCLE EMPRESARIAL”

Capacitat econòmica

Capacitació tècnica

Capacitació del personal

Grandària

Quota de mercat

PLANTEJAR AVUI EL QUE VOLEM ARRIBAR A SER DEMÀ, TOT CONSIDERANT ELS PARÀMETRES QUE ENS CONDICIONEN

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

PROCÉS D’ELABORACIÓ D’UN PLA ESTRATÈGIC

1.1. Anàlisi de la situacióEXTERNA

1.2. Anàlisi de la situacióINTERNA

2. Diagnòstic de lasituació

Decisions estratègiques

3. Sistema d’objectiusde l’organització:

•Missió•Visió•Valors•Objectius

estratègics

4. Estratègies:

4.1. Globals de L’organitzaació

4.2.Funcionals

5. Decisionsoperatives

5.1. Plans d’acció5.2. Prioritatsdels plans i deles accions

11ªª fasefase 22ªª fasefase 33ªª fasefase

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

1.2ANÀLISI INTERN

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

L’EMPRESARI/A

L’empresari/a es aquella persona que, de forma indi vidual o col·lectiva, fixa els objectius i pren les decisions estratègiques envers les fites, els mitjans i recursos, l’administració i el control de les empreses i assum eix responsabilitat tant comercial com legal enfront l’ exterior.

(Wiquipedia)

Es pot suggerir que en el rol de l’empresari/a hi p odem trobar tres funcions diferenciades i complementàrie s:

� Propietari (capitalista o financer)

� Gerent (administrador)

� Emprenedor (innovador, prenedor de riscos)

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

MISSIÓ

MatriuDAFO

GrupsImplicats

FactorsClau

Unitats Direcció

Estratégiques

Escenaris

Visió Objectius

Plans d’Acció

ProblemaEstratègicGeneral

SolucióEstratègica

General

MODEL DE PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA

L’EMPRESA I EL SEU ENTORNG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

NIVELLS D’ESTRATÈGIES

ESTRATÈGIES DE L’EMPRESA (Generals , línies mestres,...)

ESTRATÈGIES PER UNITAT DE NEGOCI (un1, un2, un3,...)

ESTRATÈGIES FUNCIONALS (Finances, compres, marketing,...)

ESTRATÈGIES OPERATIVES (Producció A, producció B,...)

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

EFICIÈNCIATECNOLÓGICA

TEMPSCICLE DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA

€ INVERSIÓACUMULADA

LIMIT DE LATECNOLOGÍA

EMBRIONÀRIA

CREIXEMENT

MADURESA

ENVELLIMENT

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

EFICIÈNCIATECNOLÓGICA

TEMPS

€ INVERSIÓACUMULADA

EMBRIONÀRIA

CREIXEMENT

MADURESA

ENVELLIMENT

EMERGENTS

CLAUSESTRATÈGIE

S

BÀSIQUES

� EMERGENTS

� CLAUS

� BÀSIQUES

Dubtes sobre l’eficàcia

Sustenten la posició competitiva de l’empresa. Son el seu element diferenciador.

Altament disponibles en el mercat. No ofereixen avantatges competitives.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AINVERSIÓ ACUMULADA

CICLES CADACOP MÉS CURTS

TEMPS

EVOLUCIÓ DE LA TECNOLOGIA

SOLAPAMENT NECESSARI A L’ETAPA DE MADURESA

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

LA FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD EFECTIVA DE

ADAPTACION AL ENTORNO SON EL PROPOSITO

FUNDAMENTAL DE LAS ESTRATEGIAS CUALQUIERA

QUE SEA EL ENFOQUE

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

El desenvolupament i creixement de les organitzacions bEl desenvolupament i creixement de les organitzacions bEl desenvolupament i creixement de les organitzacions bEl desenvolupament i creixement de les organitzacions béééécondicionat a les interrelacions i interdependcondicionat a les interrelacions i interdependcondicionat a les interrelacions i interdependcondicionat a les interrelacions i interdependèèèències tant ncies tant ncies tant ncies tant

internes com externesinternes com externesinternes com externesinternes com externes

• La qualitat de la direcció• La estructura organitzativa• El factor humà• La tecnologia que s’aplica• El sistema de treball aplicat• Els valors compartits• La capacitat d’autoaprenentatge i la

seva aplicació pràctica

• La competència• Els usuaris• La introducció de noves tecnologies• La legislació vigent• La situació econòmica• La situació social• La mà d’obra disponible

EXTERNESEXTERNESEXTERNESEXTERNES

INTERNESINTERNESINTERNESINTERNES

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

““““Les mentalitats sLes mentalitats sLes mentalitats sLes mentalitats sóóóón com els n com els n com els n com els paracaigudes paracaigudes paracaigudes paracaigudes …………................

.... sols funcionen si estan .... sols funcionen si estan .... sols funcionen si estan .... sols funcionen si estan obertsobertsobertsoberts””””

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AA la tasca directiva i de gestió, cada dia

li és més imprescindible:

• LA ACTITUD ENFRONT EL CANVI

• LA INNOVACIÓ CONSTANT

• LA FLEXIBILITAT

• LA ASSUMPCIÓ DE RISCOS

• LA VISIÓ DE FUTUR

• LA PRIORITAT DEL COMPONENT HUMÀ

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Participen activament en el procés, i no se’ls considera com a simples espectadors.

Se’ls sol·licita que aportin coneixements, actituds, sentiments i opinions.

Se’ls informa sobre les raons a que obeeix el canvi i les avantatges que els hi pot aportar.

Se’ls comunica amb honestedat les facetes del canvi.

Reben informació sistemàtica ì específica sobre el comportament i evolució del canvi.

Se’ls respecten els seus sentiments, ja siguin favorables o contraris a la transformació.

Se’ls atorga la assistència necessària per fer front als efectes del canvi.

Se’ls reconeix per la seva aportació a la materialització del canvi.

LA RELACIÓ AMB L’EQUIP HUMÀ

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Oportunitats de Oportunitats de Oportunitats de Oportunitats de llll’’’’entorn socioentorn socioentorn socioentorn socio----econòmiceconòmiceconòmiceconòmic

RespostaORGANITZACIONS A ORGANITZACIONS A ORGANITZACIONS A ORGANITZACIONS A LLLL’’’’ACTUALITATACTUALITATACTUALITATACTUALITAT

Armonitzar

Aprofitar

Conèixer

El seu El seu El seu El seu funcionament intern funcionament intern funcionament intern funcionament intern

per anticiparper anticiparper anticiparper anticipar----sesesese

Als canvis que Als canvis que Als canvis que Als canvis que poguessin produirpoguessin produirpoguessin produirpoguessin produir----

sesesese

Les condicions de Les condicions de Les condicions de Les condicions de llll’’’’entornentornentornentorn

NECESSITATS DE POSICIONAMENT DE LES ORGANITACIONSG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

LLLL’’’’organitzaciorganitzaciorganitzaciorganitzacióóóó excelexcelexcelexcel····lent, cal que slent, cal que slent, cal que slent, cal que s’’’’anticipi al futur i anticipi al futur i anticipi al futur i anticipi al futur i mantingui un esperit permanent dmantingui un esperit permanent dmantingui un esperit permanent dmantingui un esperit permanent d’’’’adaptaciadaptaciadaptaciadaptacióóóó,,,,…………....

…………..dotant..dotant..dotant..dotant----se dse dse dse d’’’’un model estratun model estratun model estratun model estratèèèègic basat en la seva gic basat en la seva gic basat en la seva gic basat en la seva MISSIMISSIMISSIMISSIÓÓÓÓ i la seva VISIi la seva VISIi la seva VISIi la seva VISIÓÓÓÓ general i recolzada en la general i recolzada en la general i recolzada en la general i recolzada en la

cultura empresarial, en els VALORS compartits i en cultura empresarial, en els VALORS compartits i en cultura empresarial, en els VALORS compartits i en cultura empresarial, en els VALORS compartits i en llll’’’’eficieficieficieficièèèència de les seves activitats. ncia de les seves activitats. ncia de les seves activitats. ncia de les seves activitats.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AEl Model de les 7 “S”

ESTIL

STAFF

SISTEMESESTRUCTURA

ESTRATÈGIA

HABILITATS

VALORS COMPARTITS

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Personescom a

Costos

Personescom a

Restriccions

Personescom a Actius

(Recursos)

Personescom a

Capital Humà

Relacionslaborals

Mà d’obra RecursosHumans

Gestió delComponent Humà

Tractament com a:

Visió de les Persones dins les organitzacions

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Possibles causes de la resistència al canvi

• Por• Incertesa• Ignorància, desconeixement• Força de la costum. Sempre s’ha fet així• No tenir capacitat de “renúncia”• Comoditat• Manca de visió de futur• Per no esforçar-se• Ressentiments• Considerar-ho innecessari• No ens és atractiu

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Percentatge de les persones segons la seva resistència al canvi

Arriscadament orientats al canvi

Tendents obertament als

canvisEstat intermig amb lleugera inclinació

cap el canvi

Estat intermig amb lleugera reticència

cap el canvi

Molt resistenst enfront els canvis

“No canvien”

5%5%5%5%

10%10%10%10%

35%35%35%35% 35%35%35%35%

10%10%10%10%5%5%5%5%

0%

10%

20%

30%

40%

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

ACOMPETÈNCIES NECESSÀRIES

Saber

Coneixements (generals i específics)

Saber- Fer Domini de mitjans i de mètodes (experiències i habilitats)

Voler-Saber-Ser Actituds i comportaments

Saber-Aprendre Capacitat d’evolució pròpia

Fer- Saber Capacitat per a formar a altres i transmetre coneixements

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

EVOLUCIÓ DE COMPETÈNCIES NECESSÀRIES

ABANS ARAHabilitat per a operar en un medi ben definit i estable

Habilitat per a operar en un medi no sempre prou definit i en constant canvi

Disposició per a realitzar activitats repetitives, senzilles i concretes

Disposició per a realitzar activitats no rutinàries i abstractes

Capacitat per a desenvolupar-se en un medi de treball sota supervisió

Capacitat per a prendre decisions i assumir responsabilitats

Treballa aïllat Treball en grup i en interacciód’equip

Aptitud per a actuar amb un horitzólimitat

Comprensió d’un sistema ampli i complex

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

ACOMPETENCIES IMPORTANTS DELS AGENTS

PROFESSIONALS

• ORIENTACIÓ CAP ELS OBJECTIUS

• CREATIVITAT

• CONEIXEMENTS TÈCNICS

• ORIENTACIÓ CAP A LA EFICIÈNCIA• CAPACITATS INTERPERSONALS

• CREACIÓ DE “XARXES”

• ESTRATÈGIA D’INFLUÈNCIA

• PERSEVERÀNCIA I CAPACITAT D’ADAPTACIÓ

• CONFIANÇA EN UN MATEIX• ASSERTIVITAT

• CAPACITAT INNOVADORA

• EL CANVI COM A REPTE

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

ANÁLISIS INTERN

EVOLUCIÓEvolució de les vendes (unitats)Evolució de les vendes (euros)Evolució dels recursos disponibles:

• Mitjans productius i tecnològics•Recursos humans

Evolució de la rendibilitat del producteEvolució de la rendibilitat per segment de client

AVALUACIÓ

Avaluació de les activitats crítiques:

* punts forts

* punts febles

Avaluació de la posició financera

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

1.3ANÀLISIS EXTERN

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

LA LOCALITZACIÓ DE L’EMPRESA

ENTORN

SINÈRGIES

MA D’OBRA / COL·LABORADORS

PROVEÏDORS

LOGÍSTICA

MERCAT ASSUMIBLE

CAPACITAT D’EXPANSIÓ

VALORS AFEGITS

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AEL MERCAT

TIPOLOGIA PRODUCTE vs MERCAT LOCAL

TENDÈNCIES DEL MERCAT

DEMOGRAFIA

ORIENTACIÓ PERSONAL DEL COMPRADOR

SINÈRGIES AMB ALTRES PRODUCTES / SERVEIS

LEGISLACIÓ APLICABLE

ALTRES MERCATS POSSIBLES

ECONOMIA DEL MERCAT

PUNTS FORTS / PUNTS FEBLES

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

ANÀLISIS DEL CLIENT

GRUPS DE CLIENTS / SECTORS / SEGMENTS

PRODUCTES / SERVEIS COMERCIALITZATS PER L’EMPRESA

REQUERIMENTS CLAU (Motivació de compra)

VALORACIÓ DE LES RESPOSTES vs COMPETIDORS

PRINCIPALS COMPETIDORS

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AAnàlisis DELS PROVEIDORS

Nom Proveïdor

Productes o serveis

% sobre les compres totals que fem

Grau de dependència (nostra sobre el proveïdor)

Raons per la compra nostra a un determinat proveïdor

Posicionament del proveïdor en el mercat

Alternatives de proveïdors iguals dins el mercat

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Anàlisi de la competència

� QUI

� Productes que comercialitza

� On els comercialitza

� Com els comercialitza

� Valoració dels productes

� Característiques definitòries de la competència

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AActivitats de la cadena de

valorNOSALTRES COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

1. PERFIL GENERAL•Dimensionament•Clients preferents•Línies de producte / serveis•Àmbit geogràfic•Estratègies competitives•Altres característiques rellevants

2. MARKETING - COMERCIAL•Equips / força de vendes•Estratègies•Producte•Comunicació•Canal de distribució•Logística•Imatge•Qualitat subjectiva

3. PRODUCCIÓ•Eficàcia•Productivitat•Qualitat objectiva

4. R + D + I + i•Sistema•Grau d'orientació a la innovació

5. ORGANITZACIÓ i RR.HH.•Politica General•Funció RR.HH.•Cultura Corporativa•Estructura organitzativa•Estil directiu•Formació i capacitació•Cost del personal•Incidència de l'entorn

Anàlisi de la competènciaG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

FACTORS I TIPUS D’ESTRATÈGIES DE NEGOCI

COMERCIALS

� Preus (low cost, alta rotació,....)

� Marca (branding) ���� Explotació de la marca

� Promocions periòdiques

POSICIONAMENT

CONSOLIDACIÓ

CREIXEMENT SINÈRGIA

� Complementarietat de productes / serveis

� Campanyes conjuntes

� Promocions conjuntesFIDELITZACIÓ

INNOVACIÓ LOCALITZACIÓ

� Ubicació comercial

� Visualització de la organització

� Clúster de sinèrgia i valor afegit de coneixement

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

ASECTOR I MERCATS

DADES SIGNIFICATIVES DEL SECTOR I DEL MERCATFACTURACIÓ DEL SECTOR I DEL MERCATPRINCIPALS SEGMENTS DE MERCATTAXA DE CREIXEMENT DEL MERCATRENDIBILITAT MITJANAEVOLUCIÓ DELS PREUSPRINCIPALS CONCEPTES A L'ESTRUCTURA DE COSTOS DEL SECTORTENDÈNCIES TECNOLÒGIQUESTENDÈNCIES SOCIOLÒGIQUESCICLE DE VIDA DELS PRODUCTESPOSSIBLES NOUS ELEMENTS EN EL MERCATFACTORS CLAU DE COMPETITIVITATATRACTIU DEL MERCAT

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

““““Les organitzacions mLes organitzacions mLes organitzacions mLes organitzacions méééés s s s capaces dcapaces dcapaces dcapaces d’’’’enfrontar el futur enfrontar el futur enfrontar el futur enfrontar el futur no creuen en si mateixes pel no creuen en si mateixes pel no creuen en si mateixes pel no creuen en si mateixes pel

que son, que son, que son, que son,

sinsinsinsinóóóó per la seva capacitat de per la seva capacitat de per la seva capacitat de per la seva capacitat de deixar de ser el que sondeixar de ser el que sondeixar de ser el que sondeixar de ser el que son””””

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

70%70%70%70%

20%20%20%20%10%10%10%10%

Sols el 10% canvien per convicciSols el 10% canvien per convicciSols el 10% canvien per convicciSols el 10% canvien per conviccióóóó, , , , marcant una posicimarcant una posicimarcant una posicimarcant una posicióóóó avantatjosa avantatjosa avantatjosa avantatjosa competitivacompetitivacompetitivacompetitiva

Sols el 20 % dSols el 20 % dSols el 20 % dSols el 20 % d’’’’elles, canvia al elles, canvia al elles, canvia al elles, canvia al aparaparaparaparèèèèixer incidentalment una ixer incidentalment una ixer incidentalment una ixer incidentalment una oportunitat a loportunitat a loportunitat a loportunitat a l’’’’entornentornentornentorn

MMMMéééés del 70 % ds del 70 % ds del 70 % ds del 70 % d’’’’elles canvien elles canvien elles canvien elles canvien al voral del colal voral del colal voral del colal voral del col····lapselapselapselapse

En quan al canvi de les organitzacions es refereixG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

OBJECTIUSOBJECTIUSOBJECTIUSOBJECTIUS ETAPESETAPESETAPESETAPES CONDICIONSCONDICIONSCONDICIONSCONDICIONS

DesDesDesDes----gel (ruptura) de les gel (ruptura) de les gel (ruptura) de les gel (ruptura) de les pautes dpautes dpautes dpautes d’’’’actuaciactuaciactuaciactuacióóóóestablertes.establertes.establertes.establertes.

TransiciTransiciTransiciTransicióóóó cap a noves cap a noves cap a noves cap a noves pautes.pautes.pautes.pautes.

Establiment de les Establiment de les Establiment de les Establiment de les noves pautes.noves pautes.noves pautes.noves pautes.

DescongelatDescongelatDescongelatDescongelat

TrTrTrTràààànsitnsitnsitnsit

RecongelatRecongelatRecongelatRecongelat

Insatisfacció amb l’estat actual.

Percepció de la necessitat del canvi

Agent de canvi:DirectiuConsultor

Interiorització de les noves pautes

Creativitat

Adaptació, experimentació

Aprovació pels responsables.

Elevació autoestima i seguretat en les persones.

Estimulació de nous comportaments

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

INTERCANVIS

NECESSITATSPRODUCTES I SERVEIS

TRANSACCIONS

COMPLIMENT

EMPRESAOBJECTIUS

CONSUMIDOROBJECTIUS

MARKETING

ELS ELEMENTS I LA GESTIÓ DEL MARKETINGG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

LES NECESSITATS DELS CLIENTS SON LA ESENCIA DEL MK

LA SATISFACCIÓDELS CLIENTS ES L’OBJECTIU

DEL MK

EL DESENVOLUPAMENT DELS PRODUCTES I SERVEIS QUE ELS

SATISFAGUIN TOTALMENT ES LA CLAU

DEL MK

El comportament del consumidor és la principal avant atge competitiva ja que:

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

1. El Client es la persona més important d’aquest i de qualsevol negoci

2. El Client no depèn de nosaltres. Nosaltres depene m d’ell

3. El Client no entorpeix el treball. Ell és l’objec tiu del treball

4. El Client ens fa un favor quan es dirigeix a nosa ltres. Nosaltres no li fem cap favor en servir-lo

5. El Client es part del nostre negoci. No és ningú e strany

6. El Client no és una simple estadística. És un ser humà de carn i ossos amb emocions i sentiments com els nostres

7. El Client és qui ens exposa els seus desitjos. La nostra labor es satisfer-los

8. El Client es mereix que el tractin sempre bé amb l a major cortesía i atenció

9. El Client no és algú amb qui s’ha de discutir o en fadar-s’hi

10.El Client es la vida d’aquest i de qualsevol alt re negoci

ELS 10 MANAMENTS ENVERS AL CLIENTG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

VENDA TRADICIONAL

ORIENTADA AL SERVEI

NOU MODEL DE VENDA

ORIENTADA AL CLIENT

�CAPTAR

�VENDRE

�SATISFER

�RETENIR

ELS SISTEMES DE VENDA

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Alt compromís del personal

Baix compromís del personal

Baixa aplicació de

sistemes

Alta aplicacióde sistemes

Servei informalGran compromís del component humà

No se segueixen pautes o es pasa per sobre d’elles

Servei excel·lentGran compromís per part del component humà.

Sistemes i procediments ben organitzats

Empresa proactiva

Baix o cap compromís

Ambient de desordre (no hi ha directrius)

Tendència cap a la negligència

Servei dolent

Existeixen pautes conegudes

La gent es autómataLa relació personal es molt baixa o nulaNo es mira la cara al clientOrientada a cumplir tasques a ulls clucs

Servei mecanitzat

Matriu Estratègica d’Orientació al ClientG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

POLÍTICS

ECONÓMICS

CULTURALS SOCIALS

DEMOGRÀFICS

FACTORSEXTERNS

PERSONALS PSICOLÓGICS

FACTORSINTERNS

Comportament del Consumidor

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

FACTORSINTERNS

- MOTIVACIÓ

- EXPERIÈNCIA I APRENENTATGE

- CREENCES

- ACTITUDS

Cognitiva

Emocional

Comportament

PERSONALS PSICOLÓGICS- EDAT

- SEXE

- FASE DEL CICLE DE VIDA

Familiar

Psicológica

- CIRCUNSTÀNCIES ECONÓMIQUES

- ESTIL DE VIDA

- PERSONALITAT

- AUTOCONCEPTE

Autoimatge

Imatge Social

Imatge Ideal

Comportament del Consumidor

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

- AUGMENT DE LA RENDA NACIONAL

- AUGMENT CONSUM PRIVAT PER HABITANT

- DECREIXEMENT DE L’ESTALVI

- GRAN ENDEUTAMENT

- SITUACIÓ DEL ATUR

- CLIENTS MÉS DESCONFIATS I EXIGENTS

DEMOGRÁFICS ECONÓMICS

- DISMINUCIÓ TAXA CREIXEMENT

- CANVI ESTRUCTURA EDATS

Reducció col·lectius joves

Increment Tercera Edat

Envelliment poblacional

- MOVIMENT RURAL-URBÀ

- INCREMENT DE LA EDUCACIÓ

- EMIGRACIÓ

FACTORSEXTERNS

Comportament del Consumidor

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

- CULTURA

- SUBCULTURA

- CLASSE SOCIAL

SOCIALS CULTURALS

FACTORSEXTERNS

- GRUP DE PERTINENÇA

- GRUP DE REFERÈNCIA

- FAMÍLIA

- ROLS I ESTATUS

Comportament del ConsumidorG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

MÉDIC CORPORALS

1. Tendència a millorar l’aspecte i apariència física

2. Tendència a millorar l’estat de salut corporal

3. Tendència a acceptar el consum d’estimulants

4. Tendència a lo natural, cap a la naturalesa

5. Tendència a la activitat esportiva

6. Tendència a la automedicació

DE CONTINGUT INDIVIDUAL

7. Tendència a incorporar bellesa al que ens rodeixa

8. Tendència cap al misticisme i la introspecció

9. Tendència a la regióindividualitzada

10. Tendència a una millor valoració del temps de lleure

11. Tendència a viure al dia

12. Tendència cap el desenvolupament de la creativitat personal

13. Tendència a la formació integral i la autorealització

14. Tendència al personalisme

15. Tendència a simplificar la vida

DE PROJECCIÓEXTERNA

16. Tendència a la familiaritat

17. Tendència cap al romanticisme

18. Tendència cap a noves formes socials i

culturals

19. Tendència al consumisme, cap a noves formes de materialisme

20. Tendència al pacifisme i la fraternitat

21. Tendència al ecologisme

LLIBERAL

PROGRESISTES

22. Tendència cap a actituds sexuals més lliberals

23. Tendència a la igualtat de sexes

24. Tendència cap a la novetat i el canvi

25. Tendència a acceptar la importància dels joves

26. Tendència cap a una major permissivitat

social

27. Tendència a acceptar l’accelerada evoluciótecnològica

NOVES TENDÈNCIES CULTURALS

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

1.4FORMULACIÓ DE L’ESTRATÈGIA

DE NEGOCI

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

MAXI-MAXIPosicionament

Estratègic Ofensiu

Potenciar totalment les fortaleses per aprofitar

òptimament les oportunitats

MAXI-MINIPosicionament

Estratègic Defensiu

Potenciar al màxim les fortaleses per a protegir-nos dels efectes de les

amenaces

MINI-MAXIPosicionament

Estratègic Adaptatiu

Superar totalment les debilitats per aprofitar

óptimament les oportunitats

MINI-MINIPosicionament Estratègic de Supervivència

superar totalment les debilitats per a mitigar els efectes de les amenaces

OPORTUNITATS AMENACES

FO

RT

ALE

SE

SD

EB

ILIT

AT

S

EINES DE DIAGNÒSTIC . El DAFO

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

OPORTUNITATS AMENACES

FO

RT

ALE

CE

SD

EB

ILIT

AT

S

O1 02 03 04 05 A1 A2 A3 A4 A5 T

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

D5

T

GRAELLA DAFOG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA SI LES AMENACES PRINCIPALS SEGUEIXEN

CREIXENT I AGREDINT L’ORGANITZACIÓ I AQUESTA

ES TROBA INCAPACITADA PER A SUPERAR LES

SEVES DEBILITATS MÉS IMPORTANTS, .... LLAVORS

NI POTENCIANT AL MÀXIM LES FORTALECES

PRINCIPALS ES PODRAN APROFITAR LES

OPORTUNITATS MÉS IMPORTANTS DE L’ENTORN.

PREMISA DAFO

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

SUPERAR AMB AGILITAT LES DEBILITATS

PRINCIPALS AL MATEIX TEMPS QUE POTENCIEM

LES FORTALESES MÉS IMPORTANTS, ENS

PERMETRÀ APROFITAR ÒPTIMAMENT LES

OPORTUNITATS PRINCIPALS DEL MERCAT I

ACONSEGUIREM MINIMITZAR D’AQUESTA MANERA

ELS EFECTES DE LES AMENACES MÉS

IMPACTANTS.

LEMA DAFOG

ES

TIÓ

ES

TR

AT

ÈG

ICA

DEBILITATS AMENACES

Aquells aspectes de caràcter intern que ens poden fer febles o afectar negativament a la nostra gestió, millora o creixement.

Aquells aspectes externs que ens condicionen o que ens debiliten en la nostra activitat (competència, proveïdors, dependències,...)

•

FORTALESES OPORTUNITATS

Aquells aspectes interns de la nostra identitat que ens fa ser forts i poc vulnerables a influències negatives. Allò que impregna i potencia la nostra forma de fer i ser i sobre la que ens permetem recolzar-nos.

Aquells aspectes que podem aprofitar per a aportar benefici a la nostra organització, detectar factors crítics d’èxit, punts forts a potenciar, punts febles a eliminar,...

•

PLANTILLA DAFO

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

1.5L’ESTRATÈGIA I LA SEVA IMPLANTACIÓ

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

QUÈ PRETENEM AMB UN PLA ESTRATÈGIC ?

RECOLLIR LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES ARA, AMB VOCACIÓ I PROJECCIÓ FUTURA, PER DISPOSAR DE:

• UNA ORGANITZACIÓ COMPETITIVA

• UNA ORGANITZACIÓ CAPAÇ DE SATISFER LES EXPECTATIVES I NECESSITATS DE LES PARTS INTERESSADES

• UNA ORGANITZACIÓ REFERENT EN EL SEU SECTOR

• UNA ORGANITZACIÓ RESPECTADA I RESPECTABLE PEL SEU BON GOVERN

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AEL PLA ESTRATÈGIC HA DE SERVIR PER:

Definir un projecte de futur amb il·lusió i consistència.

Recollir totes les orientacions de la Organització dins un projecte.

Prendre avui les decisions en una orientació de futur.

Dotar a la Organització d’una missió que aglutini les aspiracions de totes les parts.

Identificar i definir participativament quins son els objectius a mig i llarg termini.

Fomentar un Pla de comunicació que projecti la imatge externa de la Organització.

Gestionar la Organització com una empresa EXTRAordinària.

Definir funcions i responsabilitats a tots els nivells clau de la Organització.

Disposar d’eines de decisió i elements de mesura i seguiment dels resultats derivats de les accions activades.

Mantenir i fer créixer la professionalització de les persones de la Organització.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

PODEM FRACASSAR AMB EL PLA ESTRATÈGIC ?

Quan les persones clau de l'organització no estan totalment implicades en el procés.

Quan les ambicions i expectatives son massa elevades.

Quan els elements que conformen el Pla estratègic no es revisen amb la periodicitat, rigor i atenció suficients.

Quan no existeix ( o bé es molt reduït), el seguiment i control dels resultats de la planificació.

Quan la planificació es converteix en una rutina i una tasca més dins del procés de gestió.

Quan hi ha una distorsió en els recursos (per exemple, concedint massa temps a elaborar objectius o poca participació i aportació dels recursos adients).

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AMISSIÓ (El que som)

VISIÓ (El que volem ser)

VALORS ( En què creiem i en què ens comprometem )

Som una organització que ...................

.......................................................................................... (?)

Volem ser ..........................................

..............................................................................................

............................................................................................................... (?)

Respecte (?)Transparència (?).........................................................

...........................................................

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

SISTEMA D’OBJECTIUS DE LA FUNDACIÓ ���� QUADRE DE COMANDAMENT

Identificar i definir Missió i visióDefinir la visió de l’organització, coherent amb la seva Missió

Identificar i definir l’estratègia

Identificar factors clau d’èxit

Definir Objectius operacionals

Identificar indicadors (KPIs)

Activar plans d’acció

Seguiment i gestió

PAS 1.

PAS 2.

PAS 3.

PAS 4.

PAS 5.

PAS 6.

PAS 7.

Quines estratègies hem de seguir?. Ón ens hem de centrar? Quins Indicadors estratègics d’organització ens fixarem?Què hem de fer per ser bons en cadascuna de les perspectives?

Quins objectius definirem per les diferents línies de Servei o Departaments? Quins a nivell d’individu?

Què hem de mesurar en cadascun dels objectius definits i amb quines fites?

Quines accions hem d'iniciar per assolir els objectius que pretenem?

Com avaluarem el nostre quadre de comandament integral?Quan ho farem? Com el gestionarem?

PASOS A SEGUIR

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APARTICIPACIÓ EN EL PLA ESTRATÈGIC

EQUIPS DE TREBALL

• Anàlisis de la realitat de l’entorn:• Mercats• Tendències tecnològiques• Evolució social i econòmica• Estructura de costos del sector• Cicle de vida dels serveis• Factors clau de competitivitat

• Anàlisi DAFO de les Àrees de la Organització

• Recepció de la informació d’avanç del Projecte i participació en la determinació dels Indicadors més adients.

• Participació en l’expansió i seguiment del Pla estratègic.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

PARTICIPACIÓ EN EL PLA ESTRATÈGIC

EQUIP DE COORDINACIÓ

• Anàlisis dels resultats aportats pels equips de treball• Revisió i avaluació dels continguts i prendre decisions conseqüents

• Aportació de propostes per definir la Missió, la Visió i els valors de la Organització

• Definir les prioritats estratègiques.

• Identificar els factors clau d’èxit de la Organització

• Proposar els objectius coherents amb les estratègies.

• Definir les accions de desplegament per assolir els objectius.

• Definir els indicadors de seguiment dels objectius.

• Definir i estructurar el Quadre de Comandament de la Organització.

• Coordinació en l’expansió i seguiment del Pla estratègic.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APARTICIPACIÓ EN EL PLA ESTRATÈGIC

EQUIP DIRECTIU

• Relacions institucionals i personals:

• Participació en actes socials en representació de la Organització• Foment dels contactes institucionals i personals

• Aprovar la Missió, la Visió i els valors de la Organització

• Aprovar el Pla estratègic

• Aportar els seus punts de vista sobre les prioritats estratègiques.

• Consensuar amb Gerència els objectius estratègics.

• Consensuar amb Gerència els indicadors de seguiment dels objectius.

• Rebre informació puntual i adient del Quadre de Comandament de la Organització.

• Lideratge en la impulsió i en l’expansió i seguiment del Pla estratègic.

• Avaluació de les prioritats i recolzament en l’aportació de recursos.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Què és un Quadre de Comandament?

El quadre de comandament integral (QCI) és una eina que recull d’una forma sintetitzada, sistemàtica, dinàmica i coherent, la informació rellevant sobre la gestió, les actuacions i l’assoliment dels objectius d’una organització, amb la finalitat de ser emprada per l’equip gestor per la presa de decisions.

• un instrument de gestió orientat a facilitar l’acció.

• un instrument concebut com a eina de pilotatge de l’organització.

Un QCI és, conseqüentment:

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APer a què serveix un Quadre de Comandament?

• Un QCI fomenta l’autocontrol directiu, orientant comportaments i treball d’equip.

• Millora el procés de presa de decisions i facilita als gestors l’assoliment dels resultats desitjats.

• Sistematitza els controls de l’organització.

• Facilita la comunicació tant ascendent com descendent

• Indueix processos de planificació que no estiguin suficientment planificats.

• Ajuda a comprendre el caràcter interdepartamental de la gestió

• Un QCI facilita un coneixement ràpid i sintètic dels aspectes essencials de l’organització i del seu entorn:

• recursos disponibles

• actors principals

• factors clau que convé controlar

• fonts d’informació

• tendències dels factors clau i de l’entorn

• Serveix com a instrument de diàleg amb els col·laboradors

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

El QCI no és una eina d’informacióexhaustiva sinó una eina de síntesi de la informació més rellevant per obtenir un reconeixement ràpid de l’avenç de l’organització cap els objectius.

Allò que es pot mesurar, es pot gestionar !!

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

AQui és l’usuari d’un Quadre de Comandament?

• L’usuari d’un QCI és una persona amb responsabilitat de comandament, independentment del nivell jeràrquic que ocupi.

PLANIFICACIÓ DELNEGOCI

A UN SISTEMA DE GESTIÓESTRATÈGICA (Dissenyada a l’entorn d’una visió estratègica a més llarg termini)

D’UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓ FINANCER (Curt termini i basat en el control)

PressupostPressupost

VISIÓ I ESTRATÈGIA

REVISIÓ IREORIENTACIÓ

PLANIFICACIÓ DELCAPITAL

INCENTIUSPERSONALS

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

ORIENTACIÓ ALA VISIÓ

FEED-BACK I APRENENTATGECOMUNICACIÓ I

COMPROMÍS

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Quins són els conceptes de base d’un QCI?

Aquest autors varen ser els pares del model BSC i varen introduir quatre conceptes per avaluar l’activitat d’una organització, més enllà de la tradicional mesura exclusiva a través dels elements financers. Fins i tot es van arribar a plantejar no considerar els financers !!

• Perspectiva FinanceraPerspectiva Financera•• Perspectiva del ClientPerspectiva del Client•• Perspectiva de ProcessosPerspectiva de Processos•• Perspectiva dPerspectiva d’’ aprenentatge i Creixementaprenentatge i Creixement

KAPLAN & NORTON

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APerspectiva FinanceraPerspectiva Financera

Temes bàsics:

• Creixement i diversificació dels ingressos

• Reducció dels costos / millora de la productivitat

• Utilització dels actius / estratègia d’inversió

• Nous productes• Noves aplicacions• Nous clients i mercats• Noves relacions• Nova varietat de productes i serveis• Nova estratègia de preus

• Augment de la productivitat dels ingressos• Reducció dels costos unitaris• Millorar el mix dels canals• Reduir les despeses d’explotació

• Cicle de caixa• Millorar la utilització dels actius

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Perspectiva del ClientPerspectiva del Client• Quota de mercat• Increment de clients• Incorporació de nous clients• Satisfacció dels clients• Rendibilitat dels clients

QUOTA DE MERCAT

Reflecteix la proporció de vendes en un mercat donat, realitzada per una unitat de negoci.

INCREMENT DE CLIENTS

Mesura, en valors absoluts i relatius, la taxa en que una unitat de negoci atrau o guanya clients.

RETENCIÓ DE CLIENTS

Mesura, en valors absoluts i relatius, la taxa en que una unitat de negoci reté o manté relacions amb els seus clients (fidelització).

SATISFACCIÓDEL CLIENT

Avalúa el nivell de satisfacció dels clients.

RENDIBILITAT DEL CLIENT

Mesura el benefici net d’un client o d’un segment, desprès de descomptar les despeses necessàries per mantenir aquest client.

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APerspectiva del ClientPerspectiva del Client

INDUCTORS DE LA SATISFACCIÓ DELS CLIENTS:

� TEMPS (capacitat de resposta)

� QUALITAT (Producte i servei)

� PREU

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Perspectiva del ProcPerspectiva del Procéés interns intern

NECESSITATSDEL CLIENT HAN ESTATSATISFETES

IDENTIFICACIÓDE LES

NECESSITATSDELS CLIENTS

Identificaciódel mercat

Creaciódel producte /Oferta deservei

Fabricaciódels

productes/Prestació

dels Serveis

Servei al client

(manteniment)

Lliuramentdel producte /servei

PROCÉS D’INNOVACIÓ PROCÉS OPERATIU PROCÉS SERVEI

POSVENDA

CADENA DE VALOR DEL PROCÉS INTERN

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APerspectiva del ProcPerspectiva del Procéés interns intern

• Lideratge com a valor (gestió, marca, moda,...)• Desenvolupament de productes i serveis innovadors• Lideratge en aprovisionaments (potenciar proveïdor-venedor)• Disponibilitat de productes i serveis• Qualitat de productes i serveis• Qualitat en l’atenció al client• Adaptabilitat i flexibilitat a la demanda• Productivitat i rendibilitat• Satisfacció del client intern

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Perspectiva dPerspectiva d’’ aprenentatge i creixementaprenentatge i creixement

Variables principals

• Les capacitats dels empleats• Les capacitats dels sistemes d’informació• La motivació

• La delegació de poder (empowerment) i la coherència d’objectius

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

APerspectiva dPerspectiva d’’ aprenentatge i creixementaprenentatge i creixement

RESULTAT

RETENCIÓ DE L’EMPLEAT

PRODUCTIVITAT DE L’EMPLEAT

SATISFACCIÓ DE L’EMPLEAT

COMPETÈNCIES DELPERSONAL

INFRAESTRUCTURATECNOLÒGICA CLIMA LABORAL

MITJANS

INDICADORSCLAU

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

Quina és la metodologia d’elaboració d’un Quadre de Comandament?

QUADRE DE COMANDAMENT

INTEGRAL

Fase I:

Garantir la coherència amb la Missió i la Visió

MISSIÓ I VISIÓ

OBJECTIUS ESTRATÈGICS

OBJECTIUS OPERATIUS

ACCIONS INDICADORS

ACTORSPROCESSOS I PUNTS CLAU

Fase II:

Identificar els actors, productes, serveis i processos de l’organització

Fase III:

Dissenyar els Indicadors i el Quadre de Comandament Integral

GE

ST

IÓE

ST

RA

TÈ

GIC

A

MOLTES GRÀCIES PER LA VOSTRA

ATENCIÓ!