1 Funzioni aziendali Approvvigionamenti(input) Finanza(input) Personale(input)...

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Funzioni aziendali• Approvvigionamenti (input)

• Finanza (input)

• Personale (input)

• Pianificazione (trasformazione)

• Produzione (trasformazione)

• Sistema informativo (trasformazione)

• Amministrazione (trasformazione)

• Controllo di gestione (trasformazione)

• Marketing e vendite (output)

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Pianificazione e controllo di gestione

ProgettoTrasformazioneInput Output

obiettivi

correzione

Definizione degli obiettivi aziendali e delle modalità per perseguirli, delineando percorsi di sviluppo per l’impresa.

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Il marketing (1)

Deve collocare il prodotto realizzato sul mercato, formulare le politiche di vendita ed esprimere concreti impulsi nei confronti di altre funzioni aziendali (produzione, ricerca) in rapporto all’evoluzione del contesto competitivo.

- Marketing operativo

- Marketing strategico

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Il marketing (2)Le leve del marketing:1. prodotto/servizio;2. prezzo;3. distribuzione;4. comunicazione.

Le politiche di marketing-mix sono concepite in funzione di:1. destinatario;2. tipologia del bene;3. fase del ciclo di vita del prodotto.

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Marketing e ciclo di vita del prodotto

Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio)

vendite

tempo

introduzione

sviluppo

maturità

declino

Attività di propaganda

Canali distributivi

Politiche distributive e di comunicazione

Pressioni su Ricerca e Sviluppo

Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio)

vendite

tempo

introduzione

sviluppo

maturità

declino


Canali distributivi



tempo

introduzione

sviluppo

maturità

declino


Canali distributivi



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Produzione (1)minima

massima

rip

etit

ivit

à

• Su progetto

• Su modello

• Per lotti

• In serie

• Su processo continuo

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Produzione (2)

L’elaborazione del progetto e la determinazione della dimensione dell’investimento industriale richiedono di ponderare i seguenti aspetti:

- dimensione e variabilità della domanda di mercato;

- le scelte relative al decentramento produttivo;

- la localizzazione dello stabilimento;

- la ripartizione/concentrazione della produzione negli stabilimenti;

- la tipologia di lavorazioni;

- l’organizzazione del lavoro;

- la specializzazione del fattore lavoro;

- l’obsolescenza tecnologica del prodotto e dell’impianto.

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Produzione (3)

Layout degli impianti

• A catena

• Per reparto

• A isole o group technology

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Produzione (4)

Attività accessorie:

• Servizio qualità

• Trasporti interni

• Manutenzione

• Programmazione della produzione

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Programmazione della produzione (1)

Determina il livello di investimenti in scorte:

• Scorte di MP (dovute ai LT, alla necessità di limitare gli ordini)

• Scorte di semilavorati (dovute alla necessità di assicurare la continuità del processo produttivo)

• Scorte di PF (dovute all’imprevedibile dinamica della domanda)

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Programmazione della produzione (2)

Obiettivi:

• conciliare le richieste della funzione commerciale con i tempi previsti dalla produzione;

• individuare i fabbisogni minimi d’acquisto, compatibili con i vincoli di contenimento delle scorte;

• bilanciare l’impiego delle macchine;

• controllare l’avanzamento della produzione.

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Approvvigionamenti (1)

Deve assicurare la disponibilità dei beni necessari ai fini produttivi nei tempi richiesti, garantendo la continuità del processo produttivo e il rispetto di definiti standard qualitativi.

- funzioni tradizionali (ufficio acquisti)

- funzioni strategiche (marketing degli approvvigionamenti)

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Approvvigionamenti (2)

La scelta dei fornitori avviene secondo:

- qualità;

- prezzo;

- tempestività delle consegne;

- capacità operativa;

- elementi tecnici;- prospettive di sviluppo dimensionale e tecnologico.

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Approvvigionamenti e ciclo di vita del prodotto

Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio) tempo

vendite

introduzione

sviluppo

maturità

declino

Fornitori adeguati

Nuovi fornitori

Soluzioni di riduzione scorte

Minimi volumi a scorta

Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio) tempo

vendite

introduzione

sviluppo

maturità

declino

Fornitori adeguati

Nuovi fornitori

Soluzioni di riduzione scorte

Minimi volumi a scorta

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Ricerca e sviluppo (1)

La presenza in azienda dipende da:

- dimensione dell’impresa;

- comparto di attività;

- scelte strategiche;

- costi e rischi del progetto di innovazione.

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Ricerca e sviluppo (2)

Percorso interno di ricerca:

- ricerca di base (acquisizione di nuove conoscenze scientifiche e tecnologiche);

- ricerca applicata (applicazione su scala industriale dei risultati dell’attività di base);

- sviluppo prodotti (progettazione di prototipi, fabbricazione su base sperimentale, simulazione su impianti pilota).

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Organizzazione del personale (1)

Rispetto alla struttura organizzativa sono distinguibili:

1. gli organi (uffici, reparti);

2. le funzioni attribuite agli organi;

3. le relazioni gerarchiche relative agli organi.

Fattori rilevanti per la definizione della struttura:

1. dimensione dell’impresa;

2. separazione tra proprietà e management;

3. scelte attinenti alla produzione e al marketing;

4. sfruttamento di economie di scala.

La rappresentazione grafica della struttura organizzativa di un’impresa è l’organigramma.

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Organizzazione e gestione del personale

• Unità di comando• Limite alle dipendenze dirette (da 3 a 15)

Organizzazione di tipo gerarchico (o di line)

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Organigramma line/staff

Segretaria Autista

Controlloqualità

Staff Staff Staff Staff Staff

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Dipendenze funzionali

Imperatore

Fanteria Marina Cavalleria

Cav. It.

Cav. Br.

Cav. Gal.

Mar. It.

Mar. Br.

Mar. Gal.

Fant. It.

Fant. Br.

Fant. Gal.

Primo livello.Unità funzionale

Secondo livello.Unità operative

La suddivisione primaria avviene per funzioni distinte.

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Dipendenze divisionali

Imperatore

Italia Britannia Gallia

Fant. Gal.

Mar. Gal.

Cav. Gal.

Fant. Br.

Mar. Br.

Cav. Br.

Fant. It.

Mar. It.

Cav. It.

Primo livello.Direzioni Divisionali

Secondo livello.Dipartimenti Funzionali

La suddivisione avviene secondo esigenze di prodotto/mercato

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L’organizzazione matriciale

Direttore Generale

StruttureImpianti Elettrici

Impianti Meccanici

Project Manager 1

ProjectManager 2

ProjectManager 3

….. ….. …..

….. ….. …..

….. ….. …..

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Gestione del personale

Rappresenta il complesso di attività orientate alla pianificazione degli organici e delle carriere, alla formulazione delle politiche retributive, alla valutazione e incentivazione delle risorse umane.

- Mobilità orizzontale

- Mobilità verticale

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La finanza (1)Acquisisce e gestisce le risorse finanziarie necessarie all’attività di impresa.

L’attività si concretizza in:

- pianificazione e programmazione finanziaria;

- analisi degli investimenti industriali e delle operazioni di finanza straordinaria;

- reperimento delle risorse finanziarie;

- disposizione degli impieghi.

Finanza

Mantenimento di un’equilibrata dinamica delle entrate e delle

uscite monetarie

Perseguimento di un’equilibrata struttura tra fonti di acquisizione

del capitale e impieghi

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La finanza (2)Problematiche finanziarie di breve termine:

- gestione del credito commerciale;

- gestione della liquidità;

- progettazione del sistema di incassi e pagamenti;

- individuazione delle forme di indebitamento a breve termine.

Problematiche finanziarie di lungo termine:

- selezionare i progetti di investimento proposti dalle altre aree aziendali;

- individuare l’opportuna combinazione tra le forme di finanziamento;

- scegliere le modalità di finanziamento.

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Amministrazione

Funzioni svolte:- adempimento di obblighi civilistico-fiscali (bilancio d’esercizio);- adempimento di obblighi fiscali (dichiarazioni dei redditi,..);- gestione della contabilità fornitori;- gestione della contabilità clienti;- rapporti con gli agenti (calcolo delle provvigioni,..);- amministrazione del personale;- rapporti con le banche;- redazione della contabilità industriale.

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Sistema informativo

Funzioni svolte:- raccolta informazioni da parte delle aree aziendali preposte alla rilevazione di dati (amministrazione, controllo di gestione) oppure da parte di altre funzioni;- elaborazione e aggregazione dei dati, in rapporto alle tipologie di richiesta dell’utenza;- alla trasmissione di informazioni, in relazione all’esigenza di tempestività e di standardizzazione della comunicazione.

Tipologie di informazioni:- per tutta l’impresa;- per alcune funzioni.

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Definizioni di Logistica (1)

La logistica è “quella parte della supply chain che programma, gestisce e controlla in maniera efficiente ed efficace il flusso di beni e servizi e delle relative informazioni dal punto di origine al punto del consumo con l’obiettivo di soddisfare le richieste del cliente”. Council of Logistic Management (1998)

La logistica è “l’insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi dei materiali dall’acquisto delle materie prime presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post vendita”. AILOG

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Definizioni di Logistica (2)

La logistica è “l’insieme delle attività svolte per ottenere il prodotto che serve, nella quantità che serve, nel luogo dove serve, al momento in cui serve, con i costi proporzionati al livello di servizio richiesto”. Vignati (2002)

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Applicazione della Logistica all’interno dell’azienda (1)

1. Integrata. L’obiettivo principale è quello di ottimizzare il livello di servizio ai clienti in relazione al livello dei costi.

2. Parzialmente Integrata. Soprintende a parte del ciclo di approvvigionamento, produzione e distribuzione.

3. Bipartita. E’ ripartita tra la sede centrale e le sedi periferiche.

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Applicazione della Logistica all’interno dell’azienda (2)

6. Frazionata. Le decisioni logistiche vengono frazionate fra i vari uffici delle diverse aree operative aziendali.

5. Manifatturiera. Si occupa principalmente della gestione delle scorte di materie prime, semilavorati e componenti per la produzione, formula il piano di produzione, programma i trasporti in entrata.

4. Distributiva. Si occupa del processo di distribuzione.

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Schema logistica integrata

Gestione Materiali

Controllo Produttività e Costi Logistici

Gestione Magazzini

Controllo Piani di Produzione

Gestione Materiali da Fornitori

Movimentazione MP, componenti, semilavorati

Gestione Movimentazione alla Produzione

Gestione Movimentazione dalla Produzione

Gestione Magazzino PF

Distribuzione ai Clienti

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Obiettivi della logistica (1)

1. Obiettivi interni all’azienda:

- soddisfare le richieste dell’ufficio vendite;

- gestione interna dei materiali.

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Obiettivi logistici all’interno dell’azienda

Attività Logistica

Acquisti

Produzione

Distribuzione PF

Gestione Consegne da Fornitori

Gestione Scorte

Pianificazione Rifornimenti

Componenti

Semilavorati

Materie Prime

Gestione Scorte PF

Allestimento Ordini Clienti

Distribuzione ai Clienti

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Obiettivi della logistica (2)

1. Obiettivi esterni all’azienda:

- verso i clienti;

- verso i fornitori.

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Obiettivi logistici all’esterno dell’azienda

Attività Logistica

Clienti

Fornitori

Puntualità

Affidabilità

Flessibilità

Puntualità

Disponibilità

Flessibilità

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Amministrazione

L’ambiente operativo della Logistica (1)

Logistica

Progettazione

MarketingAmbiente

Produzione

Acquisti

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Logistica & Progettazione.

Problemi da affrontare:- dimensioni degli imballaggi (in base a dimensione, peso e caratteristiche fisiche dei prodotti progettati);- strutture di posizionamento nei magazzini;- dimensione del magazzino;- dimensionamento del sistema distributivo (formazione dell’unità di carico e scelta del sistema dei mezzi di distribuzione).

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Logistica & Acquisti (1).

Problemi da affrontare:- programmare e ridurre i tempi di approvvigionamento dei materiali (in relazione alla programmazione della produzione);- ridurre la complessità degli approvvigionamenti e migliorare nel contempo la stabilità dei rifornimenti intervenendo, in collaborazione con i fornitori, nella definizione dei tempi di consegna;

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Logistica & Acquisti (2).

Problemi da affrontare:- ridurre il numero dei reclami per forniture non idonee programmando, con le funzioni aziendali competenti, un giusto controllo qualitativo dei materiali in entrata;- contribuire, in accordo con la direzione acquisti, alla riduzione dei punti di partenza dai fornitori di materiali ordinati al fine di ridurre i costi di trasporto in entrata;- migliorare il rapporto di fiducia con i fornitori attraverso un’attiva collaborazione operativa con gli stessi.

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Logistica & Produzione.

Problemi da affrontare:- migliorare la pianificazione della produzione;- proporre la normalizzazione dimensionale e qualitativa dei componenti dei prodotti finiti;- proporre la riduzione dei codici dei componenti e contribuire a ridurre i costi di gestione.

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Logistica & Clienti.

Problemi da affrontare:- migliorare il prodotto;- migliorare il servizio offerto.

Logistica & Controllo di Gestione.

Problemi da affrontare:- abbattere gli immobilizzi finanziari, riducendo le scorte

Logistica & Ambiente.

Problemi da affrontare:- progettare imballaggi adeguati;- razionalizzare i trasporti;- scelta dei mezzi di trasporto meno inquinanti.

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Conclusioni: i compiti della Logistica (1)

Compiti legati alla strategia aziendale:

1) definizione degli obiettivi strategici relativamente ad approvvigionamenti, livelli finanziari delle scorte, livelli di servizio;

2) scelte di prodotto/mercato, al fine di ottenere a prezzi competitivi il miglior livello di servizio verso i propri clienti;

3) partecipazione alle scelte di tecnologie produttive che direttamente o indirettamente hanno riflessi sul sistema logistico (dimensioni, pesi, strutture, materiali e metodologie di imballaggio e pallettizzazione, ecc);

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Compiti di definizione di fattori competitivi in relazione a:

1) costo della logistica nella sua globalità e nei singoli settori operativi;

2) qualità operativa;

3) professionalità degli addetti ai singoli settori;

4) livello di servizio da offrire alla produzione e alla clientela.

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Conclusioni: i compiti della Logistica (3).

Compiti decisionali relativi all’approvvigionamento:

1) livello di servizio dei fornitori in relazione alla puntualità della consegna dei materiali ordinati;

2) analisi del possibile just in time;

3) programmazione dei tempi di consegna in relazione alla programmazione della produzione.

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Compiti di programmazione e controllo delle scorte (1):

1) definizione della programmazione della produzione per ottimizzare quantità e tempi di ricevimento delle materie prime e di quanto occorre alla produzione;

2) definizione dei livelli di scorta dei singoli prodotti in relazione ai programmi di produzione e ai valori finanziari degli investimenti in materiali da immagazzinare;

3) controllo continuo dell’osservanza della programmazione della produzione del livello di servizio realizzato dai fornitori, dell’entità delle scorte sia nelle quantità che in valori economici;

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Compiti di programmazione e controllo delle scorte (2):

4) gestione delle scorte, con particolare attenzione alla produttività del magazzino, agli indici di rotazione, al problema dei prodotti obsoleti, ai costi di gestione;

5) scelta del sistema ottimale di distribuzione fisica dei prodotti finiti salvaguardando il rapporto costi/livello di servizio.

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Il magazzino (1)

Inventory holding cost.

Rappresenta il costo totale di mantenimento degli articoli, inclusi immagazzinamento, movimentazione, oneri finanziari (interessi, tasse,..). Pressioni per un magazzino basso.

- investimento di capitale;

- pericolo di obsolescenza;

- costi di immagazzinamento e movimentazione;

- tasse, assicurazione

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Il magazzino (2)

Pressioni per un magazzino alto.

- servizio ai clienti (rispetto delivery-on-time, no backorder);

- costi dell’ordine (in termini di costo orario dell’addetto dell’ufficio acquisti);

- costi di setup macchina;

- costi di trasporto;

- sconti da fornitori.

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Il magazzino (3)

1) Fatturato;

2) Ampiezza della gamma;

3) Difficoltà di rifornimento e/o conservazione;

4) Instabilità della domanda;

5) Incertezza dell’economia.

La complessità dei problemi di gestione delle scorte aumenta all’aumentare di:

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Analisi del magazzino

Vincolo a cui devono sottostare tutte le attività aziendali:

DISPONIBILITA’ DELLE RISORSE.

L’analisi ABC nasce e si sviluppa con l’obiettivo di individuare, per qualunque evento aziendale misurabile, il peso relativo di tutti gli elementi che lo compongono. In tal modo è possibile concentrare le risorse solo sugli elementi più importanti, cercando così di massimizzare il valore aggiunto delle attività effettuate.

Si può condurre l’analisi ABC in molti ambiti aziendali; tipicamente sul fatturato, sulle scorte, sui consumi, sugli spazi, sui volumi, sui clienti, sui carichi di lavoro, ecc.

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L’analisi ABC (1)

Il risultato dell’analisi, indipendentemente dal fenomeno studiato, porta a definire tre classi di elementi di importanza decrescente, denominate appunto Classe A, Classe B e Classe C.

- Classe A.

Include gli elementi di importanza primaria. E’ la meno numerosa, ma rappresenta la classe verso cui porre la massima attenzione. I pochi elementi (tipicamente circa il 20% del totale) di cui si compone hanno un peso, sul fenomeno, pari a circa l’80%.

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L’analisi ABC (2)

- Classe B.

Include elementi (circa il 35-40% del totale) di importanza secondaria, che pesano sul fenomeno per circa il 15%.

- Classe C.

Include gli elementi residui (circa il 40-45% del totale) con impatto sul fenomeno trascurabile.

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L’analisi ABC: un esempio (1)

Si consideri un distributore di ricambi hardware per personal computer.

Per ciascuno degli articoli presenti a magazzino è riportato codice, nome,

numero di pezzi a stock, prezzo al pubblico e valore della rimanenza (per

semplicità calcolato al prezzo al pubblico).

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L’analisi ABC: un esempio (2)Codice Articolo

Descrizione Articolo StockPrezzo al

pubblico (€)Valore

rimanenza (€)HD 15 Hard Disk 15 GB 7200 24 129,1 3.098,4HD 20 Hard Disk 20 GB 7200 9 157,5 1.417,5HD 30 Hard Disk 30 GB 7200 41 216,9 8.892,9P 667 Processore 667 MHz 56 273,7 15.327,2P700 Processore 700 MHz 67 304,7 20.414,9P 733 Processore 733 MHz 74 320,2 23.694,8SV 16 Scheda Video 16 MB 18 105,9 1.906,2SV 32 Scheda Video 32 MB 12 134,3 1.611,6SA M Scheda Audio Mono 2 28,4 56,8SA S Scheda Audio Stereo 8 77,5 620,0MR 64 Memoria Ram 64 MB 6 90,4 542,4MR 128 Memoria Ram 128 MB 16 165,3 2.644,8MR 256 Memoria Ram 256 MB 48 356,4 17.107,2CD 48 CD Rom 48x 19 43,9 834,1CD 50 CD Rom 50x 19 54,2 1.029,8CD 52 CD Rom 52x 15 72,3 1.084,5MO I Modem 56k inteno 18 33,6 604,8MO E Modem 56k esterno 29 82,6 2.395,4MS Mouse 28 18,1 506,8MS C Mouse cordless 33 49,1 1.620,3SP 50 Speaker 50W 36 18,1 651,6SP 80 Speaker 80W 31 25,8 799,8SP 120 Speaker 120W 55 43,9 2.414,5DV DVD standard 7 160,1 1.120,7DV P DVD plus 11 191,1 2.102,1TA Tastiera 28 15,5 434,0TA P Tastiera plus 9 21,7 195,3TA C Tastiera cordless 12 82,6 991,2SC P Scheda parallela 28 15,5 434,0SC S Scheda seriale 34 15,5 527,0AL Alimentatore 11 18,1 199,1

804 115.279,7

1. Ordinare gli articoli secondo Vr decrescente.

2. Calcolare il peso di ciascun codice (nell’esempio pari a 1/31).

3. Calcolare il peso cumulato degli articoli.

4. Calcolare il peso della rimanenza.

5. Calcolare il peso cumulato della rimanenza.

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L’analisi ABC: un esempio (3)Peso

CodicePeso

CumulativoCodice Articolo

Descrizione Articolo StockPrezzo al


rimanenza (€)Peso

rimanenzaPeso cumulato

rimanenza3,23% 3,23% P 733 Processore 733 MHz 74 320,2 23.694,8 20,55% 20,55%3,23% 6,45% P700 Processore 700 MHz 67 304,7 20.414,9 17,71% 38,26%3,23% 9,68% MR 256 Memoria Ram 256 MB 48 356,4 17.107,2 14,84% 53,10%3,23% 12,90% P 667 Processore 667 MHz 56 273,7 15.327,2 13,30% 66,40%3,23% 16,13% HD 30 Hard Disk 30 GB 7200 41 216,9 8.892,9 7,71% 74,11%3,23% 19,35% HD 15 Hard Disk 15 GB 7200 24 129,1 3.098,4 2,69% 76,80%3,23% 22,58% MR 128 Memoria Ram 128 MB 16 165,3 2.644,8 2,29% 79,09%3,23% 25,81% SP 120 Speaker 120W 55 43,9 2.414,5 2,09% 81,19%3,23% 29,03% MO E Modem 56k esterno 29 82,6 2.395,4 2,08% 83,27%3,23% 32,26% DV P DVD plus 11 191,1 2.102,1 1,82% 85,09%3,23% 35,48% SV 16 Scheda Video 16 MB 18 105,9 1.906,2 1,65% 86,74%3,23% 38,71% MS C Mouse cordless 33 49,1 1.620,3 1,41% 88,15%3,23% 41,94% SV 32 Scheda Video 32 MB 12 134,3 1.611,6 1,40% 89,55%3,23% 45,16% HD 20 Hard Disk 20 GB 7200 9 157,5 1.417,5 1,23% 90,78%3,23% 48,39% DV DVD standard 7 160,1 1.120,7 0,97% 91,75%3,23% 51,61% CD 52 CD Rom 52x 15 72,3 1.084,5 0,94% 92,69%3,23% 54,84% CD 50 CD Rom 50x 19 54,2 1.029,8 0,89% 93,58%3,23% 58,06% TA C Tastiera cordless 12 82,6 991,2 0,86% 94,44%3,23% 61,29% CD 48 CD Rom 48x 19 43,9 834,1 0,72% 95,17%3,23% 64,52% SP 80 Speaker 80W 31 25,8 799,8 0,69% 95,86%3,23% 67,74% SP 50 Speaker 50W 36 18,1 651,6 0,57% 96,43%3,23% 70,97% SA S Scheda Audio Stereo 8 77,5 620,0 0,54% 96,96%3,23% 74,19% MO I Modem 56k inteno 18 33,6 604,8 0,52% 97,49%3,23% 77,42% MR 64 Memoria Ram 64 MB 6 90,4 542,4 0,47% 97,96%3,23% 80,65% SC S Scheda seriale 34 15,5 527,0 0,46% 98,42%3,23% 83,87% MS Mouse 28 18,1 506,8 0,44% 98,86%3,23% 87,10% TA Tastiera 28 15,5 434,0 0,38% 99,23%3,23% 90,32% SC P Scheda parallela 28 15,5 434,0 0,38% 99,61%3,23% 93,55% AL Alimentatore 11 18,1 199,1 0,17% 99,78%3,23% 96,77% TA P Tastiera plus 9 21,7 195,3 0,17% 99,95%3,23% 100,00% SA M Scheda Audio Mono 2 28,4 56,8 0,05% 100,00%

804 115.279,7

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L’analisi ABC: un esempio (4)Curva ABC - Magazzino Ricambi Hardware

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Articoli in giacenza - Peso % cumulato

Rim

anen

za %

cu

mu

lata

A B C

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L’analisi ABC: conclusioniLa diffusione di questo tipo di analisi è dovuta a:

1) semplicità: basata su concetti intuitivi e di uso comune;

2) validità generale (applicabile a diversi fenomeni);

3) rapidità ed efficacia.

Ulteriori informazioni qualitative da aggiungere al fenomeno:

1) caratteristiche del fornitore (affidabilità, distanza, tempo di approvvigionamento);

2) caratteristiche del componente (voluminosità, fragilità, deperibilità, rischio di obsolescenza, particolari condizioni di mantenimento a scorta);

3) Tipo di consumo (regolare, irregolare, prodotto finito, componente, ecc).

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L’analisi ABC incrociata (1)Classe A Classe B Classe C

Classe A

Classe B

Classe C

FATTURATO

7 8 9

RIM

AN

EN

ZE

1 2 3

4 5 6

Casella 1. Articoli ad alti valori di fatturato e che contribuiscono maggiormente al valore delle rimanenze. Prodotti “alto rotanti”, per i quali eventuali rotture di stock creerebbero forti riduzioni di fatturato.

Casella 3. Articoli “basso rotanti” con elevato valore di stock. Bisogna forzarne la riduzione, trovando opportuni canali di uscita, evitando, nel contempo, di lanciare nuovi piani di produzione o di acquisto.

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L’analisi ABC incrociata (2)Classe A Classe B Classe C

Classe A

Classe B

Classe C

FATTURATO

7 8 9

RIM

AN

EN

ZE

1 2 3

4 5 6

Casella 7. Possono rappresentare una gestione ottimale delle scorte, ma anche il pericolo di andare in rottura di stock o stock out.

Casella 9. Prodotti pressoché inesistenti dal punto di vista delle vendite e dello stock. Il volume complessivo di tali item può comunque comportare appesantimenti nella gestione anagrafica (codici esistenti) e logistica (ubicazioni in magazzino).

Caselle 2, 4, 5, 6, 8. Vi possono essere prodotti da trasferire nelle categorie attigue. Per effettuare un’analisi dinamica è, allora, necessario vedere in quale fase del ciclo di vita si trova il prodotto (per avere un’idea su future eventuali variazioni di domanda).

62

Altri indicatori di importanza

Indice di rotazione a quantità:

Indice di rotazione a valore:

mediaGiacenza

uscitainQuantitàI r

mediaRimanenza

uscitainValoreI r

Indice di rotazione: numero di volte che, in un opportuno intervallo di tempo (generalmente l’anno), le scorte ruotano a magazzino.

63

Indice di rotazione e curva ABCCurva ABC - Magazzino Ricambi Hardware

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Articoli in giacenza - Peso % cumulato

Rim

anen

za %

cu

mu

lata

CurvaABC

Indice di rotazione

64

Indice di rotazione: un esempio (1)

Si consideri lo stesso distributore di ricambi hardware per personal

computer dell’esempio precedente. Per ciascuno degli articoli presenti a

magazzino è riportato codice, nome, vendite (nell’anno 2000), giacenza

media (media tra le giacenze di fine mese).

65

Indice di rotazione: un esempio (2)Codice Articolo

Descrizione ArticoloGiacenza

mediaPrezzo al


rimanenza (€)Peso

rimanenza

Peso cumulato

rimanenza

Vendite annuali

Indice di rotazione

P 733 Processore 733 MHz 118 320,2 37.783,6 20,48% 20,48% 1.784 15,12P700 Processore 700 MHz 107 304,7 32.602,9 17,67% 38,15% 1.568 14,65MR 256 Memoria Ram 256 MB 77 356,4 27.442,8 14,87% 53,02% 1.089 14,14P 667 Processore 667 MHz 90 273,7 24.633,0 13,35% 66,37% 1.021 11,34HD 30 Hard Disk 30 GB 7200 66 216,9 14.315,4 7,76% 74,13% 638 9,67HD 15 Hard Disk 15 GB 7200 38 129,1 4.905,8 2,66% 76,79% 498 13,11MR 128 Memoria Ram 128 MB 26 165,3 4.297,8 2,33% 79,12% 324 12,46SP 120 Speaker 120W 88 43,9 3.863,2 2,09% 81,21% 1.112 12,64MO E Modem 56k esterno 46 82,6 3.799,6 2,06% 83,27% 573 12,46DV P DVD plus 18 191,1 3.439,8 1,86% 85,14% 184 10,22SV 16 Scheda Video 16 MB 29 105,9 3.071,1 1,66% 86,80% 324 11,17MS C Mouse cordless 53 49,1 2.602,3 1,41% 88,21% 586 11,06SV 32 Scheda Video 32 MB 19 134,3 2.551,7 1,38% 89,59% 207 10,89HD 20 Hard Disk 20 GB 7200 14 157,5 2.205,0 1,20% 90,79% 151 10,79DV DVD standard 11 160,1 1.761,1 0,95% 91,74% 116 10,55CD 52 CD Rom 52x 24 72,3 1.735,2 0,94% 92,68% 248 10,33CD 50 CD Rom 50x 30 54,2 1.626,0 0,88% 93,56% 312 10,40TA C Tastiera cordless 19 82,6 1.569,4 0,85% 94,42% 196 10,32CD 48 CD Rom 48x 30 43,9 1.317,0 0,71% 95,13% 298 9,93SP 80 Speaker 80W 50 25,8 1.290,0 0,70% 95,83% 481 9,62SP 50 Speaker 50W 58 18,1 1.049,8 0,57% 96,40% 550 9,48SA S Scheda Audio Stereo 13 77,5 1.007,5 0,55% 96,94% 118 9,08MO I Modem 56k inteno 29 33,6 974,4 0,53% 97,47% 258 8,90MR 64 Memoria Ram 64 MB 10 90,4 904,0 0,49% 97,96% 91 9,10SC S Scheda seriale 54 15,5 837,0 0,45% 98,42% 448 8,30MS Mouse 45 18,1 814,5 0,44% 98,86% 355 7,89TA Tastiera 45 15,5 697,5 0,38% 99,23% 432 9,60SC P Scheda parallela 45 15,5 697,5 0,38% 99,61% 326 7,24AL Alimentatore 18 18,1 325,8 0,18% 99,79% 122 6,78TA P Tastiera plus 14 21,7 303,8 0,16% 99,95% 161 11,50SA M Scheda Audio Mono 3 28,4 85,2 0,05% 100,00% 18 6,00

1.287 184.509,7

66

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

P 733

P700

MR 2

56

P 667

HD 30

HD 15

MR 1

28

SP 120

MO

EDV P

SV 16

MS C

SV 32HD 2

0DV

CD 52

CD 50

TA C

CD 48

SP 80

SP 50

SA SM

O I

MR 6

4SC S M

STA SC P AL

TA P

SA M

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

Indice di rotazione: un esempio (3)

Curva ABC

Indice di rotazione

67

Indice di rotazione: conclusioni

Sono stati evidenziati alcuni metodi utilizzati nella valutazione del valore di magazzino.

Di fondamentale importanza è ovviamente il contesto in cui si opera (settore industriale, tipologia di articolo, la struttura di costo, la possibilità di indebitamento, ecc).

68

Le scorte: introduzione (1)Scorta: accumulo temporaneo, programmato o imprevisto di materiali a diversi livelli del ciclo produttivo.

Fattori di influenza:

- costi e ricavi connessi all’esistenza o alla mancanza di scorte;

- caratteri specifici dell’articolo (categoria merceologica, deperibilità, ecc.);

- possibili domanda e prezzo futuri;

- possibilità di rifornimento (reperibilità e tempi di consegna);

- obiettivi per i quali viene conservata.

69

Le scorte: introduzione (2)

Costi:

• costo di acquisto: influisce sulla gestione delle scorte solo se vi sono sconti legati al singolo lotto di acquisto;

• costo di ordinazione: costo che si sostiene per il fatto stesso di emettere un ordine, quasi indipendentemente dal quantitativo acquistato (è formato da costi di personale, oneri bancari, spese telefoniche e di elaborazione dati, ammortamenti);

• costo di conservazione (magazzinaggio): è legato al fatto che le scorte immobilizzano capitale, richiedono spazi, controlli e manutenzione;

70


Costi:

• costo di invecchiamento: legato al deperimento di tipo fisico e/o tecnico (obsolescenza), e può essere espresso in due modi diversi:

- come % annua del valore della merce a magazzino;

- in €/unità;

• costo di penuria: deriva dall’impossibilità di evadere con prontezza la domanda a causa della mancanza di merce; se il cliente è disposto ad attendere si misura €/(unità mancante*unità di tempo), altrimenti in €/unità mancante (quindi come penale nel primo caso e come mancato guadagno nel secondo); bisognerebbe, comunque, quantificare anche la “perdita di immagine”.

71


Obiettivi e livelli di scorte per i vari enti aziendali:

ENTE AZIENDALE OBIETTIVO LIVELLO SCORTEVendite Evitare ritardi di

consegna ai clientiAlte

Acquisti Ridurre i costi unitari alzando i lotti di acquisto

Alte

Produzione Ridurre i costi unitari alzando i lotti di produzione

Alte

Amministrazione Minimizzare i costi economico-finanziari

Basse

Magazzino Minimizzare i quantitativi da conservare/manutenere

Basse

72

Le scorte: classificazione (1)

Scorte di ciclo:

Si formano durante la normale attività produttiva/distributiva a seguito della discontinuità tra i flussi.

Scorte di sicurezza:

Cautelano l’azienda da tutti i fenomeni difficilmente prevedibili (variabilità della domanda, dei lead time di approvvigionamento e produzione).

Scorte strategiche:

Tipiche di settori dove i prezzi subiscono forti e continue fluttuazioni (es. petrolifero).

73


Scorte speculative:

Investimenti in attesa di aumento dei prezzi.

Scorte particolari:

Precedono lanci di nuovi prodotti o campagne promozionali.

Scorte morte:

Articoli a valore fortemente ridotto a causa di deterioramento, obsolescenza tecnologica, scadenza, ecc.

74


Materie Prime Prodotti Finiti

Scorte

Acquisto

Produzione

Distribuzione

75

Modelli di gestione delle scorte

Due classi in base al tipo di domanda:

Domanda indipendente.

E’ il caso di prodotti finiti e di ricambi per i quali la domanda si manifesta dal mercato esterno all’azienda.

Forte incertezza sul valore della domanda che deve essere stimato attraverso opportune tecniche di previsione.

Tecniche di gestione delle scorte basate sui modelli del Lotto Economico e Periodo Fisso di Riordino.Domanda dipendente.

E’ il caso di materie prime, i componenti e i semilavorati il cui fabbisogno dipende dalla quantità (ossia dalla domanda) dei prodotti finiti.

Fabbisogno prevedibile in quanto dalla distinta base se ne può calcolare il coefficiente di impiego per unità di prodotto.

Tecnica di gestione delle scorte: MRP (Material Requirements Planning).

76

Modello del Lotto Economico (o di Wilson) (1)

Obiettivo: calcolare la dimensione ottimale del lotto di acquisto/produzione in modo da minimizzare i costi totali.

Costi totali:

Costo emissione ordine

Costo mantenimento a scorta

77

Modello del Lotto Economico (2)

Utilizzato nei sistemi continui di controllo delle giacenze monitoraggio costante del livello dello stock con l’obiettivo, qualora scenda sotto un determinato punto di riordino, di emettere un ordine di acquisto e/o produzione.

Ipotesi:

D: domanda annua del prodotto (nota e non stagionale);

CE: costo emissione ordine (costante);

P: prezzo di acquisto o costo variabile di produzione (indipendente dalla quantità);

i: tasso annuo di interesse (costante);

lead time di approvvigionamento: nullo (consegna/produzione merce immediata).

78


Quantità

Tempo

Emissione dell’ordine

Q

2

Q

79


MEACQTOT CTCTCC

con:

CACQ costo totale annuo di acquisto;

CTE costo totale annuo di emissione degli ordini;

CTM costo totale annuo di mantenimento a scorta.

DPCACQ

con:

P prezzo di acquisto dell’articolo;

D fabbisogno annuo (domanda).

80


Q

DCNCCT EEEE

con:

CE costo unitario di emissione (costo del personale addetto alla creazione, emissione e sollecito dell’ordine; costo del personale addetto allo scarico, smistamento e stoccaggio; costo per controllo e sollecito fatture)

NE numero di ordini effettuati nel periodo.

iPQ

CTM 2

con:

P prezzo di acquisto dell’articolo;

i tasso annuo di interesse.

81


iPQ

Q

DCDPQC ETOT

2)( 0

20

)(2

iP

Q

DC

dQ

QdC ETOT

iP

DCEOQQ E

2

CTM

CTE

CTOT

EOQ

Costo

Quantità ordinata

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