1 Diplomado en Habilidades Directivas. Administración del desempeño Administración del desempeño 2.
1 Diplomado en Habilidades Directivas. Visión estratégica 2.
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1
Diplomado en Habilidades Directivas
Visión estratégicaVisión estratégica
2
3
CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALESMódulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
FundamentosFundamentos
4
OBJETIVO DELNEGOCIO
POSICIÓN COMPETITIVA
LIDERAZGO Y LIBERTAD
ESTRATÉGICA
RENTABILIDAD
Crecimiento… posición competitiva.
Crecimiento… posición competitiva.
5
RECURSOS
METAS
… quien no está ocupado en crecerestá ocupado en morir.
CRECERCompromiso permanente...
• Lograr un liderazgo competitivo
• Obtener libertad estratégica
• Lograr un liderazgo competitivo
• Obtener libertad estratégica
Posición competitiva… permite:Posición competitiva… permite:
6
Ventaja competitivaVentaja competitiva
7
Ventaja competitiva sostenible
El conjunto de características únicas de una
compañía y/o de sus productos que son
percibidos por el cliente como importantes y
superiores a las de la competencia y permanecen
así a través del tiempo.
• Ser el proveedor de bajo costo de la industria.– Viva Aerobus, Farmacias Similares
• Incorporar atributos diferenciadores.– Autos Volvo = seguridad
– Jabón Neutrógena = piel sensible
• Enfocarse en un nicho de mercado.– Autos Smart, Tec Milenio
• Desarrollar experiencia (expertise) en algo.– Universidad Virtual
• Ser el proveedor de bajo costo de la industria.– Viva Aerobus, Farmacias Similares
• Incorporar atributos diferenciadores.– Autos Volvo = seguridad
– Jabón Neutrógena = piel sensible
• Enfocarse en un nicho de mercado.– Autos Smart, Tec Milenio
• Desarrollar experiencia (expertise) en algo.– Universidad Virtual
Ventaja competitivaVentaja competitiva
8
• ¿Cómo crecer?• ¿Cómo superar a la competencia?• ¿Cómo diferenciarnos?• ¿Cómo ser más eficientes?• Etc.
• ¿Cómo crecer?• ¿Cómo superar a la competencia?• ¿Cómo diferenciarnos?• ¿Cómo ser más eficientes?• Etc.
ESTRATEGIA = “¿CÓMO?”
¿Qué es una estraegia?¿Qué es una estraegia?
9
10
Planescorporativos
Planes de negocio
Planes funcionales
Planes operativos
Planeación y nivel organizacionalPlaneación y nivel organizacional
Planeación estratégicaPlaneación estratégica
11
Planeación Estratégica
Especifica la secuencia, los pasos y los
tiempos que hay que seguir para cambiar la
posición competitiva actual por una más
favorable para la empresa y que pueda
alcanzar así el liderazgo competitivo.
Planes estratégicos y operativosPlanes estratégicos y operativos
12
• Se enfoca a la posición competitiva futura.
• Reconocimiento crítico de fuerzas y debilidades.
• Incluye análisis de competidores, clientes y mercados.
• Se enfoca a asuntos externos y generales, por lo que la información financiera se usa en forma limitada.
• Se enfoca a los resultados del día a día.
• Está enfocada hacia adentro de la empresa.
• Incluye estados financieros proyectados en buena parte en información histórica de la empresa.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN OPERATIVA
Proceso de planeación estratégicaProceso de planeación estratégica
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PosiciónCompetitiva
Misión
Estrategia
Plan Operativo
Financiero MKTG. RH Producción.
Dx Externo• Ambiente• Industria• Competencia
Dx Interno• Auditoría interna• Valuación corporativa
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VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
MisiónMisión
• Es un estatuto corto y conciso que describe las metas y prioridades actuales de la organización. • Incluye objetivos específicos que se relacionan a periodos
de tiempo específicos y se presentan en término de logros y hechos.• Identifica los alcances de la organización en términos de
productos y servicios, clientes y cobertura geográfica.• Necesidades del cliente que están siendo satisfechas.
• Clientes que están siendo atendidos.
• Qué hace la organización para satisfacer a sus clientes.
• Es un estatuto corto y conciso que describe las metas y prioridades actuales de la organización. • Incluye objetivos específicos que se relacionan a periodos
de tiempo específicos y se presentan en término de logros y hechos.• Identifica los alcances de la organización en términos de
productos y servicios, clientes y cobertura geográfica.• Necesidades del cliente que están siendo satisfechas.
• Clientes que están siendo atendidos.
• Qué hace la organización para satisfacer a sus clientes.
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Definir la visión y la misiónDefinir la visión y la misión
MISIÓN¿Porqué existe mi negocio?
VISIÓN¿Hacia dónde va mi negocio?
16
EjemplosEjemplos
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Nuestra misión es mejorar la calidad de la vida humana al permitir a las personas hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo.
La visión de DuPont es ser la empresa de ciencias más dinámica, creando soluciones sustentables esenciales para una vida más saludable y segura para las personas en todo el mundo.
Merck es una empresa farmacéutica orientada a la investigación, dedicada a poner a los pacientes por delante. Merck descubre, desarrolla, produce y comercializa vacunas y medicinas para cubrir necesidades insatisfechas. La empresa dedica grandes esfuerzos a aumentar el acceso a medicamentos mediante programas que no solo donan medicinas de Merck sino que las distribuyen a quienes las necesitan. Merck también publica información de la salud objetiva, como un servicio no lucrativo a la comunidad.
La misión de Merck es proveer a la sociedad con productos y servicios superiores mediante el desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan necesidades de los clientes y proveer a los empleados con trabajo significativo y retador y con oportunidades de crecimiento, y a nuestros inversionistas con un retorno a la inversión superior.
ANÁLISIS DEL NEGOCIOANÁLISIS DEL NEGOCIOMódulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
18
• Es un examen de la organización desde diferentes ángulos, todos enfocados a la operación interna.
• Mide la disposición de la estructura y de la cultura interna de la organización a interactuar con el medio ambiente externo.
• Es un examen de la organización desde diferentes ángulos, todos enfocados a la operación interna.
• Mide la disposición de la estructura y de la cultura interna de la organización a interactuar con el medio ambiente externo.
Análisis del negocioAnálisis del negocio
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a. Desempeño anterior
b. Recursos corporativos
c. Valores y estilo administrativo de la alta dirección
d. Públicos corporativos (“stakeholders”)
a. Desempeño anterior
b. Recursos corporativos
c. Valores y estilo administrativo de la alta dirección
d. Públicos corporativos (“stakeholders”)
¿Qué evaluar en el análisis?¿Qué evaluar en el análisis?
20
Efectividad• Mide el éxito de una empresa contra su competencia.
Eficiencia• Evalúa la relación entre los resultados y los recursos
empleados.
Adaptabilidad• Capacidad de la empresa de adaptarse al ambiente externo
cambiante.
Efectividad• Mide el éxito de una empresa contra su competencia.
Eficiencia• Evalúa la relación entre los resultados y los recursos
empleados.
Adaptabilidad• Capacidad de la empresa de adaptarse al ambiente externo
cambiante.
a) Desempeño pasadoa) Desempeño pasado
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b) Recursos corporativosb) Recursos corporativos
Son las fortalezas y capacidades distintivas
del negocio
Son las fortalezas y capacidades distintivas
del negocio
Categorías: a. Fortaleza financiera b. Capital humano - talento c. Materias primas d. Proceso productivo e. Administración global f. Fortaleza de mercado
Categorías: a. Fortaleza financiera b. Capital humano - talento c. Materias primas d. Proceso productivo e. Administración global f. Fortaleza de mercado
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• Valores
• Cultura organizacional
• Estilo administrativo
• Liderazgo
• Valores
• Cultura organizacional
• Estilo administrativo
• Liderazgo
c) Valores y estilo administrativoc) Valores y estilo administrativo
23
• Definición
• ¿Quiénes son parte de los públicos corporativos?
• ¿Cómo influyen los PC en las decisiones de la empresa?
• ¿Cómo integrarlos a la estrategia de la empresa?
• Definición
• ¿Quiénes son parte de los públicos corporativos?
• ¿Cómo influyen los PC en las decisiones de la empresa?
• ¿Cómo integrarlos a la estrategia de la empresa?
d) Recursos corporativosd) Recursos corporativos
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Resultado del análisisResultado del análisis
25
• Fuerzas• Fuerzas • Debilidades• Debilidades
Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
26
• La compone la UEN y sus competidores directos.
• Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o servicios similares o claramente sustitutos.
• También debe incluir a participantes potenciales que a corto plazo competirán en la industria.
• La definición no debe ser muy amplia, ya que los participantes no podrían definir las estrategias que afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada ya que podrían quedar excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.
• La compone la UEN y sus competidores directos.
• Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o servicios similares o claramente sustitutos.
• También debe incluir a participantes potenciales que a corto plazo competirán en la industria.
• La definición no debe ser muy amplia, ya que los participantes no podrían definir las estrategias que afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada ya que podrían quedar excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.
¿Qué es una industria?¿Qué es una industria?
27
Análisis ambientalAnálisis ambiental
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Proveedores Intermediarios Intermediarios Mercado
MICRO AMBIENTE
MACRO AMBIENTE
Factores político-legales Competencia Tecnología
DemografíaCondiciones económicas
Factores socioculturales
EMPRESA
Tecnología
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COMPETIDORESDIRECTOS
PROVEEDORES
PRODUCTOSSUSTITUTOS
CLIENTES
COMPETIDORES POTENCIALES
Modelo de análisis industrial
(Porter)
Modelo de análisis industrial
(Porter)
1. Seleccionar las variables del análisis (Porter).2. Determinar el peso específico (%) de cada variable en
la atractividad de la industria.3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la
industria en cada variable (calificación de 0 –bajo riesgo a 10 – alto riesgo).
4. Calcular el peso ponderado de cada variable y sumar para obtener el riesgo esperado en la industria.
5. Atractividad = 10 – calificación de riesgo obtenida.
1. Seleccionar las variables del análisis (Porter).2. Determinar el peso específico (%) de cada variable en
la atractividad de la industria.3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la
industria en cada variable (calificación de 0 –bajo riesgo a 10 – alto riesgo).
4. Calcular el peso ponderado de cada variable y sumar para obtener el riesgo esperado en la industria.
5. Atractividad = 10 – calificación de riesgo obtenida.
MetodologíaMetodología
30
Ejemplo del análisisEjemplo del análisis
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FACTORES % CALIF. TOTAL RESUMENRivalidad 35% 9 3.15 Pocos competidores muy bien establecidos.
Mucha competencia entre ellos.Amenaza de nuevos competidores
15% 3 0.45 Poco riesgo de que entren a la industria por los altos costos inherentes. No hay problema para el ingreso de pequeños competidores “caseros.”
Amenaza de sustitutos
25% 10 2.50 Muy alto; existen muchos productos en la industria que pueden ser consumidos en lugar de las frituras, sobre todo, botanas “saludables.”
Proveedores 15% 2 0.30 Muy bajo poder. Existen muchos proveedores de los insumos básicos de esta industria, con niveles de calidad y precio similares.
Clientes 10% 6 0.60 Poder moderado que reside en las alternativas que tiene para comprar. Sin embargo, el prestigio de las marcas reduce ese poder ya que obliga a los distribuidores a tener inventarios de productos de marcas prestigiadas.
Resumen 100% 7.00
Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
32
Análisis de la competenciaAnálisis de la competencia
33
¿Qué impulsa al competidor?¿Qué es lo que está haciendo y
qué es lo que puede hacer elcompetidor?
Objetivos Futuros
Supuestos
Estrategia Actual
Capacidades
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?• ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor?• ¿Dónde es vulnerable el competidor?• ¿Dónde provocará las represalias mayores y más efectivas el competidor?
• Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá en forma significativa en la posición competitiva de los participantes de la industria.
• Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la firma en esas variables afectará severamente la posición de la firma en su industria o mercado.
• Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la organización; depende de la industria.
• Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá en forma significativa en la posición competitiva de los participantes de la industria.
• Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la firma en esas variables afectará severamente la posición de la firma en su industria o mercado.
• Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la organización; depende de la industria.
Factores clave de éxitoFactores clave de éxito
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Análisis de la competenciaAnálisis de la competencia
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0 – baja calificación, 10 – alta calificación
FACTOR % Calif % Calif % Calif % Calif %
Bajo precio 15% 10 1.5 8 1.2 10 1.5 9 1.35
Distribución intensiva 20% 8 1.6 6 1.2 8 1.6 10 2
Sabor 20% 4 0.8 10 2 10 2 10 2
Variedad de productos 30% 6 1.8 8 2.4 8 2.4 4 1.2
Publicidad intensiva 15% 10 1.5 10 1.5 8 1.2 8 1.2
TOTAL 100% 7.2 8.3 8.7 7.75
BOT NTE SABITAS ENCANTO LEO
FACTOR % Calif % Calif % Calif % Calif %
Bajo precio 15% 10 1.5 8 1.2 10 1.5 9 1.35
Distribución intensiva 20% 8 1.6 6 1.2 8 1.6 10 2
Sabor 20% 4 0.8 10 2 10 2 10 2
Variedad de productos 30% 6 1.8 8 2.4 8 2.4 4 1.2
Publicidad intensiva 15% 10 1.5 10 1.5 8 1.2 8 1.2
TOTAL 100% 7.2 8.3 8.7 7.75
BOT NTE SABITAS ENCANTO LEOEMP A EMP B EMP C EMP D
Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
POSICIÓN COMPETITIVA YDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
POSICIÓN COMPETITIVA YDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
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Análisis FODAAnálisis FODA
37
AMENAZAS
OPORTUNIDADES FUERZAS
DEBILIDADES
EXTE
RN
O INTER
NO
Modelo BCGModelo BCG
38PARTICIPACIÓN RELATIVA0 0.5x 1.0x 2.0x 4.0x
TASA
DE
CR
ECIM
IEN
TO
10%
ESTRELLA INTERROGANTE
PERROVACA
Modelo GE-McKinseyModelo GE-McKinsey
39POSICIÓN COMPETITIVA
ATR
AC
TIVI
DA
D D
E IN
DU
STR
IA
ALTA MEDIA BAJA
BA
JA
M
EDIA
ALT
A
Invertir / crecer
Cosechar / salir
Selectividad
Estrategia de negocio
Plan de acción que se adopta para usar los
recursos y capacidades distintivas de una
compañía para lograr una ventaja
competitiva sobre sus rivales en una
industria o un mercado
Estrategias de negocioEstrategias de negocio
40
Estrategias genéricasEstrategias genéricas
41
Estrategia de nichoEstrategia de nicho
Liderazgo en costoLiderazgo en costo
Diferenciación de producto o servicioDiferenciación de
producto o servicio
Estrategias genéricas
(M. Porter)
Estrategias genéricas
(M. Porter)
Thompson & Strickland (2010). Crafting and Executing Strategy. McGrah-Hill, New York, NY. 42
Impulsos estratégicosImpulsos estratégicos
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POSICIÓN COMPETITIVA
ATR
AC
TIVD
AD
DE
LA IN
DU
STR
IA
ALTA MED BAJA
BA
JA
MED
A
LTA
11. Cosechar12. Retraer13. Desinvertir14. Abandonar
1. Crecimiento rápido2. Liderazgo en costos3. Diferenciación4. Enfocarse5. Defender posición6. Desarrollar nicho7. Renovarse8. Alcanzar9. Cambio de rumbo 10. Prolongar existencia
Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
44
Diseño organizacional
Seleccionar la combinación de estructura y
sistemas de control que permita a la empresa
lograr su estrategia más efectivamente… crear
y sustentar una ventaja competitiva.
Estructura organizacionalEstructura organizacional
45
• Coordinar las actividades de los empleados para que trabajen de la manera más eficiente en implementar la estrategia.
• Motivar a los empleados y proveerles los incentivos para que sean eficientes, trabajen con calidad, sean innovadores y responsivos a las demandas de los consumidores.
• Coordinar las actividades de los empleados para que trabajen de la manera más eficiente en implementar la estrategia.
• Motivar a los empleados y proveerles los incentivos para que sean eficientes, trabajen con calidad, sean innovadores y responsivos a las demandas de los consumidores.
Roles de la estructura organizacionalRoles de la estructura organizacional
46
Decisiones que se deben tomar para una buena
estructura organizacional
Diferenciación
Establecer las relaciones entre las personas, tareas y funciones. Implica seleccionar el
número de niveles jerárquicos y el tramo de control apropiado.
Integración
Los medios por los cuales la empresa busca coordinar las personas y sus
funciones para lograr las metas.
RequisitosRequisitos
47
Reflexiones:
• ¿Es buena una estructura alta o una plana? ¿Ventajas y desventajas de cada una?
• ¿Qué tan grande puede ser el tramo de control de una persona?
• Disyuntiva… ¿centralizar o descentralizar la toma de decisiones? ¿Ventajas y desventajas?
Reflexiones:
• ¿Es buena una estructura alta o una plana? ¿Ventajas y desventajas de cada una?
• ¿Qué tan grande puede ser el tramo de control de una persona?
• Disyuntiva… ¿centralizar o descentralizar la toma de decisiones? ¿Ventajas y desventajas?
Diferenciación verticalDiferenciación vertical
48
• Tipos de estructuras:– Funcional– Divisional / Multidivisional– Matricial– Geográfica– Producto-equipo
• Tipos de estructuras:– Funcional– Divisional / Multidivisional– Matricial– Geográfica– Producto-equipo
Diferenciación horizontalDiferenciación horizontal
49
Estructura FuncionalEstructura Funcional
50Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)
Estructura DivisionalEstructura Divisional
51Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)
Estructura MatricialEstructura Matricial
52Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)
Estructura GeográficaEstructura Geográfica
53Fuente: http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm13/nm13.htm
Estructura Producto-EquipoEstructura Producto-Equipo
54Fuente: http://www.csupomona.edu/~wcweber/301/301slide/ch08301/sld020.htm
Módulo 2:Módulo 2:
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
55
Cultura organizacionalConjunto de valores y normas compartidas por
personas y grupos en una organización, que influyen en la manera en que interactúan
internamente entre ellos y hacia afuera de la empresa, con los demás públicos corporativos.
.
Cultura organizacionalCultura organizacional
56
Tipos de culturas corporativasTipos de culturas corporativas
57
Culturas fuertes vs. débilesCulturas fuertes vs. débiles
Culturas poco saludablesCulturas poco saludables
Culturas de alto desempeñoCulturas de alto desempeño
Culturas adaptivasCulturas adaptivas
• Filosofía clara, entendida por todos.• Directivos invierten tiempo en comunicar
valores• Valores compartidos y bien enraizados.• Selección cuidadosa de empleados para
asegurarse que se adapten bien a la cultura.
• Filosofía clara, entendida por todos.• Directivos invierten tiempo en comunicar
valores• Valores compartidos y bien enraizados.• Selección cuidadosa de empleados para
asegurarse que se adapten bien a la cultura.
Culturas fuertesCulturas fuertes
58
• Ambiente interno muy politizado.• Resistencia al cambio.• Búsqueda externa de mejores prácticas, ideas
innovadoras y enfoques gerenciales.• Ejecutivos desprecian estándares éticos y
están enfocados a la obtención de beneficios personales.
• Ambiente interno muy politizado.• Resistencia al cambio.• Búsqueda externa de mejores prácticas, ideas
innovadoras y enfoques gerenciales.• Ejecutivos desprecian estándares éticos y
están enfocados a la obtención de beneficios personales.
Culturas poco saludablesCulturas poco saludables
59
• Características culturales: espíritu innovador, orgullo de hacer bien las cosas, clima orientado a resultados, responsabilidades claras.
• Énfasis en la creatividad e iniciativa personal.• Expectativas de desempeño claras y conocidas.• Proactivos, no reactivos.• Respeto a las contribuciones de los empleados.
• Características culturales: espíritu innovador, orgullo de hacer bien las cosas, clima orientado a resultados, responsabilidades claras.
• Énfasis en la creatividad e iniciativa personal.• Expectativas de desempeño claras y conocidas.• Proactivos, no reactivos.• Respeto a las contribuciones de los empleados.
Culturas de alto desempeñoCulturas de alto desempeño
60
• Aceptan cambios y retos.• Experimentación, innovación y toma de riesgos.• Se premia el emprendedurismo.• Fondos para el desarrollo de nuevos productos.• Se aceptan nuevas ideas y se evalúan
abiertamente.• Interés genuino en el bienestar de la gente.• Enfoque proactivo al desarrollo e implementación
de mejores soluciones a problemas.
• Aceptan cambios y retos.• Experimentación, innovación y toma de riesgos.• Se premia el emprendedurismo.• Fondos para el desarrollo de nuevos productos.• Se aceptan nuevas ideas y se evalúan
abiertamente.• Interés genuino en el bienestar de la gente.• Enfoque proactivo al desarrollo e implementación
de mejores soluciones a problemas.
Culturas adaptativasCulturas adaptativas
61
Producción y transmisión a cargo de la
Universidad Virtual del Sistema Tecnológico
de Monterrey
Producción y transmisión a cargo de la
Universidad Virtual del Sistema Tecnológico
de Monterrey
62
“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”
“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”
D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores
de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,
Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849
Monterrey, N. L. , México, 2011
D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores
de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,
Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849
Monterrey, N. L. , México, 2011
63
Dr. Raúl RuizDr. Raúl RuizDirector del Departamento Académico de MercadotecniaDirector del Departamento Académico de Mercadotecnia
http://si.ruv.itesm.mx/participantehttp://si.ruv.itesm.mx/participanteSistema de InteracciónSistema de Interacción
01 800 112 2111 Opción 401 800 112 2111 Opción 4Teléfono en cabinaTeléfono en cabina