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CAPITOLO 8

TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E

KNOWLEDGE MANAGEMENT

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ATTIVITA’ STRATEGICHE

ATTIVITA’ OPERATIVEPROCESSI OPERATIVI

PROCESSI DECISIONALI

PROGRAMMATI

PROCESSI DECISIONALI NON

PROGRAMMATI

Livello operativo

Livello Manageriale

Livello strategico

Livello della conoscenza

I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI

ATTIVITA’

TATTICHE

GESTIONE DELLA CONOSCENZA

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LE FUNZIONI AZIENDALI E LE DIVERSE TIPOLOGIE DI SI

TIPO DI SISTEMA

INFORMATIVO

GRUPPI SERVITI

Livello strategico

Livello Manageriale

Livello di gestione della conoscenza

Livello operativo

Senior manager

Middle manager

Knowledge worker

Manager operativi

AREE FUNZIONALI

Vendite e

Marketing

ProduzioneGestione

finanziaria

ContabilitàGestione

risorse umane

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ATTIVITA’ STRATEGICHE

ATTIVITA’ OPERATIVE

PROCESSI DECISIONALI

PROGRAMMATI

PROCESSI DECISIONALI NON

PROGRAMMATIESS, Executive Support System

TIPOLOGIE DI S.I.A.

ATTIVITA’ TATTICHE

GESTIONE DELLA CONOSCNZA

DSS, Decision Support System

MIS, SI a supporto dell’attività manageriale

SI per la gestione della conoscenza e per la

produttività ind.le

TPS, SI a supporto delle attività operative

PROCESSI OPERATIVI

I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: TIPOLOGIE DI S.I.A. ASSOCIATE

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464 impianti di risalita, 2700 collaboratori e 1.220 km di piste di discesa, situati in 44 centri sciistici del

territorio dolomitico

definizione delle politiche strategiche

coordinamento delle linee

d’azione decise dal

Federconsorzio

gestione diretta degli impianti di

risalita

ATTIVITA’ OPERATIVE

164 società di gestione di impianti di risalita

ATTIVITA’ TATTICHE

12 consorzi di zona

ATTIVITA’ STRATEGICHE Federconsorzio

D.S.

SI basato su comunicazioni

prevalentemente verbali e con

supporti cartacei

ATTIVITA’ OPERATIVE

164 società di gestione di impianti di risalita

ATTIVITA’ TATTICHE

12 consorzi di zona

ATTIVITA’ STRATEGICHE Federconsorzio

D.S.

PRIMA DOPO

Data box

Intranet

S.I. E S.I.A.: il caso del Dolomiti Superski

SI in parte automatizzato

basato su comunicazioni

prevalentemente elettroniche

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TPS (SIA Operativi)

Sottosistema commerciale

Sottosistema di produzione

Sottosistema amministrativo

Sistemi di reporting

Sistemi di data analysis

Procedure di alimentazione del DB direzionale

DB operativi DB operativi DB operativi

DB direzionale SIA DIREZIONALE

Input esterni

I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: LA RELAZIONE TRA TPS E MIS, DSS E ESS

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LA SCOMPOSIZIONE FUNZIONALE DEL S.I.A.

Top Management

Risorse UmaneGestione

finanziaria e contabilità

Vendite e Marketing

Produzione

SI delPersonale

SI dellaR&S

SI di Marketing

SI dellaproduzione

DB DB DB DB

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STRUTTURA FUNZIONALE TRADIZIONALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO VERSO LA VISIONE PER PROCESSI

In una struttura organizzativa articolata per funzioni (ciascuna comprensiva di attività fra loro omogenee in termini di competenza specialistica) i processi si pongono in modo trasversale: essi descrivono come le diverse componenti specialistiche contribuiscono a produrre gli output aziendali.

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Team3

Team2

Team1

Team di topmanager

Team3

Team2

Team1

Cliente

Cliente

ProcessOwner

ProcessOwner

Produzione Pianificazione

di prodotto Ricerca

Analisidi mercato

Processo di sviluppo di nuovi prodotti

Make or buy Approvaz. Ctrl fidoRicezione

ordine

Processo di evasione dell’ordine

LA STRUTTURA PER PROCESSI (ORIZZONTALE)

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S.I.A. E VISIONE PER PROCESSI

Personale R&S Marketing Produzione Vendite

Elaborazione Ordini

Sviluppo Prodotto

Servizio al cliente

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LE SOLUZIONI ERP: COSA SONO?

Gli ERP sono dei pacchetti software standard le cui

applicazioni coprono con un forte livello di integrazione le

esigenze informative delle varie aree aziendali (produzione,

distribuzione, amministrazione, personale, R&D, marketing,

…) e rappresentano ad oggi l’ultimo gradino del percorso di

evoluzione delle soluzioni applicative gestionali.

Utilizzano architetture distribuite che permettono la

distribuzione delle informazioni anche in senso orizzontale.

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LA LOGICA ERP

Personale R&S MarketingProduzione Vendite

Elaborazione Ordini

Sviluppo Prodotto

Servizio al cliente

Data BaseUnico

VantaggiLinguaggio comune

Dati aggiornati in tempo reale tra le

funzioni

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Pro scelta “State of the Art” unico ambiente applicativo integrazione nativa di tutte le

aree ricchezza di funzionalità visione unitaria del business miglioramento dell’efficienza riduzione dei costi codifica del sapere comune e

standardizzazione dei comportamenti

supporto al ridisegno dei processi ed alla diffusione di prassi eccellenti

Contro elevati costi di implementazione,

spesso “sommersi” elevato impatto organizzativo e

costi di change management potenziale perdita di flessibilità dipendenza dalla funzionalità del

pacchetto e conseguente rischio di perdere opportunità

elevata “pesantezza concettuale” e complessità intrinseca

limitate possibilità di differenziazione

LE SOLUZIONI ERP: POTENZIALI VANTAGGI E SVANTAGGI

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EVOLUZIONE DELLE APPLICAZIONI ORGANIZZATIVE DELLE ICT

1. Supporto alla produzione

2. Risorsa di business

3. ARMA STRATEGICA

• Sistemi di elaborazione delle transazioni

• Sistema informativo direzionale (EIS)• Sistemi di supporto alle decisioni (DSS)• Sistemi informativi gestionali (MIS)

• Networking• Intranet• Enterprise resource planning

• Extranet• E-Commerce• Struttura di network

INTERNA ESTERNA

BASSA ALTA

Direzionedell’evoluzionedei sistemi informativi

LIVELLO DI MANAGEMENT

TOP(strategia, piani,

compitinon programmati)

PRIMO LIVELLO(aspetti di produzione

eventi passati,compiti programmati

e programmabili)

COMPLESSITA’ DEL SISTEMA

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UN ESEMPIO DI ICT A SUPPORTO DEL COORDINAMENTO INTERNO:L’INTRANET AZIENDALE

tecnologia intranet: sistema di comunicazione, di accesso e di ricerca dei dati aziendali basato su tecnologie internet ma che, a differenza di queste, è:

intenzionalmente limitato nella sua diffusione geografica all’interno dei confini dell’azienda;

controllato e protetto all’interno dei confini dell’azienda;

di interesse anche di tutte quelle aziende/attori, esterni all’azienda, ma che presentano con la stessa una forte interdipendenza informativa ed economica, soggetta a regole di funzionamento strutturate e controllate dai soggetti economici interagenti” (es. concessionari, agenti,..).

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LE FUNZIONALITA’ SUPPORTATE DA INTRANET (Corso, Rangone; 2001)

communication channel: funzionalità che supportano la comunicazione di informazioni normalmente indipendenti dal profilo dell’utente e con bassi livelli di interattività (bollettini, rassegne stampa, news, ecc.);

service platform: servizi per il personale come modulistica per ferie e rimborsi, prenotazione di facilities, servizi di biblioteca, help desk IT, e-learning;

document management: supporti alla pubblicazione e gestione dei documenti, con funzioni di ricerca, archiviazione e versioning;

community: supporti alla comunicazione e interazione tra gruppi di utenti come forum, chat, mailing list, istant messaging;

collaborative work: funzionalità di supporto al lavoro in team con la creazione di spazi di lavoro virtuali (groupware, video conferencing, ecc.);

process support: applicazioni verticali a supporto di processi operativi come field force automation, sale force automation, controllo remoto di impianti, ecc.

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1. ICT sfruttate per automatizzare i processi operativi esistenti, in una logica settoriale e non integrata; l’impatto organizzativo è limitato

2. ICT sfruttate per garantire maggior integrazione dei processi interni

3. ICT sfruttate per riconfigurare i processi interni

4. ICT sfruttate per ridisegnare tutta la value chain

5. l’impatto delle ICT è pervasivo e mette in discussione la stessa filosofia d’azienda portando i maggiori benefici (potenziali) alla sua economicità

LIVELLI “RIVOLUZIONARI”

LIVELLI “EVOLUTIVI”

LIVELLO DI TRASFORMAZIONE

DEL BUSINESS

BASSO

ALTO

Impatto delle ICT sull’azienda(Adattato da Venkatraman, 1991)

ICT E CAMBIAMENTO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991)

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BENEFICIO/SUPPORTO POTENZIALE

LIVELLO DI TRASFORMAZIONE

DEL BUSINESS

basso

alto

Sfruttamento localizzato

Integrazione interna

(BPR) Business Process Redesign

Ridisegno della value chain

Ridefinizione del business

LIVELLI “RIVOLUZIONARI”

LIVELLI “EVOLUTIVI”

ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991)

altobasso

Impatto delle ICT sull’azienda(Adattato da Venkatraman, 1991)

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Enterprise

Production Marketing SalesProduct

Development

Fo

rnit

ori D

istribu

tori

/Clien

ti

Buy Side Sell Side

eDesigneDesign

eProcurementeProcurement

eSupplyChaineSupplyChain eCommerceeCommerce

After Sales

Support

Procurement

eServiceeService

eProcurementRidurre i costi operativi di:

• selezione e gestione dei Fornitori• assegnazione e gestione degli ordini• gestione dei pagamentiLa maggiore visibilità vs i Fornitori

stimola il processo di “on-line auctioning”, favorisce una maggiore integrazione (“Collaborative Planning”)

e determina vantaggi in termini di costo e servizio

eDesign

Collaborare con i partner per la progettazione del prodotto al fine di

ridurre il time to market ed aumentare la qualità • progettazione congiunta col fornitore• sviluppo prototipo• test•gestione e scambio Know How

eSupply ChainRidurre il time-to - market, le non conformità e la giacenza a magazzino attraverso la gestione del processo di fornitura e distribuzione:

• previsione della domanda e dell’offerta

• gestione delle scorte• controllo qualità

Ridurre il costo del servizio, aumentare i ricavi e la soddisfazione del cliente

attraverso:

eCommerce

• gestione on- line di cataloghi ed ordini;• condivisione dei piani di

produzione/consegna e visibilità dello stock level (con i dealer);

•order tracking & on -line payment

•servizi after sales• loyalty improvement•servizi di call center per i

clienti• offerte di servizi personalizzati• integrazione con i sistemi dei

dealer

eService

CRM:Per la gestione di:• stipendi e paghe•benefits• amministrazione (es. trasferte)• sviluppo carriere•documentazione/ policies aziendali

eHR

eHuman ResourceseHuman Resources

ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

(Processi e Value Chain )

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ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE

Limitata comunicazione con il produttore

Mix di risposte telefoniche e informazioni inviate via posta

Accesso diretto al produttore, scambiodi informazioni in tempo reale

Accesso elettronico alle informazioni sulprodotto, classificazioni dei consumatori,

dati sul servizio ai clienti

Relazioni distaccate

Utilizzo del telefono, della posta e di qualche soluzione EDI per ordini,

fatturazione e pagamenti

Relazioni interattive e in forma elettronica

Ordini, fatturazione e pagamenti in forma elettronica

TRADIZIONALI EMERGENTI

FORNITORI

CLIENTI

• confronto tra le tradizionali relazioni con fornitori e clienti e le relazioni emergenti supportate dalle ICT

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ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE

•struttura modulare a network dinamico

il network può assumere la struttura di un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni a cui una piccola organizzazione centrale subappalta e coordina la maggior parte dei servizi non core attraverso collegamenti elettronici, favorendo un approccio globale, flessibilità e rapidità di risposta

azienda “B”(es. modulo contabilità)

azienda “C”(es. modulo marketing)

azienda “E”(es. modulo produzione)

azienda “D”(es. modulo

distribuzione)

impresa “A”(es. design e strategia)

specialisti esterni

nodo centralelegenda

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ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Macrostruttura)

AZIENDE PIU’ PICCOLE

STRUTTURE ORGANIZZATIVE DECENTRALIZZATE E DECENTRAMENTO DEL PROCESSO DECISIONALE

MIGLIORAMENTO DEL COORDINAMENTO INTERNO-ESTERNO

NECESSITA’ DI NUOVE PROFESSIONALITA’ E CREAZIONE DI NUOVE UNITA’ E RUOLI ORGANIZZATIVI (es. Chief Information Officer – CIO -)

ACCESSO DIFFUSO ALLE INFORMAZIONI

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ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura)

l’eterno dilemma: le ICT creano o distruggono occupazione?

le ICT favoriscono l'arricchimento e la team-organization o si sta andando

verso un nuovo taylorismo?

alcune certezze:

cambiano velocemente le competenze

si creano nuovi ruoli

alcuni ruoli perdono di importanza (es. supervisor)

cambiano i sentieri di carriera (hybrid careers)

la formazione continua è diventata un must

il cambiamento è la norma

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Empowerment Joystick Organization

- riduzione dei compiti routinari - tableau de bord

- arricchimento della mansione - specializzazione e

divisione del lavoro

- allargamento della mansione - controllo sul processo e

sull’obiettivo

- delega su obiettivo - coordinamento tramite DB

relazionali

- condivisione di dati e informazioni - remote control

- libertà nel comunicare

ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura - segue)

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KNOWLEDGE MANAGEMENT Nuovo modo di pensare all’organizzazione:

• l’impresa può essere considerata come un insieme di risorse di conoscenza e di relazioni da combinare per produrre valore (prospettiva resource based);

• é necessario uno sforzo sistematico per trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda (somma di informazioni, esperienze, conoscenze, relazioni, processi, ecc.);

• esiste una tensione verso una cultura dell’apprendimento continuo e della condivisione della conoscenza;

• il sapere più importante è la capacità di creare continuamente nuova conoscenza dalle capacità esistenti, piuttosto che conservarle (Teece, 1990);

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• l’informazione non sempre si trasforma in conoscenza: il risultato finale dipende dagli schemi cognitivi e dalla conoscenza passata;

• l’acquisizione di nuova conoscenza viene filtrata dalle opinioni, dai frames, dalla cultura dell’individuo e delle organizzazioni;

• la conoscenza è legata ad un contesto specifico ed è spesso intangibile: tale conoscenza è definita da Nonaka (1994) conoscenza implicita;

• é possibile distinguere, pertanto, la conoscenza in: esplicita, è la conoscenza formale e sistematica che può essere

codificata; implicita (o tacita), si basa su esperienze personali, intuizioni e giudizi

soggettivi ed è la gran parte della conoscenza presente in azienda; per essere utilizzabile, deve essere diffondibile e comprensibile anche in altri contesti;

KNOWLEDGE MANAGEMENT (segue)

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DUE APPROCCI AL KNOWLEDGE MANAGEMENT

ESPLICITAfornire sistemi informativi aut. di alta qualità,

affidabili e veloci, per accedere a conoscenze codificate e riutilizzabili

TACITAincanalare l’esperienza individuale

per fornire consulenza creativa su problemi di rilievo

“strategia”di knowledgemanagement

da persone a documenti

sviluppare un sistema di documenti elettronici che codifica, archivia, diffonde e permette il riutilizzo della conoscenza

investire pesantemente in IT, con l’obiettivo di unire le persone tramite una conoscenza riutilizzabile e codificata

data warehousing e data miningknowledge mapping librerie elettronicheintranet, network

da persona a persona

sviluppare network per collegare persone in modo che la conoscenza tacita possa essere condivisa

investire moderatamente in IT, con l’obiettivo, piuttosto, di facilitare scambio di conoscenza tacita e occasioni di incontro

dialogo e confrontostorie di apprendimento narrazioni organizzativecomunità di pratiche

tecnologia

meccanismi