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6. AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO

As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da empresa

na oferta especifica que produz, sendo essa especificidade reconhecida e valorizada

pelo mercado, ou por uma parte representativa deste.

ESGT

6.1. A DIFERENCIAÇÃO NA TEORIA ECONÓMICA

Pela teoria económica, a diferenciação reduz-se de facto á tomada em conta de

uma substitualidade apenas parcial entre produtos concorrentes.

6.2. OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS

“Qualquer empresa que deseje fixar o seu preço a um nível superior deve

produzir para esse efeito uma oferta de que essas características terão sido

melhoradas ou transformadas em relação á oferta de referencia”

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“Esta estratégia basear-se-á menos na especificidade objectiva que uma empresa

venha a conferir á oferta que produz do que na percepção e na valorização pelos

clientes da especificidade que estiver em condições de oferecer”

“Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em relação

à oferta de referencia, diferenças, para além do preço, perceptíveis pelo mercado ou

por uma parte não negligenciável do mercado no quadro do domínio de actividade a

que pertence a oferta de referencia”

ESGT

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ESGT

6.3. UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS

Pode-se representar o cerne das estratégias concorrenciais num espaço com duas dimensões:

Preço

Valor atribuído à oferta pelo mercado

Zona de progresso

EstratégiaCustos

Estratégias de

diferenc. por baixo

Zonas das rupturas estratégicas

Estratégias de diferenc.

por cimaFronteira eficiente

Oferta de referencia

Zona economicamente

inviável

(2) (3)

(1)

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ESGT

Zona Economicamente Inviável

As ofertas situadas para cá dessa fronteira eficiente afastam-se da oferta de referencia,

mas ou o acréscimo de valor que o mercado lhe atribui não justifica o aumento do preço

correspondente (zona 1), ou a diminuição de preço é insuficiente para tornar atraente a

redução do valor que torna possível essa diminuição de preço (zona 2), ou finalmente,

uma diminuição do valor atribuído pelo mercado é acompanhada de um aumento do

preço, situação por definição dificilmente sustentável (zona 3).

Zona das Estratégias de diferenciação por cimaEm que a oferta se diferencia da oferta de referencia simultaneamente pelo valor

superior que lhe atribui o mercado, ou parte do mercado, e pelo seu preço mais

elevado

Zona das Estratégias de diferenciação por baixoA empresa produz uma oferta que o mercado considera inferior á oferta de

referencia, mas que lhe é proposta a um preço sensivelmente mais baixo.

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ESGT

Zona de progressoAs evoluções de acordo com duas variáveis, valor e preço da oferta, são positivas,

porém isso não implica um afastamento muito relevante relativamente á oferta de

referência.

Zonas das rupturas estratégicas

Situações em que o valor atribuído pelo mercado à oferta é relativamente superior ao

da oferta de referência, sendo esse valor acrescido acompanhado de um preço

sensivelmente mais baixo. Ruptura estratégica, pois a nova oferta torna obsoleta a

anterior, criando na realidade uma nova oferta de referencia e desloca o conjunto da

fronteira eficiente dentro do espaço valor/preço (resultam muitas das vezes de

inovações tecnológicas).

Estratégia CustosVisam conferir á empresa uma vantagem de custo sobre os seus concorrentes,

vantagem que ela poderá repercutir nos seus preços, sem alterar com isso a

percepção que o mercado tem da oferta produzida.

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ESGT

6.4. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO

Para tentar classificar essas estratégias muito variadas, pois a partir da diferenciação

pode-se operar um grande conjunto de características, podem-se distinguir segundo

duas dimensões: o sentido da variação valor/preço que elas introduzem em relação à

oferta de referencia, por uma via, e a existência ou não de um subconjunto do

mercado, de um segmento de clientela identificado a priori, a quem a oferta

diferenciada seja concretamente dirigida.

Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação:

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A especialidade da oferta diferenciada é entendida e valorizada pelo conjunto do mercado

A especialidade da oferta diferenciada apenas é entendida e valorizada por um segmento particular do mercadoAumento do binómio

«valor-preço» em relação á oferta de referencia

Diminuição do binómio «valor-preço» de referencia

Diferenciação por cima

Diferenciação por baixo

Segmentação a posteriori provocada pela oferta diferenciada

Segmentação a posteriori determinante do carácter especifico da oferta diferenciada

Estratégias de melhoria Estratégias de especialização

Estratégias de depuração Estratégias de limitação

ESGT

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ESGT

Estratégias de melhoria- correspondem a uma diferenciação por cima, perceptível e

valorizada pelo conjunto do mercado ou por uma grande parte dele; a preço equivalente, a

oferta assim “melhorada” seria largamente preferida á oferta de referencia e substituir-se-

ia mesmo a esta.(ex.: ao mesmo preço a Bmw será preferida em relação á Peugeot).

Estratégias de especialização- correspondem a uma diferenciação por cima, mas cujo

efeito só tem sentido para o segmento de mercado para o qual foi concebida a oferta,

que será o único disposto a pagar o preço mais elevado; levam a empresa a produzir

uma oferta destinada a um segmento de clientela particular, identificado á partida, que é

o único susceptível de valorizar o caracter especifico atribuído à oferta especializada.

(ex.: Volvo com veículos adaptados a deficientes).

Estratégias de depuração- Correspondem a uma diferenciação por baixo, sendo a

oferta produzida, degradada em relação à oferta de referencia, proposta a um preço

inferior; As ofertas depuradas são vistas pelo mercado como distintas da oferta de

referencia neste caso, inferiores e o único incentivo à compra é o preço.(ex.: marca

hyundai adopta esta estratégia para entrar no mercado americano).Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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ESGT

Estratégias de limitação- Correspondem a uma diferenciação por baixo, mas levam

a empresa a orientar a sua oferta para um segmento particular do mercado para o

qual certas características da oferta de referencia são supérfluas. ex.: Empresas

telecomunicações que não possuem ligações internacionais, reduzindo assim o custo

e o preço das ligações nacionais.

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6.5. AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO

A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se visar uma vantagem

concorrencial duradoura:

Uma Diferenciação Significativa

É necessário que a diferenciação criada seja muito claramente perceptível pelo comprador.

No caso das diferenciações por cima, se eles não se aperceberem do valor adicional,

recuar-se-ão a pagar um preço superior ao da oferta de referencia.

Uma Diferenciação Economicamente Viável

São designadas por estratégias marginais, pois baseiam-se na produção de uma oferta

especifica que se afasta da oferta de referencia da actividade; logo é essencial para que

esta estratégia seja viável que a actividade no seio da qual ela for aplicada ofereça

possibilidades de diferenciação suficientes;

ESGT

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ESGT

Mercado potencial da oferta

Oferta de referencia

Binómio valor-preço da oferta

Actividade pouco favorável à diferenciação (Ex.: disquetes, seguro automóvel, etc.)

Actividade muito favorável à diferenciação (Ex.: produtos moda, de conforto,etc.)

Mercado potencial da

oferta

Oferta de referencia

Binómio valor-preço da oferta

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Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo

A empresa ao produzir uma oferta especifica, distinta da dos seus concorrentes, uma

estratégia de diferenciação só alcançará uma real vantagem concorrencial se puser

duradouramente a empresa ao abrigo de uma concorrência directa pelos preços e os

custos. Esta protecção contra a concorrência só pode vir das condições em que a

empresa for capaz de dar à oferta que produz o seu carácter especifico (ex. uma

patente cujo uso ela reserve para ela; uma vantagem de custo, devido aos volumes

que produz, no elemento especifico da oferta; pode tratar-se de um acesso

privilegiado aos segmentos de mercado que constituem os alvos da oferta

especializada ou limitada).

ESGT

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7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial

especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade definido por uma

combinação única de factores-chave de sucesso que recorre a saber-fazer

particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por

fronteiras geográficas pertinentes.

7.1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE MARKETING

SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação de que um mercado

raramente é homogéneo e é constituído de um conjunto de compradores com

necessidades, modos de compra e comportamentos diferentes.

Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características dos produtos,

publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços.

Ex.: um construtor automóvel , pode dividira gama de veículos em inúmeros

segmentos de marketing: pequena, média cilindrada, break, coupé, etc.

ESGT

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ESGT

Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica

Diz respeito a um sector de actividade da empresa

Diz respeito às actividades da empresa considerada no seu conjunto

Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, pelos mesmos hábitos, pelos mesmos comportamentos de compra

Visa dividir essas actividades em grupos homogéneos ligados:-pela mesma tecnologia-pelos mesmos mercados-pelos mesmos concorrentes

Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix.Provoca alterações a curto e médio prazo

Permite revelar:-oportunidades de criação ou de aquisição de novas actividades- necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais

Provoca alterações a médio e longo prazo

Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais

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ESGT

7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Tem como objectivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de

batalha, à escala apropriada.

Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências

exigidas para ser competitivo num certo segmento. Visa efectuar a decomposição que

possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos. As opções de afectação de

investimentos, de homens ou mesmo de instalações apoiar-se-ão num retracto das

actividades da empresa que deve ser feito na escala conveniente e que minimize os

conflitos de fronteira.

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ESGT

7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO

A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar

os vários segmentos estratégicos que constituem a sua actividade:

EMPRESA

SEGMENTOSESTRATÉGICOS

Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo

obter as informações necessárias.

O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os

produtos comercializados pela empresa.

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Segmentos estratégicos

Produtos/Serviços

Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as

mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de factores-chave

de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos.

A decomposição resulta de uma analise das diferenças. O reagrupamento apoia-se

nas analogias.

ESGT

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7.4. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO

Se duas actividades registarem as mesmas características face a todos os critérios

encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois

segmentos estratégicos distintos:

ESGT

O tipo de clientela envolvida

Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as

actividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.A função de uso

Visa saber se os produtos que resultam das actividade que se comparam satisfazem

a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de

compra.

Os circuitos de distribuiçãoÉ muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição.

Muitos sectores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber

negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos

expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de

sucesso, valorizável noutros domínios da actividade.Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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A tecnologia

A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto

suficiente para isolar dois segmentos.

ESGT

A concorrência

A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,

na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Na

verdade, um segmento estratégico só tem significado se uma empresa puder ser

rendível especializando-se.

Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados

e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto.

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Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível, logo, saber

se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento

estratégico.

A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber

se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem

preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no

mesmo segmento estratégico, porem se os custos específicos forem muito

superiores aos partilhados, então será o inverso.

A estrutura de custos

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ESGT

7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO

O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico

consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no

conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas

condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento:

A Substitualidade

Significa que os dois produtos são de uma forma directa, substituíveis no mercado, o

que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua

clientela, á sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão.

A Partilha de Recursos

Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de

custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre

os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos

implica uma forte probabilidade de reagrupamento.

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ESGT

7.6. O MERCADO PERTINENTE

Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua

próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que

possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente,

alguns que são internacionais. Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes,

ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a

subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em

particular para exportar.

Os critérios de segmentação estratégica

Procura Oferta

Critérios de divisão por diferença

-Tipo de clientela-Utilização (necessidade- critérios de compra)-Modo de distribuição

-Concorrência, estrutura concorrencial-Tecnologias-Estrutura de custos

Critério sintético de reagrupamento por analogia

Substitualidade Sinergias- partilha de recursos

Fronteira Geográficas

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ESGT

7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Raciocinar na escala certa

Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não

devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou

sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.

Respeitar a dupla lógica da oferta e da procuraO segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura.

Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado

de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode

levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta

é muito diferente.

Segmentação e estruturas

O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode

produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos

segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da

estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos.

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ESGT

Alcance da segmentação estratégica

Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é

um trunfo para ter êxito. Assim, da qualidade da segmentação estratégica

dependem a eficácia da análise e o valor das opções que dela resultarem.

Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência,

pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva

as suas competências na matéria.

A segmentação estratégica representa, finalmente, de qualquer forma

um elemento essencial à gestão da carteira das actividades da empresa.

Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica

é, assim essencial pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que

visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser

actualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a

satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados.

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