08 s&op

S&OPS&OPSALES AND OPERATIONS SALES AND OPERATIONS

PLANNINGPLANNING(PLANEJAMENTO DE VENDAS E (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAOPERAÇÇÕES)ÕES)

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ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE GESTÃO

E s tra té g ia C o rp o ra t iv a

E s tra té g iad o N e g o c io

E s t ra té g iad o N e g o c io

E s t ra té g iad o N e g o c io

E s tra té g ia d eM a rk e t in g

E s tra té g ia d eM a n u fa tu ra

E s tra té g ia d eF in a n ç a s

E s tra té g ia d eE n g e n h a r ia

E s tra té g ia d eO u tra F u n ç ã o

c o e r e n te s


Necessidade de coerência entre as decisões operacionais das diversas funções da empresa

Estratégia deMarketing

Estratégia deManufatura

Estratégia deFinanças

coerência “horizontal alta” a ser conseguidaatravés dos processos de formulação

Políticas dasÁreas de

Decisão deMarketing


Decisão deManufatura


Decisão deFinanças

Decisões deMarketing

Decisões deManufatura

Decisões deFinanças

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COERÊNCIA “HORIZONTALBAIXA” CONSEGUIDA ?


EstratégiaFuncional

EstratégiaFuncional

Políticas dasÁreas de Decisão

Políticas dasÁreas de Decisão

Decisões Decisões

80% decoerência

80% decoerência

80% decoerência

80% decoerência

80% decoerência

COERÊNCIARESULTANTE 33%

Necessidade de coerência entre as decisões operacionais das diversas funções da empresa


S&OP integrando as principais funções da empresa




Decisão daManufatura


Decisão daManufatura

DecisõesOperacionais

da Manufatura


da Manufatura







DecisõesOperacionaisde Marketing

DecisõesOperacionaisde Marketing







DecisõesOperacionaisde Finanças

DecisõesOperacionaisde Finanças

Estratégia deP&D

Estratégia deP&D


Decisão deP&D


Decisão deP&D


de P&D


de P&D

sales & operations planning


S&OP no processo de planejamento global

P la n e ja m e n toE s t r a té g ic o d o

N e g ó c io

S & O P

P la n o d ed e s e n v o lv im e n to

d e n o v o s p r o d u to s

P la n o d ed e s e n v o lv im e n to

d e n o v o s p r o d u to s

P la n o d e v e n d a sa g r e g a d o

P la n o d e v e n d a sa g r e g a d o

P la n o f in a n c e ir o(O r ç a m e n to )

P la n o f in a n c e ir o(O r ç a m e n to )

P la n o d e p r o d u ç ã oa g r e g a d o

P la n o d e p r o d u ç ã oa g r e g a d o

P la n o d e v e n d a sd e ta lh a d o

P la n o d e v e n d a sd e ta lh a d o

P la n o m e s t r e d ep r o d u ç ã o (M P S )

P la n o m e s t r e d ep r o d u ç ã o (M P S )


PLANEJAMENTO AGREGADOou S&OP

É O PROCESSO DE BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO COM A DEMANDA, PROJETADA PARA HORIZONTES DE TEMPO EM GERAL

DE SEIS A DOZE MESES.


Objetivos Primários do S&OP

• Nivelar a oferta e a demanda (Efetividade)

• Minimizar custos (Eficiência)

13-5


Objetivos secundários do S&OP

• Suportar o planejamento estratégico do negócio

• Garantir que os planos sejam realísticos

• Gerenciar as mudanças de forma eficaz

• Gerenciar os estoques de produtos finais

• Gerenciar a carteira de pedidos

• Avaliar o desempenho

• Desenvolver o trabalho em equipe


Variáveis de Decisão

ü Contrabalançar os efeitos da flutuação de demanda com estoques, prazos de entrega e não atendimento;

ü Variar a força de trabalho de acordo com a variação da demanda;

ü Variar a produção por período, mantendo a força de trabalho;

ü Subcontratar maior os menor quantidade de produção externamente;

ü Modelar a flutuação da demanda agregada por políticas de Produto & Mercado.


Pré-requisitos do S&OP

• Entendimento do processo

• Comprometimento dos participantes


Definição de uma política de S&OP

• Objetivo

• Processo

• Cronograma

• Participantes

• Definição das famílias de produtos

• Horizonte de planejamento

• Time fences

• Responsabilidades

• Resultados

• Revisão Crítica


Entradas necessárias para o Sistema de Planejamento da Produção

Capacidade física

Mão-de-obra atual

Níveis de estoque

Atividades de produção

Condições econômicas

Capacidade externa

Demanda do mercado

Comportamento da concorrência

Disponibilidade de matéria-prima

Planejamento para a

produção

Externa:

Interna:


Horizonte de planejamento

apenasmudanças de

extremaemergência(custo muito

alto)

apenasmudanças deemergência(custo alto)

A B

Hoje

Período de Congelamento(time fence)

região demudanças

livres

Períodos de congelamento (time fences)


Informações importantes para S&OP

• Desempenho passado

• Estado atual

• Parâmetros

• Previsões

• Relações externas importantes


Rolagem do S&OP

P la n e ja m e n to e s tra té g ic o a n u a l

P la n e ja m e n to S & O P (c o n t ín u o )

u m a n o u m a n o


Processo mensal do S&OP

Levantamento deDados


Planejamento deDemanda


Planejamento deProdução


Reunião Preliminarde S&OP


Reunião Executivade S&OP


Plano dePlano deVendas eVendas e

OperaçõesOperações

Recomendações dosRecomendações dosGerentes para aGerentes para a

Reunião ExecutivaReunião Executiva

Restrições de MateriaisRestrições de Materiais

e Capacidadee Capacidade

Gestão dasGestão das

PrevisõesPrevisões

Levantamentos de Dados de Produção,Levantamentos de Dados de Produção,Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos eEstoques, Vendas, Carteira de Pedidos e

Entregas por Família de ProdutosEntregas por Família de Produtos

Desagregaçãopara o MPS


Ciclo mensal do S&OP











MêsAnterior

PróximoMês







MêsCorrente

Ciclo do S&OP


Preparação dos dados históricos

• Planejamento de demanda

• Planejamento de produção

• Pré-reunião de S&OP

• Reunião executiva de S&OP


Políticas opostas de produção

Plano de Vendas

meses

mesesmeses

Plano de Produção = Plano de Vendas

Plano de Produção = constante

Capacidade

Capacidade

Formação de estoqueOciosidade

Acompanhar a Demanda Nivelar a Produção


ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO

Realizar a previsão da demanda: pode ser obtida usando métodos tais como regressão, médias, etc

Realizar a previsão da demanda: pode ser obtida usando métodos tais como regressão, médias, etc

Escolher um conjunto de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e / ou os níveis de produção.Essas alternativas estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência tais como: manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal, atendimento rápido ao cliente, etc.

Escolher um conjunto de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e / ou os níveis de produção.Essas alternativas estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência tais como: manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal, atendimento rápido ao cliente, etc.

Determinar a cada período, quais alternativas, dentre as previamente selecionadas serão usadas para influenciar a demanda e / ou os níveis de produção. A escolha obedecerá critérios de minimização de custos de produção ou maximização de lucros.

Determinar a cada período, quais alternativas, dentre as previamente selecionadas serão usadas para influenciar a demanda e / ou os níveis de produção. A escolha obedecerá critérios de minimização de custos de produção ou maximização de lucros.


ALTERNATIVAS PARA INFLUENCIAR A DEMANDA

• PROPAGANDA

• PROMOÇÃO E PREÇOS

DIFERENCIADOS

• RESERVAS E DEMORAS NA LIBEREÇÃO

DE PRODUTOS E SERVIÇOS

• DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

COMPLEMENTARES


Estratégias para influenciar a produção

• Acompanhamento da demanda: contratação e demissão de empregados

• Mão de obra estável- hrs. trabalhadas variáveis: varia o número de horas trabalhadas. Permite continuidade de MO evitando os custos emocionais e tangíveis da estratégia anterior.

• Capacidade Constante: As variações de demanda são absorvidas pelas variações de estoques. Implica em custos e riscos de obsolescência.

• Sub-contratação: Produzir fora. Exige relacionamento forte, sob pena de perder controle de programação e qualidade.

• Estratégia Pura: Utiliza apenas uma das variantes.

• Estratégia Mista: Combinação das estratégias


ALTERNATIVAS PARA INFLUENCIAR A PRODUÇÃO

• Hora-extra/Diminuição da carga horária

• Admissão/Demissão de Pessoal

• Pessoal temporário/Tempo integral

• Subcontratação

• Ajustar Estoques

• Ajustar Lead Times


CUSTOS DAS ALTERNATIVAS PARA ALTERAR A PRODUÇÃO

• CUSTO DE CONTRATAR PESSOAL

• CUSTO DE DEMITIR PESSOAL

• CUSTO DE HORAS EXTRAS

• CUSTO DE DEIXAR ESTOQUES

• CUSTO DE SUBCONTRATAÇÕES

• CUSTO DE RETARDAMENTO DE

ENTREGAS


PREVISÃO DE VENDAS


• O tempo de atendimento ao cliente é mais longo

que o tempo para comprar e produzir.

• O cliente aceita que o processo de comprar /

produzir e despachar seja concluído, para ter a

mercadoria.

• A empresa pode aumentar ou reduzir a capacidade

produtiva muito rapidamente, sem custos adicionais.

• O proprietário (ou acionista) não exige nenhum tipo

de planejamento financeiro de médio prazo.

A PREVISÃO DE VENDAS NÃO É NECESSÁRIA

QUANDO


• É uma estimativa sobre a informação

(antecipada) da demanda dos clientes

• pode ter origem no cliente, ou ser

gerada pela própria empresa

• toda previsão contém uma variação

(margem de erro)

• é necessário entender as causas desta

variação

• deve-se tentar reduzir os impactos da

variação

O que é Previsão

PREVISÃO DE VENDAS


• ponto de partida para planejamento de

compras e/ou produção

• evitar perdas de vendas

• satisfazer demanda futura (mercado

em crescimento, etc)

• necessário quando o consumidor não

espera chegar o produto

• necessário quando o tempo de

produzir / comprar é maior que o tempo

de vender

Por que fazer Previsão ?

PREVISÃO DE VENDAS


• o negócio em geral e as condições

econômicas (internas e externas)

• clientes atuais e novos clientes

• fatores competitivos

• fatores políticos

• fatores sociais

• tendência de mercado (como alteração

da demanda)

• equipe de vendas “empurra” produtos

Fatores que influenciam a demanda

PREVISÃO DE VENDAS


• influência dos fornecedores (preços,

concorrência, cartel)

• comportamento dos clientes

• envios para filiais

• planos da empresa (propaganda,

promoção, determinação de preços,

mudanças dos produtos)

• estratégia de crescimento da empresa

• ciclo de vida dos produtos

Fatores que influenciam a demanda

PREVISÃO DE VENDAS


• Demanda Sazonal: varia dependendo

da época do ano (clima, férias, eventos)

• Demanda aleatória: muitos fatores

afetam a demanda em períodos

específicos, sem uma regra clara

• Demanda Cíclica: em vários anos ou

décadas, aumentos ou diminuições na

economia influenciam a demanda

Características da demanda

PREVISÃO DE VENDAS


• Demanda Estável x Dinâmica:

• alguns produtos ou serviços

mudam ao longo do tempo

• outros permanecem constante

• mudanças dinâmicas podem afetar

a tendência, a sazonalidade

• quanto mais estável a demanda,

mas fácil fazer a previsão.

Características da demanda

PREVISÃO DE VENDAS


• auxilia na tomada de decisão:

• (aquisição de recursos, equipamentos)

• abertura de filiais

• auxilia na definição de estoques (o que

estocar, onde estocar, quando estocar)

• pode auxiliar na redução dos estoques

• auxilia no planejamento financeiro

• processo de negociação de compras

• planejamento de produção (aumento de

capacidades, turnos, contratações)

Usos da Previsão

PREVISÃO DE VENDAS


• utilizar dados históricos das vendas

• utilizar dados históricos + cálculos

estatísticos (média simples, exponencial,

mínimos quadrados, etc)

• pesquisas de mercado (opção)

• revisão com frequência estabelecida

• monitorar o previsto x realizado (vendido)

• definir mix de produtos a serem previstos

• definir período a ser previsto (01 mês a

frente, 01 semestre, etc)

Como fazer previsão de vendas

PREVISÃO DE VENDAS


• ter somente uma previsão para toda a

empresa

• análise crítica (fazer sentido com o

negócio da empresa, momento

econômico, etc)

• discutir entre os envolvidos antes de

tomar decisões (vendas, compras,

diretoria)

• aprovação final

Como fazer previsão de vendas

PREVISÃO DE VENDAS


Tipos de Previsão

Técnicas Qualitativas:não-quantitativa, baseada em opiniões quando não existem

dados disponíveis

Análise de Séries Temporais:analisa dados em um determinado

período de tempo: dias, horas, semanas

Modelos Causal : atividades que podemafetar a demanda.

PREVISÃO DE VENDAS


QUALITATIVO; Subjetivo, opinativo, baseado em

intuição, em estimativas e em opiniões

Relacionada com a previsão de demanda de um produto similar

Analogia

Histórica

Coletar dados através de levantamentos, entrevistas, pesquisa primária.

Pesquisa de

Mercado

Aprendizado interativo envolvendo um grupo de especialista que respondem a um questionário, o mediador reúne os resultados e fórmula um novo questionário

Método

Delphi


ANÁLISE DE SÉRIES TEMPORAIS; os dados históricos

podem ser usados para prever o futuro

Ajusta uma linha seqüencial de dados do passado, geralmente relacionando o valor dos dados com o tempo, mínimos quadrado

Análise de Regressão

Ajusta a linha de tendência matemática dos dados pontuais e os projeta para o futuro

Projeção

De

Tendências

Dados pontuais mais recentes têm maior peso, com o peso declinando exponencialmente à medida que esses dados tornam-se ultrapassados.

Média

Ponderada

Exponencial

Um período de tempo, contendo uma quantidade de dados pontuais, tem sua média calculada dividindo-se a soma dos valores pontuais pelo número total de pontos

Média

Móvel

Simples


CAUSAL; tenta compreender o sistema que envolve o item a ser

previsto. Por exemplo, as vendas podem ser afetadas pela propaganda, pela qualidade e pela concorrência

Estatísticas que se movem na mesma direção das séries previstas mas se alteram após as séries, como quando um aumento no preço da gasolina indica um declínio futuro nas vendas de carros grandes

Principais

Indicadores

Indica as mudanças nas vendas que uma empresa de produção pode esperar devido a mudança de demanda de outra empresa.

Modelo

De

Entrada/Saída

Causada pela ocorrência de outros eventosAnálise

De

Regressão


COMPARAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA

muitosaltaadequadalongoAnálise de

Regressão

III Causal

Poucos

Muito poucos

Muitos

Média

Adequada

Média alta

Muito baixa

Baixa

Média alta

Curto

Curto

Curto

Média Móvel

Média Ponderada

Regressão Linear

II Séries

Temporáis

MuitosvariávelaltalongoMétodo

Delphi

I Quantitativo

Dados

Necessários

Precisão

Do Modelo

Complexidade

Do modelo

Horizonte

De tempo

Técnica


Aplicações da previsão da demanda

Horizonte de tempo

Curto prazo Médio prazo Longo prazoAplicação (0 a 3 meses) (3 meses a 2 anos) (mais de 2 anos)

Previsão de Produtos ou Vendas totais Vendas totaisquantidade serviços Grupos ou famílias

individuais de produtos ouserviços

Área de Gerenciamento de Planejamento de staff Localizaçãodecisão estoques Planejamento da das instalações

Programação de produção Planejamentomontagem final Programa mestre da capacidade

Programa da força de produção Gerenciamentode trabalho Compras de projeto

Programa mestre Distribuiçãode produção

Técnica de Série temporal Julgamento Julgamentoprevisão Julgamento Causal Causal

Causal


Padrões de demandaQ

uan

tid

ad

e

Tempo

(a) Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal.


Qu

an

tid

ad

e

Tempo

(b) Tendência: os dados aumentam ou diminuem consistentemente.

Padrões de demanda


Qu

an

tid

ad

e

| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N D

Meses

(c) Sazonal: os dados exibem picos e vales consistentemente.

Ano 1

Padrões de demanda


Qu

an

tid

ad

e

| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N D

Meses

Ano 1

Ano 2

(c) Sazonal: os dados exibem picos e vales consistentemente.

Padrões de demanda


Qu

an

tid

ad

e

| | | | | |1 2 3 4 5 6

Anos

(c) Cíclico: os dados revelam aumentos e diminuiçõesgraduais ao longo de períodos extensos.

Padrões de demanda


Exercício

• Cada grupo deverá buscar um método de previsão, estudá-lo e explicar aos colegas.

• Cada grupo deverá elaborar o material instrucional sobre o método.


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