06 2007 str org
-
Upload
suciu-bogdan -
Category
Documents
-
view
323 -
download
4
Transcript of 06 2007 str org
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
1
ORGANIZAREA ŞI ORGANIZAREA ŞI STRUCTURILE STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENTMANAGEMENT
Capitolul 6
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
2
Veţi şti:
Ce este structura organizatorică a unei organizaţii;
Care sunt factorii determinanţi în elaborarea unei structuri organizatorice
Care sunt componentele structurii organizatorice
Care sunt principalele tipuri de structuri şi care sunt principalele caracteristici ale acestora
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
3
ORGANIZAREA
Organizarea consta în identificarea şi gruparea tuturor activitătilor si a resurselor organizatiei
într-o manieră ratională, astfel încât să fie înlesnită realizarea obiectivelor.
Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina:
– cadrul organizatoriccadrul organizatoric (structura de organizare); – organismele componenteorganismele componente si relatiile dintre acestea; – sistemul informationalsistemul informational; – delegarea delegarea şi şi descentralizarea autoritatiiautoritatii.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
4
Organizarea ca proces de diviziune a muncii
• Stabilirea ierarhiilor şi a autorităţii
• Departamentarea
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
5
Principii ale organizării vizând
autoritateaautoritatea Delegarea autorităţii către managerii care au
capacitatea de a realiza obiectivele
Universalitatea responsabilităţii de la managerii de pe prima linie până la şeful executiv
Corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate
Unicitatea relaţiilor de autoritate
Nivelul de adoptare a deciziilor - deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
6
Departamentarea (1)
Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă, realizându-se prin:
1. Identificarea activităţilor necesare a fi întreprinse în cadrul organizaţiei
2. Gruparea lor în posturi şi departamente.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
7
Impactul specializării muncii asupra productivităţii
Ridicat
Redus
Pro
du
cti
vit
ate
a
Redus Specializarea muncii Ridicat
Impa
ctul s
pecia
lizării Impactul
specializării excesive
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
8
Departamentarea (2)
La înfăptuirea diviziunii orizontale a muncii se au în vedere două aspecte ale activităţilor desfăşurate la fiecare post de muncă:
• sfera de cuprinderesfera de cuprindere a muncii şi
• profunzimea munciiprofunzimea muncii
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
9
Departamentarea (3)
Sfera de cuprindere a munciiSfera de cuprindere a muncii este dată de: numărul de lucrări sau operaţii distincte; de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul
realizării sarcinilor. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi
frecvenţa lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.
Profunzimea munciiProfunzimea muncii:: ponderea lucrărilor / activităţilor pentru care titularul unui post de muncă are libertatea să-şi planifice şi să-şi organizeze propria activitate.
Sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi a departamentelor.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
10
Principii ale organizării vizând
departamentarea departamentarea (4)
Principiul echilibrului:Principiul echilibrului: echilibrul între obiectivele şi responsabilităţile managerilor.
Principiul flexibilităţii: adaptabilă în funcţie de impactul unor factori externi, răspunzând prompt la mutaţiile ce intervin.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
11
Conţinutul structurii organizatorice
În accepţiune statică, prin structură organizatorică se urmăreşte precizarea elementelor componente, a atribuţiilor fiecărei componente în cadrul ansamblului şi a relaţiilor dintre ele.
În accepţiune dinamică, la definirea structurii organizatorice se porneşte de la procedurile şi strategiile necesare realizării obiectivelor organizaţionale.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12
Caracteristici ale unei bune organizări structurale
• Adaptabilitate la schimbări (4,48); • Flexibilitate (4,38); • Eficienţă (4,27); • Puternice relaţii de leadership (4,2); • Posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile (4,04); • Claritatea liniilor de autoritate (3,77); • Permite informarea corectă şi operativă a salariaţilor (3,70); • Face posibilă consultarea salariaţilor în adoptarea
deciziilor (3,58); • Este bazată pe reguli clare de acţiune (3,42).
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, 1985 (studiu efectuat în peste 6oo de firme)
Notă: cifrele din paranteze reprezintă coeficienţii de importanţă, unde 0 - importanţă minimă, 5 – importanţă maximă
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
13
Componentele structurii organizatorice
Postul / locul de muncăSfera de autoritateDepartamentulNivelurile ierarhiceRelaţiile interumane
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
14
Posturi / locuri de muncă
Postul / locul de muncă: totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat.
Categorii de posturi:De management;De execuţie
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
15
Sfera de autoritate
Sfera de autoritate reprezintă numărul persoanelor/ posturilor conduse în mod nemijlocit de către un manager
Factori de influenţăFactori de influenţă: natura şi complexitatea sarcinilor nivelul de competenţă al managerilor gradul de delegare a autorităţii
Variabilitate:Variabilitate: pe verticală (creşte o dată cu coborârea pe scară
ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor)
pe orizontală (mai redusă în cadrul departamentelor care realizează activităţi de concepţie)
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
16
Influenţa subordonaţilor asupra sferei de autoritate
.
N
N + 1
N + 2
N + 3
Sfera de autoritate a managerilor pe nivelul
ierarhic N:
C
E=nN
1+NN
Sfera de autoritate medie pe organizaţie:
C
E=n
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
17
Departamentele
Departamente: componente organizaţionale formate dintr-un număr de salariaţi care sunt subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de activităţi
Departament simplu Departamente complexeŞef
departament
Personal de execuţie
Şef departament
Adj. şef departament
Personal de execuţie
Şef departament
Adj. şef departament
Personal de execuţie
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
18
H
I J K
Filieră ierarhică
A
B C D
F GE
0
1
2
3
Nivelurile ierarhice
Niveluri ierarhice: poziţiile succesive pe care le au faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor departamente de muncă, situaţi pe aceleaşi linii ierarhice.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
19
Totalitatea nivelurilor ierarhice = piramidă ierarhică
Piramide alungite
H
1
2
3
B
Piramide aplatizate
1
2
3
4
N
…..
B
H
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
20
Efectele piramidelor ierarhice alungite şi aplatizateNatura efectelor
Pozitive Negative
Existenţa unor posturi specializate.
Cunoştinţe profunde pe zone mai restrânse.
Posibilitatea aprofundării problemelor.
Fundamentarea mai riguroasă a deciziilor de către fiecare manager.
Alungirea circuitelor informaţionale şi întârzierea adoptării deciziilor.
Distorsionarea informaţiilor în vehicularea lor spre şi dinspre vârful piramidei ierarhice.
Apariţia fenomenelor de „scurt-circuitare” a informaţiilor.
Creşterea birocraţiei şi a costurilor cu managementul.
Comunicaţii directe şi adoptarea deciziilor cât mai aproape de locul de implementare.
Informaţii corecte, obţinute direct de la sursă.
Operativitate decizională prin reducerea timpilor de transmitere a informaţiilor şi deciziilor.
Creşterea motivaţională a salariaţilor.
Costuri reduse cu managementul.
Cuprinderea cu dificultate de către manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluţionate.
„Încărcarea” excesivă a managerilor şi insuficienta fundamentare a deciziilor.
Pira
mid
e ap
latiz
ate
Pira
mid
e al
ungi
te
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
21
Factori de optimizare a descentralizării structurilor organizatorice
Calitatea managerilor (competenţa profesională; cunoştinţele manageriale; stilurile de management; încrederea în colaboratori/subordonaţi).
Mărimea firmeiMărimea firmei ( (cifră de afaceri; valoarea adăugată; număr de cifră de afaceri; valoarea adăugată; număr de salariaţisalariaţi).).
Caracteristicile procesului tehnologic şi diversitatea produselor/ serviciilor.
ComunicaţiileComunicaţiile ( (rapiditatea; frecvenţa; preciziarapiditatea; frecvenţa; precizia).).
Sistemul de evidenţă a gestiunii (sintetică; analitică).
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
22
Dificultăţi în aplicarea descentralizării organizatorice
Nu există soluţii general aplicabile. Este necesară o examinare atentă a condiţiilor particulare ale fiecărei organizaţii.
Obişnuinţa şi rezistenţa la schimbare. Obişnuinţa şi rezistenţa la schimbare. Deşi Deşi managerii sunt foarte ocupaţi, tracasaţi cu probleme de mică managerii sunt foarte ocupaţi, tracasaţi cu probleme de mică importanţă, adesea ei preferă să aibă „totul în mână”, să „controleze” importanţă, adesea ei preferă să aibă „totul în mână”, să „controleze” situaţia.situaţia.
Necesită timp, răbdare şi fermitate din partea managerilor superiori.
Presupune o minuţioasă selecţie şi pregătire Presupune o minuţioasă selecţie şi pregătire a personalului.a personalului.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
23
Relaţiile interumane
Relaţii interumane: legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi departamentele unei
organizaţii Categorii de relaţii interumane :
relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente;
relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;
relaţii de control al activităţii unor persoane sau departamente.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
24
Elaborarea structurilor organizatorice
SO este influenţată de factori de natură economică, politică, tehnologică şi socială
Cea mai bună SO este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor curente ale firmei
Cele mai multe dintre activităţile de elaborare a SO au un caracter de rutină, necesitând un mare consum de timp
SO are un caracter dinamic SO trebuie să fie orientată pe activităţi-cheie pentru
obţinerea rezultatelor-cheie Variabilele-cheie care afectează SO sunt: strategia,
mediul înconjurător, tehnologia şi dimensiunea organizaţiei
25© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Variabile care influenţează structura organizatorică
Strategia
Mediul înconjurător
Tehnologia
Dimensiunea organizaţiei
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
26
Strategia
Identificarea şi analiza posturilor-cheie şi a cerinţelor ce trebuie îndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei;
Constituirea unor unităţi strategice critice pe afaceri / funcţionale în configuraţia blocului structural;
Determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecărei unităţi organizatorice;
Determinarea modului de coordonare ale diferitelor subunităţi structurale.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
27
Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie să le rezolve
Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi;
Gruparea activităţilor în subunităţi organizaţionale distincte;
Determinarea gradului de autoritate şi independenţă ce trebuie acordat fiecărei subunităţi;
Asigurarea unui sistem de coordonare a activităţii subunităţilor.
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
28
Mediul extern
În funcţie de gradul de stabilitate a factorilor de influenţă:
mediu stabil mediu dinamic
fluctuant turbulent
Din punct de vedere al complexităţii:mediu simplumediu complex
29© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Influenţa mediului extern asupra organizării structurale
Simplu
Complex
Centralizare birocratică(standardizarea proceselor de
muncă)
Descentralizare birocratică (standardizarea
cunoştinţelor şi a calificării muncitorilor)
Descentralizare organică
(adaptare în funcţiede necesităţi)
Centralizare organică
(supervizare directă)
Stabil Dinamic
30© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Natura activităţilor şi tehnologiilor
Autoritatea managerială
Manageri / salariaţi
Calificarea muncitorilor
Organizare centralizată(unităţi org. mici)
Mai puţini manageri şi mai mulţi muncitori
Mulţi muncitori calificaţi, puţini
necalificaţi
Birocraţie stratificată
(unităţi org. mari)
Mai mulţi manageri şi muncitori
Mai puţini manageri şi muncitori
Mai puţini muncitori
calificaţi şi mai mulţi necalificaţi
Mulţi muncitori calificaţi
Descentralizare organică
(unităţi org. mari)
Producţie de serie mică sau de unicate
Producţie de serie mare sau de masă
Procese de producţie sau producţie automatizată
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
31
Dimensiunea organizaţiei
Cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp:
creativitatea direcţionarea descentralizarea coordonarea colaborarea
Fiecare fază conţine două stadii numite evoluţie şi revoluţie.
32© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Tipuri de structuri organizatorice
structura simplă
structura funcţională
structura geografică
structura pe unităţi descentralizate de profit
structura matriceală
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
33
Structura Simplă
Când se foloseşte Firme mici
Avantaje • Relaţii informale
• Interacţiune intensă dintre proprietar şi angajaţi
Dezavantaje • Lipsa specializării
Structura simplă
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
34
Structura simplă
ProprietarProprietar
Vânzări
Muncitori Vânzători
OperaţiuniProducţie/operaţiuni şi vânzări
Muncitori Vânzători
ProprietarProprietar
ProprietarProprietar
Control
Muncitori Vânzători Controlori Vânzători fin.
VânzăriOperaţiuni Promovare
ProprietarProprietar
Control fin.
Muncitori Vânzători Controlori fin.
VânzăriOperaţiuni
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
35
Când se foloseşte
Firme mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile „cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare
Avantaje Centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
Folosirea învăţării/experienţei asociate cu Specializarea funcţională;
Simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din fiecare compartiment
Dezavantaje Probleme de coordonare funcţională; Conflicte şi rivalităţi între funcţii; Superspecializarea şi managementul limitat
Structura funcţională
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
36
Structura funcţională
VânzăriVânzări
PromovarePromovare
PreţuriPreţuri
Cercetări mkt.Cercetări mkt.
Dezvolt. thg.Dezvolt. thg.
ProducţieProducţie
MentenanţăMentenanţă
AchiziţiiAchiziţii
ContabilitateContabilitate
Analize fin.Analize fin.
Mgt. crediteMgt. credite
TrezorerieTrezorerie
Adm. personalAdm. personal
RecompenseRecompense
Rel. muncăRel. muncă
TrainingTraining
Plan – dezv.Plan – dezv.
Oficiu juridicOficiu juridic
Director generalDirector general
Director marketingDirector
marketing
Director producţie
Director producţie
Director financiar
Director financiar
Director resurse umane
Director resurse umane
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
37
UNIVERSITATEA “AUREL VLAICU“ DIN ARAD
Facultatea de Teologie Ortodoxă
Facultatea de Ştiinţe Economice
Facultatea de Inginerie
Departamentul pentru formare continuă şi Învăţământ la Distanţă
Secretar şef Universitate
Contabil Şef
Director general administrativ
Juridic
Departamentul Proiecte, Programe, Marketing şi Relaţii Internaţionale
Editura
RECTOR
Catedra Discipline Teologice
Catedra Tehnologia Produselor Textile şi Fizică
Catedra Stiinţe Tehnice şi Tehnologii
Departament pentru Pregătirea Personalului Didactic
Departamentul Limbi Moderne şi Sport
Secretariate Facultăţi
Secretariate Departamente
Arhiva
Birou resurse umane-salarizare
Compartimentsalarizare
Dpt.. de Stiinţe Chimice şi Biologice
Facultatea de Inginerie Alimentară, Turism şi Protecţia
Mediului
Departamente
Audit public intern
Birou social-administrativ
Compartiment aprovizionare
Compartiment cazare-masă
Birou reparaţii-investiţii
Facultatea de Ştiinţe Exacte
Catedra de Informatică
Departamentul de Matematică
Catedra Discipline Economice
Catedra Contabilitate şi Finanţe
Catedra Design de Produs
Catedra Automatizări , Automobile şi Material Rulant
Centre de cercetare ştiinţifică
Casierie
Birou Financiar- Contabil
Compartiment Personal
Compartiment Informatizare
Atelier Multiplicare
Catedra de Limba Română
Facultatea de Ştiinţe Umaniste
Secretar ştiinţific al Senatului
Prorector cu probleme de investiţii şi patrimoniu
Prorector cu probleme de învăţământ şi juridice
Prorectorcu calitatea învăţământului
SENAT
Facultatea de Ştiinţe ale EducaţieiCatedra de
Departamentul Românilor de pretutindeni
38© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Dificultăţi în menţinerea imaginii şi reputaţiei de la o arie la alta;
Dublarea personalului funcţional la nivel de firmă şi zone geografice.
Adaptarea strategiei la necesităţile fiecărei zone;
Delegarea responsabilităţii profitului / pierderilor către cel mai de jos nivel strategic;
Avantaje pentru economia operaţiunilor locale.
Firme cu o sferă largă de activitate, ale căror nevoi strategice diferă de la o arie geografică la alta
Dezavantaje
Avantaje
Când se foloseşte
Structura geografică
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
39
Structura geografică
Directorzona geografică
A
Servicii funcţionale
- Finanţe-contabilitate- Resurse umane- Marketing- Juridic- Cercetare-dezvoltare
Directorzona geografică
B
Directorzona geografică
C
Directorzona geografică
D
Servicii funcţionale
- Resurse umane- Financiar- Servicii consumatori
Producţie Inginerie Marketing
Preşedinte (Director general)
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
40
Structura geografică - Apple Computer
AppleEurope
ApplePacific
France
AppleProducts
Asia
Japan
Australia
AppleAmericas
Canada
Latin America/Caribbean
SalesService andMarketingto Regions
Soursa: www.apple.com
CEOGeneral Manager
41© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Când se foloseşte
Firme mari, diversificate
Avantaje Fiecare unitate descentralizată de profit se organizează în jurul activităţilor cheie proprii şi a cerinţelor funcţionale;
Responsabilitatea profiturilor / pierderilor managerilor unităţii descentralizate de profit
Dezavantaje Creşterea personalului funcţional; Rivalitate între divizii; Blocarea unor scopuri şi obiective strategice; Distorsionarea informaţiilor; Transferul de preţuri între divizii.
Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii)
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
42
Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii)
Departamentefuncţionale
Departamentefuncţionale
Departamentefuncţionale
Servicii funcţionale
- Cercetare-dezvoltare - Finanţe-contabilitate - Personal - Marketing - Juridic
Servicii funcţionale
- Cercetare-dezvoltare - Finanţe-contabilitate - Personal - Marketing - Juridic
Presedinte (Director general)
Presedinte (Director general)
Director afacerea / produsul A
Director afacerea / produsul A
Director afacerea / produsul BDirector afacerea / produsul B
Director afacerea / produsul CDirector
afacerea / produsul C
43© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Când se foloseşte
Firme diversificate pe produse, grupuri de clienţi, tehnologii sau linii de afaceri
Avantaje Acordarea unei atenţii formalizate pentru fiecare dimensiune a priorităţilor strategice;
Incurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor şi coordonarea activităţilor strategice
Dezavantaje Relaţii ierarhice şi funcţionale foarte complexe;
Apariţia unor decizii contradictorii şi conflicte între manageri;
Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, în raport cu importanţa obiectivelor strategice
Structura matriceală
© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
4412.04.23
Structura matriceală
Directorcomercial
Directorcomercial
Directorfinanciar
Directorfinanciar
Directorproducţie
Directorproducţie
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Specialiştifuncţionali
Manager Produs /Proiect 1
Manager Produs /Proiect 1
Manager Produs /Proiect 2
Manager Produs /Proiect 2
Manager Produs /Proiect 3
Manager Produs /Proiect 3
Manager Produs /Proiect 4
Manager Produs /Proiect 4
Directorpersonal
Directorpersonal
Preşedinte (Director general)
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
45
Structura matriceală Boeing
727 747 777
R&D
Marketing
Producţie
46© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Când se foloseşte
Mari companii, cu producţie diversificată de tip conglomerat
Avantaje Adaptabilitatea organizării
la specificul activităţii fiecărei unităţi componente
Dezavantaje
Rivalitate între divizii Creşterea personalului
funcţional
Structura de tip conglomerat
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
47
Structura de tip conglomeratPreşedinte
(Director General)
Personal la nivel de corporaţie
DIVIZIA ULEIURI(structură
funcţională)
DIVIZIA PRODUSE FARMACEUTICE
(structură pe produse)
DIVIZIA MASE PLASTICE(structură matriceală)
2 31
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
48
Structură de tip conglomerat(Sun Petrochemical Products)
Sursa: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
Structurăfuncţională
Preşedinte
Vicepreşedinteproducţie
Vicepreşedinteserv. financiare
DirectorRU
Consilier şef
Vicepreşedintechimicale
Vicepreşedinte lubrefianţi
Vicepreşedinte carburanţi
Structură de producţie
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
49
Structură de tip conglomeratFord Customer Service Division
Sursa: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
Director
Director
Resurseumane
Strategie şicomunicaţii
Finanţe
Vicepreşedinte şiGeneral Manager
Teams
Teams
Director Echipe Grupe de suport tehnic
Grupe de aprovizionare / logiszică
Structură Functională
Stru
ctur
ă de
pro
ducţ
ie
Teams
Echipe
Grupe de servicii vehicule
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
50
Structura unei companii multinaţionale - Nestle
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
51
Structura unei companii virtualeStructura unei companii virtuale
Firmă de Firmă de contabilitatecontabilitate
FirmFirmă de ă de producţieproducţie
Firmă de Firmă de distribuţiedistribuţie
Agenţie de Agenţie de promovarepromovare
Firmă de Firmă de DesignDesign
Firmă de serv. Firmă de serv. juridicejuridice
GrupGrup eexecutivxecutiv
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
52
Structura unei companii virtualeStructura unei companii virtuale
ComisionariComisionari pentru vânzăripentru vânzări
Centre de producţie Centre de producţie în diferite ţăriîn diferite ţări
GrupGrupeexecutivxecutiv
AgenAgenţie de ţie de publicitatepublicitate
Firmă de Firmă de consultanţă în C Dconsultanţă în C D
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
53
Caracteristicile organizării firmelor performante (1)
Structurile sunt moderat stabile - pe afaceri descentralizate;
Responsabilităţile fiecărei componente structurale au o „claritate de cristal”;
Structurile sunt ţinute, în mod deliberat, „fluide” şi flexibile, fiind posibilă reacţia rapidă la orice schimbare a condiţiilor de mediu;
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
54
Organizaţie virtuală
12.04.23 © P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
55
Caracteristicile organizării firmelor performante (2)
Pentru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite echipele de proiect, divizii noi, de mici dimensiuni, pentru soluţionarea problemelor urgente şi valorificarea condiţiilor favorabile;
Personal redus la nivel strategic; Rotaţia personalului; Dimensiunea mică şi independenţa acestor unităţi.
56© P. NICA - Organizarea şi structurile organizatorice de management
12.04.23
Organigrama unei intreprinderi…. dupa restructurare
inainte de restructurare şi …