04 Marketing Concurrence

Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle

Djamchid ASSADI

L’analyse Concurrentielle

MarketingMarketing


Objectifs pédagogiquesObjectifs pédagogiques

A l’issue de ce cours, vous serez capable de : A l’issue de ce cours, vous serez capable de : Définir la concurrenceDéfinir la concurrence Identifier les forces concurrentiellesIdentifier les forces concurrentielles Décrire l’évolution des forces concurrentiellesDécrire l’évolution des forces concurrentielles


AgendaAgenda

1. Introduction à l’analyse concurrentielle1. Introduction à l’analyse concurrentielle2. Les forces concurrentielles2. Les forces concurrentielles3. La veille concurrentielle3. La veille concurrentielle


1. Déterminer les domaines d’activités o1. Déterminer les domaines d’activités ouu segments segments stratégiques, relevant des mêmesstratégiques, relevant des mêmes technologies, marchés technologies, marchés et concurrentset concurrents

Les étapes de l’analyse Les étapes de l’analyse concurrentielleconcurrentielle

2. Cerne les2. Cerne les Facteurs Clés de Succès Facteurs Clés de Succès, tels que les , tels que les économies d'échelle, les synergies, la taille critiqueéconomies d'échelle, les synergies, la taille critique

3. Evaluation des 3. Evaluation des forces concurrentiellesforces concurrentielles du segment du segment stratégiquestratégique


L’exemple de segment L’exemple de segment stratégiquestratégique


Objectif. Déterminier si l’industrie est attractive ou pas à court

et à long terme pour la profitabilité de l’entreprise

Analyse du segment stratégiqueAnalyse du segment stratégique

1. Taille actuelle et potentielle

2. Taux de croissance

3. Structure concurrentielle

4. Structure des coûts

5. Système de distribution

6. Tendances

7. Clés de succès


Les forces motrices du segment stratégiqueLes forces motrices du segment stratégique

Les forces motrices sont les principales causes de l'évolution de l'industrie,

de la modification des actions de concurrents et des conditions de

concurrence : Le rythme de taux de croissance L’identité des fournisseurs et des clients La diffusion des innovations technologiques, marketing, etc. Les firmes candidates à l’entrée ou à la sortie du secteur Le taux de mondialisation L’évolution de la productivité et de la rentabilité L’évolution de la demande Les changements issus des environnements

Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition


L’analyseL’analysedes forces motrices du métierdes forces motrices du métier

1. Identification des forces susceptibles d'exercer une plus grande influence sur le prochain 1 - 3 ans

2. Evaluation de leurs impacts négatifs ou positifs sur les acteurs du segment stratégique



L’attractivité du segment stratégiqueL’attractivité du segment stratégique

Importance du marché Taux de croissance Marge bénéficiaire Intensité de la concurrence Caractère saisonnier Technologie Occasions et barrières à l'entrée et à la sortie du segments Règlementations Environnements


FCS s sont les éléments de copetitiivté du segment stratégique : Potentiel d’innovation Ressources Competences stratégiques

FCS s font la différence entre: Profit et perte Succès et faillitte


Qu’est qu’un facteur clé de succès Qu’est qu’un facteur clé de succès (FCS)?(FCS)?

Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielleArthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition

Les facteurs clés de succèsLes facteurs clés de succès

Industrie Facteur

Bière - Utilisation de la capacité maximale- Réseaux de distribution- Publicité incitative

Vêtement -Création- Structure de coûts

Aluminium -Proximité entre lieux de production et de consommation- Coût de transport


Selon quoi, les clients choississent entre les marques concurrents?

Quelles sont les ressources et les competences nécessaires pour réussir sur le marché?

Quelles sont mes competences pour la réalisation des FCS?

Pour quelle FCS, j’excelle?


Identification des facteurs clés de succèsIdentification des facteurs clés de succès


AgendaAgenda



EntrantsEntrantspotentielspotentiels

ConcurrentsConcurrentsdu secteurdu secteur

Produits desubstitution

Fourinisseurs Clients

Les cinq forces concurrentiellesLes cinq forces concurrentiellesselon M. Michael Porterselon M. Michael Porter


Technique d'analyse de marché qui consiste à décrire Technique d'analyse de marché qui consiste à décrire l'environnement concurrentiel d'une entreprise ou d'un l'environnement concurrentiel d'une entreprise ou d'un produit à travers cinq domaines de compétitivitéproduit à travers cinq domaines de compétitivité : :

1.1. La rivalité avec les concurrents actuelsLa rivalité avec les concurrents actuels 2.2. La menace de nouveaux entrantsLa menace de nouveaux entrants3.3. La menace de produits de substitutionLa menace de produits de substitution4.4. Le pouvoir de négociation des clientsLe pouvoir de négociation des clients5.5. Le pouvoir de négociation des fournisseursLe pouvoir de négociation des fournisseurs

L’attractivité du segment stratégiqueL’attractivité du segment stratégique


Agences Internet

Agences devoyage

Vendeurs de vacances

TO, Cies TO, Cies aériennesaériennes ClientsClients

Les forces concurrentielles Les forces concurrentielles Agences de voyageAgences de voyage


Les forces concurrentielles Les forces concurrentielles La Poste: le métier du courrierLa Poste: le métier du courrier

… …

Courrier de la Poste

… …

… …… … … …… …


La position concurrentielle de la firmeLa position concurrentielle de la firme

Part de marché Compétitivité des compétences spécifiques Structure des coûts Innovation des produits / services Capacités technologiques et Capacité d'assortiment


Cinq Structures Sectorielles de ConcurrenceCinq Structures Sectorielles de Concurrence

Source: Kotler, DuboisSource: Kotler, Dubois

Produit Produit indifférenciéindifférencié

Produit Produit différenciédifférencié

Un seul Un seul fournisseurfournisseur

Plusieurs Plusieurs fournisseursfournisseurs

De nombreux De nombreux fournisseursfournisseurs

MonopoleMonopoleOligopoleOligopole Concurrence Concurrence

pure et parfaitepure et parfaite

Oligopole Oligopole différenciédifférencié

Concurrence Concurrence monopolistiquemonopolistique


Positions Concurrentielles sur le marchéPositions Concurrentielles sur le marché


LeaderLeader ChallengerChallenger SuiveurSuiveur

SpécialistesSpécialistes

40%40% 30%30% 20%20% 10%10%


Evaluation de la ConcurrenceEvaluation de la Concurrence(Cinq facteurs-clé de succès)(Cinq facteurs-clé de succès)

Concurrent Notoriété Qualité Disponibilité Assistance Conseil

A + + + + + + - - + +

B + + + + + + + + + + + +

C + - + + + +



Principle of Competitive MarketsPrinciple of Competitive Markets


Competitive jockeying among rivals is dynamic and ever-changing

– As industry members initiate new offensive and defensive moves

– As emphasis swings from one mix of competitive weapons to another


Facteur de tension concurrentielle entre concurrents existants du segment

Nombre élevé de prétendants

Taux faible de croissance du segment

Faible coût de papillonnage

Coûts fixes élevés

Sur capacité de production

Barrières à la sortie


La menace des nouveaux concurrentsLa menace des nouveaux concurrents

Les Barrières a l’entrée sont elles importantes

Les concurrents actuels



Les Barrières types à l’entrée du secteurLes Barrières types à l’entrée du secteur

1. Economies d’échelles2. Inaccessibilité téchnologique3. Course d’expérience4. Fidélité à la marche5. Importance des ressources6. Structure des coûts7. Accès aux réseaux de distribution to distribution8. Réglementation9. Réaction des concurrents actuels


Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle2727

SAUPIQUETCASSEGRAIN

BONDUELLE CECABD’AUCY

RAYNAL POTIER

Part de marché en %

16 11 10 <1 <1

CA HT totalEn M€

310 350 320 24 14

Part des conserves de légume dans le CA total en %

30 70 40 100 90

% CA vendu :Sous marqueRemplissageCollectivitésExport

93007

202

1860

30303010

395308

385606

Autres produits

POISSONSPLATS CUISINES

SURGELES

SURGELESCHAMPIGNONS

POISSONSFRUITSVIANDE

PLATS CUISINESSURGELES

SARDINES

Secteur des légumes appertisés en FranceSecteur des légumes appertisés en France20062006


Le Champ concurrentiel en balanceLe Champ concurrentiel en balance


Attractif Non-Attractif

La concurrence modéré Les barrières à l’entrée importantes L’absences des produits de substitution Le faible pouvoir de marchandage des fournisseurs et des acheteurs

L’importance de la concurrence Les barrières a l’entrée modestes La menaces des produits de substitution Le pouvoir de marchandage des acheteurs et des fournisseurs


L’entrée de nouveaux concurrents est L’entrée de nouveaux concurrents est plus menaçant lorsque …plus menaçant lorsque …


Entry barriers are low

Sizable pool of entry candidates exists

Incumbents are unwilling or unable to contest a newcomer’s entry

efforts

Newcomer can expect to earn attractive profits


Produit de substitution sont plus Produit de substitution sont plus attractifs, lorsque …attractifs, lorsque …


– Readily available

– Attractively priced

– Believed to have comparable or better performance features

– Customer switching costs are low



La puissance des fournisseursLa puissance des fournisseurs

Les fournisseurs ont un pouvoir de marchandage accru lorsque …

Les approvisionnements représentent une perte importante des coûts Le coût de changement du fournisseur est grand La réputation des fournisseurs est bonne Le coût des approvisionnement es très compétitive Les approvisionnements ne sont pas menacés par des produits de substitution


Les Facteurs de puissance des fournisseursLes Facteurs de puissance des fournisseurs

Concentration

Produits uniques et différenciés

Volonté d’intégration verticale

Activités dans d’autres secteurs économiques


Les fournisseurs ont un pouvoir de Les fournisseurs ont un pouvoir de marchandage accru lorsque …marchandage accru lorsque …


Prices charged

Quality/performance of items supplied

Amounts and delivery times


Les achteurs ont un pouvoir Les achteurs ont un pouvoir marchandage accru, lorsque …marchandage accru, lorsque …

Ils achètent des quantités importants Ils peuvent intégrer les activités en amont Les produits sont standardisés Ils peuvent facilement trouver d’entres fournisseurs La demande est élastique La faible paet approvisionnement dans le coût total de l’acheteur



Les concurrents qui s’approprient les mêmes approches concurrentielles dans le secteur

Les concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre

Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du

secteur

Qu’est-ce qu’un groupe stratégique?Qu’est-ce qu’un groupe stratégique?


How toHow to Constructing a Constructing a StrategicStrategic Group MapGroup Map

1. Identify competitive characteristics that differentiate firms in an industry from one another

2. Plot firms on a two-variable map using pairs of these differentiating characteristics

3. Assign firms that fall in about the same strategy space to same strategic group

4. Draw circles around each group, making circles proportional to size of group’s respective share of total industry sales



La carte des groupes stratégiques de points La carte des groupes stratégiques de points de vente de bijouxde vente de bijoux

Prix

/ Q

ualit

é / I

mag

e

High++

Low- -

Medium+ -

Product Line / Merchandise Mix

Specialty Jewelers

Full-line Jewelers

Limited-category Retailers

Broad-category Retailers

Outlet Mall Retailers

National, Regional, & Local Guild - “Fine

Jewelry” Stores

National Jewelry Chains

Local Jewelers Credit Jewelers Catalog

Showrooms

Off-Price Retailers

Small Independent

Guild Jewelers

Prestige Departmentalized Retailers

Upscale Department Stores

Chains

Discounters



L’approche de choix du consommateur

Association Usage/ProduitAssociation Produit/Usage

Produit de SubstitutionProduit de Substitution


Guidelines: Strategic Group MapsGuidelines: Strategic Group Maps

Variables selected as axes should not be highly correlated Variables chosen as axes should expose big differences in

how rivals compete Variables do not have to be either quantitative or continuous Drawing sizes of circles proportional to combined sales of

firms in each strategic group allows map to reflect relative sizes of each strategic group

If more than two good competitive variables can be used, several maps can be drawn



Interpreting Strategic Group MapsInterpreting Strategic Group Maps

Driving forces and competitive pressures often favor some strategic groups and hurt others

Profit potential of different strategic groups varies due to strengths and weaknesses in each group’s market position

The closer strategic groups are on map, the stronger the competitive rivalry among member firms tends to be



A firm’s own best strategic moves are affected by Current strategies of competitors Actions competitors are likely to take next

Profiling key rivals involves studying Current position in industry Strategic objectives Basic competitive approaches


Question Question 55 What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next? What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next?


Competitor AnalysisCompetitor Analysis

Successful strategists take great pains in scouting competitors

Understanding their strategiesWatching their actionsEvaluating their vulnerability to driving forces and competitive

pressuresSizing up their resource strengths and weaknesses and their

capabilitiesTrying to anticipate rivals’ next moves



Predicting Moves of RivalsPredicting Moves of Rivals

Predicting rivals’ next moves involves

Analyzing their current competitive positions Examining public pronouncements about what it will take to be

successful in industry Gathering information from grapevine about current activities and

potential changes Studying past actions and leadership Determining who has flexibility to make major strategic changes

and who is locked into pursuing same basic strategy



AgendaAgenda



La veille environnementaleLa veille environnementale

Monitoring and interpreting sweep of social, political, economic, ecological, and technological events to spot budding trends that could eventually impact industry

Definition

Purpose

Raise consciousness of managers about potential developments that could

Have important impact on industry conditions Pose new opportunities and threats



Comment analyserComment analyserles forces concurrentiellesles forces concurrentielles

Évaluer la force de chaque acteur concurrentiel (fort, moyen, faible)

Expliquer les actes de chaque acteur pour créer une pression concurrentielle

Déterminer si la concurrence globale est brutale, rude, forte, normale ou modérée



Les Les quatre types de veille marketingquatre types de veille marketing

Concurrence surConcurrence surle marchéle marché

FournisseursFournisseurs

ClientsClients

NouveauxNouveauxentrantsentrants

Produits deProduits desubstitutionsubstitution

VeilleVeilleenvironnementaleenvironnementale Veille commercialeVeille commerciale

Veille commercialeVeille commerciale

VeilleVeilleconcur-concur-rentiellerentielle

VeilleVeilletechno-techno-logiquelogique


Sources internesSources internes

Réclamations des clientsRéclamations des clients

Rapports des vendeursRapports des vendeurs

Fichier clientsFichier clients

Statistiques des ventesStatistiques des ventes

Audits de l'entrepriseAudits de l'entreprise

Sources documentairesSources documentaires

Etudes de marchéEtudes de marchéSources externesSources externes

AdministrationsAdministrations

Organismes prof. et privésOrganismes prof. et privés

Autres sourcesAutres sources

Etudes secondairesEtudes secondaires

SondagesSondages

QuestionnairesQuestionnaires

PanelsPanels

Etude quantitativeEtude quantitative

Etudes primairesEtudes primaires

Entretiens individuelsEntretiens individuels

Réunion de groupeRéunion de groupe

Test de produitTest de produit

Etude qualitativeEtude qualitative

Les Les sources d'informationsources d'information


Rivalry Among Competing SellersRivalry Among Competing Sellers

Usually the most powerful of the five forces

Check which weapons of competitive rivalry are most actively used by rivals in jockeying for position

Price Quality Performance features offered Customer service Warranties/guarantees Advertising/promotions Dealer networks Product innovation



Dimensions of Environmental analysis

Social Economic Political Technological

Homogeneity -Heterogeneity

stability -change

connectedness -split

munificence -scarcity

concentration -dispersion


SondageSondage

1 2 3 4 5 6 7Je suis perdu(e) Je comprends Je peux l'enseigner

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