0303 resultats etude_roi

16
Le ROI * des Systèmes d'Information des PME : où en est-on aujourd’hui ? Résultats de l’enquête 2003 E NTREPRENEURS M ARS 2003 M ARS 2003 * Return On Investment/Retour sur investissement

Transcript of 0303 resultats etude_roi

Page 1: 0303 resultats etude_roi

Le ROI* des Systèmes d'Informationdes PME : où en est-on aujourd’hui ?Résultats de l’enquête 2003

EN T R E P R E N E U R S

MA R S 2003MA R S 2003

* Return On Investment/Retour sur investissement

Page 2: 0303 resultats etude_roi

Editorial

RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

S O M M A I R E

La capacité à apprécier au plus près son retour sur investissement, communémentdésigné par le sigle anglophone ROI1 est un élément particulièrement révélateurde la maturité d'une entreprise en matière d’analyse de la valeur.

Investisseurs, actionnaires, voire salariés, ont des exigences croissantes debonne gouvernance2 et d’optimisation de la performance. Celles-ci passentpar l'optimisation des budgets et des coûts, la mesure, poste par poste, du ROIet permettent de valider et justifier les enveloppes budgétaires engagées. Dansce contexte, Ernst & Young a donc jugé intéressant de faire un état des lieuxdes pratiques de pilotage des projets d'évolution du Système d'Information (SI)telles qu'elles sont conduites par les PME.

Les projets d'évolution du système d'information ont pour caractéristiques :

● d'apporter à l'entreprise des améliorations liées à la structure : organisationet stratégie, mesure de la performance, amélioration du service client ;

● mais de mobiliser et consommer - lors de leur mise en place - de nombreusesressources : formation complémentaire des équipes, temps d'intégration etd'assimilation entraînant des décalages dans le planning et parfois,des dépassements de budget ;

● et donc d'être perçus comme porteurs de risques.

Au travers de cette enquête, Ernst & Young a voulu apprendre des entrepriseselles-mêmes comment elles vivaient - dans un marché informatique plus pilotépar l'offre que par la demande - cette mutation difficile mais efficacevers un système d'information toujours plus performant et évolutif.

L’utilisation du ROI est-elle bien appréhendée comme une dimension stratégique ?

1. Méthodologie 1

2. L’organisation informatiquedans les PME 3

3. Des systèmes d’informationen constante évolution 4

4. Evolution du SI :les critères de réussite 7

5. Mise en œuvre du ROI 9

6. Comment calculer le ROI ? 11

1 Return on investment/Retour sur investissement.2 L’art et la manière de gérer et d’organiser une entreprise : ensemble de principes visant à concilier les intérêts des différents acteursde l’entreprise dans le but d’assurer sa pérennité.

Philippe AusseurAssocié

Responsable national de l’activitéorganisation et système d’information

Gilles ScognamiglioSenior Manager

Responsable de l’activité organisationet système d’information - Région Ouest

Page 3: 0303 resultats etude_roi

1

Méthodologie

43 %

8 %

3 %

10 %8 %

6 %3 %

8 %

3 % 1 %

7 %

43 %

33 %

3 % 2 %

13 %

6 %

Le panel des répondants représente un large éventail desecteurs qui donne la part belle aux secteurs de l'industrie(43 %) et de la distribution (10 %).

(Les secteurs)

(Les fonctions des répondants)

Industrie/Fabrication

Services

Banques/Assurance

Distribution

Electronique/Informatique

Chimie/Cosmétique/Santé/Pharmacie

Secteur public/OSBL

Immobilier

TransportTourisme/Loisirs

Autres

Directeur administratifet financierDirecteur informatique

AutresDirecteur général

Non-réponse

Contrôle de gestion/comptabilité

Ernst & Young a recueilli - entre septembre et décembre 2002 - le témoignage de 200 dirigeants de PME/PMI réparties sur l'ensembledu territoire français et dont le chiffre d'affaires est essentiellement compris entre 15 et 150 millions d’euros. Les dirigeants ont répondupar courrier à un questionnaire les interrogeant sur l'utilisation effective de leur système d'information, sur les projets d'évolutionqu'ils envisagent et sur le ROI de ces projets.

Les répondants occupent principalement les fonctionsde directeur administratif et financier (43 %), directeurinformatique (33 %) et directeur général (13 %).

> > > > > > >

Page 4: 0303 resultats etude_roi

2 RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

Moins de15 millions d'euros

16 %

De 16 à75 millions d'euros

50 %

De 76 à150 millions d'euros

16 %

Plus de150 millions d'euros

11 %

Non-réponse7 %

(Chiffre d’affaires des entreprises)

Filialede groupe

35 %

Entreprisesindépendantes

55 %

Non-réponse

3 %

Entreprisesdétenues

par des investisseursfinanciers

7 %

(L’actionnariat des entreprises)

Il est important de préciser que seuls 35 %des entreprises participantes sont des filialesde groupe. Or, l'appartenance à un groupe entraînenécessairement - en matière de système d'information -des prises de décisions par la maison mère qui sontgénéralement imposées aux filiales.

Cette enquête a donné la parole aux PME puisqueplus de 60 % des entreprises interrogées affichentun chiffre d’affaires inférieur à 75 millions d’euros.

> > > > > > > > >

Page 5: 0303 resultats etude_roi

Les résultats de l'enquête font apparaître un premier constat :

● une PME sur deux n'a pas de directeur informatique,

● parmi les 50 % qui en ont un, il n'est membredu comité de direction que dans 1 entreprise sur 2.

Cette situation rend difficile une évolution du Systèmed'Information (SI) en adéquation parfaite avec la stratégiedéfinie par les actionnaires et le comité de direction.Il est clair que le SI n'a pas encore gagné la place stratégiqueet organisationnelle au sein de la PME à laquelle il auraitlégitimement droit. Toutefois, dans près de 70 % des cas,le directeur informatique dispose d’un budget dédié.

Suivi de l’organisation informatique

Confrontées à un marché en perpétuelle évolution nécessitantune réactivité toujours plus forte (obsolescence des produitsplus rapide en raison de l'évolution de la technologie, fin dessituations dominantes pérennes, raccourcissement des délaisde mise sur le marché : “time to market”) les PME n’utilisentpas de façon optimale leur SI :

● 70 % des entreprises ne disposent pas encore de tableaude bord qui leur permettrait de suivre la performance deleur SI ; elles ont donc peu de visibilité sur sa performance,ni même sur la satisfaction en interne comme en externe.

● 55 % des entreprises n'ont pas mis en place de schémadirecteur informatique, autrement dit ne disposent pas devision à 3 ans.

Malgré la très forte réactivité et la souplesse des PME,il semble très risqué pour l’avenir de ne pas se doterd'une vision à moyen terme.

3

L'organisation informatiquedans les PME

Oui39 %

Non55 %

Non-réponse6 %

(Disposez-vous d'un schémadirecteur informatique ?)

Non-réponse15 %

Oui69 %

Non16 %

(Le directeur informatique dispose-t-ild’un budget dédié ?)

Une fonction informatique

à structurer

Plus d’une entreprise sur deux

n’a pas de vision précise

de l’évolution de son SI

Page 6: 0303 resultats etude_roi

4 RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

Des systèmes d’informationen constante évolution

Parfois10 %

Jamais3 %

Non-réponse

1 %

Toujours59 %

Souvent27 %

(...Quelle contributionle SI apportera à l'atteintede vos objectifs stratégiques ? )

Oui89 %

Non

11 %

(Avez-vous fait évoluer votre SIau cours des deux dernières années ? )

Il est une avancée significative dans la maturité des PME puisque plus de 3 entreprises sur 4 s'interrogentsur la contribution du SI à la stratégie de leur entreprise et 47 % d’entre elles engagent systématiquementune réflexion par les processus fondée sur la recherche de valeurs.

Nous sommes placés devant le premier paradoxe de cette enquête : les dirigeants perçoivent intuitivementque le SI contribue à la performance de l’entreprise, à l’atteinte des objectifs et donc à la mise en œuvre dela stratégie. Cependant, ils ne semblent pas avoir pris conscience de l'importance de “professionnaliser”cette fonction.

89 % ont déjà fait évoluer dans les deux dernièresannées leur SI. Parmi celles-ci, les trois quarts ontd’ailleurs projeté de le faire encore évoluer dansles années à venir.

Lorsque vous engagez un projet d’évolution de votre SI, vous demandez-vous :

Les PME ont bien intégré

la nécessité de faire évoluer

de façon permanente leur SI,

elles sont dans une logique

d’urbanisation continue*.

* L’urbanisation du SI désigne l’évolution progressive et permanente du SI paropposition à l’idée de transformation totale.

Toujours47 %

Souvent35 %

Parfois7 %

Jamais2 % Non-réponse

9 %

(...Quels processus optimiserafin d'accroître

la performance de votre entreprise ?)

Page 7: 0303 resultats etude_roi

5

(Dans quels domaines avez-vousfait évoluer votre SI ?)

Nous avons demandé aux dirigeants de nous désignerles domaines dans lesquels ils avaient plus volontiers faitévoluer leur SI. Il ressort de leurs réponses trois thèmesmajeurs :

● celui des Technologies de l’Information (TIC) :composante récente du SI qui est destinée à ouvrir l'entreprisesur l’ensemble des partenaires et à améliorer la communicationinterne (mise en place des intranet, extranet et internet) ;

● le domaine métier (gestion commerciale, gestion deproduction, achats/logistique...) - c'est une spécificitéhistorique en perpétuelle évolution - on observe la montéedes projets CRM (Customer Relationship Management)qui permettent d'améliorer le service client ;

● le domaine du pilotage : exemple même de la bonnecompréhension du SI capable de fournir des élémentspermettant d’anticiper les prises de décision.

En ce qui concerne l’avenir, les dirigeants de PME semblentglobalement s’intéresser aux mêmes domaines.

A noter cependant l’intérêt croissant pour le domainedu pilotage (37 % contre 29 % auparavant).

A l’inverse, les ERP et la gestion financière semblent êtredes domaines déjà en partie maîtrisés et pour lesquelsle nombre de projets diminue. Evolution dans les deux prochaines années

Evolution au cours des deux dernières années

Oui73 %

Non26 %

Non-réponse1 %

(Pensez-vous faire évoluervotre SI dans les deux ans à venir ? )

73 % des entreprises interrogées affirment vouloirfaire évoluer leur SI dans les deux ans à venir. Parmi celles-ci,la quasi-totalité (90 %) l’avait déjà fait dans les deuxdernières années.

Réponses multiples

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

9 %Autres

Pilotage

ERP*

Ressources Humaines

Achats/Logistique

Gestion de production

Gestion financière

Gestion commercialeTechnologie de l'information (TIC)

9 %

37 %29 %

34 %42 %

24 %24 %

32 %35 %

37 %42 %

30 %46 %

42 %50 %

45 %51 %

* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.

Page 8: 0303 resultats etude_roi

6 RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

3 %AutresDécision de la maison mère

Anticiper le risque de

non-pérennité solution/éditeur

Obligations réglementaires

Déployer des outils collaboratifsavec des partenairesAméliorer le service client

2 %

9 %11 %

22 %26 %

11 %31 %

44 %31 %

68 %64 %

(Quelles sont les raisons externes quiont motivé l’évolution de votre SI ?)

On assiste également à l'avènement de“l'entreprise étendue” : l'entreprise s'ouvrelargement sur ses partenaires (fournisseurs,clients, sous-traitants...). Cela implique la miseen œuvre d'un plus grand nombre d'outils dits“collaboratifs” qui traduisent l'intégration departenaires - aussi bien en amont qu'en aval -dans les processus de l'entreprise.

Toutefois, la préoccupation majeuredes dirigeants porte sur l'amélioration du serviceclient (à près de 70 %) - la satisfaction etla fidélisation du client représentant la surviede l'entreprise.

Les raisons internes à l’évolution du SI sontmultiples. Elles touchent essentiellement àl’optimisation de la performance et à une plus granderapidité dans l’accès à l’information en général ainsiqu’aux informations de pilotage.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

4 %AutresRéduire les coûts informatiquesDéployer un ERP*Contraintes techniquesDéployer des TIC

Améliorer la communication interneInformations de pilotage en temps réel

Tableaux de bord pour améliorer le pilotageAccéder à l'information plus vite

Optimiser la performance de l'entreprise

2 %11 %

6 %22 %

33 %26 %

36 %35 %

44 %40 %

44 %

49 %39 %

44 %48 %

56 %

70 %

54 %77 %

(Quelles sont les raisons internes qui ont motivé l’évolution de votre SI ?)

Evolution dans les deux prochaines annéesEvolution au cours des deux dernières années

Réponses multiples

Evolution dans les deux prochaines annéesEvolution au cours des deux dernières années

Réponses multiples

Optimisation de la performance

et service client

sont les deux moteurs

de l’évolution du SI* Enterprise Resources Planning/Progiciel de gestion intégré.

Page 9: 0303 resultats etude_roi

7

Evolution du SI :les critères de réussiteUne large majorité des répondants est assez satisfaitede ses projets de SI ; ils n’osent cependant affirmer une totalesatisfaction qu’à 16 %.

La satisfaction du personnel, critère majeur de réussite,peut entrer dans la catégorie des critères subjectifs, difficiles àmesurer sans indicateur, alors que des enquêtes de satisfactionmenées avant et après le changement permettraient dela mesurer.

Encore une situation paradoxale : les dirigeants affirment quel'une des raisons essentielles du changement, c'est la recherchede la performance et l'amélioration des services apportésaux clients. Or, ils jugent principalement du succès surun critère tout autre.

L'explication est assez simple - elle était sous-entendueprécédemment - les projets informatiques soulèventde telles problématiques en termes d'appropriation etd'adaptation par les utilisateurs que leur satisfaction devientLE critère de réussite.

Non pasdu tout2 %

Non-réponse

2 % Oui tout à fait16 %

Oui assez68 %

Non pas vraiment12 %

(Considérez-vous vos projetscomme réussis ?)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

6 %Autres

Bon fonctionnement

Respect du périmètre du budgetRespect des délaisRespect du budget

ROI obtenuSatisfaction des utilisateurs

4 %

19 %

25 %

26 %

38 %

90 %

(Sur quels critères jugez-vousla réussite de votre projet de SI ?)

Réponses multiples

Un critère de réussite majeur :

la satisfaction des utilisateurs

Il est particulièrement intéressant de constater que les critèresde réussite portent avant tout sur la satisfaction des utilisateurs(près de 90 %). Cette notion peut inférer de l'efficacitédu SI dans les tâches de gestion et de la bonne perception quepeuvent en avoir les salariés.

Cependant, comme il s'agit d'investissements importants,on aurait pu penser que le souci était de rassurer et satisfaireles actionnaires dont la motivation première est sûrementdifférente : respect du budget du projet et optimisation dela performance de l’entreprise.

Page 10: 0303 resultats etude_roi

8 RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

Les projets d’évolution du SI devraient, par nature, être des projets d'entreprise prenant en considérationles incidences sur la stratégie, l'organisation, les règles de gestion, les comportements (conduitedu changement), la visibilité vis-à-vis de l'extérieur et donc des clients, ainsi que des partenaires et concurrents.

Ainsi, piloter des projets d'évolution du SI nécessite une méthodologie et une analyse fine incluantdes indicateurs factuels, elle devrait inciter à fédérer l'ensemble des acteurs sur un des objectifs majeursdu projet : le ROI.

Les projets d’évolution du SI sont de véritables projets d’entreprise. Pour atteindre le ROI, il est nécessairede travailler sur l'organisation, les pratiques… et d’anticiper les problématiques de conduite du changement.

Les résultats de l'enquête le montrent : ce ne sont pas les problématiques habituelles de respect des budgets(10 %) qui sont mises en cause mais bien cette dimension complexe qu'est la conduite du changement (65 %).

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

5 %Autres

Problèmes contractuelsRespect du budgetGestion de projetProblématiques techniquesPérimètre fonctionnel

du projet mal définiManque de ressourcesRespect des délaisConduite du changement

9 %

10 %

20 %

29 %

30 %

32 %

35 %

65 %

(Quels problèmes majeursavez-vous rencontrés lors de

vos derniers projets de SI ?)

> > > > > > > > >Réponses multiples

Page 11: 0303 resultats etude_roi

9

Mise en œuvre du ROI

Les réponses font apparaître que près de 2 entreprisesinterrogées sur 3 ne mettent pas encore en œuvre un calculde retour sur investissement lors des choix d’évolution deleur SI.

Parallèlement aux enseignements à tirer des résultats de cetteenquête, il ressort de notre expérience que les démarchesd'évolution de SI sont rarement suffisamment structurées etplanifiées. Cela tient bien sûr au fait que - conduireune démarche d'analyse de ROI consiste à bâtir un véritableprojet d'entreprise - et cette démarche requiertune méthodologie assez avancée pour pouvoir identifierles enjeux tant qualitatifs que quantitatifs.

Cette difficulté expliquerait :

● que le ROI ne soit pas effectué par manque de méthodologie,60 % évoquent la difficulté de le quantifier ;

● que la direction puisse parfois craindre - politiquementparlant - d'afficher un ROI peu satisfaisant. Présenterdes attentes de ROI, c'est se donner des objectifs et prendreainsi le risque d'être ensuite jugé sur des critères factuels etmesurables. Près d’un quart affirme qu’il ne leur est pasnécessaire de justifier un ROI pour lancer un investissement.

Non-réponse2 %

Ouiformalisée

7 % Oui maisnon formalisée

26 %

Non mais prévu26 %

Non39 %

(Lors des choix d’évolution du SI,effectuez-vous une analyse de ROI ?)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

2 %

Budgets trop faiblesNon envisagéResponsable du projetnon convaincuAutres

Solution informatique imposéeNon-réponseAbsence d'objectifs détaillésJustification d'un ROI

non nécessaire

Difficulté de quantifier un ROI

3 %

3 %

6 %

11 %

11 %

22 %

24 %

60 %

(Pourquoi ne réalisez-vouspas d’analyse de ROI ?)

>>

>>

Réponses multiples

La difficulté de disposer

d’indicateurs quantitatifs du ROI

est révélatrice de la faiblesse

de l’analyse économique

préalable des projets

Page 12: 0303 resultats etude_roi

10 RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

Au travers d'indicateurs factuels, il est possiblede quantifier une recherche de la performanceéconomique, humaine et technologique.Les indicateurs qualitatifs sont en revanche difficilesà mesurer… et pourtant, ils contribuent fortement àla satisfaction et à l’efficience globales : meilleurpilotage, satisfaction client, réactivité interne etsatisfaction des utilisateurs internes.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

3 %Autres

Non-réponseCommunication interneDisposition et sécurité du SI

Satisfaction des utilisateurs internesRéactivité interneSatisfaction du client

Pilotage

5 %

24 %

29 %

56 %

58 %

59 %

59 %

(Les bénéfices qualitatifs recherchéslors du ROI)

Les bénéfices quantitatifs se déclinent principalementselon 4 ordres :

● La productivité des salariés (68 %) :l'automatisation des traitements de données entraîneune performance directe par gain de temps etabandon de tâches répétitives et fastidieuses au profitde tâches à plus forte valeur ajoutée.

● La performance industrielle (61 %) :elle offre une gestion plus appropriée des stocks,une optimisation des approvisionnements etune amélioration des achats.

● La maîtrise logistique (59 %).

● Les gains financiers (53 %) : c'est l'attented'une direction générale qui a des comptes à rendreà ses actionnaires et, de plus en plus, à son personnel.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

5 %Autres

Augmentation des transactions

via le net avec partenairesRéduction du BFR

Réduction des coûts informatiques

Performance des services supportsGains financiersMaîtrise logistiquePerformance industrielleProductivité des salariés

9 %

29 %

30 %

42 %

53 %

59 %

61 %

68 %

(Les bénéfices quantitatifs recherchéslors de l’analyse du ROI)

Lorsqu'elles utilisent leur SI de manière optimale, les entreprises recherchent à la fois des bénéficesquantitatifs et qualitatifs.

Réponses multiples

Réponses multiples

Page 13: 0303 resultats etude_roi

11

Comment calculer le ROI ?

Les approches sont assez surprenantes puisque les PMEinterrogées disent attendre un ROI sur les aspects métiers maisle calculent sur les aspects informatiques sans pour autant êtreexhaustifs sur ces derniers :

● les coûts salariaux de l'équipe informatique ne sontd’ailleurs intégrés que dans 35 % des cas,

● les coûts de l'équipe projet ne sont pris en comptequ'une fois sur trois.

Les coûts d’achats informatiques monopolisent le calculdu ROI (95 %). C'est une dominante certes, mais ellen'apportera pas de gains significatifs. C'est un calculnécessaire mais encore insuffisant. Le ROI s’obtient plusfréquemment sur les processus opérationnels que sur les coûtsinformatiques.

Parmi les 200 entreprises interrogées, 66 affirment effectuerun calcul de retour sur investissement lors de leur choixd’évolution de SI. Toutefois, on constate que seulement41 % d'entre elles ont mis en place des indicateurs de mesurede la performance du ROI.

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

2 %

Ressources HumainesAutresIngénierieNon-réponse

TousAchats/approvisionnementLogistiqueVentes/marketingInformatiqueProduction

Comptabilité/Finance

Planification

Gestion d'affaires

6 %8 %

11 %12 %

14 %17 %

21 %23 %

24 %29 %

35 %35 %

(Sur quels processusest mis en œuvre le ROI ?)

Oui41 %

Non59 %

(Avez-vous déterminé des indicateursde performance pour suivre le ROI

de vos projets ?)

Réponses multiples

Réponses multiples

Les réponses des dirigeants montrent que c'est d'abordsur les aspects métiers qu'ils mettent en œuvre le ROI(production et comptabilité/finance...). Les gains sontdonc essentiellement perceptibles au sein des processusopérationnels.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

3 %AutresNon-réponse

Valorisation des temps internes

Coûts salariaux de l'équipe informatiqueCoûts salariaux de l'équipe projet

Coûts de formation des utilisateursCoûts d'intégration et de conseilCoûts de maintenance

Coûts d'amortissement des

équipements et logiciels

5 %

26 %

35 %

35 %

58 %

61 %

95 %

76 %

(Quelles notions de coûts sont retenueslors de l’analyse du ROI ?)

Des approches de calculde ROI surprenantes

Comment estimer un ROIsans indicateur ?

Page 14: 0303 resultats etude_roi

12 RÉ S U LTAT S D E L’E N QU Ê T E 2003

Interrogées sur le délai moyen constaté de ROI,les entreprises sont convaincues dans plus de 80 %des cas de l’avoir atteint en moins de 3 ans. Plusdes deux tiers affirment se trouver dans des valeursconformes aux estimations de départ : aussi bienen ce qui concerne les délais (78 %) que la valeurdu ROI (70 %).

Même si l'appréciation semble plutôt d'ordreempirique, il est intéressant - une fois encore - demesurer dans ces réponses la conviction qui animeles dirigeants ayant initié cette démarche. On resteencore au stade de l'expérimentation.

Il est plus aisé pour les entreprises de mesurerla rentabilité sur les éléments factuels, quantitatifs :les domaines retenus en priorité sont la gestioncommerciale (plus de 30 %), la gestion deproduction (28 %) et la gestion financière (25 %).C'est la première étape de mise en œuvre. On voitbien que le pilotage reste en retrait, sans doute caril est plus délicat d’estimer son ROI.

De 2 à 3 ans51 %

De 4 à 5 ans12 %

Moins de 2 ans33 %

Plus de 5 ans4 %

(Au cours de vos différents projetsde SI, quel est le délai moyen

constaté de ROI ?)

Réponses multiples

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

5 %AutresBureau d'étudesNon-réponse

ExtranetRessources Humaines

ERPAchats/Logistique

IntranetGestion financière

Pilotage

Gestion commerciale

Gestion de production

5 %6 %

7 %9 %

15 %

22 %

23 %

25 %

15 %

31 %

28 %

(Quels sont les domainesde votre SI sur lesquels

vous avez eu le meilleur ROI ?)

Le ROI est considérépar les entreprises

comme un outil fiable

Page 15: 0303 resultats etude_roi

13

Conclusion

Les réponses apportées à notre enquête suggèrent que l’appréciation du retour sur investissementen tant qu'outil de management est majoritairement positive. La démarche de calcul du ROI estbien perçue comme un projet de développement et d'optimisation de la performance même siune majorité des entreprises ne l’ont ni intégrée dans leur fonctionnement, ni encore mise en œuvre.Quant à celles qui font déjà appel à l’analyse du ROI, elles ne l’ont sans doute pas encore utiliséeau mieux de la valeur ajoutée qu’elle peut apporter.

Le point de départ de notre enquête reposait sur l’idée que les projets d'évolutiondes systèmes d'information sont des projets d'entreprises structurants. Ces résultatsdémontrent que ces projets mettent en jeu l'organisation même de l'entreprise, safaçon d'appréhender son métier. A ce titre, leur dimension est humaine avant d’êtretechnique, elle est stratégique avant d’être informatique.

Ce que démontre également cette enquête, c’est qu’un pas important resteà franchir, celui de la maturité de l'utilisation du ROI. Afin d’éviter certainsparadoxes observés, on pourra retenir plusieurs enseignements :

● La conduite du changement : la PME doit sérieusement envisagerdes ressources consacrées à la formation et constituer une équipe projetdédiée à la mise en œuvre du SI. C'est le principal frein signalé.

● La création d’une fonction de Direction des Systèmes d’Information (DSI) etsa participation aux travaux du comité directeur et aux prises de décisions enmatière de stratégie d'entreprise : le DSI dispose des connaissancesfonctionnelles et organisationnelles appropriées pour contribuer à l’optimisationde la performance de l’entreprise. Il peut assurer une veille d’informations etmettre à profit les évolutions technologiques ou, au contraire, alerter surl’avance prise par la concurrence en matière de SI.

● La nécessité de définir un plan d’évolution du SI à moyen terme - un schémadirecteur - afin d’anticiper les besoins de ressources et de budgéterles investissements.

Or, bien utilisée, la démarche de calcul du ROI permet :

● de justifier un investissement et de se contraindre à rechercher la performance,

● d'identifier les zones d'optimisation quantitatives (principalement financières)ou qualitatives,

● de transformer un projet d'évolution de SI en véritable projet d'entreprise intégrantla conduite du changement, l'optimisation de l’organisation et la stratégie del’entreprise,

● de stimuler la réactivité et la créativité des acteurs (internes et externes) du projetà partir de critères factuels et mesurables.

Page 16: 0303 resultats etude_roi

www.ey.com/frER N S T & YO U N G

© 2003 Ernst & Young.Tous droits réservés

La présente étude est protégée par le droit d’auteur.Toute reproduction autre que pour usage privé est interdite. Stu

dio

Ern

st &

You

ng03

0151

7 -

Fév

rier

200

3

Philippe Ausseur, AssociéResponsable national de l’activité organisationet système d’Information

Tél. : 01 41 39 10 30

Fax : 01 58 47 10 86

E-mail : [email protected]

Gilles Scognamiglio, Senior ManagerResponsable de l’activité organisation et systèmed’information - Région Ouest

Tél. : 02 40 35 44 45

Fax : 01 58 47 44 58

E-mail : [email protected]

Ernst & Young remercie vivement toutes les entreprises qui ont participé à cette enquête.

Cette enquête a été réalisée par Ernst & Young, sous la direction de Philippe Ausseur et Gilles Scognamiglioavec la participation de David Fischer, Rudolphe Pennec, Claire de Loynes, Audrey Le Marhollec,Carole Uchan, Christophe Coquelin et les équipes Organisation et Système d’Informationd’Ernst & Young Entrepreneurs.

Contacts