030 031 BreBank - IDG.pl
Transcript of 030 031 BreBank - IDG.pl
2011
Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce
Tele
info
rmat
yka
w n
ajw
ażni
ejsz
ych
pr
zeds
iębi
orst
wac
h w
Pol
sce
S T R A T E G I E
Wydanie specjalne Partner merytoryczny
S T R A T E G I E
Publikacja wydana w serii CIO Strategie „Korona IT. Teleinformatyka w najważniejszych
przedsiębiorstwach w Polsce” to nowatorska i pierwsza tego rodzaju
forma zobrazowania strategii IT, działów informatycznych i ich szefów w kilkudziesięciu
najważniejszych firmach w Polsce, uzupełniona o syntetyczną prezentację oferty wybranych
dostawców IT i firm konsultingowych. Stanowi połączenie formatu katalogowego
z opracowaniem publicystycznym. To zbiór danych, liczb, charakterystyk
i cech okraszonych wywiadami oraz komentarzami merytorycznymi.
199 ZŁ (W TYM 5% VAT) • ISBN 978-83-932279-1-4
CIO StrategieKorona IT. Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce
Do czytelnika
Przemysław Gamdzyk
Potencjał IT pomaga prawidłowo reagować
na zmiany zachodzące na rynku
Aleksander Poniewierski
Okiem redaktora
Wanda Żółcińska
Legenda
Branża: Bankowość
Zaufanie do IT
Tomasz Kibil
Branża: Finanse
Konkurencyjność kosztowa
Adam Piechnat
Branża: Handel i sprzedaż FMCG
Branża: Usługi
Potęga klienta
Krzysztof Biniek
Branża: Przemysł lekki
Branża: Przemysł ciężki
Sprawność operacyjna
Michał Zych
Branża: Telekomunikacja i media
Branża: Sektor użyteczności publicznej
Sektor technologiczno-komunikacyjny
Krzysztof Swaczyński
Zdrowie i energia – czyli bezpieczne IT
Piotr Ciepiela
Nieruchomości, turystyka, wypoczynek
Józef Sulwiński
Sektor publiczny
Mirosław Ryba
Partnerzy publikacji
Rośnie poziom zagrożeń informatycznych
Kazimierz Klonecki
Indeks nazwisk
Indeks fi rm
6
8
10
14
18
50
52
76
80
100
122
124
152
180
182
214
234
236
238
240
244
262
264
265
Spis treści
Szanowni Pa stwo!
Oddajemy w Pa stwa r ce wydanie specjalne magazynu CIO pt. „Korona IT. Teleinformatyka w najwa niejszych przedsi biorstwach w Polsce”. Podejmuj c si tego zadania, mieli my wiadomo , e b dzie to projekt nowatorski, który w syntetyczny sposób ukazuje organizacj , kierownictwo i strategi dzia ów IT w stu du ych fi rmach dzia aj cych w Polsce.
W publikacji wida zdj cia gór – to Korona Ziemi – najwy sze szczyty na ka dym z kontynentów. Opisywane fi rmy tak e góruj nad reszt rynku.
W projekcie „Korona IT” uda o si nam przedstawi wi kszo najbardziej znacz cych organizacji z listy TOP500. Wybieraj c fi rmy do projektu, kierowali my siprzede wszystkim wielko ci ich rocznego przychodu. Nie wszystkie fi rmy, do których zwrócili my si z pro b o udzia w projekcie, odpowiedzia y pozytywnie. Niektóre korporacje maj tak dalece ujednolicone globalnie i zdalnie zarz dzane IT, e w Polsce ca y dzia informatyczny stanowi zaledwie par osób zajmuj cych si bie c obs ugserwisow . W innych za , szczególnie tych o ci le w a cicielskiej i lokalnej strukturze kapita u, strategia i struktura dzia u IT pozostaj pilnie skrywan tajemnic . Niektóre fi rmy wreszcie znajduj si w stanie dynamicznych zmian, s w procesie M&A czy wr czodwrotnie – sprzeda y cz ci aktywów grupy kapita owej, co sprawia, e ich IT w nied ugim czasie mo e by zupe nie inne. Ogólnie jednak projekt spotka siz pozytywnym odzewem – wi kszo mened erów IT ch tnie wzi a w nim udzia .
Z naszych obserwacji wynika, e mened erowie IT s wiadomi swojej roli, ch tniej podkre laj i popularyzuj . Widz sens w promocji stanowiska CIO i zawodu informatyka, a przede wszystkim funkcji i znaczenia, jakie IT ma we wspó czesnymbiznesie. Dzi kujemy wszystkim, którzy zechcieli zaprezentowa siebie, swoj fi rmi dzia w „Koronie IT”!
Cho o zastosowaniach IT w przedsi biorstwach piszemy jako IDG Poland juod 20 lat, to nadal potrafi nas zaskakiwa zarówno dynamizm zmian, wa kopodejmowanych projektów, jak i si a mened erskiej osobowo ci polskich CIO. Mamy nadziej , e „Korona IT” stanie si istotnym i trwa ym punktem odniesienia w dyskusji o roli oraz osi gni ciach IT w polskich fi rmach.
Przemys aw Gamdzykdyrektor programów dla kadry zarz dzaj cejIDG Business Media
Autorzy publikacji „Korona IT” składają serdeczne podziękowania fi rmom, które
pomogły w jej realizacji, w szczególności: Accenture, Asseco, Comarch, HP, IBM,
Microsoft, Oracle, S&T, Software AG i Sygnity.
Historia Korony6
14
2
3
Podstawowe dane o firmie:
Miejscowość:Warszawa
www:www.provident.pl, www.csr-provident.pl
Zarządzający firmą:David Parkinson, prezes zarządu
Liczba zatrudnionych w firmie: 2300 (pracownicy etatowi)
Profil działalności:Provident specjalizuje się w udzielaniu szybkich pożyczek
gotówkowych, także w domu klienta. Należy do notowanej na
Giełdzie w Londynie grupy finansowej International Personal
Finance. Obsługuje klientów w 6 krajach: w Polsce,
Czechach, na Słowacji, Węgrzech, w Meksyku i Rumunii.
Przychód roczny w ostatnim roku: 1 091 mln zł
Podstawowe dane o dziale IT
Szef działu IT:Piotr Kalisz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, członek
zarządu (CIO, COO)
Osoba, do której raportuje szef działu IT: prezes zarządu
Struktura działu IT:Do kierownika ds. systemów IT raportuje trzech kierowników
średniego szczebla: kierownik ds. architektury systemów IT
(wdrażanie i bezpieczeństwo); ds. rozwoju aplikacji (wsparcie
aplikacji i infrastruktury telekomunikacyjnej); ds. wsparcia
technicznego (PC, serwerów, sieci, bezpieczeństwa).
Liczba pracowników w dziale IT:
Liczba stanowisk komputerowych: 1336
Procent przychodu przeznaczony na IT: 3,73%
Syntetyczny obraz strategii IT:
Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT
Procesy determinowane przez Call Centre
Procesy determinowane przez sprzedaż
i obsługę pożyczek
Procesy determinowane przez windykację
Procesy wspierające
Największe wyzwania stojące przed działem IT
Redukcja TCO przy utrzymaniu poziomuRedukcja TCO przy utrzymaniu poziomu
usług lub dostarczanie lepszych usług
i utrzymanie kosztów na dotychczasowym
poziomie
Tygodniowy cykl biznesowy dostarcza
firmie elastyczności i przyspiesza zdolność
reagowania na zmiany rynków.
Zwiększanie efektywności całego procesu
sprzedaży i obsługi klienta
Utrzymanie wysokich standardów
bezpieczeństwa wspierających dynamiczny
rozwój biznesu
Rozwiązanie mobilne to główny kierunek
rozwoju systemów IT
Kluczowe powody do dumy szefa działu IT
Współpraca IT i biznesu przy wszystkich
projektach
Zbudowanie stabilnej infrastruktury,Zbudowanie stabilnej infrastruktury,
identyfikacja pojedynczych punktów awarii
i zapewnienie redundancji dla jej kluczowych
komponentów
Wdrożone i działające procedury Business
Continuity
Stworzenie zespołu proaktywnie
rozwijającego systemy na potrzeby Provident
Polska i wyznaczającego standardy
technologiczne dla całej grupy International
Personal Finance
Usługi
Provident Polska SA
Einstein mówił, że
gdyby miał uratować
świat w 60 minut,
to przez 55 minut
planowałby, jak tego
dokonać, a przez
pozostałe 5 minut
realizowałby plan.
W jaki sposób IT będzie stymulować rozwój biznesu?
Uda o si nam wyeliminowa w skie gard a. Wszyst-
kie systemy IT wspieraj ce biznes zosta y ustabilizo-
wane lub wymienione na nowe rozwi zania i spraw-
nie dzia aj . Najwa niejszym kierunkiem rozwoju s
technologie mobilne – wi ksza dost pno danych
dla przedstawicieli obs uguj cych klientów. Pozwa-
laj one wyeliminowa przywi zanie do firmowego
oddzia u i uzale nienie od dostarczanych co tydzie
papierowych pakietów informacji. Pilotowe wdro e-
nie jest realizowane na W grzech. Przygl damy si ta-
kim technologiom jak augmented reality. Dzi ki temu
przedstawiciel móg by atwiej trafi do klientów. Nie
zapominamy, e trzeba b dzie j utrzymywa i gwa-
rantowa dost pno oraz jako us ugi. Zastanawia-
my si nad rozwi zaniami, które u atwi efektywne
wchodzenie na rynki zagraniczne, np. koncepcja „kraj
z pude ka” (country in a box) pozwoli szybko stwo-
rzy nowe rodowisko IT i rozpocz dzia alno .
A jak rozwój biznesu wpłynie na IT?
Naszym celem w Polsce jest zdobycie 1 mln klien-
tów. Systemy b d zmienia si ewolucyjnie,
dostosowuj c wydajno do wielko ci biznesu. Klu-
czowym zagadnieniem b dzie integracja systemów.
IT nie b dzie wstrzymywa ani ogranicza rozwoju
biznesu, skupi si na tworzeniu warto ci dodanej
i realizacji inicjatyw biznesowych.
Czy planowana jest rozbudowa działu informatyki?
Wielko dzia u jest odzwierciedleniem potrzeb
biznesowych. Przy obecnym modelu biznesowym
jeste my w stanie utrzymywa i rozwija systemy
IT bez wi kszych zmian. W ci gu kilku lat uda o si
nam zoptymalizowa wiele procesów. Sprawiamy,
e procesy s coraz bardziej efektywne i jeste my
bardziej produktywni. W kontek cie technologii
mobilnych widzimy potrzeb zwi kszenia wsparcia
u ytkowników – zastanawiamy si nad modelem
operacyjnym.
Piotr Kalisz dyrektor ds. rozwoju biznesu,
członek zarządu (CIO, COO)
Charakterystyka organizacji działu IT:
Centralizacja IT w Polsce
Centralizacja IT w korporacji
Standaryzacja IT
Outsourcing
Struktura aktywności
Rozwój aplikacji
Współdziałanie z biznesem
Firma w oczach dostawców IT:
Formalizm
Innowacyjność
Ekonomia
Decyzyjność
Konsekwencja
Partnerstwo
27
Dyr
ek
tor
1
Kie
row
nik
4
Dew
elo
per/
/an
ality
k
4
Ad
min
istr
ato
r
4
Pozo
stali
14
Dążąc do pogodzenia dwóch przeciwnych wymogów – z jednej strony skrótowego
i syntetycznego przedstawienia obrazu działów IT w największych przedsiębiorstwach,
z drugiej zaś pokazania możliwie bogatego spektrum informacji – wprowadziliśmy do opisu
elementy grafi czne i liczbowe. Część z nich wymaga nieco dokładniejszego wyjaśnienia –
szczegółowe informacje poniżej. Niestety nie wszyscy dyrektorzy IT chcieli czy mogli podać
wszystkie potrzebne dane – wówczas jest to oznaczone jako „brak danych” (bd).
Liczba pracowników w dziale IT
Cyfry pokazują liczbę pracowników w dziale IT w podziale
na stopnie służbowej hierarchii – od dyrektora i kierownika,
poprzez pracowników zajmujących się analizą biznesową,
tworzeniem czy wdrażaniem aplikacji i testowaniem
oprogramowania, aż po administratorów (bardzo licznej
i ważnej grupy w wielu przedsiębiorstwach) - ci którzy
nie mieszczą się w żadnej z tych kategorii to „pozostali”
(to różnej maści specjaliści, ale również np. audytorzy).
Ponieważ nie zawsze taki sam podział mają wszystkie
działy IT, alternatywne schematy zostały dopasowane do
zaproponowanego przez nas podziału, tak aby także pod tym
względem opisy IT w przedsiębiorstwach były jednolite.
Duża cyfra po prawej to oczywiście suma wszystkich
pracowników w dziale IT.
Procent przychodu przeznaczonego na IT
Szacunkowy odsetek całościowego budżetu IT
w odniesieniu do przychodu fi rmy.
Liczba stanowisk komputerowych
Parametr dotyczy liczby wszystkich stanowisk
w obrębie całej fi rmy – zarówno komputerów
stacjonarnych, przenośnych jak i terminali.
W szczególnych przypadkach, gdy np. fi rma
współpracuje ze znaczącą liczbą zewnętrznych
agentów korzystających z fi rmowego sprzętu
komputerowego, jest to dodatkowo oznaczone.
Lic
Pro
oprze
Szac
w od
Licz
P
2
P
Pro L
Con y
S ie zespołu proaktywnie jeste my w stanie utrzymywa i roz j y
k h ian W ci gu kilku lat uda o si
Warszawa
www.provident.pl, www.csr-provident.pl
David Parkinson, prezes zarządu
2300 (pracownicy etatowi)
Provident specjalizuje się w udzielaniu szybkich poży
gotówkowych, także w domu klienta. Należy do notow
Giełdzie w Londynie grupy finansowej International P
Finance. Obsługuje klientów w 6 krajach: w Polsce,
Czechach, na Słowacji, Węgrzech, w Meksyku i Rum
1 091 mln zł
Piotr Kalisz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, człon
zarządu (CIO, COO)
u IT: prezes zarządu
Do kierownika ds. systemów IT raportuje trzech kie
średniego szczebla: kierownik ds. architektury syst
(wdrażanie i bezpieczeństwo); ds. rozwoju aplikacji
aplikacji i infrastruktury telekomunikacyjnej); ds. w
technicznego (PC, serwerów, sieci, bezpieczeństw
1336
na IT: 3,73%
ka SA
Charakterystyka organizacji działu IT:
Centralizacja IT w Polsce
Dyr
ek
tor
1 Kie
row
nik
4
Dew
elo
per/
/an
ality
kp
4
Ad
min
istr
ato
r
4
Pozo
stali
1
zenia dwóch przeciwny
przedstawienia obrazu
kazania możliwie bogat
zne i liczbowe. Część z
ormacje poniżej. Nieste
ebne dane wówczas jebne dane – wówczas j
czek
wanej na
Personal
munii.
ek
erowników
temów IT
i (wsparcie
wsparcia
wa).
Syntetyczny obraz strategii IT:
Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT
Procesy determinowane przez Call Centre
Procesy determinowane przez sprzedaż
i obsługę pożyczek
Procesy determinowane przez windykację
Procesy wspierające
Największe wyzwania stojące przed działem IT
Redukcja TCO przy utrzymaniu poziomuRedukcja TCO przy utrzymaniu poziomu Redukcja TCO przy utrzymaniu poziomuRedukcja TCO przy utrzymaniu poziomu
usług lub dostarczanie lepszych usług
i utrzymanie kosztów na dotychczasowym
poziomie
Tygodniowy cykl biznesowy dostarcza
firmie elastyczności i przyspiesza zdolność
reagowania na zmiany rynków.
Zwiększanie efektywności całego procesu
sprzedaży i obsługi klienta
Utrzymanie wysokich standardów
bezpieczeństwa wspierających dynamiczny
rozwój biznesu
Rozwiązanie mobilne to główny kierunek
rozwoju systemów IT
Kluczowe powody do dumy szefa działu IT
Współpraca IT i biznesu przy wszystkich
projektach
Zbudowanie stabiln je stabilnej infrastruktury, Zbudowanie stabilnej infrastruktury,Zbudowanie stabilnej infrastruktury,
identyfikacja pojedynczych punktów awarii
i zapewnienie redundancji dla jej kluczowych
komponentów
Wdrożone i działające procedury Business
Continuity
Einstein mówił, że
gdyby miał uratować
świat w 60 minut,
to przez 55 minut
planowałby, jak tego
dokonać, a przez
pozostałe 5 minut
realizowałby plan.
W jaki sposób IT będzie stymulować rozwój biznesu?
Uda o si nam wyeliminowa w skie gard a. Wszyst-
kie systemy IT wspieraj ce biznes zosta y ustabilizo-
wane lub wymienione na nowe rozwi zania i spraw-
nie dzia aj . Najwa niejszym kierunkiem rozwoju s
technologie mobilne – wi ksza dost pno danych
dla przedstawicieli obs uguj cych klientów. Pozwa-
laj one wyeliminowa przywi zanie do firmowego
oddzia u i uzale nienie od dostarczanych co tydzie
papierowych pakietów informacji. Pilotowe wdro e-
nie jest realizowane na W grzech. Przygl damy si ta-
kim technologiom jak augmented reality. Dzi ki temu
przedstawiciel móg by atwiej trafi do klientów. Nie
zapominamy, e trzeba b dzie j utrzymywa i gwa-
rantowa dost pno oraz jako us ugi. Zastanawia-
my si nad rozwi zaniami, które u atwi efektywne
wchodzenie na rynki zagraniczne, np. koncepcja „kraj
z pude ka” (country in a box) pozwoli szybko stwo-
rzy nowe rodowisko IT i rozpocz dzia alno .
A jak rozwój biznesu wpłynie na IT?
Naszym celem w Polsce jest zdobycie 1 mln klien-
tów. Systemy b d zmienia si ewolucyjnie,
dostosowuj c wydajno do wielko ci biznesu. Klu-
czowym zagadnieniem b dzie integracja systemów.
IT nie b dzie wstrzymywa ani ogranicza rozwoju
biznesu, skupi si na tworzeniu warto ci dodanej
i realizacji inicjatyw biznesowych.
Czy planowana jest rozbudowa działu informatyki?
Wielko dzia u jest odzwierciedleniem potrzeb
biznesowych. Przy obecnym modelu biznesowym
tanie utrzymywa i rozwija systemy
Piotr Kalisz dyrektor ds. rozwoju biznesu,
członek zarządu (CIO, COO)
24
ych wymogów – z jednej strony skrótowego
u działów IT w największych przedsiębiorstwach,
tego spektrum informacji – wprowadziliśmy do opisu
nich wymaga nieco dokładniejszego wyjaśnienia –
ety nie wszyscy dyrektorzy IT chcieli czy mogli podać
est to oznaczone jako brak danych” (bd)est to oznaczone jako „brak danych (bd).
27
w
ó
s
a
i utrzymanie k dla przedstawicieli obs uguj yd fi o
Legenda
15
Charakterystyka organizacji działu IT
Tutaj sami dyrektorzy IT oceniali jak można opisać
podstawowe parametry charakteryzujące organizację
działu IT . Oceny są w skali od 1 do 5, przy czym nie
należy tego rozumieć jako ocen szkolnych,
że 5 to bardzo dobrze, a 1 to źle (czy na odwrót).
To nie jest tego rodzaju ocena ani żadne zawody!
Ocena jest po prostu wskazaniem cechy.
Firma w oczach dostawców IT
Tutaj sami dostawcy IT** oceniali, jak z perspektywy
ich doświadczeń i współpracy wyglądają działy IT
w tych przedsiębiorstwach. Oceny są w skali od 1 do 5,
przy czym tego również nie należy rozumieć
jako ocen szkolnych.
1 2 3 4 5
Centralizacja IT w Polsce
IT jest całkowicie rozproszone (względem oddziałów, placówek czy centrów danych przedsiębiorstwa)
całe IT skupione jest w jednym miejscu
1 2 3 4 5
Centralizacja IT w korporacji*
Polska ma swoje w pełni lokalne IT
IT jest jednak w dużej mierze skoncentrowane za granica w korporacji
1 2 3 4 5
Innowacyjność
fi rma stosuje tylko sprawdzone rozwiązania IT, nie chce wdrażać „najnowszych wersji”
to typowy early adapter skłonny do wdrażania
nowości
1 2 3 4 5
Standaryzacja IT
dział IT w polityce zakupowej stara się koncentrować na współpracy z jednym dostawcą
stosowane jest w pełni podejście „best-of-breed”
1 2 3 4 5
Finanse
fi rma kładzie nacisk na jak najniższą cenę
liczy się przede wszystkim efekt i realizacja celów
biznesowych, sama cena jest wtórna
1 2 3 4 5
Outsourcing
IT w przedsiębiorstwie to całkowicie własne zasoby
stosowany jest możliwie pełny outsourcing
1 2 3 4 5
Decyzyjność
ostateczny głos zakupowy ma zawsze dział IT
decyduje jednak biznes a nie IT
1 2 3 4 5
Struktura aktywności
prawie całe IT to utrzymanie
w IT przedsiębiorstwo ma bardzo dużo prac
rozwojowych
1 2 3 4 5
Rozwój aplikacji
plikacje są robione wyłącznie przez dostawców zewnętrznych
przedsiębiorstwo ma własny, silny
dewelopment
1 2 3 4 5
Partnerstwo
dostawca jest tylko dostawcą
traktują fi rmy IT, z którymi współpracują,
jako rzeczywistego partnera
1 2 3 4 5
Współdziałanie z biznesem
projekty informatyczne są realizowane z inicjatywy działu IT
nie ma projektów IT, są tylko projekty
biznesowe
1 2 3 4 5
Stabilność
IT w fi rmie pod względem personalnym
i organizacyjnym jest mniej więcej stałe
dynamicznie się to zmienia i pod tym względem fi rmy trzeba się uczyć wciąż na nowo
VS
1 2 3 4 5
Formalizm
fi rma ma podejście elastyczne
fi rma ma ścisłe procedury współpracy i sztywny system zakupowy
VS
VS VS
VS VS
VS VS
VS
1 2 3 4 5
Konsekwencja
raz postanowione, to postanowione, fi rma
trzyma się ustaleń
dzisiaj jest jedno ustalone, a jutro może być już inaczej
VS
VS VS
VS VS
Charakterystyka organizacji działu IT
Tutaj sami dyrektorzy IT oceniali jak można opisać
podstawowe parametry charakteryzujące organizację
działu IT . Oceny są w skali od 1 do 5, przy czym nie
należy tego rozumieć jako ocen szkolnych,
e 5 to bardzo dobrze, a 1 to źle (czy na odwrót).
To nie jest tego rodzaju ocena ani żadne zawody!
Ocena jest po prostu wskazaniem cechy.
F
T
ic
w
p
ja
1 2 3 4 5
Centralizacja IT w Polsce
T jest całkowicie rozproszone (względem oddziałów, placówek czy centrów danych przedsiębiorstwa)
całe IT skupione jest w jednym miejscu
1 2 3 4 5
Centralizacja IT w korporacji*
Polska ma swoje w pełni okalne IT
IT jest jednak w dużej mierze skoncentrowane za granica w korporacji
I
fi sIT„
1 2 3 4 5
Standaryzacja IT
dział IT w polityce zakupowej stara się koncentrować na współpracy z jednym
stosowane jest w pełni podejście
„best-of-breed”
F
fi ja
VS
F
fi ws
VS
VS
C
T
p
d
n
ż
T
O
C
ITrocp
C
Pl
S
dzkw
** panel fi rm IT złożony z przedstawicieli wybranych największych fi rm IT w Polsce; w przypadku niektórych ocenianych przedsiębiorstw zbyt mała liczba fi rm IT czuła się kompetentna do miarodajnej oceny - w tych przypadkach nie podaliśmy ocen
* oczywiscie pytanie jest istotne w przypadku fi rm międzynarodowych
Firma w oczach dostawców IT:
Formalizm
Innowacyjność
Ekonomia
Decyzyjność
Konsekwencja
Partnerstwo
Stabilność
Podstawowe dane o fi rmie:
Miejscowość: Warszawa
www: www.brebank.pl
Zarządzający fi rmą: Cezary Stypułkowski, prezes zarządu, dyrektor generalny
BRE Banku
Liczba zatrudnionych w fi rmie: 5300
Profi l działalności: BRE Bank należy do czołówki banków specjalizujących się
w kompleksowej obsłudze przedsiębiorstw. Poprzez mBank
i MultiBank, które oferują nowoczesne i innowacyjne usługi
bankowości detalicznej, obecny jest również na rynku
klientów indywidualnych.
Przychód roczny w ostatnim roku: 682 mln zł (zysk brutto)
Podstawowe dane o dziale IT
Szef działu IT: Tomasz Pasikowski, dyrektor banku ds. informatyki
Osoba, do której raportuje szef działu IT: członek zarządu, dyrektor banku ds. operacji i informatyki
Struktura działu IT: W skład IT wchodzą: Biuro Głównego Architekta, Departa-
menty: Infrastruktury Informatycznej Rozwoju Technolo-
gii Informatycznych Systemów Informacyjnych Wsparcia
Informatycznego. Outsourcing: obszar obsługi techniczno-
-systemowej stacji roboczych.
Liczba pracowników w dziale IT:
Liczba stanowisk komputerowych: 5600
Procent przychodu przeznaczony na IT: 7%
Bankowość
BRE Bank SA
Charakterystyka organizacji działu IT:
Centralizacja IT w Polsce
Centralizacja IT w korporacji
Standaryzacja IT
Outsourcing
Struktura aktywności
Rozwój aplikacji
Współdziałanie z biznesem
30
450
Dyr
ek
tor
Kie
row
nik
Dew
elo
per/
/an
ality
k
Ad
min
istr
ato
r
Pozo
stali
5 51
100 113
181
Syntetyczny obraz strategii IT:
Najważniejsze procesy w fi rmie wspierane przez IT
Proces obsługi i zarządzania relacjami
z klientami banku
Proces zarządzania ryzykiem i płynnością banku
Proces sprawozdawczości obowiązkowej banku
Największe wyzwania stojące przed działem IT
Dopasowanie strategiczne pomiędzy
jednostkami biznesowymi i IT – działania
w obszarze IT muszą być prowadzone przy
uwzględnieniu priorytetów biznesowych
Zapewnienie wysokiej wydajności,
niezawodności i elastyczności infrastruktury
informatycznej, które umożliwią szybkie
dostosowywanie się IT do zmieniających się
potrzeb biznesowych
Planowanie i odpowiedni rozwój architektury
IT, aby była czynnikiem stymulującym rozwój
biznesu i uwzględniała strategię banku
Kluczowe powody do dumy szefa działu IT
Przede wszystkim ludzie, którzy są źródłem
sukcesów BRE Banku. Można mieć
nieskończenie doskonałą infrastrukturę, ale to
zgrany zespół specjalistów IT tworzy wartość,
bez której organizacja nie może sprawnie
funkcjonować
Aktywny udział IT praktycznie we wszystkich
nowych przedsięwzięciach realizowanych
w banku, a tym samym realny wpływ na
realizację strategii biznesowej BRE Banku
Pozytywne opinie menedżerów biznesowych
BRE o jakości oferowanego przez obszar
informatyki wsparcia i świadczonych usługach
Lubię zdanie Henry’ego Forda: Wszystko można robić lepiej, niż robi się dzisiaj.
Jeszcze do niedawna najczęściej odmienianym przez
wszystkie przypadki w branży słowem był kryzys.
Globalne turbulencje wp yn y na otoczenie rynkowe BRE i na nasze dzia ania. Nast pi o wiele inicjatyw, m.in. badanie dojrza o ci organizacyjno-funkcjonalnej i efektywno ci kosztowej dzia alno ci pionu IT pod-j tych w celu dalszej racjonalizacji funkcjonowania s u b informatycznych banku oraz poprawy poziomu obs ugi wiadczonej jednostkom organizacyjnym. Niepewna sytuacja gospodarcza stanowi a motywa-cj do rewizji strategii IT i poszukiwania w obszarze informatyki róde dodatkowych rezerw fi nansowych.
Jakie były efekty tego przeglądu?
W wyniku analizy prowadzonej przez specjalistów banku, z uwzgl dnieniem rekomendacji zewn trz-nych fi rm doradczych, zidentyfi kowali my obszary, których usprawnienie pozwoli oby lepiej spe niarosn ce oczekiwania dotycz ce sprawno ci i jako-ci obs ugi IT oraz przynios oby okre lone efekty
fi nansowe. Podj li my decyzj o zmianach w struktu-rach IT. Projekt optymalizacji dzia ania IT powinien przynie zmiany o charakterze d ugoterminowym, maj cym stanowi o przysz ym sukcesie fi rmy, a nie by jedynie dora n reakcj na pogorszenie sytuacji rynkowej. Nast pi y zmiany organizacyjne i funkcjo-nalne, modyfi kacja przedmiotu dzia ania niektórych departamentów IT.
Po okresie analiz nastąpił czas wprowadzania zmian...
Zdecydowali my si na outsourcing cz ci standar-dowych us ug zwi zanych z obs ug stacji roboczych, przy jednoczesnym wzmocnieniu wewn trznych wysokospecjalizowanych kompetencji, które do tej pory pozyskiwali my od dostawców zewn trznych. W wyniku przebudowy dzia u IT znacznie obni yli-my koszty funkcjonowania, co pozwoli o na utrzy-
manie tempa rozwoju infrastruktury wspieraj cej rozwój oferty produktowej banku i zachowanie jej konkurencyjno ci na rynku us ug fi nansowych.
Tomasz Pasikowski dyrektor banku
ds. informatyki
31
Firma w oczach dostawców IT:
Formalizm
Innowacyjność
Ekonomia
Decyzyjność
Konsekwencja
Partnerstwo
Stabilność
Podstawowe dane o fi rmie:
Miejscowość: Warszawa
www: www.Ingbank.pl
Zarządzający fi rmą: Małgorzata Kołakowska, prezes zarządu
Liczba zatrudnionych w fi rmie: 8000
Profi l działalności: ING Bank Śląski należy do największych instytucji
fi nansowych na polskim rynku. Jest bankiem uniwersalnym,
ukierunkowanym na dostarczanie zintegrowanych
usług fi nansowych oraz zachowanie charakteru banku
zorientowanego na klienta.
Przychód roczny w ostatnim roku: 64 400 mln zł (suma bilansowa)
702,3 mln zł (zysk netto)
Podstawowe dane o dziale IT
Szef działu IT: Mariusz Bondarczuk, dyrektor Pionu IT
Osoba, do której raportuje szef działu IT: członek zarządu
Struktura działu IT: Cztery departamenty: eksploatacji, rozwoju, administracji
aplikacji, wsparcia (help desk); jednostki pomocnicze:
architektura, planowanie i fi nanse oraz zarządzanie
zmianą
Liczba pracowników w dziale IT:
Liczba stanowisk komputerowych: 10 000
Procent przychodu przeznaczony na IT: 15%
Bankowość
ING Bank Śląski
Charakterystyka organizacji działu IT:
Centralizacja IT w Polsce
Centralizacja IT w korporacji
Standaryzacja IT
Outsourcing
Struktura aktywności
Rozwój aplikacji
Współdziałanie z biznesem
36
530
Dyr
ek
tor
Kie
row
nik
Dew
elo
per/
/an
ality
k
Ad
min
istr
ato
r
Pozo
stali
431
156
50
289
Syntetyczny obraz strategii IT:
Najważniejsze procesy w fi rmie wspierane przez IT
Wszystkie procesy biznesowe i większość
procesów pomocniczych
Monitoring i optymalizacja kosztów
technologii
Wyławianie i rozwój talentów
Największe wyzwania stojące przed działem IT
Nadążanie za rozwojem technologii, zgodnie
z potrzebami i strategią biznesu
Presja na obniżanie kosztów przy
jednoczesnej presji na dostarczanie nowych
rozwiązań – podnoszących komplikację i...
koszt
Praca nad uproszczeniem architektury
– wobec skali komplikacji produktów
i trudności związanych z wprowadzaniem
zmian
Kluczowe powody do dumy szefa działu IT
Skok technologiczny – zrealizowany szeroko
zakrojony program modernizacji
Wprowadzenie kultury organizacyjnej w IT,
nastawionej na zaangażowanie i rozwój
Wdrożenie procesowego podejścia
do zarządzania informatyką
Wspólnie z HR dokonaliśmy opisu pożądanych kompetencji informatyka. Na tej podstawie powstają programy rozwoju.
Na czym polega „partnerstwo z biznesem w wykorzystaniu
technologii do realizacji misji biznesowej”?
Mamy wyra ne d enie ku komodytyzacji IT. Drugi kierunek stanowi optymalizacja procesów wewn trz IT: to sztuka wspó pracy z biznesem, zbierania oczeki-wa , negocjacji, wprowadzania zmian, IT Governance. Trzeci element polega na wy awianiu talentów, aby ludzi anga owa i rozwija . To wk ad IT, który powstaje we wspó pracy z biznesem, w realizacj strategii.
IT współpracuje tak mocno z HR?
Wspólnie z HR dokonali my opisu po danych kompe-tencji informatyka. Na tej podstawie powstaj programy rozwoju. Chcemy, aby nasi ludzie szybciej uzyskali mocne podstawy biznesowe, dlatego mamy program dla mened erów IT, a od tego roku – dla specjalistów IT. Obej-muje on umiej tno prowadzenia spotka , zbierania wymaga , negocjacji z biznesem, prezentacji argumentów.
Czy te kompetencje są już wykorzystywane?
Jest to zbie ne ze zmian w organizacji IT. Wprowadzi-li my stanowiska account mened erów dla czterech grup biznesowych. Dbaj oni o relacje z biznesem, spojedynczym punktem kontaktu dla obu stron. Stworzy-li my tak e 20-osobow grup koordynatorów IT, którzy asystuj mened erom projektów. Obie grupy korzystajz przygotowanych programów i mog lepiej wype niaswoje role na styku biznes – IT.
Zmiany organizacyjne, kulturowe to uzupełnienie
programu modernizacji technologicznej banku,
prowadzonej od 2006 r.
Jeste my na fi niszu trwaj cej od 2006 r. przebudowy infrastruktury. Jest ju ona w pe ni ustandaryzowana i zwirtualizowana. Nast pnym krokiem jest wirtualizacja desktopów. Realizujemy projekt zwi zany z przebudowkluczowego procesu kredytowego, który b dzie zintegro-wany z systemem front-offi ce. Efektem b dzie jego daleko posuni ta automatyzacja procesu, wa ny element naszej przewagi rynkowej.
Mariusz Bondarczuk dyrektor Pionu IT
37
Podstawowe dane o fi rmie:
Miejscowość: Warszawa
www: www.nbp.pl
Zarządzający fi rmą: Marek Belka, prezes Narodowego Banku Polskiego
Liczba zatrudnionych w fi rmie: 3500
Profi l działalności: Narodowy Bank Polski (NBP) jest bankiem centralnym Rzeczy-
pospolitej Polskiej. Pełni trzy podstawowe funkcje: banku
emisyjnego, banku banków oraz centralnego banku państwa.
Przychód roczny w ostatnim roku: 6500 mln zł
Podstawowe dane o dziale IT
Szef działu IT: Wiesław Szala, dyrektor Departamentu Informatyki
i Telekomunikacji
Osoba, do której raportuje szef działu IT: wiceprezes zarządu banku
Struktura działu IT: W obrębie Departamentu Informatyki i Telekomunikacji
funkcjonują cztery wewnętrzne „piony” odpowiedzialne za:
rozwój aplikacji,
organizację i zarządzanie,
infrastrukturę oraz
utrzymanie i wsparcie użytkownika.
Liczba pracowników w dziale IT:
Liczba stanowisk komputerowych: 4500
Procent przychodu przeznaczony na IT: Brak danych
Bankowość
Narodowy Bank Polski
Charakterystyka organizacji działu IT:
Centralizacja IT w Polsce
Centralizacja IT w korporacji
Standaryzacja IT
Outsourcing
Struktura aktywności
Rozwój aplikacji
Współdziałanie z biznesem
Firma w oczach dostawców IT:
Formalizm
Innowacyjność
Ekonomia
Decyzyjność
Konsekwencja
Partnerstwo
Stabilność
40
238
Dyr
ek
tor
Kie
row
nik
Dew
elo
per/
/an
ality
k
Ad
min
istr
ato
r
Pozo
stali
1 22
7050
95
Syntetyczny obraz strategii IT:
Najważniejsze procesy w fi rmie wspierane przez IT
Procesy rozliczeniowe związane
z płatnościami między bankami
Procesy związane z obsługą budżetu
Skarbu Państwa
Procesy rozliczeniowe jednostek
Skarbu Państwa
Procesy statystyczne oraz informacje
zarządcze kształtujące decyzje NBP
i Rady Polityki Pieniężnej
Największe wyzwania stojące przed działem IT
Modernizacja kluczowych aplikacji.
W szczególności dotyczy to systemu rozliczeń
wysokokwotowych pomiędzy polskimi
bankami SORBNET (rozliczenia w zł) oraz
na zewnątrz polskiego systemu bankowego
SORNET-EURO (rozliczenia w euro).
Przebudowa infrastruktury serwerowej
i sieci. Planowana jest konsolidacja
infrastruktury serwerowej. W NBP
zaawansowane są projekty wirtualizacyjne.
Budowa i wdrożenie nowych aplikacji
związanych z rozbudową systemów
sprawozdawczych. Jest to związane
z regulacjami Unii Europejskiej.
Pełne wdrożenie metodologii SOA
Kluczowe powody do dumy szefa działu IT
Wdrożenie narzędzi SOA
Rozbudowa systemów informacji zarządczej
Wielokrotnie przekonuję się, że stała jest tylko zmiana.
Jakie są najważniejsze zadania na najbliższy okres?
W pierwszej kolejno ci planuj zaj siprzebudowaniem struktury kompetencji w Departamencie Informatyki i Telekomunikacji. Wi e si to z przesuni ciem ci aru aktywno ci w kierunku wi kszej liczby projektów rozwojowych. B dziemy tak e rozszerzai przebudowywa struktury wiadcz ce us ugi wsparcia. Od pewnego czasu w departamencie realizowane s projekty maj ce na celu budoworganizacji zgodne z ITIL. Dotycz one umów oraz sposobu zarz dzania, m.in. Service Desk. Nie zosta y one jednak jeszcze zako czone. Poza tym istotnym celem jest osi gni cie wi kszej efektywno ci kosztowej. Bank centralny nie ró ni si pod tym wzgl dem od banków komercyjnych. Jest i powinien by efektywny kosztowo. Dlatego planowana jest w tym obszarze optymalizacja.
Czy zatem IT w NBP funkcjonuje tak samo jak
bankach komercyjnych?
Informatyka w banku centralnym ma swojspecyfi k . Istnieje grupa funkcjonalno ci wyró niaj cych NBP. W wi kszo ci mamy te same problemy jak IT w bankach komercyjnych. Dzia amy na podstawie takich samych zasad projektowych, stosujemy te same metodologie.
Wiesław Szaladyrektor Departamentu Informatyki
i Telekomunikacji
41
S T R A T E G I E
Zapraszamy do zamawiania publikacji
„Korona IT.Teleinformatyka w najważniejszych
przedsiębiorstwach w Polsce”
e-mailem:
przez internet:
www.cxo.pl/koronait
telefonicznie:
(22) 321 77 77
faksem:
(22) 321 80 80
pocztą:
IDG Poland S.A.skr. pocztowa 73
00-991 Warszawa
Syntetyczny obraz informatyki w najważniejszych firmach
w Polsce. Wywiady z 90 dyrektorami IT - 270 stron na temat
strategii, planów i budżetów IT największych przedsiębiorstw.
Relacje z działami biznesowymi, budżety, dane liczbowe
i metryki firm, spostrzeżenia największych dostawców IT,
komentarze konsultantów.
Cena: 199 zł.
Cena dla prenumeratorów CIO: 159 zł.