03.- Perfil Bajo Enfoque Pmi 2016

1GRAD. Ing. Wilson Torres Mcs.

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El PMI se fundó en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se celebro en Atlanta(EE.UU),al cual acudieron mas de 80 personas. En la decada de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de EEUU el primer seminario. A finales de 1970 ya casi 2000 miembros formaban parte de la organización. En la decada de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos(PMP® por sus siglas en inglés), además de esto se implantó un código de ética para la profesión. A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK®, la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año 2000 el PMI estaba formado por mas de 50.000 personas como miembros activos, 10.000 PMP® certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK®. 2015 más de 350.000 miembros.

PMI

GRAD. Ing. Wilson Torres Mcs.

http://es.wikipedia.org/wiki/1969

http://es.wikipedia.org/wiki/Voluntariado

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos

http://es.wikipedia.org/wiki/Seminario_(reuni%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1980

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89tica

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1990

http://es.wikipedia.org/wiki/PMBOK

http://es.wikipedia.org/wiki/2000

3

Artículo principal: Project Management Body of KnowledgeLa Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas. Actualmente en su quinta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente relacionadas con el PMBOK.Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI, por sus siglas en inglés: American National Standards Institute)

PMBOK


http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge




http://es.wikipedia.org/wiki/ANSI

4

PMBOK - PROCESO 2015


5

PMBOK - PROCESO 2015


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PLAN DE GERENCIA DE PROYECTOS


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DOCUMENTOS DE CARPETA DE GERENCIA DEL PROYECTO

1. NOMBRE DEL PROYECTO (CARÁTULA) 2. ACTA DE CONSTITUCIÓN 3. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO 4. MAPEO DE INVOLUCRADOS 5. MATRIZ DE INVOLUCRADOS 6. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TRABAJO O ESTRUCTURA DE

DESDOBLAMIENTO DE TAREAS (EDT) 7. Te METODO PERT 8. RED CPM (RUTA CRÍTICA) 9. DIAGRAMA DE GANTT

FECHA DE COMIENZO INFORMACIÓN DEL PROYECTO

CALENDARI0 LABORAL NOMBRE DEL PROYECTO COMPONENTES ACTIVIDADES

TAREAS HITOS ASIGNACIÓN DE TIEMPO A CADA TAREA VINCULACIÓN DE LAS TAREAS

10. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS 11. ELABORACIÓN DE LA HOJA DE RECURSOS

ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS (TRABAJO, MATERIA, COSTO) VERIFICAR LA ASIGNACIÓN DEL TIEMPO

12. RUTA CRÍTICA 13. LINEA BASE 14. LINEA BASE Y RUTA CRÍTICA 15. PRESUPUESTO 16. FLUJO DE CAJA 17. LÍNEA S (COSTO-TIEMPO) 18. MATRIZ DE RIESGOS 19. SEGUIMIENTO (SEMÁFORO Y % DE CUMPLIMIENTO) 20. DIAGRAMA DE PARETO 21. MATRIZ DE CALIDAD


GRAD. Ing. Wilson Torres Mcs. 8

FORMULARIO DE SOLICITUD DE PROYECTO

Número de seguimiento Fecha Título del proyecto Solicitante Patrocinador Descripción Justificación del proyecto Impacto si este proyecto no es implementado Dependencias conocidas Fecha de finalización solicitada Presupuesto o costo aproximado Disposición Prioridad Comentarios


Número de seguimientoFechaTítulo del proyecto: El título debe ser breve y el proyecto debe permitir o colaborar en alcanzar un objetivo estratégico.Solicitante: Teléfono, e-mail , y departamento donde trabajaPatrocinador: Son los Administradores que manejan y son responsables de las partidas presupuestarias.Descripción: Se describe el “qué” o lo que el proyecto logrará una vez terminado.Justificación del proyecto: Por qué el proyecto debe ejecutarse , cuales son los beneficios para la organización si el proyecto tiene éxito.Impacto si este proyecto no es implementado: Qué sucedería en la Empresa o Institución si el Proyecto no se ejecuta. Va de la mano con la justificación.Dependencias conocidas: Proyectos que deben ser resueltos antes de comenzar este Proyecto. Ejemplo: actualizaciones de infraestructura, selección de proveedores; que un nuevo jefe se incorpore al proyecto…Etc.


Fecha de finalización solicitada: Se anota la fecha de finalización, si hay una fecha de finalización crítica o una fecha de finalización obligatoria.Presupuesto o costo aproximado: Debe ser asignado un presupuesto autorizadoDisposición: aquí se documenta la decisión final sobre el Proyecto. Los descriptores típicos son: Aprobado, Cancelado y aplazado.Prioridad : Si el proyecto es aprobado, se establece la prioridad dentro de la Empresa o Institución.Comentarios: Es un lugar para añadir notas en relación a cualquier sección del formulario: Si el proyecto no es aprobado, hay que señalar las causas. Tal vez no había la suficiente información para tomar una decisión o el momento no es el adecuado, si se trata de un problema de tiempo se presentará en una fecha superior.


ELEMENTOS DE LA JUSTIFICACION DE NEGOCIO

Esta lista le dará una idea de los elemento tangibles que podrían investigar para ayudar a establecer los beneficios del proyecto. Cuanto más riesgos tiene el proyecto más elementos deben incluirse en la justificación. Ahorros Reducción de costos Oportunidades de ingresos Cuota de mercado Satisfacción del cliente Análisis del flujo de caja.

Ejemplo de beneficios intangibles : Cambios en los procesos Cambios de personal Beneficios recurrentes Prestigio Institucional


Número de seguimientoFechaTítulo del proyectoSolicitante

Teléfonoe-mailDepartamento

PatrocinadorTeléfonoe-mail

DescripciónJustificación de negocio

Impacto si este proyecto no es implementado

Dependencias conocidas

Fecha de finalización solicitada

Presupuesto o costo aproximado

Fecha de RevisiónNombre del RevisorDisposiciónPrioridadComentarios

Formulario de Solicitud de Proyecto

Está sección será completada por el Revisor

FORMULARIO DE SOLICITUD DE PROYECTO

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Número de seguimiento DEP-001Fecha 08 DICIEMBBRE 2014Título del proyecto MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADASolicitante Ing. Marco Carrrasco

Teléfono 2347878e-mail [email protected] Departamento Ciencias de la Energía y Mecánica

Patrocinador Gerente de la EmpresaTeléfono 2345678e-mail [email protected]

Descripción

En el mes de agosto el Gerente de Ventas comunica al Gerente General de la Empresa que los ingresos por ventas han disminuido debido a defectos que se están presentando en el producto final, y que luego del análisis técnico se recomienda la adquisición e instalación de una máquina procesadora y embasadora de salsa de tomate, a fin de mantener la imagen institucional y por ende el volúmen de ingresos.

Justificación de negocioEs importante se atienda la recomendación presentada ya que se requiere recuperar la capacidad instalada , el nivel de ventas y mantener el prestigio alcanzado.

Impacto si este proyecto no es implementado

Si este proyecto no se implementa, la Empresa se encontrará afectada por la pérdida de cliente, ya que existen productos similares y sustitutos, esto indudablemente podría llevar a la quiebra de la empresa por que los ingresos se verían afectados negativamente y el desprestigio se irradiaría en el mercado actual e insatisfecho.

Dependencias conocidasEs importante se de solución a la implementación de la infraestructura de ingeniería civil que se requiere para la instalación de la máquina procesadora

Fecha de finalización solicitada

01 de junio del 2015

Presupuesto o costo aproximado 550.000 dólares aproximadamente

Fecha de RevisiónNombre del Revisor

Disposición Aprobado Cancelado Aplazado

PrioridadDe ser aprobado se establecerá la Prioridad por parte de la comisión de Revisión

Comentarios

Si este proyecto no se implementa, la Empresa se encontrará afectada por la pérdida de cliente, ya que existen productos similares y sustitutos, esto indudablemente podría llevar a la quiebra de la empresa por que los ingresos se verían afectados negativamente.

Formulario de Solicitud de Proyecto

Está sección será completada por el Revisor

FORM

ULA

RIO

DE

SOLI

CITU

D DE

PR

OYEC

TO

14

NOMBRE DEL PROYECTO


15

PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


16

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO


17GRAD. Ing. Wilson Torres Mcs.

03 SEP 2014AC

TA D

E CO

NST

ITU

CIÓ

N D

EL P

ROYE

CTO

: M

AQU

INAR

IA

PRO

CESA

DORA

ADQ

UIR

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STAL

ADA

18

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO


19

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


20

MAPEO DE INVOLUCRADOS O INTERESADOS

NOMBRE DEL PROYECTO

INTERESADO 2

INTERESADO 5

INTERESADO 3

INTERESADO 1

INTERESADO 4

OTROS INTERESADOS


21

MAPEO DE INVOLUCRADOS O INTERSADOS

MAQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E

INSTALADA

GERENTE DEL PROYECTO

EQUIPO DEL PROYECTOGERENTE DE LA

EMPRESA

GERENTE DE PLANTA

CLIENTES

GERENTE FINANCIERO

EMPRESA COMERCIALIZADORA


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MATRIZ DE INVOLUCRADOS O INTERESADOS INTERNOS Y EXTERNOS

ACTORES INVOLUCRADOS INTERNOS DE LA ORGANIZACION

Nombre del Actor Puesto Números de teléfono E-Mail Responsabilidad Fecha Inicio Fecha Final

Título y nombre de las personas que formarán parte del equipo del proyecto. Desde los patrocinadores hasta cada uno de los que cumplen con acciones específicas dentro del proyecto.

Son los números de teléfono donde se le puede localizar

Se debe consignar la o las direcciones electrónicas del actor.

Se debe dejar clara la responsabilidad mayor dentro del proyecto, que sea congruente con el puesto que estará desempeñando.

Se deben consignar las fechas de inicio de la asignación dentro del proyecto

Se deben consignar las fechas final de la asignación dentro del proyecto

ACTORES INVOLUCRADOS EXTERNOS A LA ORGANIZACION


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MATRIZ DE INVOLUCRADOS O INTERESADOS INTERNOS Y EXTERNOS


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ESTRUCTURA DE DESDOBLAMIENTO DE TAREAS DEL PROYECTO MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA



MÉTODO PERT Y CPMCPM Y PERT

ANTECEDENTES Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.


METODO Pert PARA ESTABLECER EL te Y LA probabilidad de ejecución

Paso 1.- obtener la siguiente información del proyecto: Actividades, actividades precedentes y los tres tiempos ( duraciones ) de cada actividad.

to = tiempo optimistatpr= tiempo probabletp= tiempo pesimista

Paso 2.- Calcular el te = tiempo esperado y su varianza ϭ2 te= (to+4tpr+tp)/6 ϭ2 = (tp-to)/6

Paso 3.- Con el tiempo esperado asociado a cada actividad, ejecutar la red CPM

Paso 4.- Responder las preguntas sobre probabilidad de finalización del ,proyecto para cierta duración de un proyecto para una probabilidad dada. Para hallar tales probabilidades puede usarse la estandarización siguiente:

Pr{T<= TPy}= Pr {z<= (TS-TPy)/(Σ ϭ2RC ) 1/2}

T= variable T, duración del proyectoTS= Duración solicitada para terminar el proyectoTPy= Duración estimada del proyecto tras ejecutar el paso 3z = variable z normalizada de la distribución normalϭ2

RC = Varianza de una actividad considerada crítica

EJERCICIO

EL BANCO BISA DEBE REUBICAR SUS OFICINAS HACIA NUEVAS INSTALACIONES EN LA ZONA NORTE CON EL OBJETIVO DE BRINDAR UNA ATENCIÓN ESPECIALIZADA A SUS CLIENTES, EL DIRECTOR DEBE PREPARAR UN INFORME DETALLADO DE LAS LABORES Y EL TIEMPO DE CADA UNO PARA EL TRASLADO, INCLUYENDO RUTAS CRÌTICAS Y ESTIMACIONES DE TIEMPOS. El DIRECTOR HA DESARROLLADO EL PROYECTO CON 11 ACTIVIDADES QUE SE PRESENTAN EN EL CUADRO SIGUIENTE.

Cuadro 1 Detalle de actividades (duración en días)

Actividad Detalle de actividades Precedente

A Seleccionar tipo de oficinas -

B Crear Plan Organizacional -

C Determinar personal B

D Diseñar las instalaciones A,C

E Construir los interiores D

F Seleccionar personal C

G Contratar nuevos empleados F

H Traslado de archivo y material F

I Hacer arreglos financieros B

J Capacitar nuevo personal H,E,G

DURACIÓN ESPERADA Y VARIANZA

TIEMPOS

t optimista to t probable tpr t pesimista tpe t esperado te varianza ϭ2

1 3 5 3 0,444

3 4,5 9 5 1,000

2 3 4 3 0,111

2 4 6 4 0,444

4 7 16 8 4,000

1 1,5 5 2 0,444

2,5 3,5 7,5 4 0,694

1 2 3 2 0,111

4 5 6 5 0,111

1,5 3 4,5 3 0,250

5,806

Ejemplo de aplicación:Te= (3+4(4,5)+9)/ 6= 5

ϭ2B = ((9-3)/6)2 = 1

¿ Cuál e la probabilidad de terminar el proyecto en 18 días?

¿ Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 25 días?

¿ Cuál será la duración del proyecto para una probabilidad de finalización del 95%?


TAREAS PREDECESORAS TeA 2

B A 15C B 11D C 6E C 3F E 3G D-F 8H G 8I G 5J I 15K H-J 5L K 5Cierre legal

AdjudicaciónRecepción de maquinariaMontaje de maquinariaContratación InstructorCapacitación técnicos

Cierre financiero

NOMBRE TAREASActa de constitución

Determinación de necesidades

Definición de maquinariaLevantamiento de procesos

Apertura de sobres

TAREAS PREDECESORAS Y TIEMPO ESPERADO PARA EL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA

ADQUIRIDA E INSTALADA


VINCULACIÓN DE LAS TAREAS


RED CPM ( CRITICAL PATH METHOD) METODO DE LA RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


RED CPM en WBS Schedule Pro (Pert Versión) DEL PROYECTO : MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E

INSTALADA.


DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA

COMPONENTE ACTIVIDAD O TAREA

NOMBRE DEL RECURSO

CANTIDAD TIPO: TRABAJO, MATERIAL , COSTO

TASA: $/h COMIENZO, PRORRATEO O FIN


MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN PROJECT 2010 DEL PROYECTO: MAQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


DIAGRAMA DE GANTT CON ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PROYECTO MAQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


RUTA CRITICA DEL PROYECTO “MAQUINARIA DE PROCESOS ADQUIRIDA E INSTALADA


LINEA BASE DEL PROYECTO: MAQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


RUTA CRÍTICA Y LÍNEA BASE DEL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


PRESUPUESTO DEL PROYECTO: MAQUINARIA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO: MAQUINARIA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


INFORME DEL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO: MÁQUINA PEOCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


MATRIZ DE RIESGOS DEL PROYECTO: MAQUINARIA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA


DIAGRAMA DE PARETO DEL PROYECTO: MAQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA EINSTALADA


ESTRATEGIAS DE CALIDAD PARA EL PROYECTO ADQUISICION E INSTALACION DE UNA MAQUINA PROCESADORA

ESTRATEGIA DE CALIDAD ACCIONES A SEGUIR1.- CUMPLIR CON LOS PARAMETROS QUE ESTABLECE LA RUTA CRITICA 1. CUMPLIR CON LOS ENTREGABLES EN EL TIEMPO Y CON LA EXACTITUD ESTABLECIDA

2.- MANTENER LA LINEA BASE PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 2. ACOMPAÑAR LA EJECUCION DEL PROYECTO TOMANDO EN CUENTA LA LINEA BASE

3.- CUMPLIR CON EL CRONOGRAMA CON EXACTITUD 3. ELABORAR EL CRONOGRAMA CON LA PARTICIPACION DE LOS TECNICOS

4.- CONTROL INTEGRADO DE LOS CAMBIOS 4. LOS CAMBIOS DEBEN COMUNICARSE OPORTUNAMENTE Y SER AVALIZADOS POR LA GERENCIA

5.- ADQUISICION DE LA MAQUINARIA RESPETANDO LAS NORMAS CONTRACTUALES 5. ESTABLECER UN SISTEMA PLANIFICADO DE SEGUIMIENTO AL PROCESO CONTRACTUAL

6.- RESPETAR LAS NORMAS PARA LA CONSTRUCCION DE OBRAS CIVILES DEL PAIS 6. FISCALIZAR LA CONSTRUCCION DE LAS OBRAS CIVILES

7.- CONTRATAR AL TALENTO HUMANO DE ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA EMPRESA 7. RESPETAR LOS CONCURSOS DE MERECIMIENTO Y OPOSICION

8.- RESPETAR LAS TOLERANCIAS ESTABLECIDAS POR LA EMPRESA 8. LA TOLERANCIA EN LOS CAMBIOS NO DEBEN SUPERAR EL +/- 3% DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

9.- CUMPLIR LAS ESTRATEGIAS DEL ANALISIS DE RIESGOS 9.- CUMPLIR LAS ESTARTEGIAS ESTABLECIDAS Y OPORTUNAMENTE

10.- CUMPLIR CON LAS ACTIVIDADES QUE ABARCAN EL 80% EL PRESUPUESTO 10. EL SEGUIMIENTO A LAS ACTIVIDADES DETERMINADAS EN EL ANALISIS DE PARETTO DEBEN CUMPLIRSE CON EXACTITUD

ACCIONES A SEGUIR

MATRIZ DE CALIDAD DEL PROYECTO : MAQUINARIA ADQUIRIDA E INSTALADA


SEGUIMIENTO A LAS TAREAS Y MONITOREO A LOS INDICADORES DEL PROYECTO: MÁQUINA PROCESADORA ADQUIRIDA E INSTALADA

03.- Perfil Bajo Enfoque Pmi 2016

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