03 dllo luismulato
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hacia la empresa Ágil del Siglo XXI
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hacia la empresa Ágil del Siglo XXI
2
@Luis Mulato -‐ Agile Change Agent
Change Catalyser + Networker
http://suelto.net/inspiracion-para-el-cambio/
3.0?¿Por qué
4
http://www.telegraph.co.uk/finance/financialcrisis/3813283/The-Big-Three-a-history-in-pictures.html?image=1
6http://codesqueeze.com/the-‐broken-‐iron-‐triangle-‐is-‐broken/
Predictibilidad
ENFOQUE EN EL PROCESO
Productividad Eficiencia
Time to market
8
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/aca/0212.htm
¿Y EN EL MUNDO DEL SOFTWARE?
11
Standish Group Chaos report
http://www.swqual.com/verification_validation.html
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Manifiesto_agil.jpg
Marzo 2001
#FAILFAST >> #LEARFAST
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-‐succeeds-‐three-‐times-‐more-‐often-‐than-‐waterfall
Why Agile?
http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf 19
20
•In July of 2012 there were 20,000 Scrum jobs open in the U.S.
• Today, there are 670,000 Scrum jobs open in the U.S Scrum Inc
http://bit.ly/1NKQJ9p http://es.slideshare.net/proyectalis/150617-‐agilidad-‐para-‐ingenieros-‐sxxi-‐print
Gartner (2009)
Agile and Lean are past the tipping point. Waterfall/RUP is in decline. Dec 2009.
El cambio en las personas no es Racional
¡Es Emocional!
Angel Medinilla@angel_m
22https://www.youtube.com/watch?v=5CcLIPaUz3E
• Zappos • Google • Facebook • Spotify • Netflix • Twitter • Groupon • Amazon • Twitter ….
25
Innovadores Ágiles
26http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
27
Melly no es feliz…
http://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, Creative Commons 3.028
http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-‐drop-‐worker-‐happiness-‐and-‐what-‐your-‐company-‐can-‐do-‐about-‐it
The Sharp Drop-‐Off In Worker Happiness
Hoy en día, la mitad de los trabajadores americanos
odian su trabajo
29
TRANSFORMACIÓNLo que la organización necesita es una
30
ADOPCIÓNLo que normalmente hace es una
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¿Quién decide?
75% de las veces, los Managers son los que deciden la adopción
32http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
El verbo inglés “to manage” deriva del italiano maneggiare, que significa
manejar y entrenar caballos. […] Este término se mezcló con el francés menage,
o casa familiar (“household”).
http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf
Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”33
El Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las personas capaces de un rendimiento conjunto […]. Esta es la razón de ser de la organización, y es la razón de que el Management sea un factor crítico y
determinante.
Management: Revised Edition, 2008
Peter F. Drucker34
El Management es demasiado importante para dejárselo a
los managers.
35
Managem
ent 3
.0
36
Las personas son la parte más importante de la organización y los managers tienen que hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y
motivadas
37
Motivación Extrínseca
Deseo de alcanzar objetivo O
Recompensar resultado R
Asumiendo que R lleva a O
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Motivación Intrínseca
Deseo de alcanzar objetivo O
Donde O es la propia recompensa
39
http://www.slideshare.net/management30/creativity-‐and-‐innovation-‐51094220
http://www.slideshare.net/management30/creativity-‐and-‐innovation-‐51094220
Creativity
42http://www.slideshare.net/ericschmidt76/how-google-works-final-1
Tech Knowledge
Business Expertise
1. Ordena las cartas de motivación de más importante a menos
2. (Puedes quitar las cartas que no quieras usar.)
15 minutes
Motivadores Móviles
43
http://www.noop.nl/2011/09/moving-‐motivators-‐free-‐exercise.html
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza desde la gerencia
44
Visión: Delegar en los Equipos
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza por parte del Management
45
Los Managers son como jardineros
Permiten que la auto-‐organización (anarquía) realice trabajo útil mientras que conducen el sistema hacia resultados valiosos
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1. Decir: decisión unilateral como manager 2. Vender: convence a la gente de tu decisión
3. Consultar: pregunta al equipo antes de decidir
4. Acordar: toma la decisión junto al equipo
5. Aconsejar: influencia la decisión del equipo
6. Informar: pregunta sobre la decisión del equipo
7. Delegar: sin influencia, el equipo decide
Siete niveles de autoridad
47Delegation Poker
Trata la delegación como una inversión
48
La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, por lo que hay que proteger a las personas y
a los recursos compartidos…
…y dar a las personas un propósito específico y unos objetivos claros. 49
Visión: Alinear Limitaciones
La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, así que es necesario proteger a las personas y los recursos compartidos, y dar un propósito claro y unos objetivos definidos.
50
Todo comienza con el propósito de una empresa. Peter F. Drucker
“Gestión por Objetivos”
51
Recuerda comunicar tus objetivos52
Propósito intrínseco de un equipo
Producir software
una “tendencia” entre equipos
53
Propósito extrínseco de un equipo
Ganar dinero (por ejemplo)
Asignado por el “responsable”
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Propósito emergente de un equipo
Ser un equipo ganador (ejemplo)
escogido por el equipo
55
No permitas que los objetivos individuales de los stakeholders reemplacen los objetivos extrínsecos y emergentes
56
Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus
miembros no son competentes, y los gerentes debe contribuir al desarrollo
de esta competencia
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Visión: Desarrollar la Competencia
Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los miembros no están suficientemente capacitados, y los managers por tanto deben contribuir al desarrollo de la competencia
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Los equipos creativos y con éxito tienen:
Owners
CreatorsBrokers
Dr. Peter Kruse, Professor of organizational psychology at the University of Bremen and founder and CEO of nextpractice GmbH in Bremen
1. Mejora la comunicación 2. Ayudarse unos a otros 3. Tensión creativa
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Desarrollo de las habilidades de equipo
https://bushidojo.wordpress.com/2014/12/04/senpai-‐kohai/
El camino del aprendiz
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Visión: Estructurar el crecimiento
Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja, y por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación
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Redes invariantes a la escala (fractales)Mejor comunicación a todas las escalas
http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-‐expansion 64
Niveles: exige que añadan valor
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Unidades de Valor
SysAdmins GUI designers Project Mgt Office Comunidad de práctica Centro de excelencia Recursos Humanos ...
Proporcionando valor a otros
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La personas, equipos y organizaciones necesitan mejorar continuamente para retrasar el fallo lo
máximo posible.
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69
http://www.management30.com/how-‐to-‐change-‐the-‐world/ 71
Difusión de la Innovación – ROGERS 1962 – Versión extendida de Jurgen Appelo - 2011http://www.noop.nl/2011/10/work-the-network.html
Change Agents Followers
# Fo
llow
ers
#INNOVACION
El modelo de Management 3.0
Seis visiones organizativas basadas en pensamiento complejo
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2
DAR ENERGIA A LAS PERSONAS
DELEGAR EN LOS EQUIPOS
ALINEAR LIMITACIONES
DESARROLLAR LA COMPETENCIA
ESTRUCTURAR EL CRECIMIENTO
MEJORAR TODO
2
Estamos cambiando el mundo del trabajo.Necesitamos Líderes Ágiles
que formen parte de este movimiento.
meetup.com/agilescolombia
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@LuisMulato Agile Change Agent
agiles.org
¡Gracias!
meetup.com/agilescolombia@kleer_la
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Este trabajo está basado en la presentación de @JurgenAppelo: Management 3.0 in 50 minutes.
Referencias
