UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION

ADMINISTRACION II

DOCENTE: Lic. MARTIN VEINTIMILLA GUERRERO

Piura – Perú

2011 - II

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN

Conceptos de Empresas y de Administración: sus objetivosIntegración conceptual: Teoría Administrativa, Sistema Organizacional y Gestión Empresarial.

Es muy conveniente que toda persona relacionada a una empresa conozca cuál es el concepto de empresa, para que tenga una visión panorámica de lo que es una empresa.

Conceptos de Empresa:

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación a la Organización y Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor menciona que la empresa "es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social" [1].

Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado" [2].

En base a los anteriores conceptos, veamos el siguiente concepto de empresa:

La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.

Podemos analizar a la administración  como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.

Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).

La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.

Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.

La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".

La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.

Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la administración como:

1.- Henry Sisk Mario

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

2.- José A. Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.

3.- George R. Terry

Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

La Empresa

Definimos la empresa de la siguiente forma: “La empresa es la unidad económica de producción básica, es decir, combina

distintos factores del entorno, tales como, tierra, trabajo y capital, en unas cantidades determinadas, para la producción, hacia el entorno, de bienes y servicios, con el ánimo de alcanzar unos objetivos definidos, bajo la dirección y supervisión del empresario”

De esta definición se deriva que la empresa se dedica a producir los bienes y servicios que necesitamos, desde el periódico que compramos a diario hasta el corte de pelo que nos hacemos de vez en cuando.

Para ello, la empresa requiere de materias primas, por ejemplo, los minerales extraídos de las minas, un abogado para representar a un acusado y el dinero de un capitalista.

Todo ello dirigido por el empresario, el cual establece qué hay que hacer, cómo, cuándo, etc.

La administración es ciencia y técnica.

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas.

La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).

La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

 La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan.

Elementos Ciencia Técnica Arte

Definición

Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez univesal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.

Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicación utilitaria.

Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.

ObjetoConocimiento del mundo: búsqueda de la verdad.

Aplicación o utilidad práctica.

Belleza.Habilidad.Expresión.

Método

Investigación.Observación.Experimentación.Encuestas.

Instrumentos.Procedimientos.Conocimientos científicos.

Técnicas.Teorías.Emotividad.Creatividad.

FundamentoLeyes generales.Principios.

Principios y reglas de aplicación práctica.

Reglas

ANTECEDENTES HISTORICOS.

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado de administración.

Para comprender el significado de la administración, es necesario efectuar una breve revisión histórica de las reacciones trabajo, por que es precisamente en la relación del trabajo donde se manifiesta más representativamente el fenómeno administrativo.

Época primitiva.

En esta época los miembros, los miembros de la tribu trabajan en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente de administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.

Período agrícola.

Se caracterizo por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La caza y la pesca y recolección pasaron un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de subsistencia

El crecimiento demográfico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.

Con la aparición del estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta época, se manifestó el surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración.

Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas.

El código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercio en babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logran en gran parte a través de la utilización de la administración.

Antigüedad grecolatina.

En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaría. El esclavo carecía de derechos y se le ocupa de cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída del imperio romano.

Época feudal.

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta a criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.

Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administración.

El desarrollo del comerció en gran escala origino que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios, y demás condiciones de trabajo, en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos

Administración china:

El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.

Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.

A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.

Administración egipcia:

Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.

El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.

Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región.

 

Administración romana:

Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas.

Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.

El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.

Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que

tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

  Administración democrática griega:

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:

Monarquías Aristocracias Tiranías Democracias

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.

La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.

La administración en la edad media:

El feudalismo y los señores feudales

La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos).

La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano.

La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la

commendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.

En el siglo XX

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y consecuente, por la consolidación de la administración. A principio de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.

La administración se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

El estudio de la administración, origino a que varios autores, tuvieran un concepto enfocado en distintas áreas de estudio, para darla un enfoque único con la aplicación de diversas técnicas de estudio y especialidades. De hay nace las escuelas del pensamiento administrativo.

La administración en la edad moderna:

El más importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicación y de la ejecución de las leyes. El poder judicial, por último, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual es la jurisdicción penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdicción civil).

Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teoría que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitución de Inglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el Estado tiene tres clases de órganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial (que él llama también el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Según su teoría:

El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.

El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.

El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelación de las diferencias entre las personas.

Montesquieu tenía una concepción distinta a la que se sustenta hoy día en los países democráticos, sobre los cuáles han de ser las condiciones de selección que deben satisfacer esos tres órganos. El consideró conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podrían ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teoría de la separación funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres órganos. Lo más importante es, sin embargo, no la separación sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, actúe con unidad...

Esa misma teoría funcionalista ha influido también para que en la empresa privada de cierto tamaño y características, como las sociedades anónimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegación de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por órganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa división relativa de esas funciones, como si sucede en la administración pública.

A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilitó. Las ciudades, cuya importancia no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por sí mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes señores feudales

AÑOS AUTORES EVENTOS

2600 a.C.

2000 a.C.

Egipcios Descentralización de la organización

Reconocimiento de las órdenes escritas

1800 a.C. Hammurabi

(Babilonia)

Control escrito y testimonial, establece el salario mínimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse

1941 a.C. Hebreos Concepto de organización

Principio escalar

600 a.C. Nabucodonosor

(Babilonia)

Control de la producción e incentivos salariales

500 a.C. Mencius Reconocimiento de los

(China)

estándares

400 a.C. Sócrates

(Grecia)

Ciro

(Persia)

Platón

(Grecia)

Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales

Principio de la especialización

1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, inventarios y control

1767 Sir James Stuart

(Inglaterra)

Teoría de la fuente de autoridad

Impacto de la automatización

1776 Adam Smith

(Inglaterra)

Principio de especialización de los trabajadores

Concepto de control

1799 Eli Whitney

(E.E.U.U)

Método científico, contabilidad de costos y control de calidad

1832 Charles Babbage

(Inglaterra)

Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal

Planes de vivienda para obreros como incentivo

1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar estructura Organizacional

1886 Henry Metcalfe

(E.E.U.U)

Arte de la administración, ciencia de la misma

1900 Frederic Taylor Administración científica, incrementos salariales,

(E.E.U.U.) estudio de métodos. Tiempos y movimientos, énfasis en las tareas

"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administración solo surgió a principios del siglo XX […] Para que surgiese se necesitaron siglos de preparación y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparición"

Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.

Observemos las teorías surgentes desde 1903 y sus principales pioneros.

1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth

1909 Teoría Burocrática Max Weber

1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick

1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo

1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni

1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy

1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel

1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon

1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris

1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.

2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.

3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.

4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.

6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.

2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

4. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS MATERIAS

La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello.

La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.

a) Ciencias Sociales:

Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.

Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.

Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.

Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.

Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:

Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.)

c) Disciplinas Técnicas

Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los

instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.

Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

Se caracteriza por la racionalización de la mano de obra y ahorro de materiales a fin de incrementar las utilidades.

Sus técnicas están enfocadas a:

Técnicas de producción, tiempo y movimiento y sistemas de incentivos.

Las aportaciones: métodos más perfectos de estudio y organización de los procesos de trabajo en la producción, especialización e instrucción de los obreros, así como el sistema de salarios por pieza.

Representantes:

Henry R. Towne Frederic W. Taylor Henry L. Gantt Frank B. Gilberto Charles Babbage Henry Metcaff

Escuela administración empírica:

Fundamentos: orientación francamente práctica de la administración, se fundamenta la toma de decisiones en la experiencia.

Técnicas; son la intuición, experiencia y costumbre.

Aportaciones: se determina que la administración es en medida considerable, es en medida considerable un arte qué se aprende más con ayuda de la práctica que de la teoría.

Representantes;

Meter F. Drucker Ernest dale.

CIENTÍFICA

Estudio y distribución equitativa del trabajo Control jefe vs obrero, cooperación entre ellos Agrupación de operaciones Funciones del administrador Principios generales de la administración

La administración científica es una filosofía en virtud de la cuál la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores resultados del trabajo.

BUROCRÁTICA

Tipos de sociedad y autoridad Enfoque de sistema cerrado Carácter legal de normas Impersonalidad en las relaciones División del trabajo

CLÁSICA

Su aporte más sólido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administración del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitación es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.

Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto significó que pasáramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos más en la parte humana (socio-cultural) que toda organización posee. Así aparecen las Teorías de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano

Otorgó mayor importancia al hombre Promovió la motivación de tipo social y afectivo Proponía para el hombre un trato justo y digno

ESTRUCTURALISTA

Análisis de las organizaciones Tipología de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales

SISTEMAS

La organización es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico

Interrelación entre las partes

Sistema abierto

NEOCLÁSICA

Caracterización de la organización formal Organización lineal Organización funcional Línea Staff

CONTIGENCIAL

Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan

Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista

Escuela Ambiental.

Fundamento: condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficacia en la producción.

Técnicas: psicología y sociológicas.

Aportaciones: al mejorar el ambiente de trabajo se mejora las condiciones físicas del obrero.

Representantes: George Elton Mayo.

Escuela de comportamiento humano

Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales que contribuyen más en el crecimiento de la probabilidad del trabajo.

Técnicas: psicológicas y sociológicas.

Aportaciones: definición del trabajo como una actividad importante en el hombre, así como el reconocimiento de la importancia en el hombre.

Neohumano-Relacionismo

Fundamentos: los objetivos la empresa son correlacionados con los del trabajador, a través de su participación.

Técnicas: psicológicas.

Aportaciones: mejoramiento de:

sistemas de planeación

relaciones humanas.

Representantes:

Douglas Mc. Gregor.

Abraham Maslow

Rensis Likert

Eléctrica:

Aplicación de los diversos conocimientos de cada escuela de base al proceso administrativo.

Técnicas: empíricas. Decisionales, modelos, matemáticos, psicológicos, sociológicos y humanistas.

Aportaciones; los fenómenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la organización de la misma la administración debe lograr un equilibrio de los intereses del grupo.

Representantes:

Henry Fayol

Mary Parker Follet

Lindall F. Urwick

George Ferry .

Escuela del sistema social.

El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones interculturales... Esta escuela se enfoca a lo que seria la diversidad de trabadores como sus costumbres y forma de trabajo.

Técnicas:

Sociológicas

Teoría matemática de los grafos

Métodos experimentales de Durkheim y Watson.

Aportaciones: los fenómenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la organización de la misma, la administración debe lograrse un equilibrio de los intereses del grupo.

Representantes:

Max Weber.

Chester Banard

Frank Oliver

Sheldon

Chris Argris.

Escuela del Proceso Administrativo.

Mejor conocida quizás como escuela clásica ó escuela universalista. Esta escuela, definida principalmente por Henry Farol. Coincide en parte con la de Taylor o mejor dicho, se completa ambos autores. Su característica en tratar de erigir una estructura lógica de diversos actos.

Escuela Empiriológica de Ernest Dale:

Si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo solo en la experiencia de los iniciadores de la administración que inclusivo para cada caso conocido debe descansar en investigaciones del momento en que se van a aplicar y que su enseñanza debe realizarse con base a casos reales.

Escuela de la teoría y decisiones.

Fundamentos: racionalización de la administración en base a la toma de decisiones.

Técnicas: técnicas decisionales, matemáticas, modelo de simulación de conducta.

Aportaciones: en ocasiones se limita al enfoque económico y razonamiento de las incertidumbres.

Representantes:

Herbert A. Simon

Von Newman

Bowman

Hutchinson

Escuela de decisión cuantitativa.

La administración es una entidad lógica expresable a través de símbolos matemáticos.

Técnicas: técnicas matemáticas. Programación, lineales., teoría del juego.

Aportaciones: fomento del pensamiento ordenado técnicas valiosas en la solución de problemas.

Calidad total.

Fundamento: enfoque sistemático para cumplir y establecer los objetivos de calidad para toda la empresa satisfacción total del cliente interno y externo.

Técnicas: Iso 9000, herramienta estadística, control establecido de proceso costo de no calidad.

Aportaciones: normalización, control total de calidad, garantía de calidad.

Representaciones:

William G. ouchi

Shiguera Kobayashi

Todas las escuelas hablan de las técnicas y aplicaciones que estas deben usarse en la implementación de una empresa, para mejorar el entorno, la producción etc. Pero ahora vamos a ver lo que es la empresa. Para los diferentes autores en el estudio de la administración:

LAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVASUNIDAD II: INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA Identificación de áreas funcionales o subsistemas de la empresa.

Los subsistemas de la empresa.Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento sólo tiene sentido como parte de un sistema más amplio, es decir, una empresa está formada por subsistemas o áreas:1- Subsistema de aprovisionamiento: debe encargarse de las siguientes cuestiones:a) Previsión de las necesidades de materiales en el proceso productivo de la empresa.b) Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, elección de las más adecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad.c) Recepción de los materiales, inspección de la calidad y la cantidad y en su caso hacer reclamaciones.d) almacenaje y gestión de almacén.e) Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema de aprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en el exterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando los materiales que se emplean en el proceso productivo estén disponibles en el momento y lugar adecuados:

1-Una insuficiencia en el suministro de materias primas supone interrupciones en el proceso productivo, incapacidad para responder a la demanda, pérdida de ventas y pérdidas económicas.Exceso de suministros supone un volumen de recursos financiero importante para pagar a los proveedores y soportar los costes derivados de la gestión. 2- Subsistema de producción. El proceso de producción transforma las materias primas en productos acabados, mediante la aplicación de una tecnología. Algunos de los asuntos por los que se debe decidir son:-tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnología debe utilizar la empresa.-La mejor forma de utilizar el trabajo-Cual es el nivel de calidad que se pretende conseguir.

Existen dos tipos de producción empresarial según si el resultado final del proceso productivo es un bien o un servicio. Bien, por ejemplo un vehículo, servicio, un banco.

En cualquier caso la calidad y la cantidad del producto obtenido dependen de: -nº y calificación de los trabajadores.-Tecnología y efectividad con que se combinan unos y otros. Tecnología es un factor primordial en el proceso productivo. El avance tecnológico permite incrementar la producción por encima de los costes, elaborar artículos con un grado de calidad cada vez mayor y ofrecer nuevos bienes y servicios.

En nuestros días se está desarrollando una gran revolución tecnológica que afecta a todos los ámbitos de la empresa ligada al museo de la informática y de la telemática.

Subsistema de comercialización.En un contexto de competencia entre diversas empresas, el consumidor goza de libertad para elegir un bien determinado entre todos los que se ofrecen en el mercado. Este subsistema se encarga de que los nuevos productos sean conocidos por los usuarios potenciales y de facilitar su distribución, el departamento comercial es el que lleva a cabo esta tarea.Actividades ligadas a la comercialización: -Estudio de necesidades o gustos del consumidor -Diseño de los productos que puedan satisfacerles. -Definición de medidas sobre producción en cuanta calidad y cantidad.-Formulación del precio adecuado.-Publicidad.-Sistemas de distribuciones del producto, tipo de venta: por correspondencia, en establecimientos, a domicilio.El comprador valora el grado de adaptación del bien a sus necesidades o a sus gustos y compara con los que le ofrecen otras empresas de la competencia, por ello, un diseño adecuado, la calidad del producto y el precio son fundamentales, sin embargo, todo ello no garantiza el éxito en el mercado al menos a corto plazo. Si el producto es nuevo el consumidor tendrá que reconocer su existencia, por lo que puede confeccionarse una campaña publicitaria, que puede favorecer las ventas.Además es necesario que el producto esté a su alcance lo que supone que se encuentre en el lugar y momento adecuado, por ello habrá que planificar la forma de distribución.La comercialización influye de forma importante en los demás subsistemas que forman la empresa: el tipo y la cantidad de los materiales necesarios influyen en el aprovisionamiento. Pero las estrategias de comercialización pueden ser tan agresivas que acaban por condicionar el comportamiento del consumidor, con lo que éste se veía privado a escoger. Sin embargo la palabra final corresponde al comprador que es el que decide si el producto que se le ofrece satisface sus deseos.

Subsistema financieroSe encarga de las actividades relacionadas con la obtención de recursos financieros, con los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa el departamento de finanzas. Estos recursos pueden proceder de diversas fuentes: propietarios, venta de productos, subvenciones, préstamos,…El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad.

Subsistema de recursos humanosLa actividad de la empresa depende fundamentalmente de las personas que trabajan en ella, desde los que dirigen hasta los trabajadores de producción, así la responsabilidad de la toma de decisiones corresponde a las personas.Pueden establecerse 3 grupos según su participación en la realidad de la empresa:-trabajadores: obtienen a cambio de la aportación de su trabajo un salario.

-Directivos: asumen la responsabilidad de la gestión y de la administración.-propietarios: en las empresas pequeñas coincide con los directivos.

El éxito con el funcionamiento de la empresa depende por tanto del elemento humano que lo integra.El subsistema de recursos humanos lleva a cabo diversas funciones: -Organización del personal-Selección -Administración de recursos humanos.-Formación-Control.-Relación con los representantes de los trabajadores.

Decide el número y la formación de sus integrantes lo que tendrá una importancia fundamental en la cantidad y en la calidad del producto que se lleva al mercado. Las necesidades del personal de las empresas son variables por varios motivos: -preferencias de los consumidores. -La competencia. -El cambio técnico.Resulta extremadamente importante que la empresa organice los recursos humanos de que dispone de manera idónea a sus necesidades ya que una estructura organizativa inadecuada será una fuente constante de ineficacias e incluso de conflictos entre los miembros de la empresa lo que influirá sobre su producción.

Subsistema de dirección y control. El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de la totalidad. Una empresa considerada en su conjunto no puede funcionar adecuadamente si por ejemplo no lo hacen el subsistema financiero o el de comercialización. De hecho, el funcionamiento de cualquier de estos subsistemas puede comprometer la misma existencia de la empresa.La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una cierta dimensión y de los diferentes subsistemas que la integran ponen de relieve la necesidad de contar con una dirección que organice de forma correcta los recursos disponibles de la empresa, por este motivo el subsistema de dirección reviste una importancia esencial.La tarea de dirección está estrechamente ligada a la definición de los objetivos que en su conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debe alcanzar cada uno de los subsistemas que se produzca un funcionamiento armónico.Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personal de que dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acorde con sus capacidades. Será también necesario definir los mecanismos para seguir día a día la marcha del conjunto y comprobar que cada persona cumple con corrección la función que tiene asignada y finalmente contrastar los resultados obtenidos con los objetivos definidos.Desde el subsistema de dirección se aplican los recursos con los que cuenta una empresa para que se consigan unos objetivos definidos.La dirección lleva a cabo las siguientes tareas:-Se deciden los objetivos que se propone la empresa.

-Se efectúan los planes para alcanzar dichos objetivos.-Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a su consecución.-Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad.-Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en su casi tomar las decisiones adecuadas.

CompetitividadLa lucha competitiva entre las empresas por aumentar su cuota de mercado es un fenómeno característico de la economía capitalista. El éxito es la lucha competitiva para cualquier empresa le permite asegurar su supervivencia ya que es el mercado quien decide que empresas son viables porque sus productos y servicios tienen la demanda suficiente y cuales deben desaparecer por falta de demanda. La competencia en la economía de mercado es un control de eficacia, solo las empresas eficientes son competitivas y pueden sobrevivir al largo plazo. 1) competitividad empresarial en el marco internacional. En los últimos años asistimos a un proceso de internalización de la economía. Existe una tendencia mundial a crear áreas de libre comercio e incluso de integración política. La situación de la economía global ha ampliado mucho los mercados de modo que las empresas tienen que ser competitivas en amplias áreas internacionales. Ya que otra forma quedan desplazadas por otras empresas situadas en zonas geográficas muy diferentes.2) Estratégica, ventaja competitiva de las empresas según Michael Porter la estrategia competitiva de una empresa es la manera que tiene de competir. Esta forma de actuar guarda una íntima relación con el entorno donde se desenvuelve la empresa, y con las empresas del sector económico al que pertenece. Porter considera que en cualquier sector industrial se dan las siguientes fuerzas competitivas básicas:-Amenaza de nuevos competidores.-Rivalidad entre los competidores existentes.-Amenaza de productos o servicios sustitutivos.-Poder de negociación de los competidores.-Poder de negociación de los vendedores.

Porte propone 3 líneas que deben adaptar las empresas que quieran tener éxito en la lucha competitiva.-Ser líderes en costes, permite atraer a clientes mediante precios más reducidos.-Conseguir una diferenciación del producto o servicio para ser así más atractivos que los de su competencia.-Realizar una oferta dirigida o de alta segmentación, consisten en adaptar la oferta y el producto o el servicio a las necesidades de cada grupo homogéneo de clientes, una cuidadosa segmentación permite satisfacer mejor las necesidades de la clientela y mejora de la competitividad de la empresa. El concepto de ventaja competitiva es para Porter el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Valor significa desembolse que los compradores están dispuestos a realizar por los productos o servicios que una empresa proporciona.

UNIDAD III: LA GESTIÓN DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar acabo una actividad.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiestan la administración, con un organismo animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales:

Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula se diferencia los tejidos y organismos, éste desarrolla plenamente las funciones que lo son inherentes.

De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Asi se observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuración.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwich les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a como manejar de hecho el organismo social.

Aparte George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas estas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración.

Diversos criterios del proceso administrativo.

Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los elementos esenciales son los mismos.

Valores institucionales de la administración.

De carácter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino también infamación ética que debe orientar la conducta del administrador n la sociedad. La observación de estos valores influye directamente en el. Incremento de la eficiencia en cualquier grupo social.

Los valores institucionales de la administración pueden ser:

Sociales

Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a través del:

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población. Cumplimiento de obligaciones físicas que permiten sostener a los

gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la

sociedad.

Organizacionales.

Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social:

Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico. Optimizar la coordinación de recursos. Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos

Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos:

Generar riqueza. Máxima obtención de utilidades. Manejo adecuado de los recursos financieros. Desarrollo económico del grupo social.

Promover la inversión.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub.-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón. es:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-

INTRODUCCIÓN

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda alguna.

En el presente trabajo damos a conocer una parte muy importante en el proceso administrativo de la administración, la cual es la planeación, y ésta consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación interna considera la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeación se intenta que operen, así como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.

La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las

funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organización.

Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como la toma de decisiones, y como se lleva acabo el proceso de esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeñas y medianas empresas, para que estas puedan realizar sus planes de una manera adecuada.

Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeación, ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos.

Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para los administradores en la elaboración de sus planes.

Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la producción de artículos o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que conoce como Administración. La administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa teniendo una serie de beneficios tanto personales como sociales.

PARTE I ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

1.1. ¿Cuál es la definición de planeación?

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la

planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

   "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.

* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como:

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.

Primacía de la planeación

Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces.

La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la tarea de planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de control.

Generalización de la planeación

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos.

Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización era el grado de su habilidad para planear.

Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera línea difiere del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección.

Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de producir automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección general de una organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propósitos generales de la organización.

1.3. ¿Cuál es la importancia de la planeación?

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

1.4. ¿Cuáles son las características de la planeación?

Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.

2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.

4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización.

5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad

como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.

6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.

7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información.

8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.

9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración.

10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

1.5 ¿Cuáles son las ventajas de la planeación?

Requiere actividades con orden y propósito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.

Señala la necesidad de cambios futuros:

La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.

Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":

Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.

Proporciona una base para el control:

Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.

Ayuda al gerente a obtener status:

La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

1.6 ¿Cuáles son las desventajas de la planeación?

La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.

La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real

La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.

La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

1.7 El tiempo y la planeación.

La planeación incluye el uso de políticas y procedimientos, puesto que éstos ayudan a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeación interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.

El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir cuándo y dentro de qué límites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de acción puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente:

La planeación a corto plazo generalmente es de un año. La planeación a mediano plazo es de uno a tres años. La planeación a largo plazo es de más de tres años.

La planeación efectiva a largo plazo no es un trabajo fácil. El desafío está en lograr una relación factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en

expresarlo en términos económicos, de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros. Normalmente, en el proceso de planeación, los objetivos financieros deben transmitirse de arriba hacia abajo. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales:

La compañía debe definir sus metas y sus objetivos básicos, debe existir un análisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe existir, asimismo, un análisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compañía debe ser analizado; es importante, también, considerar a la población, la situación política, el potencial económico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre sí.

El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mínimo, para que sirva como patrón de muestra en la toma de decisiones en todas las áreas directivas, y por ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones periódicas del plan y ponerlo al día según la situación de la empresa frente a cambios y fluctuaciones económicas.

Como se ve, la planeación es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cuándo, quién lo hará y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinámico y de acuerdo con el funcionamiento de la compañía y los cambios externos, de tal forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.

Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes partes según Rusell L. Ackoff:

1.8 ¿Cuáles son los principios de la planeación?

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.

Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisión.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones

momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.

El principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la

eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

PARTE II ¿CUÁL ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN?

2.1. ¿Cuáles son los tipos de planes?

Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.

Aquí se les clasifica como:

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales.

En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los

propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.

Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes.

Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.

Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos:

1.2. Meta, 3. Ámbito 4. Carácter definitivo y 5. Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse.

Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.

Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar buenos productos y servicios,

2. Estar adelante de la competencia,

3. Crecer,

4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos,

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,

7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable,

8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse sub-objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.

Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad,

2. Posición en el mercado,

3. Productividad,

4. Liderazgo del producto,

5. Desarrollo del personal,

6. Actitudes de los empleados,

7. Responsabilidad pública,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

 

Clasificación de metas

La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.

La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.

Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales.

La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.

Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organización.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias

Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,

2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y

3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de transportes una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.

Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.

Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.

Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del precio o del servicio, sería una regla.

La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.

El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia.

Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco.

Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos.

Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi

siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).

Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para aplicarlas.

Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera específica.

Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.

Reglas

Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.

La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.

Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos

sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio personal.

Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.

Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.

Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes.

Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas del presupuesto es que hace a la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa.

Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa.

Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".

2.2. ¿Cuáles son los propósitos de la planeación?

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.

2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia organizacional.

2.3 ¿Cuál es la tipología de la planeación?

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, así como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiará la clasificación de la planeación, y su terminología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la más idónea, ya que proporciona una metodología sistemática que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan.

Requisito previo para entender la tipología de la planeación, es estudiar el concepto del plan y su clasificación en cuanto al tiempo.

Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:

Corto Plazo:

Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.]

Mediano Plazo:

Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.

Largo Plazo:

Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

Algunos autores se refieren a la planeación como Planeación integral o como Planeación Total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su autoridad, integrando todos los planes de la organización. Ésta, a su vez, puede ser:

Estratégica:

Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

Táctica o Funcional:

Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.

Operativa:

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

2.4 ¿Cuáles son las partes del proceso de planeación?

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

Figura. Partes del proceso de planeación.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades.

4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.

2.5 ¿Cuáles son los pasos de la planeación?

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.

Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes "Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.

El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes.

Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, ¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?

Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general.

Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.

Figura. Pasos en la planeación.

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades".

Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amenaza provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional.

3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es "cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa".

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan.

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.

No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las

premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación.

4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las más prometedoras.

5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración.

6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. ¿¡Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

PARTE III ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE RECURSOS?

3.1 ¿Qué son los recursos?

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la acción en la planeación.

3.2 ¿Cómo se clasifican los recursos?

3.2.1 Planeación de recursos financieros

En la planeación de recursos se requiere determinar cuales serán las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su distribución para cada periodo. Por lo tanto, para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en cuatro clases que son:

Recursos financieros Recursos humanos Recursos materiales Recursos técnicos

Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa,

definir como se originan (o adquieren) y cual será la asignación (o aplicación) de tales recursos.

El buen funcionamiento es esencial para el éxito de toda empresa. A través de los presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estará disponible y cuanto requieran los planes formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se han determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de costos de distribución, etcétera.

El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación anticipada de los ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado. Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se podrá determinar el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y método de pago de obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y también de su escasez. Lo anterior se considera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del presupuesto financiero.

Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran conseguir prestamos, es necesario revisar las operaciones, de manera que el financiamiento se adecuado a las circunstancias especificas.

Definir como se habrán de adquirir o generar líneas de crédito.

Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá el financiamiento. La planeación en la administración abarca, principalmente, la selección de los medios de financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del capital de trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas de financiamiento; las mas comunes se pueden clasificar en: financiamiento a corto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo plazo mayores de 12 meses).

Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan a una empresa constituye una importante decisión del proceso de planeación y deberá estar basada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyección o futuro. No existe una regla rígida y estricta para selección del medio de financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomar muy en cuenta; cuando se pretenden conseguir préstamos sobre bases económicas sucede que los menos costosos implican restricciones o contienen requisitos indeseables.

Asignación de los recursos financieros.

Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente saber que se aplicaran tales recursos. A través de la asignación se estiman las cantidades de dinero que se erogarán en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, compras, de materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta, así como de los distintos costos de distribución. Esta asignación se hace por periodos bien definidos en los distintos departamentos de la empresa.

3.2.2 Planeación de recursos humanos

Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos que se obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y costos, requiere del uso de una "fusión de respuesta del personal". Una función de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad específica, con las respuestas obtenidas en esa actividad.

Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeño.

Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general.

La planeación de recursos humanos en si, es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.

La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. 

Ventajas de la planeación de los recursos humanos:

Mejorar la utilización de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con

los objetivos globales de la organización. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementación de programas de productividad,

mediante la aportación de personal más capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.

Causas de la demanda:

        Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.

Desafíos externos:

1.2. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el

desempleo, las tasas de interés. 3. Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción. 4. Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación

de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva

tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos.

5. Competencia.

Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.

Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.

Técnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias:

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

        Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

        Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Requerimientos de recursos humanos.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.

Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización

Cálculo del suministro interno:

Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.

La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.

Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte.

La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.

Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.

        Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.

Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacidad de los colaboradores y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos:

No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión.

        Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.

        Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.

        Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

Puesta en práctica de los planes de recursos humanos.

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promoción a través de capacitación.

El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.

3.2.3 Planeación de recursos materiales

La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los siguientes elementos:

1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.

2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.

3. Materiales de producción: materia primas, materiales directos e indirectos.

El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la utilización-óptima de éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad económica.

1. Planeación de las instalaciones. En la planeación de una fábrica se deben analizar los siguientes factores:

Elección de la localización de la planta, bajo las siguientes consideraciones:

Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los materiales necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones climáticas.

Determinación de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra,

escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel de vida.

Distribución de la planta. La distribución de la planta: tiene como

objetivo establecer una disposición de equipo y área de trabajo que sea la óptima para la operación a que se destina, para lo cual se debe cumplir con los siguientes requerimientos:

o Integración global de los factores que afecten a la distribución. o Mínimas distancias en el movimiento de materiales. o Circulación del trabajo a través de la planta. o Utilización efectiva de todo espacio o Satisfacción y seguridad para todos los trabajadores o Disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada

1. Planeación del equipo. Para efectuar la selección del equipo debe hacerse las siguientes preguntas:

¿Cuál debe ser el proceso lógico de producción?

Para seleccionar un determinado equipo de producción, es necesario primero conocer cuál va a ser el proceso, puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección de procesos de fabricación dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios financieros de la empresa.

¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción?

Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan para la producción" primero se debe calcular la capacidad de producción con base en:

a) Pronóstico de ventas y políticas de inventarios.

b) Determinación del número de turnos de trabajo

c) Productividad de las máquinas

Teniendo los datos anteriores se esta en posibilidad de calcular el número de maquinas:

1. Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:

Compras Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega. Transportes internos. Manejo de materiales. Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.

Compras.

En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:

Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería. Cantidad. Según necesidades de producción. Tiempo. De acuerdo con programas de producción. Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.

Transporte externos (embarque, tráfico, recibos).

El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envió al exterior; el trafico es el transporte de mercancías y materiales que se reciben y entregan, y el recibo es la aceptación de los artículos que llegan del exterior.

Transporte internos (manejo de materiales).

Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales es posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un sistema de manejo de materiales:

Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción, gracias a un movimiento y manejo más rápido de los materiales.

Reducción de la fatiga humana Reducción del tiempo ocioso de la maquina. Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida

de tiempo por el manejo de materiales. Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la

intervención del factor humano Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico apila

los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos, tractores, grúas, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc.

Almacenamiento de materiales (control de inventarios).

Un efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades de materiales adecuados para hacer frente a las exigencias de operaciones al costo mas bajo posible, por que se pueden establecer inventarios de:

Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricación del producto, sin haber sufrido cambio en su naturaleza.

Materiales en proceso. Estos materiales también se usan en la

producción, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de característica físicas o químicas. A estos materiales se les ha añadido un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento.

Productos terminados. Son aquellos que ya están en condiciones de

enviarse al consumidor. Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la producción

pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas, lija, etc.)

Equipo. Se incluye en éste partes de repuestos para maquinaria,

instrumentos de medición etc.

3.2.4 Planeación de recursos técnicos

A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a la realización de una mayor diversificación de productos y servicios nacionales.

A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos técnicos se debe enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestan fundamentalmente:

Adquisición de tecnología.

Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la consabida venta de tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro país. Tal situación se presenta en alto grado a través de patentes y marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente (México), y si controlan la producción y los mercados internacionales; además

provocan una fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías por la concesión de patentes y marcas.

Desarrollo en la empresa de su propia tecnología.

Durante los últimos 20 años, las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia tecnología y como ejemplo de ello se puede citar a Petróleos Mexicanos, además de otros organismos que desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la preparación de de técnicos mexicanos en todos sus ordenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto.

Capacitación y desarrollo de personal.

Uno de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances alcanzados en esta área por la psicología industrial, misma que esta orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el encauzamiento hacia los puestos que pueden desempeñar las personas, aprovechando al máximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.

PARTE IV ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?

4.1 ¿Qué son las estrategias?

También puede definirse la estrategia como: "El patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y técnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.

4.2 ¿Cuáles son los Tipos de estrategias?

En la práctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:

Las operativas. Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la empresa (comercialización, producción, personal, tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.)

Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:

Consolidar las fortalezas Superar las debilidades Aprovechar las oportunidades Detener el impacto de las amenazas Alcanzar los objetivos estratégicos

Las de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia el mejoramiento en la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicio que genera la organización.

Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera una organización, para ello es necesario determinar dos variables que son:

La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de las "Oportunidades y amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del análisis

de las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

4.3 ¿Qué es planeación estratégica?

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Además específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una función económica importante en una economía de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino también porque conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico"

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización los planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas.

La planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro.

Definiciones. Steiner, la define como:

"El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos".

Aguirre O. la define como:

"El proceso de decidir qué se va ha hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos".

Rodríguez Valencia la define como:

"El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma".

Modelos conceptuales de la Planeación Estratégica.

Comparativo de autores sobre la planeación estratégica.

 

David W. Cravens

 

George A. Steiner

Derek F. Abell

John S. Hammond

Jean Jacques Lambin

Nuevo Proceso de la PE

Analizar el comportamiento del negocio e identificar oportunidad y peligros futuros.

El porvenir de las decisiones actuales (Oportunidades y Peligros).

Definición del negocio.

Se administran con una cartera de Inversiones.

(Portafolio de Productos).

Determinar la misión, objetivos y estrategias

Proceso (Metas, estrategias y políticas).

Determinación de la misión.

Evaluación del potencial de utilidades futuras.

Fijar objetivos y elaborar estrategias para cada unidad de negocio.

Filosofía (es una forma de vida).

Planteamiento de las estrategias funcionales.

Estrategias (lograr objetivos a corto plazo).

Implantar, administrar y ajustar la misión y las estrategias para lograr objetivos por unidad de negocio y a nivel de la compañía.

Estructura (Planes, programas y presupuesto).

Presupuesto.  

 

4.3.1 ¿Qué es el análisis FODA?

El nombre de "FODA" de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que intervienen en su aplicación de acuerdo a MAPCAL.

DEFINICIÓN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales".

A continuación se muestran los componentes del dispositivo FODA.

Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriores componentes:

Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.

Si agrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y amenazas".

Desde este punto de vista el análisis FODA responde a las siguientes preguntas:

Respecto a la Empresa

¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podría facilitar el logro de los objetivos?

¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculos en el logro de los objetivos?

Respecto al Medio Ambiente

¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podrían favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?

¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podrían representar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos?

Consideraciones para el análisis FODA

La recopilación de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización.

El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de los factores. Los administradores podrán formular después estrategias para resolver los problemas clave.

A continuación se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversas preguntas clave para cada factor que los administradores deben responder al efectuar el análisis FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y Stricland A. (Strategic Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).

Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un análisis FODA, pero es preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y ara resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada problema, así como el impacto potencial de éste para la empresa y para su estrategia. Además, la prioridad o importancia relativa de cada área problemática puede variar según se trate de estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de área funcional y nivel corporativo.

Consideraciones para el análisis FODA

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

¿Una competencia distintiva?

¿Administración probada?

¿Recursos financieros adecuados?

¿Buenas habilidades competitivas?

¿Bien o servicio considerado por los competidores?

¿Líder de mercado reconocido?

¿Áreas de estrategias funcionales bien concebidas?

¿Orientación estratégica poco clara?

¿Posición competitiva en deterioro?

¿¿Rezadazo en investigaciones?

¿Instalaciones obsoletas?

¿Rentabilidad por debajo de la media debido a…?

¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave?

¿Pobre ejecución de estrategias?

¿Acceso a economías de escala?

¿Aislado (en parte) de fuertes presiones competitivas?

¿Tecnología registrada?

¿Ventajas competitivas?

¿Ventajas en costo?

¿Habilidades de innovación del producto?

¿Otros?

¿Muchos problemas operativos internos?

¿Vulnerable a presiones de la competencia?

¿Línea de productos muy limitada?

¿Débil imagen del mercado?

¿Desventajas competitivas?

¿Habilidades de comercialización por debajo de la media?

¿Otros?

Análisis externo

Oportunidades Amenazas

¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?

¿Adecuaciones a la línea de productos?

¿Diversificarse en productos relacionados?

¿Añadir productos complementarios?

¿Integración vertical?

¿Capacidad para pasar a un mejor grupo estratégico?

¿Complacencia entre empresas rivales?

¿Crecimiento más rápido del mercado?

¿Otras?

¿Probable entrada de nuevos competidores?

¿Aumento en venta de productos sustitutos?

¿Crecimiento más lento del mercado?

¿Políticas hostiles del gobierno?

¿Presiones competitivas en aumento?

¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo económico?

¿Creciente capacidad de negociación de clientes o de proveedores?

¿Cambios en las necesidades y gustos del consumidor?

¿Cambios demográficos contraproducentes?

¿Otras?

4.3.2 ¿Qué permite el Análisis FODA?

De lo expuesto hasta aquí, el análisis "FODA" nos permite:

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.

Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.

Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.

Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA

Objetivo que se debe evaluar:

 

Debilidades:

 

Fortalezas:

Amenazas:

 

Oportunidades:

 

 

 

Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro.

Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o en una oportunidad".

4.3.3 Resultado del Análisis FODA

Del resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar con una de las siguientes posibilidades.

Mantenimiento del objetivo

El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio, debido a que el análisis d los factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.

Revisión del objetivo

El análisis de una o más fortaleza u oportunidades que no había considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de ventas o de beneficios más altos).

El análisis de una o más debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad).

Invalidación del objetivo

El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente, le anidan que éstas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo más coherente con la situación real de la empresa.

 

4.4 ¿Cuáles son las características de la planeación estratégica?

La planeación estratégica formal tiene diversas características, cada uno de las cuales nos ayudan a comprender más este tipo de planeación.,estas características son las siguientes:

Perspectivas de las decisiones actuales

La planeación trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el gerente general. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

Es un proceso

La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién llevará a cabo y qué se hará con los resultados.

Filosofía de la planeación estratégica

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Estructura de la planeación estratégica

Un sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes básicos que son: plan estratégico (a largo plazo); planes tácticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo).

4.5 ¿Cuál es la importancia de la planeación estratégica?

La importancia de la planeación estratégica para los administradores y para las organizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradores encuentran que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, o cual a su vez hace posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.

Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la planeación estratégica, nos dice Steiner. A continuación se muestra en el cuadro 1.1 los aspectos que han hecho importante e este tipo de planeación.

Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica

Acontecimientos Descripción

1. Aceleración del cambio tecnológico.

A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias completamente nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.

1. La creciente complejidad de la actividad gerencial.

Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflación, el aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y la práctica administrativa.

1. Creciente complejidad de ambiente externo.

La administración moderna no se puede limitar a los asuntos internos, si no hay que considerar las demandas e influencias del entorno.

1. Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus resultados futuros.

Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tiene que ver más adelante que antes.

4.6 ¿Cuáles son los elementos de la planeación Estratégica?

a) Determinación de la Misión/Razón de ser.

Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa, gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados.

 La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el punto de partida del mismo.

 La misión de una empresa pública es frecuentemente la respuesta al cómo puede una organización determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del interés público. Para determinar el contenido de la misión, los directivos de una empresa pública deben enfrentarse con:

Un gran número de influencia. Grupos de influyentes con objetivos contradictorios. Objetivos abstractos con poco valor operativo.

b) Determinación de las Estrategias.

Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administración/organización, tecnología, específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión.

La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer nivel de concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas estrategias pueden ser más importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misión plenamente.

En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y porcentajes.

Las áreas para las cuales con más frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:

Productos/servicios Mercados/cliente. Competencia. Productividad/producción Administración/organización. Tecnología/innovación. Específicos por unidad de planeación.

c) Determinación de las Tácticas.

 Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razón de ser. De la misma manera, podemos definir las tácticas como "pequeños caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta: "¿Cómo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es indispensable cuantificar a las técnicas. La suma de un paquete de técnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.

Las tácticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.

Las tácticas resultan del análisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades (fuerzas y debilidades).

Análisis del Medio Ambiente.

Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente:

Mercado actual y comportamiento de la competencia. Mercado complementario y de sustitución. Mercado de abastecimiento. Factores económicos. Factores laborales. Factores ecológicos. Factores políticos. Factores sociales. Factores financieros y fiscales. Factores tecnológicos.

 Todos los factores tienen dos características en común:

 Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio. 

Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo de habla de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de problemas.

Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo que ayuda a la unidad de planeación en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha adecuadamente la oportunidad. 

Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o dificulta el logro de los objetivos y estrategias. 

El control que tiene la unidad de planeación sobre el problema es parcial o nulo. 

Análisis de Capacidades. 

Los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y, por consecuencia, bajo control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas. 

Las tácticas contestan ahora a la pregunta:

¿Cómo podemos mantener o incrementar una fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una debilidad? 

Fuerza. Es una característica positiva y propia de la unidad de planeación. Sobre la naturaleza se tiene control completo. 

Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los mismos. 

Debilidad. Es una característica negativa y propia de la unidad de planeación. Sobre la debilidad de tiene control completo. 

Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el logro de los mismos. 

d) Determinación de Proyectos y Pasos. 

En la próxima fase de concretización; las tácticas son transformadas en proyectos. 

Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realización de una o más tácticas.

 Las tácticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa más en la labor de concretización de la razón de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora: "¿Cómo podemos poner en práctica las tácticas?" La contestación son los contenidos de los proyectos. De esta manera se logra una armonización entre proyectos y estrategias (y la misión) vía tácticas, o sea, se combina la planeación estratégica con la planeación operativa. 

  Planeación de Alternativas. 

Toda la planeación está basada en supuestos cuya realización se espera en el futuro. Esto significa que el logro de cualquier objetivo está sujeto a un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenómeno no necesitamos la ayuda de la planeación, puesto que se podría alcanzar cualquier objetivo. Ya sabemos que la incertidumbre no se puede eliminar totalmente. Sin embargo, hay dos técnicas que permiten reducirla. 

En la medida que se está mejorando el levantamiento de información y la interpretación de la misma, se puede bajar el grado de incertidumbre. 

Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad, siempre y cuando se prevea en la planeación, antes de la implantación, una serie de caminos alternos. 

En la mayoría de los casos dichas alternativas no son más que una modificación o agregación de tácticas y proyectos. 

Los elementos de la planeación alternativa se pueden definir entonces como auxiliares de la planeación que se necesitan cuando el logro del objetivo esté en peligro por situaciones ignoradas en la planeación básica. 

7. Modelo de planeación estratégica general.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

1. En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización.

Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

2. Propósito Básico.-

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

3. Diagnósticos y Escenarios.- 4. Objetivos.-

Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución

positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.

c. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.

d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.

f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.

j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4. Estrategias

¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

5. Modelo de Negocio.-

Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y

actividades de innovación y mejora.

6. Análisis de consistencia.-

Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:

¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?

¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores?

¿Es aceptable?

7. Cartera de acciones.-

Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.

8. Métrica de Desempeño.-

Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

9. Planes y Presupuesto.-

Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:

Que las decisiones estratégicas se instrumenten. La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administración de los recursos. Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

10. Ejecución.-

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la

motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

11. Resultados.-

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

12. Seguimiento y Aprendizaje.-

Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

13. Retroalimentación.-

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

4.8 La matriz de BCG.

El Boston Consulting Group (BCG) desarrolló la matriz de portafolios de negocios. Una versión simplificada de dicha matriz muestra los vínculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva de la empresa, identificada por su participación en el mercado. Por lo general, los negocios ubicados en el cuadrante con " signos de interrogación", con una débil participación en el mercado una elevada tasa de crecimiento, requieren inversiones de efectivo para que puedan convertirse en "estrellas", tal como se denomina a los negocios que se encuentran en la posición de gran crecimiento y que son fuertemente competitivos.

Estas clases de empresas tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades. Las "vacas de efectivo" con una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja por lo general están bien establecidas en el mercado y se encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un bajo costo. Por consiguiente, los productos de estas empresas proporcionan el efectivo necesario para su operación. Los "perros" son negocios con una baja tasa de crecimiento y una escasa participación en el mercado. Normalmente estos negocios no son muy rentables y por lo general deben liquidarse.

4.9 La estrategia competitiva

Las fuerzas competitivas básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son: 

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos 3. El poder negociador de los compradores 4. El poder negociador de los proveedores 5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva  versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.

Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes.

Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de

productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de consultoría.

Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.

Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los supermercados.

Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.

Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva  se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores

3. El poder negociador de los compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar.

Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustible que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.

Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.

Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos.

Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.

Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles suelen jugar "la carta" de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores.¿ "No quieres hacerme los frenos a este precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros".

Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionados con el costo.

Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir.

4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o plazos.

No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.

El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.

Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.

Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

Plantean una seria amenaza de "integrarse hacia adelante". El grupo de proveedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador.

5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.

1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.

Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.

2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace más lento o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.

3. Las empresas tienen costos fijos elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres,  los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las

empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.

5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.

Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.

6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.

7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.

8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más. 

Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.

9. Hay mucho en juego. 

Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.

10. Las barreras de salida son altas. 

Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.

Algunos  ejemplos de barreras son:

Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.

Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.

Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.

Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos países.

4.10 Las estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:

1.-Liderazgo absoluto en costo.

2.-Diferenciación

3.-Especialización

1. Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en

relación con sus competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente.

El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.

Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.

Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.

Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont.

Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo

competidor imiten la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

 

2. Diferenciación

  La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores,  Coleman hace lo mismo con el equipamiento de camping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo.

Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección frente a los proveedores pues por su situación financiera se pueden permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.

Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el servicio y el carácter único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores también puede cambiar. La característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda.

Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a las Harley-Davidson pero a costos inferiores.

 3. Especialización

 La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. "Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado público". Por ejemplo, Porter Paint se especializa en servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

PARTE V ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES?

5.1 ¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.

La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas

a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

5.1.1 Racionalidad en la toma de decisiones.

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.

En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.

Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas.

5.2 ¿Cuáles son los tipos de decisiones?

Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuénciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las Directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

5.3 ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones?

1. Entender y definir el problema 2. Búsqueda de alternativas 3. Evaluar las alternativas 4. Tomar la decisión y ejecutarla 5. Evaluar los resultados de la decisión.

PROCESO EN LA TOMA DE DECISIÓN

1. Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma de decisiones. Si la definición es errónea los pasos siguientes se apoyarán en una incorrección de partida.

Los gerentes obtiene percepción en la identificación del problema de varias maneras, por lo menos, examinan sistemáticamente las relaciones de causa y efecto también buscan las variaciones principales o cambios de lo que se considera "normal" y quizá la mas importante, consultan a otros que le pueden dar diferentes perspectivas y percepciones en un problema o una oportunidad. Un error frecuente es observar los síntomas de un problema y tratarlos como las causas fundamentales, seria muy ingenuo al hacer suposiciones sobre las causas sin investigar el problema. Las causas posibles podrían incluir lo siguiente:

o Cambios en la situación competitiva o Costos mas elevados o Ineficiencia del empleado o Cambios en lo patrones de transito o Cambios de temporada o Poética de la tienda.

Además de lo anterior, puede haber otras posibles causas en las que se puede pensar. Los tomadores efectivos de decisión están plenamente concientes de la adecuada identificación del problema y entender la situación del mismo.

1. Una vez que se tiene una definición clara y el entendimiento del problema, se esta listo para la búsqueda de alternativas, el conocimiento de alternativas es limitado: por lo general los gerentes tiene información completa cuando toman decisiones, sin embargo algunos libros y cursos sobre decisión todavía aconsejan al tomador de decisión reunir todos lo hechos antes de considerar la alternativa al tomar la decisión.

Se necesita tener presente que la búsqueda de alternativas esta sumamente influida por la forma en que valla a definir o pensar en el problema.

En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre en cuenta la historia de hechos análogos o relacionados con el mismo, opiniones de expertos en el tema, consultas a directores o personas de otras organizaciones y publicaciones existentes.

  Selección de una alternativa: tres enfoques

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques básicos;

1) Experiencia,

2) experimentación

3) investigación y análisis.

Experiencia.

La experiencia puede desempeñar un papel más importante que la toma de decisiones. Por lo general, los gerentes experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es posible probable que esta actitud sea mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia que ha tenido el gerente y mayor el puesto que haya ocupado en la organización.

Hasta un cierto grado, la experiencia es el mejor maestro. El simple hecho de que los gerentes hayan llegados hasta sus puesto parece justificar sus decisiones en el pasado. Mas aun, el proceso de pensar en los problemas, tomara decisiones y ver como los programas tienen éxito o fracasan requiere de un buen criterio(o en ocasiones acercándose a la institución). Sin embargo, muchas personas no sacan provecho de sus errores y existen gerentes que parece que nunca puede lograr el criterio maduro que se requiere para la empereza moderna.

Sin embargo, el apoyarse en la experiencia como una guía para la acción futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no reconocen las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo, las lecciones de la experiencia quizás sean inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones se tienen que evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado.

Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla a ciegas, y se extrae de ella las razones fundamentales del éxito o del fracaso, entonces la experiencia puede ser útil como base parar el análisis de decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, una promoción rentable de un producto o cualquier otra decisión que de buenos resultados puede proporcionar información útil para esta prueba. E n la misma forma que los científicos no dudan en trabajar sobre la información sobre la investigación de otros y realmente seria tonto simplemente duplicarla, los gerentes pueden aprender mucho de los otros.

Experimentación

Una forma obvia de decidir entre las alternativas es probar que una de ellas y ver que ocurre. La experimentación se usa a menudo en la investigación científica. Con frecuencia se dice que se debería mas a menudo en la administración y la única forma de que un gerente puede estar seguro de que algunos planes sean los correctos – especialmente ante los factores intangibles- es probar que las diversas alternativas y ver cual es el mejor.

Es probable que la técnica experimental sea las más costosas de todas, en especial si el programa requiere de fuertes gastos en capital y personal y si la empresa no puede permitirse ensayar vigorosamente varias alternativas. Además, después de que se ha intentado un experimento, quizás aun queden dudas sobre que fue lo que demostró, puesto que quizás el futuro no duplique las

condiciones del presente. Por lo tanto, esta técnica solo se debe usar después de tomar en cuenta otras alternativas.

Por otra parte, hay muchas decisiones que no se pueden tomar hasta que se haya determinado, mediante la experimentación, el mejor curso de acción. Incluso el reflexionar sobre la experiencia, o la investigación más cuidadosa, no puede asegurar a los gerentes decisiones correctas, No hay mejor ejemplo de esto que la planeación de un nuevo avión.

La experiencia se usa en otra forma. Una empresa puede probar un nuevo producto en un cierto mercado antes de ampliar sus ventas en todo el país, con frecuencia, se prueban las técnicas organizacionales en la oficina o la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compañía. El candidato un trabajo administrativo quizás sea probado por el propio trabajador durante las vacaciones del titular.

Investigación y análisis

Unas de las técnicas más efectivas para seleccionar entre las alternativas cuando se trata de decisiones importantes en la investigación y el análisis. Este enfoque significa solucionar un problema comprendiéndolo primero. Por lo tanto, incluye la búsqueda de relaciones entre las variables, limitantes y premisas mas criticas que se relacionan con la meta buscada. Es el enfoque de papel lápiz(o mejor aun, de computadoras e impresión) en la toma de decisiones.

La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativo y cualitativos. Es probable que el estudio y el análisis sean muchos más baratos que la experimentación. Las horas del tiempo y los montones de papel usados con frecuencia para el análisis cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas, por ejemplo, en la fabricación de aviones, si la construcción y pruebas del avión prototipo no han sido precedidas por una investigación cuidadosa, los costos resultantes serán enormes.

Un paso importante en el enfoque de la investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el problema. Así los arquitectos hacen con frecuencia, modelos de edificio bajo la forma de planos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas del avión y los proyectiles teledirigidos en un túnel aerodinámico. Sin embargo, la simulación más útil es probable que sea la presentación de las variables en una situación de problema mediante términos y relaciones matemáticos.

El formar conceptos sobre un problema es un paso importante hacia la solución. Las ciencias físicas desde hace mucho tiempo se ha apoyado en los modelos matemáticos para hacerlos, y es estimulante ver que se este aplicando este modelo a la toma de decisiones administrativas. Unos de los enfoques más amplios de investigación y

análisis para la toma de decisiones es la investigación de operaciones.

2. BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS 3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Suponiendo que hayan sido obtenidas las alternativas el siguiente paso es evaluarlas. Una alternativa dada puede tener más de un solo resultado, es importante entender no solo los beneficios de cada alternativa y como estos pueden influir en el objetivo de la decisión sino también el lado negativo potencial y los costos de cada alternativa. Un método para evaluar las alternativas es que una o mas alternativas sean asignadas a un individuo, quien entonces identifica sus pros y sus contras y los presenta a la persona que toma la decisión, en esta forma una persona, o quizá un equipo será responsable de explorara plenamente el potencial de decisión de una alternativa dada.

Se determinan los puntos fuertes y débiles de las mismas utilizando todas las técnicas que se conocen: datos estadísticos, análisis de riesgos, simulaciones, dinámica de sistemas, árboles de decisión y programas informáticos.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

o FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

o FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

1. Este cuarto paso en la toma de decisiones causa un problema a muchos gerentes después de reunir los hechos, los gerentes pueden ser incapaces de decidir, pues el análisis e interpretación de los hechos puede hacer más difícil tomar una decisión definida. Algunos gerentes no tomaran una decisión incluso con todos los hechos, lo que puede hacer que otros se sientan inseguros respecto a la habilidad del gerente para tomar la decisión correcta. La toma de decisión efectiva no se detiene cuando la decisión esta tomada, también entraña un buen seguimiento y su ejecución por las partes involucradas en realidad, se pueden arruinar muchas decisiones por una ejecución inefectiva pero todavía la persona que toma la decisión es la responsable.

2. TOMAR LA DECISIÓN Y EJECUTARLA 3. EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA DECISIÓN.

Después de tomar y ejecutar la decisión todavía no ha acabado su trabajo, ahora debe de desempeñar la función de control de la administración, esto es debe evaluar si la ejecución esta procediendo de forma adecuada y la

decisión esta alcanzando los resultados deseados, si resulta que la decisión ha sido mala no esta ligado a ninguna regla para continuar con ella. En muchos casos, es menos costosos apara un gerente admitir haber hecho una mala decisión y dar marcha atrás que tratar de quedar bien apegándose a una decisión que no cumple el objetivo, esto por supuesto, supone que la decisión no es irreversible. Si es irreversible, entonces tendrá que apegarse a ella y tratar de que tenga éxito.

La evaluación de la toma de la decisión proporcionará la información en cuanto a resultados positivos o negativos pero recuerde que si los pasos enunciados anteriormente los realizó con criterio y profesionalidad usted tomó adecuadamente su decisión.

2. ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA

PARTE VI ¿CUÁLES SON LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN?

6.1 ¿Cuáles son la técnicas de planeación?

Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como formas diversas de planes.

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

Sin embargo las más usadas son quizá las siguientes:

6.2.-Manuales.

El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil (manuable) se concentra en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos:

Manual de objetivos y políticas: Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos

objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Los manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada.

Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.

Manuales de organización: son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización, a que nos referimos en el siguiente capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y reglas de coordinación interdepartamental.

6.3 Diagrama de flujo

Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de fabricación. También se utilizan en la resolución de problemas.

La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes.

EL Flujo grama o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos.A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo, características, tipos, simbología, diseño y elaboración.

El objetivo fundamental del flujo grama es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organización, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de

sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier de métodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.

6.3.1 ¿Cuál es la importancia de los diagramas de flujo?

6.3.2 ¿Cuál es la característica de los Flujo gramas?

6.3.3 ¿Cuáles son los principales símbolos del flujo grama?

No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas.

Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera

Ejemplo de un diagrama de flujo:

6.4 ¿Qué es la Gráfica de Gantt?

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.

Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. 

6.4.1 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt?

Ventajas Desventajas

La ventaja principal del gráfico Sin embargo, después de

de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación.

Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.

iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.

Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad.

El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones,

ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores.

No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

6.5 ¿Qué es el análisis de Red Pert?

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimización que entregue la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo.

Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparación del tiempo real con el planificado.

Es conocido con el nombre de técnica de trayectoria critica, por que busca planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tiene el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costos, etc., de aquella secuencia de operaciones que resulte la más larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el avance general.

Aplicación de las técnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la

ejecución supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mínimo

Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad.

La información se puede reunir en una tabla del tipo:

Actividad Después de Duración de la actividad

     

A - 4 semanas

B A 6 semanas

C A 2 semanas

D B 2 semanas

E C 8 semanas

F D-E 4 semanas

Con esta información, se puede ilustrar la Carta Gantt:

Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:

6.6.- ¿Qué es el Árbol de decisión?

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente.

  Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

6.6.1.-Uso de árboles decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones.

El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión.

Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable.

El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son

la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.

Ejemplo de Árbol de Decisión.

PARTE VII ¿QUÉ FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNA PEQUEÑA EMPRESA PARA REALIZAR SU PLANEACIÓN?

7.1 ¿Qué es el ambiente externo?

Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempeña un importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas. Este capítulo se enfoca en la manera en que las empresas deben analizar y entender su ambiente externo. Las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora, muchas compañías compiten en mercados globales, en lugar de hacerlo en los nacionales. Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces.

Los rápidos cambios sociológicos que ocurren en muchos países afectan prácticas laborales y la naturaleza de los productos, que exigen consumidores cada más diversos. Las políticas gubernamentales y las leyes afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La desregulación y los cambios gubernamentales locales como aquellos que se presentan en la industria de los servicios eléctricos, ilustran la importancia que probablemente tenga estos cambios en la dirección estratégica y el cliente competitivo de las empresas nacionales y extranjeras. Las compañías deben estar conscientes y entender las implicaciones de estas realidades ambientales, a fin de competir con eficacia en la economía global.

En las compañías estratégicamente competitivas y que tienen un alto desempeño, los administradores buscan patrones que les ayuden a entender su ambiente externo, el cual puede ser diferente al que esperan encontrar. Resulta vital que quienes toman las depones logren una comprensión precisa de la posición competitiva de la compañía. Por ejemplo, una de las primeras decisiones que tomó Louis Gerstner, Jr., como director ejecutivo de IBM, fue visitar a cada miembro del equipo administrativo de la empresa. Una razón clave de estas visitas era conocer la posición competitiva de cada área del negocio en la industria o industrias en las que competía. Los ejecutivos que

toman las decisiones estratégicas saben que entender el ambiente externo de la empresa les ayuda a mejorar su posición competitiva, aumentar la eficiencia operativa y ganar batallas en la economía globalizada.

A través de diversos medios, las empresas tratan de entender sus ambientes externos recopilando información sobre competidores, clientes y otros grupos de interés que existen en ellos. En particular, las compañías intentan obtener información para crear una base propia de conocimientos y capacidades. Es probable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus mejores competidores, e incluso de compañías que tienen éxito en otras industrias, o bien acumular conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar una ventaja competitiva. Con base en esta información, y sus conocimientos y capacidades, las compañías pueden tomar acciones para amortiguar los efectos ambientales o establecer relaciones con los grupos de interés en ese ambiente.

A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigüen los efectos o que construyan puentes con los grupos de interés que se encuentran en el exterior, las organizaciones deben analizar de manera minuciosa su ambiente externo.

En este capítulo, estudiaremos el ambiente externo. Con base en una comprensión integrada de los ambientes externo e interno, las compañías obtienen la información necesaria para entender el presente y proyectar el futuro.

7.1.1 ¿Qué es el análisis del ambiente externo?

La mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretación. A fin de manejar datos ambientales que a menudo son ambiguos e incompletos y aumentar la comprensión del ambiente general, las empresas llevan a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo, el cual consta de cuatro actividades:

Rastreo Supervisión Pronóstico Evaluación.

En el siguiente cuadro se mencionan los componentes del análisis externo.

Rastreo Identificación de las primeras señales de cambios y tendencias en el ambiente.

Supervisión Detección del significado por medio de observaciones continúas de los cambios y tendencias en el ambiente.

Pronóstico Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervisados.

Evaluación Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración-

Rastreo

Comprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A través del rastreo, las empresas identifican señales tempranas de cambios potenciales en el ambiente general y detectan aquellos cambios que están en proceso. Al llevar a cabo el rastreo por lo regular, los analistas manejan información y datos ambiguos, incompletos y sin relación alguna entre ellos.

Se sabe que el rastreo del ambiente tiene una importancia crucial para el desempeño eficaz de las empresas que operan en ambientes múltiples. Además, la actividad de rastreo debe coincidir con el contexto de la organización; es decir, un sistema de rastreo diseñado para un ambiente volátil no es aprobara una compañía que se encuentra en un ambiente estable.

En la década de los noventa, los analistas de las instituciones financieras han observado cambios en el ambiente general. En primer lugar, algunos funcionarios gubernamentales y analistas de la estabilidad creen que una combinación de ahorros personales, pensiones privadas e ingresos provenientes del Seguro Social sería insuficiente para respaldar la jubilación de los baby boomers estadounidenses (aquellos que nacieron entre 1947 y 1964. Se ha sugerido que el financiamiento de la jubilación de los baby boomers representa una amenaza para la estabilidad financiera de la mayor parte de los países industrializados, incluyendo Estados Unidos.

La primera generación de baby boomers se jubilará 12011. Estas jubilaciones aumentarán la cantidad total de jubilados de 25 millones en .1 más de 33 millones en 2011.17 Los cambios en los sistemas para el cuidado de I y el estilo de vida quizá permita un periodo de vida más largo para los baby. Combinando esta información con los datos que se obtienen del rastreo de segmentos ambientales (por ejemplo, los segmentos demográfico, sociocultural y legal, los analistas determinan las tendencias a supervisar, pronosticar y evaluar. Es probable que estos análisis den como resultado una oportunidad de que las instituciones financieras cubran de manera eficaz las necesidades de jubilación de los baby boomers.

Supervisar

Los analistas observan los cambios en el ambiente para saber si en realidad alguna tendencia importante. La habilidad de detectar el significado de los eventos ambientales resulta crucial para una supervisión exitosa.

Por ejemplo, ese que los cambios en los fondos federales y estatales para las instituciones educativas, en los requisitos para obtener el certificado de bachillerato y en el contenido de educación superior estén indicando el surgimiento de una tendencia en la educación. En este caso, los analistas deben determinar si estos distintos eventos sugieren ana tendencia educativa y, de ser así, si es preciso estudiar otros datos y otro tipo de información para supervisarla.

Pronóstico

El rastreo y la supervisión se ocupan de los eventos que se presentan en el ambiente general en un momento determinado. Al pronosticar, los analistas desarrollan proyecciones es de lo que podría suceder y con qué rapidez, como resultado de los cambios y ciencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisión. Por ejemplo, es probable que los analistas pronostiquen el tiempo que se requerirá para que una nueva tecnología llegue al mercado. O quizá pronostiquen el tiempo que transcurrirá antes de que se necesiten distintos procedimientos de capacitación corporativa para manejar los cambios anticipados en la composición de la fuerza laboral, o el tiempo que pasará ande que los cambios en las políticas fiscales afecten los patrones de compra de los consumidores.

En Gillette, un pronóstico reciente de ventas y crecimiento de las ganancias lento provocó una baja en el precio de las acciones de la empresa. Como muestra de este ejemplo, debido a que los mercados responden con mucha rapidez, los pronósticos pueden llevar a resultados negativos en forma veloz.

Evaluación

El objetivo de la evaluación es determinar el momento en que se presentarán y el significado que tendrán los efectos de los cambios en el ambiente sobre la administración de una empresa. Mediante el rastreo, la supervisión y el pronóstico, analistas puede entender el ambiente general. Avanzando un paso más, el propósito»la evaluación es especificar las implicaciones de esa comprensión de la organización, evaluación, los analistas sólo cuentan con datos interesantes, que no tienen ninguna relevancia para el conocimiento.

Rubbermaid es ejemplo de una empresa que aprendió a ser cuidadosa con el rastreo, la supervisión, el pronóstico y la evaluación de su ambiente externo a fin de evitar problemas futuros con sus clientes y perder participación en el mercado ante competidora nuevos. Durante mucho tiempo había figurado en los 10 primeros lugares de la lista c compañías más admiradas de la revista Fortune. Durante 1994 y 1995, calificó como 1 empresa número uno en Estados Unidos. Sin embargo, hace poco, experimentó numerosos problemas.

Por ejemplo, se enfrentó a varios competidores nuevos. Además, experimentó incrementos significativos en el costo de la resina (materia prima importante de muchos de sus productos) y trató de pasar estos costos a los clientes por medie de aumentos en los precios. Wal-Mart, un cliente muy importante de Rubbermaid, se sintió muy molesto por los grandes incrementos de precios, por

lo cual eliminó de sus inventarios numerosos productos de Rubbermaid, así como el material de promoción que entregaba a sus clientes.

En su lugar, Wal-Mart presentó en sus promociones los productos de Sterilite, uno de los nuevos competidores más importantes de Rubbermaid. Debido a que Wal-Mart es el cliente más grande de esta compañía, pues representa más del 15% del total de las ventas de productos para el hogar de Rubbermaid, la molestia de los ejecutivos de la tienda de descuento tenía fundamentos. Rubbermaid sufrió por estos errores de pronóstico. En el futuro, las evaluaciones competitivas expertas; contribuirán a los esfuerzos de Rubbermaid de evitar este tipo de dificultades.

Uno de los objetivos importantes del estudio del ambiente general es la identificación de las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son las condiciones de ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica. Las amenazas son las condiciones del ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad. En esencia, las oportunidades del ambiente externo representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales.

A fin de analizar el ambiente general, se utilizan varias fuentes, entre las que se incluyen una amplia variedad de material impreso (por ejemplo, publicaciones comerciales periódicos, publicaciones de negocios, los resultados de investigaciones académicas y encuestas públicas), asistencia y participación en exposiciones, la evaluación de conversaciones con proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector público, como "rumores" relacionados con el negocio que provienen de distintas personas. Fuentes adicionales de información y datos incluyen individuos que ocupan puestos que "atraviesan fronteras" y que interactúan con los componentes externos, como vendedores, administradores de compras, directores de relaciones públicas y administradores de cursos humanos. Los ejecutivos que toman las decisiones deben verificar confiabilidad de las fuentes en las que se basan los análisis de los ambientes.

¿A que se refiere al ambiente económico?

Es evidente que la salud de la economía de un país afecta el desempeño de las empresas e industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian el ambiente económico para identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones estratégicas. El ambiente económico se refiere a la naturaleza y dirección de la economía en la e la empresa compite o podrán competir. Los factores de la salud de la economía incluyen tasas de inflación, tasas de interés, déficit, tasas de ahorro personal o empresarial y el producto interno bruto. Sin embargo, debido a la globalización y comunidad financiera mundial, a menudo los analistas deben rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la economía de otros países. Por ejemplo, las condiciones económicas de los países con los que Estados Unidos intercambia muchos productos, como Japón y Alemania, pueden afectar la salud general de la economía estadounidense.

En este aspecto, algunos les preocupa que miles de millones de dólares, yenes y marcos atraviesen las fronteras nacionales sin que los bancos centrales

tengan mucho control K ellos. El sistema financiero mundial equilibrado que permite estas sencillas transferencias puede contribuir a una crisis económica internacional si se pierde el control

Desde luego, algunos de estos problemas podrían eliminarse si los países europeos y alcanzar su objetivo de una sola moneda para toda Europa. Las naciones europeas han establecido fechas límite para lograr una unión monetaria en la que los países darán tasas de cambio irrevocables para 1999 y cambiarán por completo a una sola moneda en el 2002. Algunos analistas sostienen que los países europeos no podrán cumplir con estas fechas límite ni establecer una sola moneda. De manera alternativa, la unificada podría empezar con la unión de varios países financieramente fuertes, Alemania, Bélgica y Francia, para luego permitir que los demás se unan conforme i con los requerimientos. Las relaciones que existen entre las distintas economías se muestran de otras formas además de las tasas de cambio y las similitudes en sus monedas. Los acuerdos de reducir o eliminar las barreras comerciales entre los países de Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), tienen consecuencias económicas significativas para los países participantes.

Ambiente político - legal

El ambiente político/legal es la arena en la cual cada organización y grupo de interés compiten por los servicios y los recursos, y el cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones. En esencia, este ambiente representa la forma en que las organizaciones tratan de influir en el gobierno y cómo las entidades gubernamentales influyen en ellas. Este segmento, que se encuentra en constante cambio, influye en la naturaleza de la competencia, debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las políticas y filosofías de las nuevas administraciones.

Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas para la desregulación, las leyes sobre la capacitación laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son áreas en las que las políticas de la administración afectan las operaciones y la productividad de las industrias y empresas.

Los puntos de vista acerca de las filosofías y políticas gubernamentales (federales, estatales y locales), los medios de competencia más eficaces y la relación ideal entre el gobierno y las empresas varían en forma sustancial. Además de las perspectivas políticas, estos puntos de vista son afectados por la naturaleza de la industria en la que compite la empresa. Conforme se acerca

el final de la década de los noventa, las empresas de todo el mundo enfrentan un interesante conjunto de preguntas sobre aspectos políticos/legales. Por ejemplo, sigue la controversia acerca de las políticas comerciales. Algunos creen que un país debería erigir barreras comerciales para proteger sus productos nacionales. Otros afirman que el libre comercio entre los países cubre los intereses de cada nación y sus habitantes. Al parecer, los acuerdos del TLC y el GATT orientan la tendencia hacia el libre comercio.

Por ejemplo, América Central, que siempre fue campo de pruebas para las tácticas de las guerrillas, se une al resto de América Latina como campo de prueba para liberalizar el mercado. Guatemala, por ejemplo, ha sancionado una de las leyes de reforma de las telecomunicaciones más agresivas de América Latina. En esencia, abre su mercado a la competencia total en todos los segmentos: servicios de telefonía local, de larga distancia, celular y de radiolocalizadores. Motorola y otras 14 compañías extranjeras de telecomunicaciones negocian para prestar estos servicios. Además, Guatemala ya privatizó los ferrocarriles, la radio y las compañías de servicios eléctricos, y ha iniciado el proceso.

Ambiente social

El ambiente social se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las sociedades. Por ello, debido a que las actitudes y los valores constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan cambios demográficos, políticos/legales y tecnológicos. Las empresas enfrentan el desafío de entender los cambios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales.

Una tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos países se relaciona con la diversidad. Además, un porcentaje alto de recién ingresados en la fuerza laboral formarán parte de las minorías étnicas resultado de ello, la fuerza laboral será cada vez más diversa.

Estados Unidos, aproximadamente 46% de la fuerza laboral está compuesta por mujeres. En Suecia, es el 50%, en Japón, 41%, y en México, 37%. En Estados Unidos, puestos administrativos están ocupados por mujeres. En Suecia, 17%, y en ' 9.4%. En este último país muchas mujeres dirigen empresas, pero son compañías propias. En Estados Unidos, las mujeres reciben aproximadamente 76% de las compensaciones que se pagan a los hombres. En Suecia, es un 77%, en Japón, 61,6%, x 68.2%. Por lo tanto, aunque las mujeres experimentan problemas de empleo en Estados Unidos, en

muchos otros países las barreras para su participación laboral parecen ser mayores.

La influencia de las mujeres y la diversidad cultural y étnica cada vez mayor la fuerza laboral representan emocionantes desafíos y oportunidades significativas. Entre éstos se incluyen la necesidad de combinar de los estilos de liderazgo de hombres y mujeres en beneficio de una empresa y de identificar formas de facilitar la contribución de todos los empleados. Un ejemplo de una compañía que trata de llevar a cabo lo anterior es Avon. Cuatro de los once miembros de la junta directiva son mujeres, y más del 40% de sus administradores mundiales también lo son.

En la actualidad, algunas empresas ofrecen capacitación para desarrollar el potencial de liderazgo de las mujeres y las minorías étnicas. Los cambios en la estructura de las organizaciones y las prácticas administrativas a menudo requieren también eliminar las sutiles barreras que suelen existir. Aprender a manejar la diversidad en la fuerza laboral nacional aumenta la eficacia de una empresa en el manejo de una fuerza de trabajo global, puesto que adquiere más operaciones internacionales. Los resultados de este compromiso de promover y manejar la diversidad mejoran el desempeño de las compañías.

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan muchas áreas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de nuevos productos, procesos y materiales. El segmento tecnológico incluye las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y la conversión de éstos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales.

Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresas estudien con detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnológico. Por ejemplo, las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar las nuevas tecnologías a menudo logran mayor participación en el mercado y obtienen ganancias más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los ejecutivos rastreen el ambiente de manera continua de identificar sustitutos potenciales para la tecnología de su empresa, así como las tecnologías recién surgidas con las que la compañía puede beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las tecnologías sustitutas y el momento de cualquier cambio tecnológico.

El poder de negociación de los proveedores.

El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Si no es capaz de recuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructura desprecios, las utilidades de una empresa se reducen debido a las acciones de los proveedores. Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado que a la industria a la que le vende;

Las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos satisfactorios;

Las compañías que conforman la industria no son un cliente importante para el grupo de proveedores;

Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado;

La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria; y

Los proveedores representan un peligro para la Integración hacia adelante en la industria de los compradores (por ejemplo, un fabricante de ropa quizá prefiera manejar sus propias tiendas al detalle). La credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la industria productos muy diferentes.

''La sección Enfoque estratégico sobre Dell Computer Corporation ilustra la forma en que un proveedor puede utilizar su poder y ahorrar dinero al cliente final. La estrategia de Dell de venderle directamente al mercado corporativo es imitada por Compaq y otras empresas. Dell redujo sus costos en relación con otros "rivales y aumentó su poder con respecto a sus compradores.'Asimismo, Dell trata de llegar al mercado del consumidor directo. Gateway 2000 le vende directamente al mercado del consumidor y ahora ha decidido llegar al mercado corporativo cambiando a servidores más grandes.

Análisis de los competidores

La última actividad en el estudio del ambiente externo en el análisis de los competidores. Este se enfoca a cada campaña con la que la empresa compite en forma directa. El análisis de los competidores es crucial para las empresas que se enfrentan a unos cuantos competidores poderosos, o a uno solo. Por ejemplo, Niké y Reebok están muy interesados en comprender los objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades del otro, en las compañías exitosas, el proceso de análisis de los competidores se utiliza para determinar:

Lo que motiva al competidor; según lo demuestran sus objetivos futuros Qué hace y qué puede hacer el competidor, según lo revela su

estrategia actual Qué piensa el competidor de si mismo y de la industria; según lo

demuestran sus suposiciones; y Cuales son las habilidades del competidor según lo demuestran sus

capacidades.

7.2 ¿Qué es al ambiente interno?

7.2.1 ¿Cuál es la importancia del análisis interno?

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales, como los costos de mano de obra, el acceso a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados protegidos o regulados, todavía pueden ofrecer una ventaja competitiva, pero en menor grado que en el pasado. Una razón clave de esta reducción es que las ventajas crean estas fuentes pueden superarse por medio de una estrategia internacional.

Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la norma en varias industrias, ya que aumenta la dificultad de crear naja competitiva. En este desafiante ambiente, pocas empresas pueden tomar las estratégicas correctas en forma coherente. Además, la menor seguridad laboral empleados es consecuencia inevitable de operar en este ambiente competitivo mas desafiante. Por ejemplo, resulta interesante que varias empresas, entre ellas Kodak, Icorp, Levi Strauss, Whirlpool, Apple y Kimberly-Clark, anunciaran despidos masivos en 1997 y principios de 1998, época en que la economía era muy fuerte. Las exigencias

del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los adminístrate nivel superior piensen nuevamente en el concepto de corporación.

Aunque es difícil cambiar las corporaciones, la obtención de competitividad estratégica en la década noventa y en el siglo XXI requiere del desarrollo y la aplicación de una forma de diferente. La mayoría de los altos ejecutivos reconoce la necesidad de cambiar la de pensar, pero muchos dudan en hacerlo. De acuerdo con un director ejecutivo europeo de una importante compañía estadounidense "Para todos nosotros, es más seguro quedarnos como estamos, aunque sabemos que el resultado será el fracaso que adoptar una nueva forma de trabajar cuando no estamos seguros de que tendrá éxito".

Un factor crítico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que puedan utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.

Esta perspectiva sugiere cada compañía posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras y, al menos no en la misma combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. Sus aptitudes centrales, las compañías pueden realizar mejores actividades que desarrollan sus competidores, o que éstos no pueden imitar. En esencia, la torna a pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo define su estrategia en i de una posición competitiva única, en lugar de la eficacia operativa. Por ejemplo, Michael Porter afirma que la búsqueda de productividad, calidad y velocidad por medio de numerosas técnicas administrativas (administración de calidad total, evaluaciones comparativas, competencia con base en el tiempo, reestructuración) da como resultado la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sostenible.

Cada vez con mayor frecuencia, los administradores son evaluados en términos de su capacidad para identificar, alimentar y explotar las aptitudes centrales únicas de su empresa. Al hacer hincapié en la adquisición y desarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo de la ventaja competitiva. Como proceso, aprender a aprender requiere de compromiso, tiempo y apoyo activo de parte de los altos ejecutivos. En Deere & Co., los administradores han creado una "sección amarilla interna" que les ayuda a encontrar a un experto dentro y friera de la compañía. El sistema es muy económico sólo el costo de un ingeniero para manejarlo, pero se ha pagado por sí solo cada año por lo menos seis veces, sobre todo cuando se presenta una crisis, digamos de producción, y se necesita un experto para resolverla. En el análisis final, es probable que una obsesión por el desarrollo y la aplicación de los conocimientos y las aptitudes centrales de manera más amplia caracterice a las compañías que competirán con eficacia en el mercado global del siglo XXI.

Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las empresas crean valor para sus clientes. El valor consiste en las características de desempeño y los atributos que ofrecen las compañías en forma de bienes o servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar. Finalmente, para los clientes, el valor es la fuente del potencial de una empresa para obtener rendimientos promedio o superiores al

promedio. Las aptitudes centrales son, en realidad, un sistema de creación de valor a través del cual la compañía busca la competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. En el panorama competitivo, los administradores necesitan determinar si las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad de crear valor para sus clientes.

Durante las últimas décadas, el proceso de administración estratégica se ocupaba sobre todo de entender las características de la industria en la que una empresa competía y, con base en éstas, determinar la posición de la compañía en relación con sus competidores. La importancia atribuida a las características de la industria y la estrategia competitiva quizá restó importancia al papel de los recursos y capacidades de las organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva. Las aptitudes centrales de una empresa, además de los resultados de un análisis de sus ambientes general, industrial y competitivo, deben constituir la base para seleccionar las estrategias.

En este aspecto, las aptitudes centrales, en combinación con las posiciones o tácticas en el mercado del producto, son las fuentes más importantes de ventaja competitiva en el nuevo panorama. Destacar las aptitudes centrales al formular las estrategias permite que las compañías aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias específicas de una empresa, en lugar de buscar la ventaja competitiva basándose sólo en las características estructurales de las industrias.

El desafío del análisis interno.

Las decisiones que los administradores toman en relación con los recursos, capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de un; empresa para desarrollar ventajas competitivas y obtener rendimientos superiores al pro medio. Tomar estas decisiones (es decir, identificar, desarrollar, proteger y aprovechar la recursos, capacidades y aptitudes centrales) puede parecer una tarea relativamente sencilla.

De hecho este trabajo es tan desafiante y difícil como cualquier otro de los que realizan los administradores; y cada vez está más internacionalizado y vinculado al éxito de la empresa.

En ocasiones al llevar a cabo un análisis interno, se cometen errores. Por ejemplo, es probable que los administradores seleccionen como aptitudes centrales recursos y capacidades que, en realidad, no generan una ventaja competitiva. Cuando esto ocurre, los que deben tener la valentía de admitir el error y emprender acciones correctivas.

El crecimiento de las empresas puede presentarse a través de errores corregidos a tiempo, aprendizaje que genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creación de nuevas ventajas competitivas.Manejar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales, los administradores de-valor, confianza en sí mismos, integridad, capacidad para manejar la incertidumbre.

7.2.2 Recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Recursos

Los recursos son insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Los recursos, que tienen un gran álcense, cubren una variedad de fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo regular, los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Un equipo de fútbol profesional puede beneficiarse al contratar al corredor más talentoso de la liga, pero solo redesarrolla una ventaja competitiva cuando el corredor combina su estilo de correr con los esquemas de bloqueo de la línea defensiva y la estrategia ofensiva del equipo.

De manera similar, los competidores pueden comprar o imitar la tecnología de producción de una compañía, so no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una tecnología de producción se integra con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una capacidad central que genere una ventaja competitiva. De este modo, la aptitud central se crea a través de la combinación única de varios recursos. Por lo general, los activos físicos por si solos no ofrecen la las compañías una ventaja competitiva sostenible.

Algunos de los recursos de una empresa son tangibles, mientras que otros son intangibles.

Los recursos tangibles son activos que se pueden ver y contar. Los recursos intangibles van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, las redes de trabajo, la cultura de la organización y la reputación que tiene una empresa por sus bienes o servicios, hasta la forma en que interactúan con la gente (por ejemplo, empleado, proveedores, clientes).

La reputación se considera un recurso intangible que da a la compañía una ventaja competitiva. Algunos piensan que la reputación equivale a "aquello que los contadores llaman buena voluntad y los mercadòlogos igualdad de marcas". Entre otros beneficios competitivos, una reputación positiva permite que la empresa cobre sobre precios por sus bienes y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. Harley-Davidson es una marca que impulsa las ventas de cualquier vehiculo con dos ruedas. Utilizando la marca Harley-Davidson, GT Bicycles esta autorizada a ofrecer la Velo Glide a 1700 dólares. En 1996, GT puesto en venta mil unidades de la Limited Edition Bicycles a 2500 dólares cada una, cantidad que los coleccionistas agotaron con rapidez. Estas

bicicletas tienen trabajos de pintura Harley, un tanque de gasolina simulado y molduras cromadas similares a las de la motocicleta Soft-tail de Harley.

Los cuatro tipos de recursos tangibles son: el financiero, físico, humano y organizacional. Los 3 tipos de recursos intangibles (tecnológico y aquellos que resultan de la innovación y la reputación de la empresa).

Capacidades

Las capacidades que representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Con el pegamento que une a la organización, las capacidades surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles. Como explicamos en el caso inicial, a menudo se basan en el desarrollo, la transmisión del intercambio de información y conocimiento a través del capital humano de una empresa. Por ello, la base de conocimientos de una compañía esta comprendida y se refleja en sus capacidades, así mismo, constituye una fuente clave de ventaja en el nuevo panorama competitivo. Puesto que una base de conocimientos se encuentra en las acciones de la organización que quizás no todos los empleados entienden de manera explicita, las capacidades de una empresa adquieren fortaleza y valor mediante la repetición y la practica.

La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor de capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en ultima instancia, de las actitudes centrales Microsoft, por ejemplo cree que su mejor activo es el "poder intelectual" de sus empleados. Al fin de asegurar el desarrollo continuo de esa capacidad y de las actitudes centrales que le siguen, la compañía trata de contratar personas con más talento que el grupo de empleados que tiene en la actualidad.

Algunas personas creen que el conocimiento que posee el capital humano de una empresa se encuentra entre las capacidades mas significativas de una organización y que tal vez este en la raíz de todas las ventajas competitivas. De acuerdo con un analista de negocios "Las compañías ha entendido que una de las ventajas competitivas mas poderosas en el conocimiento absoluto". Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado".

Además, el índice según el cual las empresas adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del conocimiento, algunas empresas (como Coca-Cola, GE y General Motors) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo. Director ejecutivo de conocimientos o director ejecutivo de aprendizaje. Sin importar el titulo, la labor de estos estrategas consiste sobre todo en ayudar a que la empresa se convierta en una organización de aprendizaje abierta a realizar los cambios necesarios para establecer y aprovechar las ventajas competitivas.

Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economía global carecen de las habilidades y conocimientos de las empresas requieren para explotarlas como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, un

estudio que llevo acabo la National Association of Manufacturers, indico que "casi nuevo de cada diez fabricantes estadounidenses reportan escasez de trabajadores calificados, y que surge una brecha cada vez mayor entre los requisitos para un empleo en la economía de alta tecnología las habilidades disponibles".

Un administrador señale que "la alta tecnología se extiende… y lo único que evita que este crecimiento sea mayor es la falta de profesionales calificados en alta tecnología". En particular, esta preocupación, que existe en todos los tipos de industrias, dirige su mirada hacia el futuro. "Estas preocupaciones no se refieren a la fuerza laboral existente, si no a las personas ingresan a la fuerza laboral". No solo las grandes empresas sienten la escasez .The Survey Of Small And Mid-Sized Businesses, preparado por los 63000 miembros de National Small Business United y Arthur Andersen Enterprise Group mostró una preocupación similar.

Aptitudes centrales

Como fuente de una ventaja competitiva para una compañía, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los cliente durante un largo periodo.

No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos; es decir, activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva.

7.3 ¿Qué es el giro de la empresa?

De acuerdo a la actividad o giro

Las empresas de acuerdo al criterio de clasificación de la actividad que realizan o desarrollan se dividen en tres tipos o clases (pertenecen a las empresas de carácter privado), que son las siguientes:

1. INDUSTRIALES

La actividad primordial de éste tipo de empresas es la producción de bienes o productos mediante la transformación y /o extracción de materias primas. Son de dos tipos:

Primarias

Extractivas: explotan los recursos naturales, ya sea renovables y no renovables, entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

Ganaderas: explotan la ganadería Agrícolas: explotan la agricultura.

Secundarias

Manufactureras: son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

A. Empresas que producen bienes de consumo final. Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos, etc.

B. Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las empresas de consumo final. Por ejemplo: productoras de papel, materiales de construcción, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos químicos, etc.

Construcción: se dedican a la realización de obras públicas y privadas.

2. COMERCIALES

Son intermediarios entre productor y consumidor; su función primordial es la compra – venta de productos terminados en el lugar y monto adecuado (comerciantes). Son de tres tipos:

Mayoristas: son empresas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas (aquellas que venden a mayoristas o minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

Minoristas o detallistas: las que venden productos al menudeo, o en

cantidades al consumidor. Comisionistas: se dedican a vender mercancía que los productores les

dan a consignación, percibiendo por ésta función una ganancia o comisión.

El minorista puede comprarle directamente al mayorista o al productor. El comisionista por su parte, puede recibir mercancía directamente del minorista, del mayorista o bien del productor.

3. DE SERVICIO

Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que persiguen fines lucrativos.

A personas: a este grupo pertenecen los técnicos, los que brindan un servicio a la comunidad y piden cierta remuneración ya que establecen un costo: taxistas, electricistas, plomeros, la enseñanza y comunicación, etc.

A profesionistas: a este grupo se le asignan los despachos de contadores, los asesores, los consultores, y demás lugares en los que laboran los profesionistas y cobran por sus servicios.

A empresas: aquí se incluyen las financieras, bancarias, hospitales, caja de bolsa, agencias de publicidad, etc.

CLASIFICACION DEL GIRO DE LAS EMPRESAS

7.4 Competidores y proveedores

Las conocidas pequeñas y medianas empresas (PYMES) se han convertido en importantes partes de la economía tanto de nuestro país y del mundo. 

Actualmente la tecnología ha resultado ser vital para las PYMES, debe ser una herramienta integrada en los procesos de estas organizaciones. Es un catalizador de innovación y transformación en las empresas.  

El aumento de la competitividad y los constantes cambios en el entorno dificultan la planeación estratégica de las compañías. Para que esto mejore se deben crear estructuras de capacidad de respuesta, resistencia ante los cambios, en sí una integración de la tecnología. 

El desarrollo empresarial de las PYMES se da en instituciones como el gobierno, universidades, firmas consultoras, agencias de cooperación, entre otras. 

Las conocidas pequeñas y medianas empresas (PYMES) se han convertido en importantes partes de la economía tanto de nuestro país y del mundo. 

Actualmente la tecnología ha resultado ser vital para las PYMES, debe ser una herramienta integrada en los procesos de estas organizaciones. Es un catalizador de innovación y transformación en las empresas. 

 

El aumento de la competitividad y los constantes cambios en el entorno dificultan la planeación estratégica de las compañías. Para que esto mejore se deben crear estructuras de capacidad de respuesta, resistencia ante los cambios, en sí una integración de la tecnología. 

Algunas de las causas porque las pequeñas y medianas empresas necesitan de nuevas tecnologías y sistemas de información son debidas a los constantes desafíos en el mercado y la competencia.

Algunos factores como la habilidad de nuevas compañías para entrar al mercado, habilidad de los proveedores para ejercer presión sobre los costos de los competidores, habilidad de alternativas para presionar al mercado y la actividad competitiva de las demás compañías en combinación con tecnología y globalización producen importantes cambios en los negocios.  

La globalización está arrasando y por eso se necesita competir de la manera más inteligente posible, creando no solamente nuevos productos, sino creándolos con la mejor calidad y diversificarlos para desplazar a los inferiores. Por eso muchas PYMES han optado por utilizar diferentes sistemas de información.  

Algo muy importante que está sucediendo en nuestro país es que se le está dando atención y ayuda económica a las pequeñas y medianas empresas por parte del Banco mundial y otras organizaciones, para apoyar el crecimiento y la competitividad de éstas, además de asistencia, pues las micro empresas emplean hasta tres mexicanos en el sector privado. 

El comercio electrónico es el proceso progresivo de inversión en tecnologías de información y comunicación, aplicándolas para transformar actividades comerciales tales como investigación de mercado, producción, finanzas y gestión. 

Los fondos apoyaran el programa del Sistema Nacional E-México, el instrumento mediante el cual el gobierno mexicano pretende conducir al país hacia una sociedad mayormente integrada a la informática.  

  

"Si las pequeñas empresas de los vecindarios urbanos pobres obtienen acceso a las herramientas que ofrecen las tecnologías de la información y comunicación, éstas se tornarán más productivas, podrán aumentar la competitividad de este sector".

Esta información es sumamente importante, pues las PYMES tienen la motivación, las ganas de buscar nuevas tecnologías de información y sistemas computacionales, sólo se necesita la ayuda económica y esto es muy buena noticia, ya que al apoyarlos el Banco Mundial, las PYMES podrán crecer y competir con otras PYMES alrededor del mundo. 

Como se puede ver, la revolución de las tecnologías de información (TI) es un acontecimiento histórico, las nuevas tecnologías se diferencian de las anteriores por el ritmo acelerado con que se expandieron y se insertaron en la actividad productiva. Se distingue por la expansión de oportunidades económicas estimuladas por las nuevas tecnologías y resumidas en la integración de los mercados a nivel mundial. 

Las inversiones que las empresas han realizado en TI se orientan a disminuir costos, entrelazar operaciones y ofrecer nuevos y mejores servicios. 

Algo muy importante son también los servicios, estos los proveen empresas como Compaq, Microsoft e IBM. Estos han crecido considerablemente en los últimos años firmando nuevos contratos de servicio, lo que hacen es ampliar poco a poco las actividades las PYMES y abastecerlos de infraestructura tecnológica. La PC y la Palm son aparatos que enlazan a las redes, estructuras de comunicaciones, pero la tecnología es un arma de doble filo pues cada día es más poderosa, pero también más compleja. 

La tecnología en las PYMES se debe de dar a través de la integración de recursos materiales y humanos, para que al lograr esta eficiencia se de también un aumento en rentabilidad para la empresa. 

El éxito de SAP se ha desarrollado por el suministro de soluciones de negocio para las pequeñas y medianas empresas. La empresa ha tenido un crecimiento de 25% por año desde 1994. SAP es una aplicación que se ayuda de la integración para resolver todo ahorro en el mantenimiento de otras aplicaciones y en colaboración hay disminución de costos, porque se pueden controlar las compras mediante relaciones directas con proveedores y también mediante mercados digitales.

7.5 ¿Cuáles son los tipos de operaciones de las empresas?

7.5.1 ¿Qué es el informe diario de operaciones?

El informe diario de operaciones es aquel que recopila en forma clara y precisa las transacciones realizadas cada día en una empresa como son: ingresos, cheques girados, compras al crédito y otros. Bayton,

El informe diario de operaciones podrá estar dividido en las siguientes secciones principales: sección de ingresos y sus respectivos cargos y la sección de cheques girados y compras al crédito. Además secciones de control como son: sección de control de inventario, sección de control de saldos de las cuentas, sección de observaciones y sección de fecha y de número.

Para facilitar la labor diaria de los informes, éstos podrán ser agrupados en forma de libretas individuales para cada mes; los que contienen un original y una copia desprendible para cada día. El original permanece archivado en la libreta y la copia se archivará en orden cronológico; conjuntamente con los documentos que sustentan la información registrada en cada sección.

Todas las secciones tienen espacio para anotar la información del día y otro adicional para llevar el acumulado de cada renglón a la fecha. También existe espacio para demostrar la exactitud de los débitos y créditos de cada una de las secciones.

Este informe será confeccionado de acuerdo a la naturaleza de las actividades y necesidades de las empresas y el mismo podrá modificarse a medida que surjan cambios o nuevas operaciones.

Para registrar la información se requiere de la utilización de un catálogo de cuentas que permitirá codificar las cuentas y subcuentas que así lo requieran. En el informe diario se usa en la subcuenta de los gastos de operaciones y en las cuentas que se agrupan en la columna "varias"

7.5.2 ¿Cuáles son los objetivos y propósitos de la implementación de un informe diario de operaciones dentro de la empresa?

El objetivo primordial de un informe diario de operaciones es proporcionar al empresario y demás usuarios, un método rápido, sencillo, actualizado y preciso para recopilar las transacciones diarias de su empresa, que permita observar diariamente el comportamiento de los recursos económicos disponibles y a la vez controlar sus finanzas.

El informe diario de operaciones es una herramienta de control que durante la toma de decisiones de la administración permite que se descubra síntomas sobre las áreas problemas o áreas débiles, para determinar las acciones que se deberán realizar a fin de corregir una situación. Otro control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la organización, esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleva a cabo dentro de la empresa.

El registro completo de todas las actividades comerciales de las empresas implica comúnmente un gran volumen de datos.

Los sistemas tradicionales requieren del manejo de varios libros e informes para recopilar la información financiera de un negocio como son diarios especiales de ingresos, de desembolsos, de compra, de venta y otros. Es por ello que el informe diario de operaciones se recomienda como una alternativa a las pequeñas y medianas empresas que no cuentan con la posibilidad de contratar más de una o dos unidades para atender el departamento de contabilidad.

Quienes toman decisiones administrativas en las empresas necesitan información financiera, oportuna para ayudar en la planeación y el control de las actividades que llevan a cabo, así como para ejecutar nuevos proyectos y expansiones.

Con un buen sistema de recopilación de información podemos evaluar las diferentes áreas de la empresa de manera que el propietario o los accionistas estén informados sobre los resultados de la gestión y pueda aplicar oportunamente las medidas que consideren convenientes. Por otro lado, la administración debe tener una base de apoyo para las medidas correctivas, a fin de lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos con que cuenta la empresa.

Los propósitos fundamentales de la contabilidad en una empresa con ánimo de lucro, es proporcionar información financiera detallada sobre la rentabilidad o ganancia de las operaciones y la solvencia económica con que cuenta; es por

ello la necesidad de diseñar un informe que nos brinde datos útiles para toma de decisión.

7.5.3 ¿Cuáles son los beneficios del informe diario?

Los beneficios inmediatos se obtienen al proporcionar información cuantitativa, de carácter financiero primordialmente, como uno de los elementos del proceso para la toma de decisiones de los diferentes usuarios como lo son: los propietarios, administradores, contadores y de esta forma la administración puede decidir ante los acreedores, clientes, entidades gubernamentales y otros.

Con el informe diario de operaciones se podrá medir la capacidad que tiene la información contable para representar con palabras y cantidades, su estado en diferentes puntos en el tiempo y los resultados de su operación.

Esta información debe permitir al usuario obtener resultados y actuar sobre ella para lograr sus fines particulares.

Los datos contables deben incluir eventos realmente sucedidos y deben contabilizarse de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y ésta debe llegar a manos del usuario correcto y oportunamente para tomar decisiones a tiempo y así lograr sus metas.

Propietarios

Los propietarios de un negocio necesitan información contable para determinar el éxito de sus actividades comerciales. El informe diario de operaciones le facilitará datos reales y oportunos sobre sus ingresos, costos, gastos, inventarios, saldo de las diferentes cuentas bancarias, saldos de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar; lo que permitirá evaluar la efectividad de la administración y salvaguardar los recursos puesto bajo su control. Con esta información, los propietarios pueden tomar decisiones con respecto a incrementar, disminuir o conservar su inversión actual en la empresa.

Administradores

La administración utilizará los datos registrados en este informe para estimar el resultado de las operaciones, para determinar las necesidades de efectivo, para evaluar la recuperación de las cuentas por cobrar y el inventario disponible que tiene para la venta.

Se puede comparar con meses anteriores los ingresos, costos y gastos para tomar las medidas y controles adecuados para mejorar cada día la actividad a su cargo. Este informe ayuda enormemente a los administradores en las funciones de planeación y control de las actividades.

Contador

El informe diario es el medio más eficaz para brindar información financiera al contador ya que el mismo es preparado por las personas que conocen realmente como se dieron las transacciones del negocio y podrán codificar correctamente cada una de ellas. De esta manera el contador cuenta con más tiempo para emplearlo en otras áreas de interés para el propietario como la

supervisión del control interno, análisis de estados financieros, asesoría financiera y administrativa y otros.

7.5.4 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los informes diarios?

El informe diario de operaciones presenta una serie de ventajas.Si se compara con lo diarios especiales. A continuación de describen las mencionadas ventajas.

VentajasDiariamente se acumulan cuentas importantes como son ingresos, costos y gastos de una compañía.

Se pueden obtener los saldos conciliados de cuentas importantes bancos, inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

La documentación que sustenta la información registrada puede verificarse en forma sencilla

Los asientos que se van a contabilizar en el diario general, muestran la exactitud de débitos y créditos diariamente.

Desventajas de los diarios especiales

La información de contabilidad se encuentra separadamente en los diferentes diarios.

No es posible conocer el acumulado de renglones importantes como son ingresos, compras y gastos hasta final del mes.

En los diarios especiales no tenemos control de cuentas importantes como son banco, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y otros.

Los documentos archivados no se pueden localizar rápidamente. Que el manejo y registro de las operaciones es mucho. El registro es más costoso porque necesita más informes y más

personal.

Esquema Del Informe Diario De Operaciones

El esquema del informe diario de operaciones tiene como objetivo primordial observar, medir, registrar, clasificar y revisar las transacciones comerciales de una entidad, expresadas en términos monetarios. Además permite a la administración interpretar la información contenida y lograr oportunamente los avances requeridos en la búsqueda de sus objetivos empresariales. Los datos contables constituyen el material clave para la toma de decisiones económicas fundamentales sobre la asignación de los recursos productivos de la empresa.

Con este informe diario tendremos la oportunidad de registrar las transacciones diarias de la empresa y contar con el acumulado de los datos más importantes, los que se constituyen en una fuente de información oportuna. Uno de los

problemas que confrontan las pequeñas y medianas empresas de nuestro medio es la falta de un sistema de contabilidad sencilla que ofrezca información constante y sin incurrir en costos elevados de personal y de operación.

El informe recomendado contiene diferentes secciones que permiten mayor facilidad de registro y control de las operaciones comerciales de los negocios.

Las secciones básicas referidas se detallan a continuación

.Sección de ingresos y sus respectivos cargos

.Sección de cheques girados y compras al crédito

Además existen secciones de control como:

.Sección de control de inventario de mercancía

.Sección de controles de saldos de cuentas

.Sección de observaciones

.Sección de firma, de fecha y número

Para una mejor comprensión del procedimiento que debe seguirse en el registro de cada una de las secciones enunciadas en el párrafo anterior, describimos a continuación, las secciones básicas:

Sección de ingresos y sus respectivos cargos

Esta sección se divide en tres partes:

- Registro de los créditos- Registro de los débitos- Registro de totales de débito y crédito

Registro de los créditos

El registro de los créditos incluye todos los ingresos ya sean en efectivo o al crédito que obtenga la empresa. También se anotarán los abonos recibidos de clientes, otros ingresos recibidos y cualquiera otra entrada de efectivo o cuenta al crédito que obtenga la empresa. A cada crédito se le asignará una línea y una columna para anotar la suma que corresponda del día que ocurre la transacción y una columna para el correspondiente acumulado.

Registro de los débitos

El registro de los débitos incluye todos los cargos que corresponden contabilizar por el efecto de los créditos registrados. Es decir, si se obtiene ingresos en efectivo el cargo corresponde a una cuenta bancaria o de caja; si se obtiene registro al crédito el cargo será cuentas por cobrar o cualquiera otra que sea aplicable o que este de acuerdo con el catálogo de cuentas.

Los documentos que originan los registros de la sección de ingresos son: facturas por ventas y recibos. Estos documentos deben prever todos los controles que permita el cumplimiento de los aspectos legales y de control interno. Los controles mínimos recomendados son: nombre de la empresa, registro único del contribuyente, numeración pre-impresa, copias y cualquier otro que sea requerido.

Estos documentos deben revisarse diariamente y resumirse en un informe previo que se denomina "arqueo de caja".

El informe de arqueo de caja se explica por sí sólo y únicamente cabe señalar que es de gran importancia para evaluar el control interno de las operaciones de ingreso.

Registro de totales de débito y crédito

El registro de totales se refiere al balance diario que debe existir entre las partidas que componen la sumatoria de los créditos y débitos que componen la sección de ingresos.

Las cuentas más importantes que se utilizan normalmente en la recopilación de la sección de ingresos para las pequeñas y medianas empresas son:

Línea de ventas

Se anotará la suma de todas las ventas al contado, crédito, apartadas y de club, realizadas en el día.

Línea de cuentas por cobrar (abonos)

Se registran la suma de los recibos por abonos de clientes que se facturaron en el día.

Línea de depósitos de clientes

Deben anotarse la suma de los recibos emitidos a clientes, por mercancías apartadas.

Línea otros ingresos

En este renglón se anotarán los recibos emitidos en concepto de ingresos que no forman parte de la actividad principal de la empresa (fotocopias, intereses y cualquier otro).

Línea de banco

Se anotará la suma de todos los depósitos realizados y se utilizará un renglón para cada cuenta de banco que existe.

Línea de cuentas por cobrar (Ventas)

Línea de depósito de clientes

Se anotan la suma de las facturas emitidas a clientes en concepto de ventas de mercancía apartadas.

En cada informe diario de operaciones existe una columna para registrar los ingresos del día y una columna de acumulado que contendrá la suma de los ingresos recibidos durante los días operaciones que han transcurrido en el mes.

Es importante la verificación de la exactitud en el balance de los totales de débito y crédito, tanto de las partidas diarias como las del acumulado.

A continuación se presenta un ejemplo de dos días de operaciones registradas en la sección de ingresos y sus cargos respectivos del informe sugerido:

Cuadro

Sección de ingresos y sus respectivos cargosModelo para el día 1

INGRESOS

CREDITOS HOY ACUMULADO

Ventas 1920 83 1920 83

Cuentas por Cobrar (abonos) 313 80 313 80

Club de mercancías 31 00 31 00

Depósitos de clientes 272 70 272 70

Tesoro Nacional. 96 07 96 07

Otros Ingresos 71 20 71 20

         

Total de Créditos B/. 2705 60 2705 60

DEBITOS

Banco General, S.A. 1288 08 1288 08

Cuentas por Cobrar (Ventas) 596 63 596 63

Club de mercancías 446 19 446 19

Depósito de clientes 374 70 374 70

         

         

Total de Débitos: B/. 2705 60 2705 60

Sección de los cheques girados y las compras al crédito

Esta sección esta compuesta en dos partes:

Cheques girados

Se refiere a la información que corresponde acumular para todos los cheques girados cada día. En él se realiza la anotación de los débitos a afectar por cheque girado y el valor total de los mismos, que se tomará como crédito del banco.

Compras al crédito

Se refiere a la información correspondiente a las compras realizadas al crédito. Se anota el débito de la cuenta que corresponde afectar y el dato del total que corresponde la monto a pagar a los proveedores.

Ambas secciones contienen columnas para diversas anotaciones, que se explican continuación:

Columna de número

En esta columna debe anotarse el número del cheque emitido o factura al crédito según el caso.

Columna de descripción

Se incluirá el nombre a quien se giró el cheque o del proveedor, si se refiere a una factura al crédito.

Columna de cuentas por pagar

Deberá anotarse el valor abonado a los proveedores, a través de cheques girados.

Columna de compras

En esta columna anotaremos todas las compras de mercancía que se efectuaron ya sea al contado, mediante cheque o al crédito mediante factura.

Columna de gastos de operaciones

Corresponde anotar el valor por gastos realizados ya sea a través de cheques girados o compras al crédito.

Columna de Código

Al lado de cada gasto registrado debe anotarse el código que corresponde afectar según el catálogo de cuentas.

Línea de totales de hoy

El dato contenido en los renglones de "totales de hoy", no es más que la suma de todas las columnas "débito", afectadas en cada día, cuya sumatoria debe coincidir con el valor resultante en la suma "totales de hoy" de la "totales". Este balance debe verificarse en cada informe emitido.

Línea de totales acumulado

Se refiere a la suma de los "totales de hoy" más el acumulado del día anterior de cada uno de las columnas que contiene el informe. Igualmente que lo expresado en el punto anterior debe existir balance entre la sumatoria del acumulado de todas las columnas "débitos" y la suma de la columna "totales".

Además la sección de cheques girados y compras al crédito debe contar con un anexo donde acumule los créditos del banco y cuentas por pagar que se explican a continuación.

Créditos "hoy" y "acumulado"

Como el informe de cheques girados y compras al crédito se prepara en una sola sección se hace necesario desglosar diariamente los créditos a afectar. Por lo tanto debe acumularse individualmente el valor de los cheques girados y de las compras al crédito realizadas durante el día para anotar dichos valores en los renglones asignados a bancos y cuentas por pagar.

Columna de hoy

En esta columna se anotará la suma de los cheques girados y la suma de las compras al crédito del día.

Columna de acumulado

En esta columna se sumará el acumulado del día anterior más el día de hoy de la cuenta de banco y cuentas por pagar.

Este informe diario contiene además secciones de control, que servirá de gran ayuda para verificar que la información anotada en esta estructura es correcta y la misma se ha registrado igualmente en el libro de banco, en los auxiliares de cuentas por cobrar, cuentas por pagar y en el de los préstamos por pagar bancos.

Existe también una sección para el control de inventario en la cual

Se obtiene diariamente el costo de la mercancía vendida y el acumulado a la fecha y el saldo de un inventario estimado que podrá verificarse en cualquier momento con el inventario físico con que cuenta la empresa.

Tal como se ha mostrado en las secciones anteriores, se muestra a continuación la forma práctica, que se sugiere para la sección de cheques girados y compras al crédito.

Sección de control de inventario de mercancías

Esta sección resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario de mercancía de la empresa. Para registrar la sección de control de inventario de mercancías, todas las facturas de ventas deben contener la información del costo de cada artículo vendido. Este dato se anotará mediante códigos para proteger la información confidencial.

Línea de inventario inicial

Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomará del renglón que contiene el inventario final del día inmediatamente anterior.

El inventario inicial que se anotará en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Este dato permanece igual durante todo el mes de operaciones.

Línea de compras

En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado en totales de "hoy" de la sección de cheques girados, compras al crédito. La columna de "acumulado" es el resultado de sumar el acumulado del día anterior, más la columna de "hoy".

Línea de costo de la mercancía vendida

El renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformando diariamente el código de costo que fue anotado a cada artículo en la factura de venta a valores en dólares (B/.). Este dato se acumula de todas las facturas emitidas en el día y el resultado se anota en costo de la mercancía vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se obtiene sumando el resultado de "hoy" más la columna del acumulado del día anterior.

Línea de inventario final

El renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados de "hoy" y "acumulado" de la siguiente manera:

Inventario inicial más (+) compras, menos (-) costo de la mercancía vendida igual (=) inventario final.

7.6 Conflictos internos

7.6.1 ¿Por qué Fracasan las Empresas?

Benjamín Franklin dijo alguna vez que, "un hombre inteligente aprende más del fracaso que del éxito". Y esta frase podría servir de aliciente para aquellas empresas latinoamericanas, pequeñas o medianas, que deben cesar sus operaciones al poco tiempo de haberse iniciado en el mundo de los negocios. De acuerdo con cálculos de la Red Cetro-Crece, una organización de asesoría para la pequeña y mediana empresa en México, el 75 por ciento de las nuevas compañías mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado.

Y es que el espíritu emprendedor, si bien es requisito indispensable para propiciar los negocios e inyectar vitalidad a las empresas, no es el único elemento necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un éxito. Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el entorno. No es un secreto que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas son el principal soporte de las actividades económicas que sustentan una nación. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.

A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios, pero es cierto que son experiencias de las que más pueden aprender los emprendedores. Al revisar esos casos es cuando debe aplicarse el dicho que reza: "cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar". Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo económico y laboral, además de los riesgos que conlleva, pero estos últimos se pueden amortiguar con una serie de mecanismos de prevención, que ayudarán también a que ese potencial invertido en la compañía sea el éxito.

Dentro de la operación de una empresa, son varios los agentes que provocan su mal funcionamiento. Miguel Ángel Serrano Perea, director general de

Fundes México, un organismo de investigación y apoyo empresarial, divide la problemática de la empresa en factores internos y externos.

Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que, habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida (periodo considerado como de establecimiento y madurez) llegan a desaparecer. Entre estos destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como la contratación de personal inadecuado. Si bien el estudio se basa en un análisis de la empresa mexicana, bien puede aplicarse a la problemática que enfrentan las compañías pequeñas y medianas de toda la región latinoamericana.

"En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar (en su análisis) se dan cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa", menciona Serrano Perea.

De esto se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y medianas empresas, sea la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar funciones y gestión de operaciones.

Sobre este punto, Enrique Zamorano, catedrático de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional (IPN), indica que las fallas en la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio sólido. Una administración bien llevada se ocupa de, por ejemplo, conceder créditos inteligentemente, controlar costos y gastos, comprender las relaciones básicas de los inventarios con la producción y las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas.

Según Joaquín Rodríguez Valencia, autor del libro Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas, la cuestión verdaderamente importante de los fracasos

empresariales estriba en saber qué es lo que los causa, y a este respecto, establece claramente algunas cuestiones de naturaleza administrativa:

1. Negligencia. Renuencia a aceptar las rápidas transformaciones del entorno.

2. Falta de previsión. En daños ocasionados por desastres tales como incendios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.

3. Falta de experiencia en el área administrativa. No tener la habilidad de manejar efectivamente a sus empleados.

4. Atención desequilibrada. Si quien administra dedica mayor esfuerzo a un área determinada, de acuerdo con su interés y especialidad, y descuida otras, es posible que esto redundara negativamente en el desarrollo.

5. Fraude. Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las necesidades de la empresa.

Pilar Baptista, autora de un estudio sobre las características del propietario de la pequeña y mediana empresa, señala en su reciente libro Cambio Organizacional que las políticas de manejo de personal son la gran debilidad de esas empresas. La mayoría, indica, sostiene una actitud pasiva para encontrar personal calificado, además de que pocos dueños consideran la capacitación a su personal como un medio efectivo para incrementar la productividad.

Baptista agrega que, además, algunas de las empresas no se preocupan por obtener información y no consideran que éste sea un vehículo para tomar mejores decisiones.

Las características del propietario definen el futuro de la compañía, precisa Baptista, ya que se da una relación de correspondencia en la que sus cualidades y defectos individuales se reflejan en el negocio que dirige.

"La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a consecuencias considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supone que la empresa pequeña y mediana depende, esencialmente, de la calidad de su dirigente", explica.

De esta manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga éxito, debe empezar capacitándose primero, para que luego pueda elegir y orientar adecuadamente a su personal. Estos conocimientos deben ir más allá de tener talento para hacer negocios: estarán sustentados también por técnicas de administración.

No es necesario tener un grado académico para lograrlo, en el mercado hay diversos libros, revistas especializadas, cursos, seminarios y conferencias que podrán auxiliarle en esta tarea.

Los Factores Externos

Una vez que se han revisado los problemas internos más comunes que aparecen en las pequeñas y medianas empresas, el siguiente paso es observar las cuestiones externas que podrían afectar negativamente el desarrollo de las mismas.

Esto se hace con la finalidad de que el entrepreneur pueda contemplarlas y preparar estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores.

Si bien estos problemas no limitan la capacidad emprendedora, es cierto que quien abre un negocio tarde o temprano deberá enfrentarlos.

Los factores externos son:

Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los vaivenes económicos, pocos años después registraron un desempeño superior y vieron mejorar su situación financiera en términos globales.

De acuerdo con las fuentes consultadas, las empresas que a pesar de las eventualidades a las que se han enfrentado, continúan sus operaciones, deben considerar una serie de elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia que tiene el profesionalismo de quines van a dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitación del empresario en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, pues como ya se sabe, sólo el trabajo inteligente conlleva resultados positivos.

CONCLUSIÓN

La empresa familiar juega un papel muy importante para el desarrollo económico tanto nacional como mundialmente. En México la mayoría de las empresas que operan en la actualidad son pequeñas empresas conocidas también como empresas familiares.

En estas empresas a pesar de su tamaño estructural pequeño, de su pequeño capital con el que trabajan, de la poca producción que hace, de los pocos recursos humanos que maneja, etc., es importante que se fije las bases y previsiones de lo que desea hacer, y que mas que con una planeación de todos los pocos recursos con que cuenta.

Se puede concluir que la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo de antemano los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.

Podemos decir que para las pequeñas empresa es suma importancia planear el curso que va seguir la empresa y todo lo que en ella se va ser, esto con el fin de mejorar la eficiencia ya que el éxito de las actividades que realicen en las empresa no pueden ni deben ser fruto de improvisación, sino que todo debe estar pensado y visualizado con anterioridad para poder llegar a el objetivo que empresa tiene establecido.

Así mismo podemos mencionar que si las pequeñas empresas en nuestro país logran una buena planeación de sus recursos llegaran a ser grandes monstruos

económicos que contribuirán al desarrollo de nuestro país, esto tanto económicamente como socialmente, ya que con la apertura y crecimiento de ellas se abren las puestas para que las personas busquen un desarrollo académico mejor y deseen la superación en su persona.

Al utilizar la planeación y todas sus herramientas en la empresa, y al establecer los lineamientos sobre los cuales se va a desarrollar y los cuales seguirá, se podrá tener un control de lo antes establecido para alcanzar el objetivo de la empresa.

Por lo antes señalado acerca de la planeación se puede decir que debemos considerar a nuestras pequeñas empresas como una esperanza de desarrollo, crecimiento y superación, en lugar de estar preocupándonos por lo que les espera en un futuro. Es necesario que ayudemos a administrarlas de la mejor manera posible, y que mas que iniciando con una buena planeación de los que va a hacerse con los muchos o pocos recursos con los que cuente. Es tiempo de poner algo de nuestra parte para ayudarlas a tener un mayor y mejor crecimiento en lugar de estarnos preocupando y criticando por su futuro.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el

trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

BIBLIOGRAFÍA

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Administración. [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004, septiembre)

Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Ceja. McGrawHill Octava edición.

Administración de Pequeñas Empresas. Salvador Mercado. Editorial Pac Administración Estratégica. Hitt, Ireland Host. Editorial Thomson. Planeación Táctica. George C. Morrisey. Editorial Prentice Hall.

ANEXOS

CASO PRÁCTICO

PLANEACIÓN EN LECHE UNIDOS, S.A.

Esta empresa inició sus actividades en 1985, sólo comercializando leche homogeneizada. En los 10 años siguientes se diversificó para incluir productos como: margarina, mantequilla, crema, helados de crema y leche en polvo. Las utilidades han aumentado y el número de empleados se elevo de 20 a 100 en los últimos 16 años de operar.

El señor Lucio López, gerente general de Leche Unidos, es también el responsable ejecutivo de la planeación. El recopila y analiza toda la información necesaria para tomar decisiones de la planeación, decide que planes deberán implantarse y su correspondiente supervisión. El señor López está convencido de que un factor principal para el éxito de la empresa es el control tradicional que él ha mantenido. Apoya la idea de que un representante del consejo de administración debe ser el principal funcionario de la planeación.

Sin embargo, el señor López recibió hace unos días un memorando de un jefe de departamento contratado hace 2 años, el cual ha evaluado el proceso de planeación de Leche Unidos. Este jefe departamental tiene la reputación de ser muy competente y los demás jefes de departamento lo escuchan con atención. Una parte del documento dice: "Me gustaría que la dirección superior tome las medidas necesarias para implementar un nuevo proceso de planeación, este consistirá en los pasos siguientes:"

El gerente general determinará y dará a conocer para toda la empresa, los objetivos para el año siguiente.

Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborará un plan que indique cómo puede su departamento contribuir al éxito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de departamento serán consideradas.

Deberá nombrarse un jefe del departamento de planeación para que desarrolle un plan general en el que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeación asesorará al gerente general acerca de los planes organizacionales que deberá adaptar la empresa.

PREGUNTAS.

1. ¿Cómo respondería al memorando en el caso de que usted fuera gerente general?

2. Analice ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación actual y del propuesto?

3. ¿Qué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del proceso de planeación propuesto?

4. ¿Cuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeación?

RESPUESTAS.

1. Como gerente general analizaría la propuesta que el jefe de departamento a propuesto en el memorando ya que si este jefe de departamento a mostrado reputación y ser muy competente dentro de la empresa, no dudaría en estudiar la propuesta ya que podría ser una mejor manera de hacer los planes dentro de la organización para crecer más y en menos tiempo.

Como gerente respondería de manera satisfactoria al empleado agradeciéndole el haberse tomado la molestia de estudiar cómo puede ser mejor la empresa, incitándolo también a que siga aportando ideas de beneficio a la organización, mostrando interés de mi parte hacia sus observaciones y dándole a entender que se estudiarán a fondo esas ideas para tomar las mejores, invitaría a una junta con todos los jefes de departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la finalidad de ver si beneficiaría a la empresa y se obtendrían mejores resultados que el control tradicional.

2. Propuesta del jefe de departamento.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Se da a conocer los objetivos con anticipación para el siguiente año.

Participación de todos los empleados.

Se motiva a los jefes de departamento para tener más participación en a ejecución de los planes.

 

Que el proceso de planeación es nuevo y no se tendría la seguridad de obtener los resultados esperados.

Que no debería nombrarse un jefe de planeación pues el administrador puede llevar a cabo estas funciones.

 

Planeación tradicional.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ha tenido éxito durante 16 años con un buen funcionamiento en la empresa.

Se ha mantenido estable.

No tiene rotación de personal.

 

La responsabilidad recae solo en una persona que es la planea y la que decide qué planes se van a realizar.

No hay participación de los jefes departamentales y menos de los empleados.

 

1.2. Factores que apoyan el nuevo proceso.

 

Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeación dentro de la empresa ya que se requiere de una delegación de autoridad, el motivo es que es ilógico pensar que una sola persona haga todas las funciones de planeación y al mismo tiempo dirija éstas. Pienso que es mejor que cada área haga su propia planeación ya que ellos son los que conocen directamente los problemas y las necesidades de la misma. Es indispensable también que exista una mejor relación entre el patrón y el trabajador para que las responsabilidades que se deleguen sean cumplidas tal y como se acordaron y planearon. Esto mejorará el ambiente de trabajo y ayudará a que el nuevo proceso de planeación tenga éxito.

4. Factores que apoyan el proceso actual.

Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido éxito y gracias a ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de una buena elección al evaluar las dos alternativas. Tuvo tanto crecimiento económico como posicionamiento en el mercado, crecimiento de sus productos, se ubicó en las preferencias del consumidor, tiene baja rotación de personal lo que ha consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona, que no es lo más correcto.

AUTOEVALUACIÓN

NOMBRE: _____________________________________________ FECHA:__________

1.- ¿Qué es la planeación?

a. Establecer el orden de los recursos y las funciones que deben realizar los miembros de la empresa para lograr los propósitos.

b. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

c. Consiste en hacer que el personal trabaje para que se logren los propósitos de la empresa.

2.- ¿Cuales son los elementos de la planeación?

a. Objetivos, Cursos alternos de acción, Elección, Futuro... b. Objetivos, Estrategias, Tiempo, Elección... c. Elección, Objetivos, Futuro, Tiempo...

3.- ¿Cuáles son los principios de la planeación?

a. Necesidad, Inspección, Compromiso, etc b. Compromiso, Unidad, Estrategias, etc. c. Precisión, Flexibilidad, Factibilidad, Unidad, etc.

4.- La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. ¿Qué principio es?

a) Flexibilidad b) Universalidad c) Racionalidad

5.- ¿Es la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación?

a. Decisión. b. Planeación c. Toma de decisión

6.- Estas decisiones cuentan con unas guías o procedimientos, pasos secuénciales para resolver un problema.

a. Decisiones programadas b. Decisiones no programadas c. Decisiones cualitativas

7.- ¿Consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe?

a. Técnicas y herramientas de la planeación b. Planeación. c. Tipos de planes.

8.- Es conocido con el nombre de técnica de trayectoria crítica, por que busca planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias

coordinadas de actividades simultáneas, que tiene el mismo fin y el mismo origen.

a) Diagrama de flujo

b) Análisis Pert

c) Grafica de Gantt

9.- ¿Cuáles son los Tipos de estrategias?

a. Las operativas y las de negocios. b. Productivas, control y operacional. c. Empresarial, productivas y operativas.

10.- ¿Qué es planeación estratégica?

a. Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

b. El patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente. c. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados.

ORGANIZACIÓN. Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

1. Introducción

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

Elementos de la organización:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

2. Conceptos

¿Qué es Organización?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

¿Qué es Estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización

sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

Tipos de organización

La organización formal

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama

-Es racional

-Es una de las principales características de la teoría clásica

-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.

-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

-Estructura sencilla y de fácil compresión.

-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

-Facilidad de implantación.

-Estabilidad considerable.

-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas De La Organización Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).

-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

Campo De Aplicación De La Organización Lineal

-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones

-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.

-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

4. Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea

Características De La Organización Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

-Máxima especialización.

-Mejor suspensión técnica.

-Comunicación directa más rápida

-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.

-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional

-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

5. Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de

staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

ServiciosConsultoría y asesoríaMonitoreoPlaneación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.2° Fase: especialización de servicios en la sección.3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.

4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y

gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:

1. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.

2. Capacitación del subordinado.

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

3. Claridad de la delegación de autoridad.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.

4. Claridad de los planes.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

5. Uso de estándares objetivos.

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Rapidez de cambio

La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tender a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Técnicas de comunicación

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.

8. Contacto personal necesario

En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Variación por nivel organizacional 10. Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

6. Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:

El mecanistaEl orgánico.

El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Reducción de tamaño.

Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgadas y flexibles, que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

La Estructura Y El Proceso De La Organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

7. Organización Por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

8. Conclusión

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:

La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.

9. Bibliografía Especializada del Tema.

CHIAVENATO, Idalberto; "Introducción a la teoría General de las Administración", cuarta edición, EditorialSTONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administración", sexta edición, Editorial Pretince Hall, pp 344.KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990, pp 184.TERRY & FRANKLIN, " Principios de la Administración", editorial Cecsa, pp 303.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X

departamento.) c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la

administración. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN .

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.- la dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

2. Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cual sea la decisión es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo efectividad.

1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

Experiencia Experimentación Investigación.

1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

3. Integración.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

4. Motivación.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teorías de contenido. Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

2.A. Básicas

Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.

Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

A. crecimiento

Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

1. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

2.A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que

evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.

B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizarà con la obtención de los objetivos específicos.

E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.

G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo. Poca consideración a la competencia. Decisiones rígidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

5. Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.La comunicación consta de tres elementos básicos:

Emisor, en donde se origina la información. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorando, circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.

3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

6. Liderazgo – supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicación. La relación entre jefe-subordinado. La corrección de errores. La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien

hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-

1. Introducción

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

2. Definición de control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

3. Elementos de concepto

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

5. Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la

administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

6. Bases del control

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que

facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o

comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

8. Áreas del control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. 

o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.

o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.

o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros. Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga

de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaña el volumen diario,

semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas. o Por tipos de artículos vendidos. o Por volumen de ventas estacionales. o Por el precio de artículos vendidos. o Por clientes. o Por territorios. o Por vendedores. o Por utilidades producidas. o Por costos de los diversos tipos de ventas.

o

Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción,

de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

9. Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el

conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. 

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.

1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? 3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? 4. ¿Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? 6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:

1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.

2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.

1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:

2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.

3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.

Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.Sus pasos principales serán:

1. Análisis de los "hechos". 2. Interpretación de los mismos. 3. Adopción de medidas aconsejables. 4. Su iniciación, y revisión estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:

1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).

2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general.

5. Motivación personal.

12. Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera? La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.Tolerancias de Control

13. Tipos de control según su peridiocidad

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.

o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las

tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.

o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.

Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:

El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.

La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.

El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

14. Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.  Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.  Métodos cuantitativos 

Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de ellas:Reportes e informesSe clasifican en:Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema

Concentración sobre las acepciones Claridad y concisión Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluación de la información 

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la

empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.

4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.

5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.

7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.

10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y

Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado. AuditoriasEl término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria

externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

16. El control de gestión

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la

estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.  

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el

objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

18. Condiciones que influyen en el control de gestión

El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.

La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.

La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control

Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.

Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.

En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.

Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegación Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones son:

La situación económica Los sectores económicos Etc.

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:

Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables

Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione

Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable

se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:

La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.

La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.

La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.

Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales.

En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:

Estructura habitual del cuadro de mando

En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas.

Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones de la gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:

FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

EFICACIA

Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta

Adecuación de recursos

Costo-Efectividad

Costo-Beneficio

EFECTIVIDADCongruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

Metas formuladas

Cumplimiento de metas

Logros

Gestión

RESULTADO/RELEVANCIAPara qué se investiga. Mide el total alcanzado.

Pertinencia Impacto

Oportunidad

PRODUCTIVIDAD

Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación costo-producto

Cobertura Costos

Calidad

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?

Humanos Materiales

Financieros

Factores de éxito

De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mandoBalanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramenteencadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio..La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión:

1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

a. Crecimiento y diversificación de los ingresos b. Reducción de costos / Mejora de la productividad c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión

a. Participación de mercado b. Retención de clientes c. Adquisición de clientes d. Satisfacción de clientes e. Rentabilidad de clientes

a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

a. Innovación b. Operatoria c. Servicio post venta

d. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

d. La satisfacción del empleado e.f. La retención del empleado g. La productividad del empleado

e. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

Perspectivas del balanced scorecard

20. Fines del control de gestión

Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?

¿Dónde se almacena?¿De quién y a quién va?¿Cómo valuarla?¿Cómo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional,

promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.

22. Conclusiones

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de

Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

23. Bibliografía Especializada del Tema.

DE CASTRO, Emilio. P

GARCÍA DEL JUNCO, JulioAdministración y Dirección2.001España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.

CHIAVENATTO, Adalberto

Administración: Proceso AdministrativoTercera EdiciónColombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.

IVANCEVICH, John M

LORENZI, PeterSKINNER J., StevenGestión: Calidad y Competitividad1997España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.

STONER, James A. F. Stoner;

FREEMAN, Edward R.Administración1996Sexta Edición.México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino

Los Alcances del Control de Gestión2002Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.

ROYERO, Jaim

Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios 2002 Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y

habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medición. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones

y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. ¿Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? ¿Porque?

GLOSARIO ADMINISTRATIVO

ACTIVIDAD/TAREA:

Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una acción componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas.

ALGORITMO:

Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la representación gráfica de una sucesión lógica de operaciones o pasos que conducen a la solución de un problema o a la producción de un bien o a la prestación de un servicio.

ANÁLISIS:

Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo.

BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales en mi empresa.

CONTROL:

Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las actividades.

CONTROL DE CALIDAD:

El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad.

CONTROLAR:

Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.

COORDINAR:

Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama.

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL:

Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.

DIAGNÓSTICO:

Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.

DIRIGIR:

Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones y niveles de dificultad.

EFICACIA:

Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado.

EFICIENCIA:

Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados.

Empowerment  Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y Autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo

ESTRATEGIA:

En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

EVALUAR:

Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.

FINES:

Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.

FLUJOGRAMA:

Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniería de sistemas y también se le conoce como algoritmo, lógica o diagrama de flujo. La ingeniería industrial emplea otro diagrama conocido como de "proceso, recorrido u hoja de ruta" con una simbología diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseño de procesos y procedimientos.

FODA:

Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FORMULARIO:

Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre un determinado aspecto, para ser complementada con información "variable" según cada aplicación y para satisfacer un objetivo específico.

FUNCION:

Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto de trabajo.

GERENCIA:

Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas.

ÍNDICE:

Relación matemática de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un número absoluto o relativo.

LOGÍSTICA:

1. Explica el proceso de cómo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requiere cada situación y asegura además de que todos los recursos necesarios estarán disponibles en el momento adecuado.

MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Estudio global de más de una institución, vistas como unidades de un sistema total de administración general. Es el análisis del "sistema del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y órganos que lo forman.

MANUAL:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y fácilmente localizables.

MANUAL DE FUNCIONES:

Documento similar al Manual de Organización. Contiene información válida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y de productos

MANUAL DE ORGANIZACIÓN:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son organigramas y descripción departamental, de funciones y de productos.

MANUAL DE POLÍTICAS:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre las políticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organización. Su contenido son políticas, normas e instrucciones.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones secuenciales para lograr el

producto, las normas que le afectan y una gráfica de proceso (hoja de ruta, flujo grama).

MANUAL DE PUESTOS:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoración, de una determinada organización. Su contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, valoración, la descripción de sus funciones y el perfil de los productos de salida.

MANUAL TÉCNICO:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura y modo de operar un aparato. Su contenido destina un porcentaje menor a la descripción y uno mayor a la gráfica. Ejemplos Manuales de TV y Sonido, CPU, vehículos, etc.

META:

Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización.

MÉTODO:

Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.

MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Estudio minucioso de una institución o de un órgano, desde lo general hasta el menor detalle operativo. Evalúa la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines, estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta, para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con las demandas de la población.

MODELO:

Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

OBJETIVO ESPECÍFICO:

Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos específicos logran el objetivo general.

OBJETIVO GENERAL:

Se define como "un deseo a lograr".

ORGANIZAR:

Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.

ORGANIGRAMA:

Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.

PLAN ANUAL OPERATIVO:

Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es el conjunto armónico de políticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo común. Se ejecuta en un año (corto plazo) y con determinados recursos.

PLAN:

Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

PLANIFICACIÓN:

Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA:

Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación óptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados.

PLANIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA:

Proceso racional y continuo de previsión, organización y uso de recursos escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y económicas en un tiempo y espacio predeterminados.

POLÍTICA:

Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuación.

PRESUPUESTO:

Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y actividades a realizar por una organización, presentándose en determinadas clasificaciones.

PROBLEMA:

Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histórico determinado y un lugar dado.

PROCEDIMIENTO:

Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

PRODUCTO:

Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una actividad realizada.

PROGNÓSIS:

Juicio valorativo de costo/beneficio, respecto a la información aportada por un diagnóstico o situación de problema concreto, para definir distintas alternativas futuras de acción.

PROGRAMA:

Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios".

PROYECTO:

Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital".

PUESTO:

Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneración.

RECURSOS:

Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.

REINGENIERÍA:

Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones significa rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas, planta y equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción del cliente.

RESPONSABLES:

Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o funcionarios.

SALUD OCUPACIONAL:

Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes y enfermedades del trabajo. El estudio se divide en tres áreas: Higiene Industrial, Seguridad Industrial y Medicina del Trabajo.

SISTEMA:

Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.

SISTEMA ABIERTO:

Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por la acción retroalimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extinción. Su vida útil depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis).

SISTEMA CERRADO:

Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por sí mismo para adaptarse a las demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente y final está determinado por su estado original. Son perecederos por desgaste (entropía).

SUPERVISAR:

Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.

TÁCTICA:

Sistema especial que se emplea para disimular y hábilmente para conseguir un fin.

TRABAJO:

Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos.

UNIDAD DE MEDIDA:

Identificación clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dólares) con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.