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02. PLAN ESTRATÉGICO

Versión 06 - 27/12/2014

02. Plan Estratégico

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Contenido

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 6

2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO ................................................................... 7

3. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 8

4. ANALISIS EXTERNO .................................................................................................. 9

4.1. POLITICAS DE INVESTIGACION ............................................................................... 9

4.1.1. Prioridades a Nivel Europeo ..................................................................................... 9

4.1.2. Prioridades a Nivel Nacional .................................................................................. 16

4.1.3. Prioridades a Nivel Andaluz ................................................................................... 19

4.2. INDICADORES DE SALUD ........................................................................................ 21

4.2.1. Estructura de la Población ...................................................................................... 21

4.2.2. Esperanza de vida .................................................................................................. 22

4.2.3. Morbilidad ............................................................................................................... 22

4.2.4. Mortalidad ............................................................................................................... 24

4.3. OFERTA CIENTÍFICA ................................................................................................ 25

4.3.1. Oferta del Sistema Andaluz de I+D+I en salud. ..................................................... 25

4.3.2. Ranking de Investigación de Instituciones IBIMA en el contexto nacional y autonómico. ............................................................................................................ 28

4.4. HOSPITALES UNIVERSITARIOS ASISTENCIALES Y DOCENTES ........................ 29

5. ANALISIS INTERNO .................................................................................................. 30

5.1. RECURSOS ............................................................................................................... 30

5.1.1. Recursos Humanos ................................................................................................ 30

5.1.2. Grupos de Investigación ......................................................................................... 33

5.1.3. Infraestructuras ....................................................................................................... 37

5.1.4. Recursos financieros .............................................................................................. 37

5.2. PROCESOS ............................................................................................................... 38

5.3. RESULTADOS ........................................................................................................... 39

5.3.1. Producción Científica .............................................................................................. 39

5.3.2. Proyectos de investigación ..................................................................................... 39

5.3.3. Ensayos clínicos ..................................................................................................... 40

5.3.4. Innovación y Transferencia de Tecnología ............................................................ 40

5.4. ANTECEDENTES ESTRATÉGICOS ......................................................................... 42

5.4.1. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía ................................................................................................................ 42

5.4.2. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-201643

5.4.3. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016 .................................... 44


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6. PRIORIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AREAS ESTRATÉGICAS ............... 45

6.1. MÉTODO DE PRIORIZACIÓN ................................................................................... 45

6.2. ORGANIZACIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN .. 48

6.2.1. Área 1. Enfermedades Cardiovasculares Y Renales – Diabetes Y Obesidad ....... 48

6.2.2. Área 2. Oncología-Onco-Hematología-Enfermedades Raras-Trasplantes ........... 49

6.2.3. Área 3. Neurociencias y Salud Mental ................................................................... 50

6.2.4. Área 4. Enfermedades Infecciosas E Inmunitarias ................................................ 51

6.2.5. Área 5. Medicamentos y Vacunas .......................................................................... 51

6.2.6. Área 6. Terapias Innovadoras y Nuevas Tecnologías ........................................... 52

6.3. MEJORA DE LAS ÁREAS PRIORITARIAS ............................................................... 52

7. DESARROLLO ESTRATÉGICO ............................................................................... 53

7.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2013-2017 ....................................... 53

7.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................... 54

7.3. ANALISIS DAFO ........................................................................................................ 56

7.4. SINGULARIDADES DE IBIMA ................................................................................... 58

7.5. ANALISIS CAME ........................................................................................................ 60

7.6. IDENTIFICACIÓN DE EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS ........................................ 61

EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL ................................................. 61

EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA .......................................................... 62

EJE ESTRATEGICO 3. FORMACIÓN ................................................................................ 62

EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS ......................... 62

EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION .................................. 62

8. DESARROLLO DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y ACCIONES .. 63

8.1. Línea 1. Estructura organizativa e Integración ........................................................... 63

8.2. Línea 2. Comunicación ............................................................................................... 64

8.2.1. Comunicación Interna ............................................................................................. 64

8.2.2. Comunicación Externa ........................................................................................... 65

8.2.1. Posicionamiento Web ............................................................................................. 65

8.3. Línea 3. Responsabilidad social ................................................................................. 67

8.4. Línea 4. Priorización de la investigación .................................................................... 68

8.5. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo ............................................ 68

8.6. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador ........................................... 69

8.7. Línea 7. Calidad y ética .............................................................................................. 70

8.8. Línea 8. Formación Intramuros .................................................................................. 71

8.9. Línea 9. Formación Extramuros ................................................................................. 72

8.10. Línea 10. Cultura de Innovación ................................................................................ 73

8.11. Línea 11. Fomentar la Transferencia ......................................................................... 74

8.12. Línea 12. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding .................................................... 74


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8.13. Línea 13. Alianzas del conocimiento .......................................................................... 75

8.14. Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los espacios comunes ...................................................................................................... 76

8.15. Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la investigación (ECAI) ................................................................................................... 77

8.16. Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA) .................. 77

8.17. Línea 17. Desarrollo de recursos económicos ........................................................... 78

8.17.1. Fuentes de Ingresos del Instituto ........................................................................... 78

8.17.2. Gastos .................................................................................................................... 80

8.17.3. Control presupuestario ........................................................................................... 80

8.17.4. Presupuesto Analítico IBIMA 2014 ......................................................................... 86

9. INDICADORES Y CRONOGRAMA ........................................................................... 90

9.1. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL ........................................ 90

9.2. EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA ................................................. 92

9.3. EJE ESTRATEGICO 3. FORMACION ....................................................................... 96

9.4. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACION, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS ................ 98

9.5. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION ....................... 100

10. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN.................................................. 102

11. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ............................................................................ 102

12. REFORMULACIÓN .................................................................................................. 103

13. CONTROL DE VERSIONES .................................................................................... 104

14. DOCUMENTOS REFERENCIADOS ....................................................................... 105

15. ANEXOS ................................................................................................................... 106

ANEXO I. CRITERIOS DE VALORACIÓN UTILIZADOS EN LA CONVOCATORIA OFICIAL

DE GRUPOS ................................................................................................................................. 1

ANEXO II. PLANTILLA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE GRUPOS .................................. 2

ANEXO III. CRITERIOS PARA LA SUBCLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS

CONSOLIDADOS ......................................................................................................................... 4


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“Prediction is very difficult, especially about the future”

Niels Bohr (1885-1962)

1. INTRODUCCIÓN

El Instituto de Investigación Sanitaria IBIMA se concibe como un espacio de investigación

biomédica fruto de la relación que desde hace años se ha venido forjando entre el Hospital

Universitario Virgen de la Victoria (HUVV), el Hospital Universitario Regional de Málaga

(HURM), la Universidad de Málaga (UMA) y la Fundación IMABIS (FIMABIS).

La razón de ser del IBIMA es fomentar y dinamizar la actividad científica de su área de

influencia mediante la generación de una estructura específica y el desarrollo de las necesarias

estrategias. Desde esta perspectiva el plan estratégico es para el Instituto como el núcleo del

reactor para una central de energía, estando todos los demás planes al servicio del mismo.

Para diseñarlo se han tenido en cuenta:

El contexto interno y externo en donde surge el IBIMA.

Las prioridades de salud del área de influencia.

Las potencialidades científicas de los distintos grupos.

Una cierta visión del futuro de la investigación biomédica y del propio IBIMA.

El IBIMA debe consolidarse como la autoridad científica de referencia para ciudadanos y

profesionales sanitarios al ser el garante público de una práctica investigadora de

calidad, eficaz, eficiente y transparente.

Esta vocación de instituto de referencia viene definida ya desde sus objetivos constitutivos

reflejados en el Protocolo de Creación del Instituto:

a) Desarrollar una investigación de calidad en áreas que puedan tener repercusiones importantes en el ámbito de la salud humana y que serán definidas por las partes en el proceso de puesta en marcha del Instituto, contribuyendo al desarrollo de las líneas prioritarias de I+D+i de la Consejería de Salud y de la Comunidad Autónoma de Andalucía y de los Planes nacionales de Investigación.

b) Establecer los mecanismos adecuados de transferencia de los resultados de la Investigación al Sistema Sanitario y productivo, con el objetivo último de que consigan tener un impacto positivo en la práctica clínica.

c) Promover la colaboración interinstitucional en la investigación biomédica a nivel local con el objetivo de conseguir mejores resultados y con más altas cotas de eficiencia.

d) Promover la formación de investigadores, así como el intercambio de los mismos entre los centros que lo constituyen, con el objetivo de facilitar el encuentro y puesta en común de conocimientos que redunden en beneficio de la investigación.

e) Apoyar la cooperación y colaboración con otros centros e investigadores de nuestra comunidad autónoma, nacionales e internacionales mediante la constitución y participación en redes temáticas y otras fórmulas cooperativas de investigación relacionadas con su campo de actuación.

f) Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para las políticas de investigación


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que desarrolle, con el objetivo final de contribuir a la sostenibilidad del Instituto.

g) Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con las otras instituciones.

h) Organizar reuniones científicas, congresos, seminarios y otras actividades similares cuya temática esté relacionada con la investigación en su campo de actividad.

i) Desarrollar políticas activas de comunicación y difusión de sus actividades en la sociedad y tomar parte en todos los ámbitos que estén relacionados con estos objetivos.

El plan estratégico 2013-2017 establece la planificación estratégica del IBIMA para los

próximos cinco años, es la hoja de ruta que recoge las estrategias y las actuaciones a

acometer. Responde a la necesidad de orientar la acción y actividad del IBIMA en este período

de tiempo, con la finalidad de lograr los objetivos definidos y teniendo en cuenta el entorno en

el cual se sitúa el Instituto.

La elaboración del Plan Estratégico pretende reforzar y reiterar el compromiso adquirido en la

misión corporativa, redefinir la visión a futuro como organización, preservando su consecución

y orientando la actividad según los valores de comportamiento de la institución. Se entiende así

mismo la calidad como objetivo de excelencia más allá de la certificación y sistematización;

siendo un eje un transversal.

2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO

El Plan Estratégico 2013-2017 tiene como objetivo general ser el documento referencial para

todo el personal de IBIMA durante los próximos 5 años, tanto de cara a la actividad habitual

como con la perspectiva de previsión a futuro de la institución y su modelo.

Este objetivo general se materializa en los siguientes objetivos específicos que guiarán la

elaboración de este Plan:

Realizar un análisis del entorno interno y externo del IBIMA, con el objeto de situar al

Instituto en el contexto actual y hacer frente a su evolución en el medio plazo.

Definir la misión, la visión y los valores del IBIMA con el fin de posicionarlo

estratégicamente ante las tendencias del entorno, e identificar las áreas prioritarias de

actuación partiendo de las conclusiones de un análisis DAFO.

Concretar la estrategia a desarrollar mediante la definición de objetivos y elaboración

de un conjunto ordenado de líneas estratégicas y las acciones necesarias para su

consecución en un período de cinco años.

Priorización de las áreas estratégicas del Instituto que den una respuesta real a los

problemas de salud de la población y respalden las líneas estratégicas de Investigación

a nivel autonómico, nacional e internacional.


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Orientar el futuro desarrollo de las líneas de investigación prioritarias y la actividad

científica cuantitativa y cualitativa a través de un Proyecto Científico Cooperativo y de

Desarrollo de grupos, definiendo para los próximos 5 años áreas, objetivos y líneas

científicas comunes, recursos y actuaciones de mejora que son necesarias.

Definir un sistema de evaluación con indicadores que permita llevar un seguimiento de

la actividad del Instituto.

Definir un Plan de formación en investigación del Instituto.

Definir las actuaciones de tutela en centros y grupos emergentes de investigación que

formen parte del Instituto facilitar la incorporación de nuevos grupos y atracción de

talento

Potenciar la transferencia de los resultados de la investigación a la práctica clínica y

desarrollo tecnológico

Contribuir a la reconstrucción de la cultura científica del espacio geográfico del IBIMA y

estimular el contacto con la sociedad a la que debe involucrar, facilitando la

consecución de recursos a través de una política específica de mecenazgo.

Determinar los mecanismos de implantación y reformulación del Plan Estratégico.

3. METODOLOGÍA

Para la elaboración de este Plan Estratégico se ha seguido una metodología de trabajo abierta

y que hiciera aflorar el pensamiento estratégico a nivel de los investigadores, gestores y

dirección científica. Consta de diferentes fases:

1.- Análisis de los antecedentes estratégicos que preceden al Plan, del entorno

investigador y clínico del Instituto y de los propios recursos del mismo.

Este documento está basado en los Planes Estratégicos de las Instituciones que constituyen

IBIMA, y sobre esta base se ha realizado por parte de la dirección científica y del personal

técnico de IBIMA el análisis del entorno y un análisis curricular y de las expectativas de los

grupos de investigación según la documentación aportada por los mismos.

2.- Definición de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del IBIMA en

base al cual se definirán los ejes y las líneas estratégicas y los planes de acción que

para los próximos cinco años.

La priorización de las áreas se ha realizado por la Dirección Científica y los distintos grupos de

trabajo de desarrollo del IBIMA. Para ello la Dirección Científica ha mantenido entrevistas

personales con los investigadores responsables de los grupos y los coordinadores de áreas

para analizar sistemáticamente sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.

Con todo ello la dirección científica ha elaborado una propuesta de estrategia global de todo el

IBIMA, definiendo los ejes y líneas estratégicas que sientan las bases de todo el avance del


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mismo, y que se complementa con distintos planes que desarrollan más en profundidad

aspectos claves.

3.- Desarrollo de los Planes de Acción definidos.

La dirección científica y los coordinadores de áreas definirán los objetivos y líneas científicas

comunes, y actuaciones que son necesarias para su desarrollo. La gerencia IBIMA contando

con la entidad gestora FIMABIS participara en el análisis de los recursos necesarios para el

desarrollo del plan.

4.- Comunicación e Implantación, Evaluación del Plan y Reformulación.

Se definirá una estrategia de comunicación, indicadores que midan la implantación de los

planes y todo ello permitirá una reformulación del Plan a los cinco años.

4. ANALISIS EXTERNO

Toda estrategia científica debe de tener en cuenta el entorno en el cual se desarrolla. Para ello

se debe de analizar en detalle la política de investigación, tanto europea como nacional y

andaluza, los indicadores de salud de la población donde se sitúa el IBIMA, así como la oferta

científica del entorno donde se desarrollará el Instituto.

4.1. POLITICAS DE INVESTIGACION

4.1.1. Prioridades a Nivel Europeo

4.1.1.1. Europa 2020

La ciencia, la tecnología y la innovación son consideradas como principales impulsores del

desarrollo y crecimiento económico. En Lisboa en el año 2000 el Consejo Europeo puso en

marcha la Estrategia de Lisboa, destinada a la transformación de la UE para 2010 en "La más


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competitiva y dinámica economía del conocimiento en el mundo, capaz de un crecimiento

económico sostenible con más y mejores empleos y una mayor cohesión social". A pesar de

su compromiso, la crisis financiera y otros factores lo han impedido. Pero la Comisión Europea

ha decidido persistir en el objetivo a pesar de que se enfrenta a la peor crisis financiera y

económica de las últimas décadas, y a la competencia de los países BRIC (Brasil, Rusia, India

y China). Teniendo en cuenta esa competencia de los BRIC y la situación actual, la Comisión

Europea ha readaptado su estrategia mediante el programa "Europa 2020" y sus tres

prioridades básicas:

1. Smart growth: Crecimiento inteligente, desarrollando una economía basada en el

conocimiento y la innovación

2. Sustainable growth: Crecimiento sostenible, promoviendo una economía sostenible y

competitiva.

3. Inclusive growth: Crecimiento integrador que fomente la economía cohesión social y

territorial

Europa 2020 sustituye a la Estrategia de Lisboa como línea directriz básica para el desarrollo

de las políticas comunitarias en el periodo 2010-2020, y está sustentada en 7 iniciativas

emblemáticas:

Agenda Digital (Digital Agenda)

Movilidad de jóvenes (Youth on the move)

Europa eficiente y con recursos (Resource-efficient Europe)

Política industrial para el ERA (Industrial policy for the globalisation ERA)

Plataforma Europea para luchar contra la pobreza (European platform against poverty)

Agenda para nuevas habilidades y trabajos (Agenda for new skills and jobs)

Unión para la Innovación (Innovation Union)

4.1.1.2. Unión por la innovación

Esta iniciativa clave para la Estrategia Europa 2020 pretende mejorar la competitividad europea

y hacer frente a los retos sociales a través de la investigación y la innovación; y mejorar las

condiciones y el acceso a la financiación para la investigación y la innovación en Europa,

para garantizar que las ideas innovadoras puedan convertirse en productos y servicios que

generen crecimiento y empleo. “Unión por la innovación” permitirá:

Desarrollo del Espacio Europeo de Investigación (European Research Area).

Mejorar la programación conjunta entre los Estados miembros.

Mejorar las condiciones marco para que las empresas puedan innovar.


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Poner en marcha “Partenariados de innovación europea” (European Innovation

Partnerships-EIP).

Fortalecer y desarrollar aún más el papel de los instrumentos de la UE para apoyar la

innovación (por ejemplo, fondos estructurales).

Promover cooperaciones de conocimiento y reforzar los vínculos entre la educación,

los negocios, la investigación y la innovación.

Promover el espíritu empresarial mediante el apoyo a las jóvenes empresas

innovadoras.

A nivel nacional, se espera que los Estados miembros y sus instituciones se centren en una

estrategia de fomentar la excelencia mediante y la especialización inteligente nacionales (y

regionales) de I + D y, reforzar la cooperación entre las universidades, la investigación y las

empresas, centrando los planes de estudio en la creatividad, la innovación y el espíritu

empresarial.

La implementación de la estrategia Europa 2020 y la iniciativa Unión por la Innovación, así

como la realización y el funcionamiento del European Research Area será respaldada por el

Programa Marco de Financiación Europeo Horizon 2020.

4.1.1.3. Programa Marco Europeo de Financiación Horizon 2020 (2014-2020)

Los Programas Marco han constituido los principales instrumentos de financiación por medio

de los cuales la Unión Europea apoya las actividades de investigación y desarrollo, abarcando

prácticamente la totalidad de disciplinas científicas. El próximo Programa Marco de la Unión

Europea, el HORIZONTE 2020 (H2020), abarcara los años 2014-2020 y estará dotado de unos

70.000-80.000 millones de euros. El H2020 contribuirá a la construcción de una economía

basada en el conocimiento y la innovación en toda la Unión Europea e integra por primera vez

las tres principales fuentes europeas de financiación de la Investigación y la Innovación, es

decir, el Programa Marco de I+D de la UE (PM), las actividades relacionadas con innovación

del Programa Marco de Competitividad e Innovación (CIP) y el Instituto Europeo de Innovación

y Tecnología (EIT), en un único programa con unas reglas iguales para todos los que

participen. H2020 proporcionará financiación en todas las etapas del proceso de innovación,

desde la investigación básica hasta que el producto llegue al mercado. El programa está

orientado hacia la resolución de los problemas de la sociedad y pone en marcha un enfoque

interdisciplinar para dar respuestas innovadoras a los grandes retos. La estructura del Horizon

2020 se basa en tres prioridades que se refuerzan mutuamente y estarán dedicadas a:

a) Ciencia excelente (Excellence Science)

b) Liderazgo industrial (Industrial Leadership)

c) Retos sociales (Societal Challengues)


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Además, se contará con:

El Centro Común de Investigación (Joint Research Centre-JRC) contribuirá al logro

del objetivo general y las prioridades mediante la prestación de apoyo científico y

técnico a las políticas de la Unión.

El Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (European Intstitution of

Innovation and Technology-EIT), contribuirá al logro del objetivo general y las

prioridades con el objetivo específico de la integración del triángulo del conocimiento

formado por la investigación, la innovación y la educación en forma de Comunidades

de Innovación y Conocimiento-(Knowledge and Innovation-KIC).

Prioridades de Horizon 2020

A. Prioridad «Ciencia excelente»

Reforzar y ampliar la excelencia de la base científica de la Unión, así como a consolidar el

Espacio Europeo de Investigación para hacer que el sistema de investigación e innovación de

la Unión resulte más competitivo a escala mundial.

Objetivos específicos:

El Consejo Europeo de Investigación (European Research Council-ERC): reforzar

la excelencia, el dinamismo y la creatividad de la investigación europea.

Las Tecnologías Futuras y Emergentes: promover tecnologías radicalmente nuevas

mediante la exploración de ideas novedosas y de alto riesgo.


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Las acciones Marie SKLODOWSKA Curie: movilidad de investigadores.

La infraestructura de investigación: dotar a Europa de infraestructuras de

investigación de categoría mundial, accesibles a todos los investigadores de Europa y

de fuera de ella, y aprovechar plenamente su potencial para el avance científico y la

innovación.

B. Prioridad «Liderazgo industrial»

Acelerar el desarrollo de las tecnologías e innovaciones que sustentarán las empresas del

mañana y ayudar a las PYME innovadoras europeas a convertirse en empresas líderes en el

mundo.

Objetivos específicos:

Liderazgo en tecnologías industriales y de capacitación prestará un apoyo

específico a la investigación, desarrollo y demostración en los ámbitos de: 1.1

Tecnologías de la información y la comunicación (TIC), 1.2 Nanotecnologías, 1.3

Materiales avanzados, 1.4 Biotecnología, 1.5 Fabricación y transformación avanzadas,

1.6 Espacio.

Acceso a la financiación de riesgo.

Innovación en las PYME.

C. Prioridad «Retos sociales» (Societal Challenges)

Esta parte responde directamente a las prioridades políticas y retos sociales expuestos en la

estrategia Europa 2020 y se propone estimular la masa crítica de esfuerzos de investigación e

innovación necesaria para alcanzar los objetivos políticos de la Unión.

SC1-Salud, cambio demográfico y bienestar

SC2-Seguridad alimentaria, agricultura sostenible, investigación marina y marítima y bioeconomía

SC3-Energía segura, limpia y eficiente

SC4-Transporte inteligente, ecológico e integrado

SC5-Acción por el clima, eficiencia de los recursos y materias primas

SC6-Sociedades inclusivas e innovadoras

SC7-Sociedades seguras

D. Spreading Excellence and Widening Participation: acciones para la creación y

consolidación de Centros de Excelencia en regiones de convergencia con la colaboración e

intercambio de trasferencia de conocimientos y buenas prácticas de otros centros mentores

(Twining and Teaming Actions), asi como la atracción de investigadores de excelencia para

dar un impulso a las instituciones (ERA CHair Action).

E. Ciencia con y para la Sociedad: para conseguir una ciencia más atractiva e inteligible

para la sociedad para una mayor aceptación y entendimiento del valor de la innovación en

la sociedad.


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Salud en Horizon 2020

Además de las prioridades Ciencia Excelente y Liderazgo Industrial, que al ser temáticas

abiertas, permitirían también la participación y obtención de fondos para la investigación en

Salud, el principal groso de presupuesto para Salud está incluido en el Reto Social 1-Salud,

Cambio Demográfico y Bienestar y sus 7 líneas de actividad:

HEALTH

1. Understanding health, ageing and

disease

Environmental, behavioral and genetic factors Long term study cohorts & data from “-omics” research Environment as a determinant of health Behavioral interventions, prevention and education programmes Patho-physiology of disease Generation of biomedical data and include “-omics”, high throughput

and systems medicine approaches Maximising data utility New and emerging infections Antimicrobial drug resistance Consequences of climate change

2. Effective health promotion, disease

prevention, preparedness and

screening

Personalized, stratified and collective strategies for disease prevention More effective preventive vaccines (or alternative interventions) Evidence-based vaccination schemes

3. Improving diagnosis New and more effective diagnostics

4. Innovative treatments and

technologies

Drugs, vaccines and other therapeutic approaches (incl. gene and cell therapy)

Regenerative medicine approaches (incl. stem cells) Treatments for diseases and management of disability Clinical trials Independent living into real world environments

5. Advancing active and healthy ageing Ageing population and people with disabilities Research and innovation pilots Behavioral and social models, social attitudes and aspirations in

relation to: personalized health techs, mobile and/or portable tools, new diagnostics and personalized services which promote healthy lifestyle, wellbeing, etc.

Support for knowledge infrastructures

6. Integrated, sustainable, citizen-

centred care

Management of chronic diseases outside institutions Improved cooperation between the providers of health and social or

informal care Evidence for large scale deployments and market exploitation of novel

solutions (incl. Tele-health and telecare services) HTA (Health Technology Assessment) and health economics Best practices and innovative techs & approaches in the healthcare

sector Health inequalities & their interplay with other economic and social

inequalities

7. Improving health information, data

exploitation and providing an evidence

base for health policies and regulation

Infraestructures and information structures and sources Data processing, knowledge management, modeling and visualization Accurate and predictive assessment of the safety, efficacy and quality

of health technologies Ethical aspects Risk assessment methodologies, testing approaches and strategies

relating to environment and health Model based simulation


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El SC 1 “Health, Demographic Change And Wellbeing” también se implementará a través de

otras iniciativas como:

The European and Developing countries Clinical Trials Partnership (EDCTP):

ensayos clinicos sobre malaria, sida y tuberculosis en colaboración con Africa

Active and Assisted Living programme (AAL): tecnologias aplicadas al

envejecimiento activo, saludbale y asisitido por el entorno.

ERANETs: enfermedades raras (e-RARE), cancer (TRASCAN), neurociencia

(NEURON), nanomedicina (EURONANOMED).

European Innovation Partnerships (EIP): Envejecimiento activo y saludable (EIP-

AHA).

Joint Programming Initiatives (JPIs): Neurodegenerativas (JPND), Cambio

demográfico (MYBL), Antimicrobianos (AMR), Dieta Saludable (HDHL).

Innovative Medicines Initiative (IMI): Partenariado Público-Privado (PPP) entre la UE

y EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations), para el

desarrollo de nuevas metodologías y herramientas para acelerar el desarrollo de

nuevos medicamentos de uso humano más seguros y eficaces, superando los “cuellos

de botella”. La nueva Agenda de IMI propuesta para este H2020 se focalizará en 7 ejes

claves de investigación basándose en 12 áreas prioritarias de salud.

FINANCIACIÓN I+D+I SALUD EUROPA

7 Ejes de investigación Prioridades de salud europea

Reclasificación de enfermedades por medios moleculares

Resistencia Antimicrobiana

Osteoartritis

Enfermedades cardiovasculares

Diabetes

Enfermedades Neurodegenerativas

Enfermedades psiquiátricas

Enfermedades respiratorias

Enfermedades Autoinmunes

Enfermedades/condiciones asociadas al envejecimiento

Cáncer

Enfermedades raras

Vacunas

Identificación y validación de dianas (biología humana)

Metodologías innovadoras para evaluar el efecto de tratamientos

Predictores de eficacia y seguridad de fármacos/vacunas

Medida del riesgo/beneficio personalizado

Adopción de diseños innovadores de ensayos clínicos/Mejora de acceso a medicinas

Desarrollo de nuevos agentes preventivos y terapéuticos


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4.1.2. Prioridades a Nivel Nacional

4.1.2.1. Plan Nacional de Investigación, Desarrollo e Innovación

El Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (Plan

Nacional de I+D+I) es el instrumento de programación con el que cuenta el sistema español de

Ciencia, Tecnología y Empresa para la consecución de los objetivos y prioridades de la política

de investigación, desarrollo e innovación tecnológica de nuestro país a medio plazo.

En el momento actual acaba de ser publicado el Plan Estatal de Investigación Científica y

Técnica y de Innovación 2013-2016, con los siguientes OBJETIVOS.

1. Potenciar la formación y ocupación de los recursos humanos en actividades de I+D+I tanto

en el sector público como en el sector privado.

2. Aumentar la calidad de la investigación científica y técnica para alcanzar el máximo nivel de

excelencia e impacto contribuyendo al liderazgo científico y tecnológico internacional de

todos los agentes del Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación.

3. Fortalecer las capacidades y el liderazgo internacional de las instituciones, centros y

unidades ejecutores de investigación científica y técnica.

4. Facilitar el acceso a las infraestructuras científicas y tecnológicas y al equipamiento

científico, con especial referencia a las grandes instalaciones científicas y técnicas

singulares tanto nacionales como internacionales.

5. Impulsar el liderazgo empresarial en I+D+I potenciando las capacidades de I+D+I de las

empresas y la incorporación de las PYME al proceso de innovación.

6. Favorecer la creación y el crecimiento de empresas de base tecnológica y la promoción de

redes eficientes de inversores que permitan el acceso a nuevas formas de financiación de

las actividades de I+D+I.

7. Incrementar la colaboración en materia de I+D+I entre el sector público y el sector

empresarial.

8. Estimular la I+D+I orientada para respuesta a los retos de nuestra sociedad.

9. Impulsar la internacionalización de las actividades de I+D+I de los agentes del Sistema

Español de Ciencia, Tecnología e Innovación y su participación activa en el Espacio

Europeode Investigación.

10. Incrementar la cultura científica, tecnológica e innovadora de la sociedad española así

como la difusión de los resultados de la investigación científico-técnica y de la innovación

financiados con fondos públicos.

11. Profundizar en las políticas de I+D+I basadas en la demanda

Los elementos estructurales del Plan incluyen los PROGRAMAS ESTATALES que

corresponden a los objetivos generales establecidos en la Estrategia Española de Ciencia y

Tecnología y de Innovación, que se despliegan en SUBPROGRAMAS de carácter plurianual

que se desarrollan principalmente mediante convocatorias en concurrencia competitiva.


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PROGRAMAS

PROGRAMA ESTATAL DE PROMOCIÓN E INCORPORACIÓN DEL TALENTO Y SU EMPLEABILIDAD

Subprograma Estatal De Formación

Subprograma Estatal De Incorporación

Subprograma Estatal De Movilidad

PROGRAMA ESTATAL DE FOMENTO DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TÉCNICA DE EXCELENCIA

Subprograma Estatal De Generación De Conocimiento

Subprograma Estatal Para El Desarrollo De Tecnologías Emergentes

Subprograma Estatal De Fortalecimiento Institucional

Subprograma Estatal De Infraestructuras Científicas Y Técnicas Y Equipamiento

Programa Estatal De Liderazgo Empresarial En I+D+I

Subprograma Estatal De I+D+I Empresarial

Subprograma Estatal De Tecnologías Facilitadoras Esenciales

Subprograma Estatal De I+D+I Colaborativa Orientada A Las Demandas Del Tejido Productivo

PROGRAMA ESTATAL DE I+D+I ORIENTADA A LOS RETOS DE LA SOCIEDAD

Salud, Cambio Demográfico y Bienestar

Seguridad y Calidad Alimentarias; Actividad Agraria Productiva y Sostenible, Recursos Naturales,

Investigación Marina y Marítima

Energía Segura, Eficiente y Limpia

Transporte Inteligente, Sostenible e Integrado

Acción Sobre Cambio Climático y Eficiencia En La Utilización De Recursos y Materias Primas

Cambios e Innovaciones Sociales

Economía y Sociedad Digital

Seguridad, Protección y Defensa

Seguridad y Calidad Alimentarias; Actividad Agraria Productiva y Sostenible, Recursos Naturales,

Investigación Marina y Marítima

Energía Segura, Eficiente y Limpia

ACCIONES ESTRATÉGICAS

Ae1. Acción Estratégica En Salud

Ae2. Acción Estratégica En Economía Y Sociedad Digital


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La elaboración de este Plan Estatal ha coincidido con el debate y elaboración del futuro marco

de actuación en materia de I+D+I de la Unión Europea, «Horizonte 2020», y por tanto con la

reflexión sobre los grandes retos y las oportunidades de las políticas de I+D+I comunitarias y

de los Estados Miembros. Al igual que en el caso del programa europeo Horizonte 2020, la

mayor parte de las oportunidades de financiación de la I+D+i en Salud se encuentran en el reto

Salud, Cambio Demográfico y Bienestar, que contempla como aspectos fundamentales

diferentes líneas entre las que IBIMA tiene grupos de investigación con amplia trayectoria.

Este enfoque innovador, dice el Plan se hace tanto más necesario en cuanto los Servicios de

Salud deben maximizar el uso de los recursos para, en una estrategia de sostenibilidad

financiera del sistema, ser capaces de implementar actividades encaminadas a la prevención

y detección precoz de los procesos patológicos que, a largo plazo, permitan una extensión de

la cultura de la salud y, por ende, una disminución de la carga de la enfermedad sobre el

conjunto de la sociedad.

FINANCIACIÓN I+D+I SALUD ESPAÑA

7 Líneas de Investigación Prioridades temáticas

(a) la investigación de las enfermedades de mayor prevalencia

I. Las TECNOLOGIAS ÓMICAS Y LAS DE IMAGEN MÉDICA

II. La INVESTIGACIÓN CLÍNICA Y TRASLACIONAL

III. Las ciencias ROBÓTICAS Y LA NANOTECNOLOGÍA

IV. El desarrollo de NUEVAS MOLÉCULAS COMO ARMAS TERAPÉUTICAS EN LAS PATOLOGÍAS DE ALTA PREVALENCIA EPIDEMIOLÓGICA.

V. La descripción del INTERACTOMA HUMANO Y LA DISECCIÓN DE SUS REDES DE CONEXIÓN MOLECULAR

VI. El uso y difusión de las TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN como eje vertebrador de un espacio global de e-health para el desarrollo de actividades de investigación en el área de Epidemiología, Salud Pública y Servicios de Salud así como en el ámbito de la organización y gestión del Sistema Nacional de Sanidad.

(b) la investigación clínica de las enfermedades humanas

(c) la salud pública y los servicios de salud

(d) la rehabilitación y el desarrollo de entornos asistidos y orientados al abordaje de la cronicidad

(e) las enfermedades raras

(f) las bases biológicas de la enfermedad

(g) el desarrollo de la nanomedicina y de la medicina personalizada en la que el reto se sitúa en tratar al individuo y no la enfermedad


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4.1.3. Prioridades a Nivel Andaluz

La política de investigación a nivel andaluz gira en torno al Plan Andaluz de Investigación,

Desarrollo e Innovación (PAIDI) y a las propias estrategias de la Consejería de Salud que se

recogen en forma general en el Plan Andaluz de Salud y de forma más específica en el Plan

Estratégico de Investigación, Desarrollo e Innovación en Salud.

4.1.3.1. Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007 – 2013 (PAIDI)

El PAIDI constituye el principal instrumento de programación, coordinación, dinamización y

evaluación de la política de desarrollo científico y tecnológico de la Junta de Andalucía y como

tal asume y resalta la importancia del fomento de la I+D+I como motor del cambio social y la

modernización de Andalucía, a la vez que establece una serie de actuaciones prioritarias

consideradas estratégicas para el desarrollo de la sociedad andaluza.

El PAIDI constituye el nuevo marco de planificación de las políticas de investigación y

desarrollo tecnológico para la innovación, orientada a la mejora de la competitividad

empresarial, la creación de empleo de calidad y la rentabilidad social de la ciencia, para

contribuir al progreso social, económico y cultural de Andalucía.

El PAIDI se estructura en los siguientes objetivos y líneas estratégicas:

OBJETIVOS

Objetivo I: Generar conocimiento para ponerlo en valor

Línea estratégica I: Fomentar la Investigación competitiva

Línea estratégica II: Capital Humano y Social

Línea estratégica III: Capacidad Investigadora

Objetivo II: Desarrollar una cultura emprendedora en Universidades, Organismos de Investigación y Empresas

Línea estratégica I: Desarrollo de una cultura emprendedora andaluza y de empresas basadas en el conocimiento

Línea estratégica II: Apoyo a los proyectos empresariales de I+D+i

Objetivo III: Mejorar los cauces de intercambio del conocimiento favoreciendo el desarrollo tecnológico y la

innovación

Línea estratégica I: Desarrollo de sistemas integrales de gestión del conocimiento(I+D+i)

Línea estratégica II: Impulso a las estructuras de interfaz y red

Objetivo IV: Implicar la participación de la Iniciativa privada en el Sistema Andaluz del Conocimiento(I+D+i) a

través de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación

Línea estratégica I: Innovación como motor de progreso social y económico

Línea estratégica II: Fomento de la participación empresarial en el Sistema Andaluz del Conocimiento(I+D+i)


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El desarrollo del PAIDI se lleva a cabo a través de los Programa Sectoriales de cada

Consejería. Así, los objetivos específicos de la Consejería de Salud son los siguientes:

Fomentar una cultura de investigación de excelencia.

Potenciar los recursos existentes para la investigación.

Identificar las prioridades en investigación en Salud de acuerdo a las necesidades y

problemas de salud en el contexto español y europeo.

Fomentar iniciativas de investigación convergentes con proyectos del resto de las

Comunidades Autónomas, España y UE con repercusión internacional.

Proporcionar el marco jurídico y científico para el desarrollo de investigaciones en el

campo de terapia celular

Impulsar la integración de la investigación, desarrollo tecnológico, innovación y

evaluación de tecnologías.

Como se detallará a lo largo de este Plan Estratégico, muchos de estos objetivos son los

propios del IBIMA.

4.1.3.2. III Plan Andaluz de Salud

El Plan Andaluz de Salud diseña la política en Salud de la Comunidad Andaluza. En la

actualidad está vigente el III Plan Andaluz de Salud y el 22 de octubre de 2013 se ha aprobado

el IV Plan Andaluz de Salud que tendrá vigencia para los años 2013-2020. Una de las

estrategias del III Plan Andaluz de Salud es desarrollar las líneas marco de investigación en

salud, que son las siguientes:

FINANCIACIÓN I+D+I SALUD ANDALUCÍA

6 Líneas marco Prioridades

Investigación biomédica

Neurociencia neurodegeneración

Terapia regenerativa en enfermedades neurodegenerativas en particular para el Parkinson y la enfermedad de Alzheimer

Patología cardiovascular, Isquemia cerebral

Neuropsicofármacos

Patología infecciosa

Oncología

Diabetes

Trasplantes de tejido regenerados implantes de islotes pancreáticos.

Ingeniería y terapia tisular (células madre).

Regeneración de tejido enfermedades osteoarticulares

Aceite de oliva y beneficios cardiovasculares, estrés oxidativo y envejecimiento, y oncológico.

Investigación con células madre

Alimentación, nutrición y salud

Investigación en salud pública

Investigación en servicios de salud

Factores sociales y económicos relacionados con las desigualdades en salud


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4.2. INDICADORES DE SALUD

Conciliar las expectativas de salud de la población con la evidencia científica debe ser uno de

los objetivos de cualquier proyecto que pretenda gestionar el conocimiento y también del

IBIMA.

La política de gestión del conocimiento del IBIMA intentará conciliar la investigación de

problemas prevalentes con la creatividad de los investigadores, es decir con sus preferencias,

en el marco de las Áreas Científicas vigentes en cada momento. Todos los estudios

epidemiológicos muestran que el cáncer, las enfermedades cardiovasculares y los factores de

riesgo cardiometabólicos como la obesidad o la diabetes, las enfermedades infecciosas, las

enfermedades relacionadas con la adicción o las neurológicas, son las más prevalentes.

4.2.1. Estructura de la Población

Málaga es después de Sevilla la provincia de Andalucía con mayor población (Hombres =

801.126 y mujeres = 824.701) (ver pirámide poblacional) y es la provincia de Andalucía que

más ha crecido con cifras de crecimiento medio anual por 1000 habitantes durante estos años

de 17,59%, 30,14%, 19,07%, 10,35% y 10,11%, respectivamente. Cifras estas superiores a los

valores promedios en España (11,00%, 21,17%, 12,74%, 5,89%, 3,60%).

Málaga destaca por acoger el contingente más numeroso de población extranjera en su tierra

con cifras de 283.497 individuos, representando casi el 40% de todos los extranjeros en

Andalucía (730.152 individuos).

Pirámide de población de Málaga. Año 2011

Fuente: Memoria Estadística de la Consejería de Salud 2011


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4.2.2. Esperanza de vida

La evolución de la esperanza de vida al nacer en Andalucía sigue una curva ascendente siendo

las mujeres las que alcanzan una media de vida más prolongada (84,08 años) que los hombres

(77,95 años).

Evolución de la esperanza de vida al nacer en Andalucía. Años 2001-2010

Fuente: Memoria Estadística de la Consejería de Salud 2011

4.2.3. Morbilidad

La provincia de Málaga supone en torno a un 20% del conjunto de la andaluza, si bien no

existe un estudio global de la morbilidad en la provincia, datos desagregados muestran gran

concordancia con los obtenidos para el conjunto de Andalucía. La estimación de la Carga de

Enfermedad en Andalucía, en el año 2008, muestra como las enfermedades más mortales no

son siempre las que mayor impacto tienen sobre la salud de la población. En este caso, las

enfermedades neuropsiquiátricas, en especial la depresión unipolar y las demencias en las

mujeres y el abuso de alcohol en los hombres, aparecen como los principales problemas de

morbilidad. Junto con ellas, las enfermedades cardiovasculares y los cánceres en general

producen una alta pérdida de Años de Vida Ajustados por Discapacidad (AVAD) en ambos

sexos. Si analizamos las causas por categorías en los hombres, podemos observar que las

neuropsiquiátricas (27,10%) son las que generan mayor carga de enfermedad, uno de cada cuatro AVAD.

Los tumores representan el 17,80%, las enfermedades vasculares el 15,28%, y con menor porcentaje los

accidentes no intencionales (7,36%).

En la lista por categorías para las mujeres, al igual que en los hombres, las tres primeras

causas son comunes pero con mayor porcentaje de las neuropsiquiátricas en mujeres (37,82%)

73

77

81

85

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Hombres 74,98 74,92 74,75 75,24 75,21 75,75 76,02 77,16 77,47 77,95

Mujeres 81,78 81,80 81,57 82,17 82,09 82,81 82,73 83,25 83,66 84,08


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que representan casi dos de cada cinco AVAD. En cuarto lugar aparece la enfermedad

osteomuscular y del tejido conectivo con un 7,85%.

Carga de enfermedad Andalucía 2008 por causas, hombres y mujeres.

Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008

La lista de subcategorías está encabezada por el abuso de alcohol, con un 7,24% del total de

AVAD en los hombres, seguida de la enfermedad isquémica del corazón (6,37%), y casi con

igual porcentaje (5,59%) la depresión unipolar y el tumor maligno de tráquea, bronquios y

pulmón (5,36%). Cabe destacar que entre las diez primeras subcategorías se encuentran tres

causas neuropsiquiátricas: abuso de alcohol, depresión unipolar, degeneración cerebral y

demencia.

Carga de enfermedad en hombres por subcategorías, 2008



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En las mujeres, dentro de las subcategorías, es la depresión unipolar la que ocupa el primer

lugar (12,71%), seguida por la degeneración cerebral y demencia (10,55%), y Artrosis (4,15%).

Carga de enfermedad en mujeres por subcategorías, 2008


4.2.4. Mortalidad

A continuación se presentan las principales causas de Mortalidad en la provincia de Málaga en

el año 2011.

Hombres Mujeres Ambos Sexos

Circulatorias 1943 2284 4227

Tumores 1861 1148 3009

Respiratorias 795 420 1215

Digestivas 328 298 626

S. Nervioso 242 322 564

Causas externas 329 140 469

Genitourinarias 151 184 335

Mentales 101 225 326

Endocrinas 78 142 220

Enfermedades infecciosas 123 93 216

No clasificadas en otra parte 89 111 200

Osteomusculares 26 56 82

E. sangre 19 22 41

Perinatales 26 12 38

Malformaciones congénitas 19 14 33

Piel y del tejido subcutáneo 7 14 21

Embarazo, parto y puerperio 0 0 0

Enfermedades infecciosas. Por motivos de comparabilidad se incluye VIH+ (R75) en Enfermedades infecciosas, aunque la CIE-10 lo encuadra en el Capítulo XVIII. Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio, no clasificados en otra parte.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Copyright INE 2013


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Porcentaje de mortalidad según causa en la provincia de Málaga 2011

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Copyright INE 2013

Como se observa en el gráfico, prácticamente las tres principales causas de muerte:

Circulatorias, Tumores y Respiratorias engloban casi el 75% de la mortalidad en la provincia.

Estas causas son similares a las de la población andaluza, donde en los datos de mortalidad

del Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía referente al 3º cuatrimestre de 2012

muestran las enfermedades del sistema circulatorio como las causantes del mayor número de

defunciones (33%), ocupando el primer lugar entre las mujeres (37,1%) y el segundo entre los

hombres (29,4%). El segundo grupo de causas de fallecimiento son los tumores (27,1%),

primera causa de mortalidad entre los hombres (31,2%) y la segunda entre las mujeres

(22,4%). El tercer gran grupo las enfermedades del sistema respiratorio (10%).

4.3. OFERTA CIENTÍFICA

El IBIMA se desarrolla dentro del contexto del Sistema Sanitario Público de Andalucía, por

tanto, es importante resaltar su posición y las fortalezas

4.3.1. Oferta del Sistema Andaluz de I+D+I en salud.

Andalucía ha realizado desde 2006 una apuesta decidida por la investigación biomédica,

incrementando en gran medida la dotación y captación de recursos para la I+D+I en Salud

con el objetivo de realizar una investigación de calidad.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%


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El importante esfuerzo realizado en los últimos años empieza a traducirse, principalmente

desde 2010, en un incremento de los principales indicadores de medición de la actividad

investigadora, bien a través de publicaciones que contribuyen a la generación de

conocimiento, bien a través de la protección y transferencia al sector biotecnológico y, con ello,

al sector productivo y a la generación de riqueza.

Andalucía además ha incrementado su nivel de competitividad respecto a otras

comunidades autónomas, observándose el incremento en indicadores como la obtención de

financiación competitiva nacional y europea o en el incremento de la protección de resultados

mediante patente respecto a otros organismos nacionales.

En la actualidad cuenta con un sistema sanitario con aproximadamente 102.000 profesionales

susceptibles de generar I+D+i y un modelo organizativo con distintas estructuras para generar

un conocimiento de calidad:

Cuatro Institutos de Investigación Sanitaria: IBIS Instituto de Biomedicina de Sevilla IMIBIC Instituto Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba IBIMA Instituto de Investigación Biomécica de Málaga IBIG Instituto de Investigación Biomédica de Granada

Fuente. Memoria de Actividades de la Fundación Progreso y Salud 2012.

En el periodo 2008-2010, Andalucía se sitúa como la 3º Comunidad con el10,5% de los

proyectos financiados en este periodo por detrás de Cataluña, que obtiene un 32,8% y Madrid,

que obtiene un 24,4%.


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Evolución del porcentaje de proyectos concedidos en la Acción Estratégica en Salud

2008-2010.

Fuente: Informe Global de la I+D+I en Salud en Andalucía 2011

Andalucía ha triplicado la participación en convocatorias europeas. Pasando de 20 en 2008 a

73 en 2011.

Evolución de participación del Sistema Andaluz de I+D+I en Salud en convocatorias

internacionales 2008-2011.

Fuente: Informe Global de la I+D+I en Salud en Andalucía 2011

El número total de publicaciones generadas en este periodo pasa de ser 1.878 a 3.087, esto

es, un crecimiento del 64%. E también se ha producido en la calidad de las mismas, el número

de publicaciones indexadas ha crecido un 86%, pasando de ser 660 a 1.227. En cuanto a las

publicaciones del primer cuartil han crecido un 97%, pasando de 239 en el año 2006 a 472 en

2010.

2008 2009 2010 2011

2008

2009

2010

Financiado

En Evaluación

No Financiado


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Evolución de la Producción Científica Sistema Andaluz de I+D+I en Salud en

convocatorias internacionales 20008-2011.

Como resumen, el Plan Estratégico de Investigación, Desarrollo e Innovación en salud se

realiza un análisis detallado del sistema I+D+i de salud de Andalucía, que presenta fortalezas

en los siguientes puntos: el compromiso político por parte de la Junta de Andalucía, la

envergadura de los recursos (Red asistencial, Centros temáticos de la IATA, Institutos de

Investigación Sanitaria, Plataformas), el potencial investigador (Número de titulados y

doctores, Grupos excelencia, Grupos del PAIDI) y el modelo de gestión orientado a la I+D+i

(Contratos Programas, Acuerdos de Gestión. Incentivos y el Soporte Gestión I+D+i).

4.3.2. Ranking de Investigación de Instituciones IBIMA en el contexto nacional y

autonómico.

Las instituciones que conforman IBIMA han mostrado una evolución positiva en el ranking y los

indicadores de producción (2007-2011) según el ranking SIR Global Spain publicado por

Scimago en 2013.

CR Organization Sector Country Region O % IC NI % Q1 Spec %

Exc %

Lead %

EwL

22 Universidad de Malaga

HE ESP WE 4435 30.96 1.04 38.99 0.55 12.08 66.2 6.5

84

Hospital Regional

Universitario Carlos Haya

HL ESP WE 1300 30.96 1.01 36.69 0.83 11.49 47.54 2.8

130

Complejo Hospitalario Virgen de La

Victoria

HE ESP WE 788 11.8 1.26 35.53 0.86 12.98 47.34 1.91

Destacando la mejora en el número total de documentos publicados (O), la colaboración

internacional (% IC), el factor de impacto normalizado (NI) y el porcentaje de artículos en el

cuartil 1 de las distintas categorías. Si bien el Hospital Universitario Virgen de la Victoria es el

que en el indicador de Indice Normalizado mostraba la mejor posición, su mejora es la más


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importante. Sin embargo, necesitamos continuar avanzando en incrementar las colaboraciones

y el liderazgo de las instituciones en la investigación que realiza.

Por otro lado, la unión de la producción científica de los dos hospitales que conforman IBIMA

los sitúa en la segunda posición dentro del Sistema I+D+I en Salud de Andalucía.

Evolución del número de documentos publicados en el período 2008-2011 unificando los

publicados por cada uno de los Hospitales Universitarios de Málaga.

Fuente: IMPACTIA Biblioteca Virtual del Sistema Sanitario Público de Andalucía.

4.4. HOSPITALES UNIVERSITARIOS ASISTENCIALES Y DOCENTES

Los dispositivos asistenciales del IBIMA le permiten atender en 2012 (HURM-HUVV).

>9.000 profesionales 1926 camas 146 plazas acreditadas

Formación Postgrado 60 Unidades de Gestión

Clínica

57.247 pacientes ingresados 461.967 Urgencias atendidas 30.962 Urgencias ingresadas 1.361.964 Consultas Externas 51.400 Intervenciones quirúrgicas

mayores HURM referente para los trasplantes

en Andalucía Oriental HURM referente nacional para

Trasplante de páncreas, Trasplante de progenitores hematopoyéticos alogénico infantil y Esclerosis múltiple


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Los hospitales universitarios Regional de Málaga y Virgen de la Victoria se encuentran

acreditados para la formación especializada y recibieron en el año 2012 un total de 146

Médicos Internos Residentes (MIR), Farmacéuticos (FIR) o Biologos (BIR).

De otra parte, también participan en la formación de alumnos de pregrado de 4º, 5º y 6º año de

la Licenciatura y/o Grado de Medicina. Particularmente, en el 6º año los alumnos realizan un

Rotatorio Clínico de seis meses de duración en el que toman contacto con las principales UGC

de los centros hospitalarios.

Estudiantes de Medicina que han realizado prácticas curriculares reconocidas en los

planes de estudio en el HUVV y HURM

5. ANALISIS INTERNO

5.1. RECURSOS

5.1.1. Recursos Humanos

El IBIMA lo componen en el momento actual 791 personas. No obstante un instituto es un ente

vivo en el que en todo momento se están produciendo entradas y salidas de personal. De

hecho el número de personas que dentro de los grupos seleccionados han estado en algún

momento vinculados al IBIMA en los últimos 5 años, que son los años que se evalúan ahora,

han sido alrededor de 1030 personas. En las tablas y figuras que siguen se hace una

descripción de las características del personal del IBIMA indicando en cada momento si se

refiere al personal activo o al personal que en los últimos cinco años ha estado vinculado al

IBIMA.

La edad media es de 43-44 años, la distribución de frecuencias de la edad tiene tres modas

correspondientes a edades medias de aproximadamente 30, 45 y 60 años, que identifican los

estatus del personal investigador, de residentes y contratos, investigadores estables y seniors,

de cualquier instituto de investigación.

781791

807

857

876

720

740

760

780

800

820

840

860

880

900

Curso2008/09

Curso2009/10

Curso2010/11

Curso2011/12

Curso2012/13


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Con respecto al género, el 47,2% han sido mujeres y el 52,8 % hombres, siendo la edad de las

mujeres significativamente menor: Hombres: 46,56±10,41 años vs Mujeres: 40,60 ±9,76

*solo altas en el momento actual

Con respecto a la nacionalidad, el 91,2% son españoles, y un 9% aproximadamente

extranjeros de muy diversas procedencias, especialmente italianos.

NACIONALIDAD N %

ESPAÑOLA 1029 91,2

NO ESPAÑOLA 36 8,8

ITALIANA 9 0,8

FRANCESA 6 0,5

ARGENTINA 4 0,4

CHILENA 3 0,3

MARROQUÍ 3 0,3

NORTEAMERICANA 2 0,2

ARGENTINA / ESPAÑOLA 1 0,1

BÚLGARA 1 0,1

CUBANA 1 0,1

HOLANDESA 1 0,1

POLACA 1 0,1

SUECA 1 0,1

SUECA/AUSTRALIANA 1 0,1

* se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años

Analizando en detalle la actividad realizada, cerca del 80 % de todo el personal tiene actividad

científica sensu estricto, el 17,6 % son personal de apoyo (técnicos, etc.) y solo un 3,9 % se

dedican a la gestión. El 51 % del personal del IBIMA es o estatutario o funcionario y el 30,5 %

tiene una vinculación temporal.

Analizando la vinculación el 37 % del personal pertenece a IBIMA con cargo a algún proyecto.

El 37,3% de la plantilla pertenece al SAS, correspondiendo la mayoría con los investigadores

clínicos, el 27,1% son investigadores de la UMA (una parte de ellos son también clínicos,

vinculados académicamente a la UMA, como se ve más adelante pues el 41,8 % tiene

47,20%

52,80%

MUJER HOMBRE

3,90%

17,60%

78,50%

GESTION APOYO CIENTIFICO


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actividad asistencial) y el resto es personal investigador, la mayoría investigadores con

contratos o vinculados a grupos y gestionados por FIMABIS.

Personal con cargo a proyectos

Entidad pagadora

* se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años. **OTROS: CCAA, CIBER, CONSEJERÍAS, MINECO.

Dedicación de personal Actividad Asistencial o Docente

* se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años

Por último, analizando la titulación el 47,1 % son doctores y un 37,1 son licenciados y el resto

técnicos o titulados de grado medio.

* Se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años

63,0%

37,0%

0%

20%

40%

60%

80%

NO SI

37,3%30,4% 27,1%

5,4%

‐10%

10%

30%

50%

70%

SAS FIMABIS UMA OTROS

56,9%

43,1%

‐10%

10%

30%

50%

70%

COMPLETA PARCIAL

56,2%

70,3%

43,8%

29,7%

0%

20%

40%

60%

80%

Actividad Asistencial Actividad Docente

NO

SI

47,1%

37,1%

15,0%

1,0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

DOCTORES LICENCIADOS TECNICOS / T.MEDIOS

OTROS


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5.1.2. Grupos de Investigación

5.1.2.1. Primera convocatoria de grupos (potencialidad de crecimiento).

El IBIMA es algo más que la suma de todos los grupos de investigación que lo componen.

Firmado el acuerdo de constitución del IBIMA el 19 de marzo de 2012 y habiéndose producido

la primera reunión del Consejo Rector del IBIMA el 24 de julio de 2012, la dirección del IBIMA

llevó a cabo la primera convocatoria pública de grupos en octubre de 2012. Los grupos

preseleccionados en la convocatoria fueron 62, habiendo sido incluidos en esta fase del IBIMA

solo los grupos evaluados como Consolidados o Emergentes, un total de 47.

Grupo consolidado es aquel liderado por un investigador, que han desarrollado de

forma conjunta proyectos de investigación y que posee una trayectoria constante en la

actividad investigadora manteniendo una captación de recursos, producción científica y

una traslación de los resultados estable en los últimos cinco años.

Grupo emergente son de reciente creación y con alguna producción científica pero

que no han alcanzado todavía una estabilidad y madurez en la actividad científica, bien

porque no poseen la capacidad de captar de una forma constante fondos proveniente

del ámbito estatal o europeo o debido a que no disponen de una producción

homogénea constante en el tiempo, por lo que el grupo no ha alcanzado un estándar

consolidado de su actividad.

Con el resto de los grupos se ha creado una categoría de grupos asociados y otra llamada

grupo de humanidades, que son grupos no competitivos que no serán incluidos en el proyecto

acreditador pero que se deja constancia de ellos porque podrán jugar un papel en el futuro

dentro del proyecto de gestión del conocimiento loco-regional, y como muestra de potencialidad

de crecimiento del Instituto.

Grupos asociados son aquellos formados por varios investigadores en torno a un

investigador asociado, que no alcanza los criterios establecidos para ser considerado

grupo consolidado o emergente, y que presentan o han presentado actividad

investigadora en los últimos años.

1. Oftalmología. Ildefonso Fernández Baca. HURM

2. Grupo Málaga De Investigación En Ginecología Y Obstetricia (G.M.I.G.O.).

Ernesto González Mesa. HURM

3. Regulación Metabólica Por Señalización Celular De Citoquinas. Elena Baixeras

Llano. HURM

4. Grupo De Estudio De Complicaciones Tardías, Calidad De Vida Y Calidad

Asistencial De Enfermedades Crónicas Y Pacientes Pluripatológicos. Javier

Sánchez Lora. HUVV

5. Cronicidad, Dependencia, Seguridad, Cuidados Y Servicios De Salud

(Cdcyss). José Miguel Morales Asencio. UMA


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6. Patología Oncológica. Luis Vicioso Recio. HUVV

7. Investigación En Otorrinolaringología. Oscar Emilio Cazorla Ramos. HUVV

8. Oncología Ginecológica. Luis González García. HURM

9. Medicina Nuclear E Imagen Molecular. José Manuel Jiménez-Hoyuela García.

HUVV

10. Grupo Multiprofesional De Investigación En Salud Mental. Rafael del Pino

López. HUVV

11. Investigación Traslacional En Urología. Javier Machuca Santa Cruz.

Grupos de Humanidades, compuesto por grupos académicos del área de las

humanidades que han desarrollado en su biografía alguna inquietud relacionada con el

área de la biomedicina. Es de destacar que la mayoría de estos grupos han aplicado a

la convocatoria pública del IBIMA y mostrado su interés por participar. Esto ha sido

valorado por la dirección científica como una muestra de las expectativas generadas

por la convocatoria pública y por la constitución del IBIMA. Estos grupos son:

1. Grupo de Lógica y Filosofía de la ciencia. Antonio Diéguez Lucena. UMA

2. Grupo de Traducción. Emilio Ortega del Departamento de Traducción. UMA

3. Grupo de Didáctica y Organización Escolar. Miguel Ángel Santos Guerra. UMA

4. Grupo de Comunicación del profesor Teodoro León Gross. UMA

5. Grupo de Paleontología del profesor Juan Antonio Pérez. UMA


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5.1.2.2. Selección de grupos de investigación definitivos

El procedimiento que se siguió para la selección y la adjudicación de categorías a los grupos,

se ha realizado en tres evaluaciones:

Los criterios científicos cuantitativos (según criterios armonizados dentro de los IIS de

Andalucía y que se adjuntan en Anexo I) de producción, consecución de fondos,

internacionalización y académicos, (tesis doctorales, etc.), han sido entre otros las

fuentes principales.

Una segunda evaluación ha sido realizada por una comisión externa compuesta por los

directores y vicedirectores científicos de los otros tres institutos andaluces. Esta

evaluación ha tenido un componente cuantitativo y otro cualitativo en el que el

evaluador ha hecho un informe de situación y de mejora del grupo (Anexo II).

Finalmente todas las evaluaciones han sido enviadas a los miembros del Comité

Científico Externo que han remitido un informe sobre la evaluación final.

El Comité Científico Externo (CCE) tras el análisis de la documentación remitida sobre los

grupos seleccionados en la convocatoria oficial remite a la dirección científica un informe

preciso sobre el proyecto y sobre los grupos, con una valoración global positiva. Entre las

fortalezas destacan la calidad de los grupos que garantiza una adecuada masa crítica, la

elevada producción científica y capacidad para captación competitiva de recursos. Entre las

debilidades apuntadas merece destacarse la necesidad de realizar una reclasificación de

grupos consolidados que han obtenido una puntuación en la evaluación por el comité externo

de rango inferior.

Por ello, se decide desplazar de la categoría de consolidado a algún grupo tras aumentar las

exigencias del punto de corte y subclasificar a los grupos consolidados en tres grupos A

(Muy bueno), B (Bueno) y C (Necesita plan de mejora) según la puntuación alcanzada tras

considerar un punto de corte en el número de publicaciones, tamaño del grupo, puntuación

cuantitativa y cualitativa otorgada por evaluador externa según criterios que se adjuntan en el

Anexo III. La relación de grupos con sus clasificaciones y agrupados en áreas se puede ver

más adelante en el punto de Organización de Áreas Prioritarias y Grupos de Investigación.


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5.1.2.1. Grupos de investigación IBIMA por Institución.

HOSPITAL UNIVERSITARIO REGIONAL DE MÁLAGA

1. Endocrinología Y Nutrición, Diabetes Y Obesidad

2. Diabetes, Obesidad Y Otros Factores De Riesgo

Vascular. Enfermedades Autoinmunes Sistémicas

3. Nefrología Y Trasplante Renal

4. Fisiopatología Del Islote Pancreático En Diabetes

Tipo II

5. Corazón Y Patologia Vascular

6. Grupo Multidisciplinar De Investigación Pediátrica

7. Oncología Traslacional Multidisciplinar

8. Hematología Y Hematoterapia

9. Neuroinmunología. Esclerosis Múltiple

10. Grupo De Investigación Básica, Clínica Y

Epidemiológica En Salud Mental

11. Grupo Para El Estudio De Las Enfermedades

Infecciosas

12. Enfermedades Inflamatorias Y Autoinmunes

13. Neuropsicofarmacología

14. Enfermedades Alérgicas A Fármacos Y Alérgenos

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA

1. Investigación Traslacional En Enfermedad

Cardiovascular

2. Desarrollo Cardiovascular Y Angiogénesis

3. Investigación En Medicina Deportiva (Researching

In Sport Medicine)

4. Calidad De Vida Y Diabetes: Un Enfoque Integral

5. Clinimetria En Fisioterapia

6. Modelos Animales En Investigaciones

Cardiovasculares

7. Bases Moleculares De La Proliferación Celular Y

Enfermedades Raras

8. Canceromics

9. Inteligencia Computacional En Biomedicina

10. Trastornos Mentales Y Enfermedades

Neurológicas

11. Degeneración Y Regeneración Del Sistema

Nervioso Central

12. Aspectos Básicos Y Aplicados De Las

Enfermedades Neuropsiquiatricas Y

Neurodegenerativas

13. Neuropatología De La Enfermedad De Alzheimer

(Neuroad)

14. Grupo De Cognición Causal

15. Laboratorio De Bioingeniería Y Regeneración

Tisular(Labret-Uma)

16. Inteligencia Computacional Y Análisis De

Imágenes

17. Ingeniería De Comunicaciones

18. Mapir (Machine Perception And Intelligent

Robotics Group)

19. Laboratorio De Dendrímeros Biomiméticos Y

Fotónica

20. Ototech

21. Electrónica Para Instrumentación Y Sistemas

DISTRITO SANITARIO DE MÁLAGA

1. Salud Mental, Servicios Y Atención Primaria

(Samserap)

2. Unidad Docente Multiprofesional De Atención

Familiar Y Comunitaria Distrito Málaga

3. Uso De Nuevas Tecnologías Para La Promoción

De La Vida Independiente En Personas Mayores.

Telepresencia. Monitorizoción Remota En

Domicilio.

HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA VICTORIA

1. Endocrinología Celular Y Molecular

2. Insuficiencia Cardiaca Y Cardiopatía Isquémica

3. Biotecnología Y Calidad Asistencial Aplicada Al

Paciente Crítico Y De Urgencias

4. Arteriosclerosis, Prevención Cardiovascular Y

Metabolismo

5. Investigación Clínica Y Traslacional En Cáncer

6. Cancer Cutáneo

7. Grupo De Investigación Clínica En Infección Vih,

Infección Endovascular Y Bacteriemias

8. Evaluación De Fármacos Y Mecanismos En

Hepatogastroenterología, Anestesia Y Analgesia.

Farmacología Y Terapéutica Clínica Traslacional

9. Investigación En Cirugía Ortopédica Y

Traumatología


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5.1.3. Infraestructuras

El IBIMA cuenta con unas infraestructuras estratégicas dotadas de un organigrama de trabajo,

procedimientos o guías de trabajo y estrategias encaminadas a dar un servicio científico

tecnológico adecuado, estar orientado a la mejora continuada y a convertirse en estructuras de

referencia generadoras de recursos. La descripción en detalle de las mismas se realiza en el

Plan de Infraestructuras.

Espacios comunes de investigación (laboratorios)

1. Laboratorio 1: Investigación.

Hospital Civil-HURM

2. Laboratorio 2: Investigación

Biomédica (LIB). HUVV

3. Laboratorio 4. Laboratorio

Medicina Regenerativa

(LMR). Pabellón Gobierno-

HURM

Estructuras comunes de apoyo. ECAI

1. Asesoramiento Metodológico y

Estadístico

2. Investigación Clínica y

Ensayos clínicos

3. Genómica

4. Proteómica

5. Microscopía

6. Producción celular y salas

GMP

7. Biobanco

8. Experimentación animal

9. Bioinformática

10. Servicios comunes

Unidades de apoyo a la investigación. UA

1. Documentación y soporte

bibliográfico

2. Gestión de proyectos

3. Innovación y transferencia

4. Proyectos Europeos e

internacionales

5. Acreditación, seguimiento y

evaluación

5.1.4. Recursos financieros

FIMABIS es la encargada de la gestión económico financiera de IBIMA. La misma, presentó

unos ingresos totales de 8.885.799,00€ en el ejercicio 2012, y una previsión de 8.420.533,00€

para el ejercicio 2013. Estos datos muestran la solidez financiera del proyecto.

4,71 €

1,24 €

2,89 €

0,05 €

3,70 €

1,48 €

3,22 €

0,02 €0,00 €

0,50 €

1,00 €

1,50 €

2,00 €

2,50 €

3,00 €

3,50 €

4,00 €

4,50 €

5,00 €

Ayudaspúblicas

Ayudasprivadas

EECC y EEOO Otros

Millones

2012

2013


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5.2. PROCESOS

FIMABIS pertenece a la Red de Fundaciones Gestoras de la Investigación del SSPA, que ha

identificado y definido una Cartera de Servicios común, que FIMABIS prestará a IBIMA:

Asesoramiento en la Captación de financiación

Gestión de ayudas

Gestión de ensayos clínicos y estudios observacionales

Asesoramiento de proyectos internacionales

Apoyo metodológico y análisis estadístico, que se conforma como ECAI de IBIMA

Asesoramiento y gestión de la protección y transferencia de los resultados

Comunicación y coordinación de eventos

Para garantizar la prestación de dichos servicios a las actividades de IBIMA, durante el año

2012 se realizó la implantación de las herramientas de gestión Fund@net e Investiga+, Fruto

de estos cambios en 2013 se ha diseñado la Cadena de Valor (ver más adelante) y el Mapa de

Procesos de IBIMA (Anexo al Plan de Calidad, Ética y Buenas prácticas de investigación),

además de los procedimientos más importantes.

Este diseño y los procedimientos son la forma normalizada de actuación de IBIMA, y algunos

ya se han implantado, pero se prevé que para el año 2014 se produzca la implantación del

grueso de los mismos, además del rediseño y mejora continua de los que ya se han elaborado.


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5.3. RESULTADOS

IBIMA también es un proyecto sólido en resultados, como así lo demuestran los datos

siguientes.

5.3.1. Producción Científica

Nº total documentos=1600; FI total=5107, FI promedio = 4

Se puede observar que el número de documentos publicados en los últimos cinco años por los

grupos del IBIMA han sido de 1600, con un FI total de 5107,2 lo que corresponde a un FI medio

por documento de 3,19. El IBIMA comienza su andadura en el 2010, y como se puede observar

la producción científica ha aumentado de manera significativa en los dos años de

funcionamiento del IBIMA (2011 y 2012).

5.3.2. Proyectos de investigación

De forma similar a lo ocurrido con la producción científica se ha producido un incremento en la

concesión de proyectos con financiación pública y privada.

284

893,7

291

926,4

294

942,1

368

1162,0

363

1183,3

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Nº Documentos Factor de impacto

Año 2008

Año 2009

Año 2010

Año 2011

Año 2012

Fuente: Web of ScienceTipo documental: article,Review y editorial material.

Se excluyen letters ymeeting abstracts

0

10

20

30

40

50

60

2008 2009 2010 2011 2012

F. Privada F. Pública Total

0

20

40

60

80

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

2008 2009 2010 2011 2012

Millones de euros

Nº Subvenciones concedidas


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5.3.3. Ensayos clínicos

Un aspecto fundamental en el análisis de la actividad científica biomédica son los ensayos

clínicos. En la tabla y figura siguiente se detallan el número de ensayos clínicos realizados en

IBIMA categorizados por fases y años. Se observa que el 30% de los EC realizados han sido

en Fase I o II, habiéndose producido entre 2008 y 2012 un incremento del 25% en el número

total de EECC.

Nº de EECC totales por años y por FASES

AÑOS FASE I FASE II FASE III FASE IV TOTAL

2008 1 15 67 23 106

2009 3 24 39 26 92

2010 2 33 58 24 117

2011 0 29 63 22 114

2012 3 49 70 16 138

TOTAL 9 150 297 111 567

Una de las debilidades de los EECC en España es el escaso protagonismo de los

investigadores clínicos en su desarrollo y en su publicación. En este sentido es de destacar el

incremento del 80% en el número de EECC publicados en los que aparecen los investigadores

del IBIMA. Un incremento que se ha acompañado de un aumento espectacular en el IF de

estas publicaciones en el 2012, indicando la calidad de los EECC en los que crecientemente

participan grupos del IBIMA y de su área de influencia.

Nº de documentos y Factor de Impacto de las publicaciones derivadas de los EECC

realizados por los grupos de investigación del IBIMA

5.3.4. Innovación y Transferencia de Tecnología

Las instituciones miembros del Consejo Rector del IBIMA han tomado iniciativas para crear

estructuras estables de transferencia tecnológica (OTRI). Los resultados de este esfuerzo

están ahora comenzando a dar su fruto, como se puede ver por el incremento anual de

2008; 32009; 4

2010; 8

2011; 12

2012; 19

Nº EECC publicadoscon PMID

1,96 7,74 1,33 20,86 33,14 57,75

190,3229,12

405,82

0

100

200

300

400

500

600

2002 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

IF

Años


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proyectos con la transferencia de tecnología de los grupos del Sistema Sanitario Público

(SSPA). Se indican a continuación los resultados de los centros de los grupos IBIMA.

2007 2008 2009 2010 2011 2012

PATENTES NACIONALES 3 3 11 12 13 10

PCTs 1 3 5 7 12 12

LICENCIAS 0 0 1 2 2 2

COLABORACIONES 0 0 1 10 5 8

EMPRESAS 0 0 0 1 0 0

*PATENTES: Número de solicitudes de patentes nacionales. **PCTs: Número de solicitudes de Patente Internacional, tramitada en virtud del Tratado de Cooperación de Patentes (PCT). ***LICENCIAS: Número de contratos de licencia de explotación de patentes y/o know-how, y acuerdos de distribución con empresas. ****COLABORACIONES: Número de Acuerdos de colaboración con empresas.

Tecnologías licenciadas en explotación

Tecnología Empresa Descripción

NEUROPICTURE 1.0 PRIM S.A Aplicación informática de monitorización de la presión intracraneal.

Comp. de ác. clavulánico

DIATER Composición de ácido clavulánico y uso para el diagnóstico en alergología.

AC policlonales AbBcn S.L. Anticuerpos policlonales producidos por el grupo de investigación para uso en detección de receptores específicos.

QUIMERISMO IMEGEN Kit para el estudio de polimorfismos genéticos de inserción / deleción.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2007 2008 2009 2010 2011 2012

PATENTES NACIONALES

PCTs

LICENCIAS

COLABORACIONES

EMPRESAS


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5.4. ANTECEDENTES ESTRATÉGICOS

5.4.1. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de

Andalucía

En Andalucía en los últimos años, se ha hecho un notable esfuerzo por potenciar la

investigación. Esta apuesta ha sido especialmente intensa en la Consejería de Salud donde

actualmente está vigente el Plan Estratégico de I+D+I, 2011-2015 que es heredero y

continuador del desarrollado en el período entre 2006-2010. Como no puede ser de otra

manera el Plan Estratégico del IBIMA está estrechamente relacionado con este Plan

Estratégico de la Consejería de Salud, ya que el Sistema Sanitario Público de Andalucía

(SSPA) es la mayor organización del conocimiento de Andalucía y el IBIMA es uno de los

instrumentos para gestionar este conocimiento dentro de las estrategias y estructuras

nacionales.

El Plan de Investigación de la Consejería de Salud gira en torno a 10 líneas estratégicas:

LÍNEAS

1. Impulsar la orientación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación desarrolladas en Andalucía en el área biomédica hacia la resolución de los principales problemas de salud que afectan a los ciudadanos y ciudadanas de la comunidad autónoma.

2. Incorporar a la ciudadanía en la planificación de la I+D+i en salud, promoviendo su participación en la toma de decisiones y su conocimiento y sensibilización por la actividad científico-técnica.

3. Reforzar la cultura de la investigación y la innovación en el SSPA.

4. Promover la cooperación y el desarrollo de redes de investigación e innovación entre el SSPA y el resto de agentes del Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa con el objetivo de crear un Subsistema Biomédico organizado en torno a bioáreas y bioclusters.

5. Contribuir al desarrollo de estructuras y canales de gestión del conocimiento generado en el SSPA, dirigidos en una última fase a posibilitar su transferencia al tejido empresarial y, por tanto, a su transformación en progreso social y económico.

6. Garantizar la complementariedad de las acciones de promoción de la actividades de I+D+i llevadas a cabo desde la administración pública sanitaria con los programas autonómicos, nacionales y europeos, bajo el principio de eficacia y eficiencia de las actuaciones en el contexto global.

7. Avanzar en el desarrollo de la cultura de evaluación de la actividad científica y tecnológica.

8. Potenciar el desarrollo de una I+D+i de excelencia en torno a líneas marco priorizadas.

9. Dotar al SSPA del capital humano adecuado para el desarrollo de las estrategias anteriores.

10. Garantizar la sostenibilidad financiera del plan.


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5.4.2. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-

2016

En el año 2013 se ha presentado el Plan Estratégico de I+D+I elaborado para los dos grandes

hospitales que constituyen el IBIMA, los hospitales Universitarios Regional y Virgen de la

Victoria de Málaga. En la elaboración de ese plan conjunto ha participado activamente la

dirección científica del IBIMA y el plan ha sido diseñado, ya desde su inicio, pensando en el

papel vertebrador del IBIMA en la actividad científica de los hospitales a través, sobre todo del

peso específico de los grupos consolidados del IBIMA, de las estrategias de desarrollo del

IBIMA para los grupos emergentes y de la capacidad competitiva que la presencia del IBIMA le

proporciona a los hospitales.

Con el plan se pretende el desarrollo conjunto de una serie de estrategias para los dos grandes

hospitales sobre los que se constituyen el IBIMA, para impulsar la investigación en el modelo

de Gestión Clínica. Este Proyecto tiene como contrapartida potenciar el crecimiento del Instituto

de Investigación de Málaga a través de alianzas estratégicas.

El Plan se ha desarrollado con una metodología participativa en la que profesionales clínicos e

investigadores, la Universidad y otros actores implicados se han agrupado en torno a varios

escenarios.

Como resultado de los distintos grupos de trabajo hasta ahora, se han definido 7 Líneas

Estratégicas, los Objetivos, Planes de Acción y el Cronograma de despliegue de la

estrategia.

Línea 1. I+D+I basada en la cooperación

Línea 2. Política de capital humano

Línea 3. Visibilidad de marca

Línea 4. Soporte a la investigación enmarcado en el Programa de Investigación

Clínica de la Consejería de Salud y Bienestar Social

Línea 5. Fomento del Desarrollo e Innovación

Potenciar la investigación colaborativa

Potenciar la investigación colaborativa

Fomento de la investigación clínica

y otros tipos de diseños

Fomento de la investigación clínica

y otros tipos de diseños

COORDINACIONCOORDINACION

Gestión Clínica e Investigación. Potenciar la

investigación en las UGC

Alianza Hospital IBIMA.

Alianza Hospital IBIMA.

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

ESCENARIO 5

ESCENARIO 4


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Línea 6. Cultura de impacto de la investigación

Línea 7. Incentivación para la investigación en las UGC.

El objetivo del análisis interno es definir el posicionamiento del Instituto tanto desde el punto de

vista de la estructura organizativa como de su oferta investigadora, de forma que permita

identificar sus capacidades, fortalezas, debilidades y oportunidades existentes para el mismo.

Para ello será necesario cuantificar los recursos humanos de los que dispone el IBIMA y su

organización en grupos de investigación, cuantificar las infraestructuras de que dispone el

IBIMA, determinar las fuentes de financiación y cuantificar su volumen, los procesos de

organización así como los resultados.

5.4.3. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016

El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga plantea en su visión los siguientes puntos:

1º Una Universidad caracterizada por la excelencia en el proceso de enseñanza-

aprendizaje.

2º Una Universidad reconocida por la excelencia investigadora, la transferencia de

conocimiento y la promoción de la innovación.

3º Una Universidad que garantiza el desarrollo personal y profesional, la igualdad y la

conciliación de la vida familiar y laboral.

4º Una Universidad que conserva su patrimonio y desarrolla su campus universitario

con criterios de sostenibilidad, integración en la ciudad y perspectivas de futuro.

5º Una Universidad comprometida con su entorno tecnológico, medioambiental,

económico, social, histórico y cultural, y que incorpora en su actividad los principios de

responsabilidad social.

6º Una Universidad de referencia, integradora, intercultural, posicionada

estratégicamente en Málaga y su provincia, con proyección nacional e internacional,

abierta a estudiantes y profesionales de todo el mundo.

7º Una Universidad aliada estratégicamente con otras universidades, instituciones y

empresas del entorno para, desarrollar y consolidar un Campus de Excelencia.

Del punto 2º de esta visión se elabora el Área Estratégica 2. EXCELENCIA EN LA

INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO: EL COMPROMISO DE LA

UNIVERSIDAD CON LA GENERACIÓN DE UN NUEVO MODELO ECONÓMICO

Donde se plantean los siguientes objetivos: y líneas estratégicas

O3. Incrementar la calidad de la investigación y favorecer y ampliar los procesos de

transferencia e innovación.


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LE3.1. Potenciar la orientación de la investigación y la formación doctoral de la

Universidad de Málaga.

LE 3.2 Fortalecer las acciones de difusión de los resultados de la investigación.

LE 3.3. Impulsar la creación de Centros de Postgrado, Escuelas de Doctorado e

Institutos de Investigación.

LE 3.4. Crear y fortalecer unidades de transferencia del conocimiento.

6. PRIORIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AREAS ESTRATÉGICAS

6.1. MÉTODO DE PRIORIZACIÓN

La priorización de las Áreas Temáticas de Investigación de IBIMA permite, entre otros,

planificar una política científica del IBIMA acorde con las necesidades de la población y que al

mismo tiempo esté alineada con las estrategias y tendencias de I+D +i a nivel nacional e

internacional.

Para la priorización de las Áreas Temáticas se han tenido en cuenta dos aspectos, uno que

hace relación con la identificación de las necesidades de investigación en diversos ejes, y otro

que es la propia realidad de la actividad investigadora en los dos hospitales Universitarios de

Málaga y Universidad de Málaga (UMA):

En el ámbito de la identificación de las necesidades:

Analizar las propuestas y necesidades de las agencias financiadoras de la I+D+i, a

través de las prioridades de los programas europeos, nacionales y autonómicos.

Analizar las necesidades de salud de la población en el ámbito de Málaga y Andalucía.

En el ámbito de la realidad de la actividad investigadora:

Conocer los grupos existentes y su actividad investigadora actual.

Con esta información global que se ha descrito se ha elaborado una tabla de doble entrada, en

la que se han agrupado en columnas distintas temáticas, métodos de y tecnologías según las

prioridades resultantes de las necesidades del entorno, destacando 5 puntos: mortalidad,

morbilidad respecto de la salud de la población y prioridades de financiación Europea, nacional

y autonómica. En las filas se han incluido las temáticas de cada uno de los 47 grupos de

investigación agrupados por centro.

El siguiente paso ha sido el de colocar puntos en los zonas de unión de la oferta de cada grupo

con las necesidades. Por último, se ha coloreado de un mismo color aquellos puntos que

podían ser agrupados por las necesidades (verticales) y se han trazado zonas, que

corresponden a las prioridades de IBIMA.


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Mortalidad Morbilidad Europa España Andalucía

Áreas de Conocimiento C

ánce

r

Enf

. Rar

as

Enf

. Neu

rops

iqui

átric

as

Enf

. Car

diov

ascu

lare

s

Res

pira

torii

as

Enf

. End

ocrin

as

Enf

. Dig

esiti

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Enf

. Inf

ecci

osas

Inm

unes

./ O

steo

artic

ular

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Efic

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H

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Endocrinología M. Interna Nefrología Células Beta Cardiología Pediatría Oncología Hematología Neurología Psiquiatría Infeccioso Autoinmunes Neuropsicofarmac. Alergología

HU

VV

Endocrinología Cardiología Calidad Asistencial Arterioesclerosis Oncología Dermatología Infecciosos Digest. Hepatología y Farmacología Clínica

Traumatología D

S

Salud Mental

Farmacoeconomía

Telemedicina

UM

A

Cardiovascular Angiogenesis Med. Deportiva Calidad diabetes Fisioterapia Cardiol. Animal Enf. Raras Canceromica Int. Computacional Neurología Neurodegenerac. Neuropsiquiátria Alzheimer Cognición Terapia Celular Imagen Médica Comunicaciones Robótica Biomimética Ontología Electrónica

Áreas identificadas 2 3 1 4 5 NO 6


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Como se puede observar en la tabla, se han generado 7 divisiones verticales correspondientes

a la priorización de IBIMA. Una de ellas se ha coloreado el fondo de gris porque corresponde a

prioridades de metodología de investigación: Biología de la Enfermedad y Biomedicina,

Investigación Clínica y Traslacional e Investigación en Salud Pública y Servicios de Salud. Por

tanto, todos los grupos de IBIMA se encuadran en estas categorías, lo que no la hace un punto

discriminante y no se considera como línea prioritaria.

Como se observa, la mayoría de las temáticas de investigación de los grupos del IBIMA, están

incluidas en los planes prioritarios de investigación europeos, nacionales o autonómicos, y

cubren los principales problemas de salud de la población.

De esta manera del conjunto de variables que a lo largo del estudio han sido contempladas y

obtenidas, se han seleccionado las siguientes ÁREAS CIENTÍFICAS. En la siguiente tabla se

muestra de forma resumida la correspondencia entre las áreas priorizadas en IBIMA y las

necesidades y prioridades identificadas en los análisis realizados. Es importante reseñar que

no se muestran todas las correspondencias, puesto que hay necesidades y prioridades de

carácter transversal que no se han reflejado:

ÁREAS CIENTÍFICAS PRIORITARIAS IBIMA

Necesidades de Salud

Prioridades I+D+i UE

Prioridades I+D+i Nac.

Prioridades I+D+i Aut.

Actividad grupos IBIMA

Área 1

ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES Y RENALES – DIABETES Y OBESIDAD

Enfermedades prevalentes

Prioridades salud Horizon 2020

Entre aspectos fundamentales del Reto Salud (e. prevalentes)

III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS

34% de grupos (16/47)

Área 2

ONCOLOGÍA – ONCOHEMATOLOGÍA – ENFERMEDADES RARAS - TRASPLANTES

Enfermedades prevalentes / enf. alto coste social


15% de grupos

(7/47)

Área 3

NEUROCIENCIAS Y SALUD MENTAL



17% de grupos

(8/47)

Área 4

ENFERMEDADES INFECCIOSAS E INMUNITARIAS



9% (4/47)

Área 5

MEDICAMENTOS Y VACUNAS

Área horizontal

H2020: líneas 1.5, 1.8, 1.9

Prioridad Temática del Reto Salud


6% (3/47)

Área 6

TERAPIAS INNOVADORAS Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Área horizontal

H2020: líneas 1.8, 1.10

Prioridad Temática del Reto Salud


19% de grupos

(9/47)


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6.2. ORGANIZACIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS Y GRUPOS DE

INVESTIGACIÓN

Teniendo en cuenta estas Áreas Científicas priorizadas, los 47 Grupos de Investigación del

IBIMA se encuadran de la siguiente forma.

6.2.1. Área 1. Enfermedades Cardiovasculares Y Renales – Diabetes Y Obesidad

Coordinador: Francisco Tinahones Madueño

Es esta el área que recoge a un mayor número de grupos (16 grupos) (11 grupos consolidados, 5 grupos emergentes). Esta área se forma a partir del trabajo de los grupos en torno a dos problemas de salud e la población, las enfermedades cardiovasculares y las endocrinas, que podrían resumirse en enfermedades heterogénicas y poligénicas.

La temática de trabajo ha sigo priorizada ya que en Málaga y Andalucía se ha publicada en diferentes trabajos son la provincia y comunidad con una mayor morbimortalidad cardiovascular y donde la prevalencia de diabetes es mayor que en otras zonas geográficas. IBIMA como instituto sanitario de Málaga debe atender esa demanda, dando respuesta a los problemas a la población que atiende.

Los grupos trabajan en nutrición, metabolismo intermediario y endocrinología y sus objetivos clínicos, son la obesidad, la diabetes y la enfermedad arteriosclerótica Aparte estos temas descritos, se observa como los grupos también cubren otras enfermedades importantes como las digestivas o las respiratorias, es por ello que han sido incluidas en esta área (tabla de priorización).

Hay grupos clínicos (9), básicos (5), Atención Primaria y medicina aplicada (3), pediatría (1), cirugía (3).

El IBIMA tiene pues una sólida representación de grupos capaces de dar respuesta a la gran prevalencia de las enfermedades cardiometabólicas y su importancia sociosanitaria.

La presencia de grupos con cohortes históricas de pacientes y la importante presencia de grupos básicos deberá fomentar la medicina traslacional.

Código Grupo

IR Nombre Grupo Categoría Subcat.

A-01 Olveira Fuster Gabriel

ENDOCRINOLOGÍA Y NUTRICIÓN, DIABETES Y OBESIDAD

CONSOLIDADO A

A-02 Tinahones Madueño, Francisco

ENDOCRINOLOGÍA CELULAR Y MOLECULAR CONSOLIDADO A

A-03 De Teresa Galván, Eduardo

INVESTIGACIÓN CARDIOVASCULAR EN PROCESOS DEGENERATIVOS MIOCÁRDICOS Y VALVULARES

CONSOLIDADO B

A-04 De La Torre Prados, Mª Victoria

BIOTECNOLOGÍA Y CALIDAD ASISTENCIAL APLICADA AL PACIENTE CRÍTICO Y DE URGENCIAS

CONSOLIDADO C

A-06 Gómez Huelgas, Ricardo

DIABETES, OBESIDAD Y OTROS FACTORES DE RIESGO VASCULAR. ENFERMEDADES AUTOINMUNES SISTÉMICAS

CONSOLIDADO C

A-07

González Correa, José Antonio

Co-IR: de la Cruz Cortés, José Pedro

INVESTIGACIÓN TRASLACIONAL EN ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR

CONSOLIDADO B

A-08 Muñoz-Chápuli Oriol, Ramón

DESARROLLO CARDIOVASCULAR Y ANGIOGÉNESIS

CONSOLIDADO A


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A-09 Valdivielso Felices, Pedro

ARTERIOSCLEROSIS, PREVENCIÓN CARDIOVASCULAR Y METABOLISMO

CONSOLIDADO C

A-10 Fernández Garcia, José Carlos

INVESTIGACIÓN EN MEDICINA DEPORTIVA (RESEARCHING IN SPORT MEDICINE)

CONSOLIDADO C

A-11 Hernández Marrero, Domingo

NEFROLOGÍA Y TRASPLANTE RENAL CONSOLIDADO B

A-13 Bermúdez Silva, Francisco Javier

FISIOPATOLOGÍA DEL ISLOTE PANCREÁTICO EN DIABETES TIPO II

CONSOLIDADO B

AE-12 Anarte Ortiz, Mª Teresa

CALIDAD DE VIDA Y DIABETES: UN ENFOQUE INTEGRAL

EMERGENTE

AE-14 Cuesta Vargas, Antonio

CLINIMETRIA EN FISIOTERAPIA EMERGENTE

AE-15 De Mora Martín, Manuel

CORAZÓN Y PATOLOGIA VASCULAR EMERGENTE

AE-17 Fernández Corujo, Borja

MODELOS ANIMALES EN INVESTIGACIONES CARDIOVASCULARES

EMERGENTE

AE-19 López Siguero, Juan Pedro

GRUPO MULTIDISCIPLINAR DE INVESTIGACIÓN PEDIÁTRICA

EMERGENTE

6.2.2. Área 2. Oncología-Onco-Hematología-Enfermedades Raras-Trasplantes

Coordinador: Emilio Alba Conejo

El Área recoge a 7 grupos, 6 consolidados y 1 emergente. De ellos 4 son clínicos, 2 básicos y 1 de bioingeniería.

La priorización de esta área y los grupos pertenecientes se ha debido principalmente a su homogeneidad y “exclusividad” en la temática estudiada. Los grupos clínicos están involucrados en trasplantes de células hematopoyéticas, llevando a cabo investigación trasnacional y generando una gran cantidad de EECC.

La presencia de grupos básicos deberá estimular la investigación traslacional.

Código Grupo


B-01 Alba Conejo, Emilio

INVESTIGACIÓN CLÍNICA Y TRASLACIONAL EN CÁNCER

CONSOLIDADO A

B-02 Benavides Orgaz, Manuel

ONCOLOGÍA TRASLACIONAL MULTIDISCIPLINAR

CONSOLIDADO B

B-03 Jiménez Velasco, Antonio

HEMATOLOGÍA Y HEMATOTERAPIA CONSOLIDADO C

B-04 Sánchez Jiménez, Francisca

BASES MOLECULARES DE LA PROLIFERACIÓN CELULAR Y ENFERMEDADES RARAS

CONSOLIDADO A

B-07 Márquez Gómez, Javier

CANCEROMICS CONSOLIDADO A

B-10 Herrera Ceballos, Enrique

CANCER CUTÁNEO CONSOLIDADO C

BE-12 Jerez Aragonés, José Manuel

INTELIGENCIA COMPUTACIONAL EN BIOMEDICINA

EMERGENTE


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6.2.3. Área 3. Neurociencias y Salud Mental

Coordinador: Óscar Fernández Fernández

Incluye esta área a 8 grupos. (7 consolidados, 1 grupo emergente. 2 grupos son clínicos, 4 son básicos y uno de atención primaria.

Esta área se ha diseñado también en torno a la homogeneidad de las temáticas de trabajo de los grupos.

La importante presencia de grupos consolidados, tanto de investigación básica, como grupos clínicos de psiquiatría, neurología y psicología, además de un potente grupo de atención primaria, debe estimular la generación de proyectos cooperativos y la transferencia de conocimientos.

Código Grupo


C-01 Fernández Fernández, Óscar

NEUROINMUNOLOGÍA. ESCLEROSIS MÚLTIPLE

CONSOLIDADO A

C-02 Bellón Saameño, Juan Angel

SALUD MENTAL, SERVICIOS Y ATENCIÓN PRIMARIA (SAMSERAP)

CONSOLIDADO B

C-03 Mayoral Cleries, Fermín

GRUPO DE INVESTIGACIÓN BÁSICA, CLÍNICA Y EPIDEMIOLÓGICA EN SALUD MENTAL

CONSOLIDADO B

C-04 Khan Zaffarudin TRASTORNOS MENTALES Y ENFERMEDADES NEUROLÓGICAS

CONSOLIDADO B

C-05

Fernández-Llebrez del Rey, Pedro

Co-IR: Fernández-Figares Pérez, José Manuel

DEGENERACIÓN Y REGENERACIÓN DEL SISTEMA NERVIOSO CENTRAL

CONSOLIDADO A

C-07 Narváez Bueno, José Ángel

ASPECTOS BÁSICOS Y APLICADOS DE LAS ENFERMEDADES NEUROPSIQUIATRICAS Y NEURODEGENERATIVAS

CONSOLIDADO A

C-09 Gutierrez Pérez, Antonia

NEUROPATOLOGÍA DE LA ENFERMEDAD DE ALZHEIMER (NEUROAD)

CONSOLIDADO B

CE-10 López Gutierrez, Francisco

GRUPO DE COGNICIÓN CAUSAL EMERGENTE


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6.2.4. Área 4. Enfermedades Infecciosas E Inmunitarias

Coordinador: Juan de Dios Colmenero Castillo

Se trata del área que incluye a 4 grupos eminentemente clínicos. Sin embargo, dado el carácter bien diferenciado de sus líneas de investigación se han agrupado en una sola Área. Uno de los grupos pertenecientes es de lo que mayor producción científica presenta en IBIMA.

Esta área se alinea con objetivos prioritarios de investigación de la reciente novena convocatoria IMI (Innovative Medicine Initiative) y con Horizonte 2020 de la Unión Europa. Además, en la Comunidad Autónoma existen grupos sólidos de investigación en estas áreas que pueden dar soporte mediante la colaboración en red al desarrollo de esta área. Por otro lado, recientemente las dos UGC de infecciosos de los Hospitales Universitarios han pasado a constituirse en una única Unidad Inter-centros, por lo que las colaboraciones se presentan como una fortaleza.

Código Grupo


D-01 Santos González, Jesús

GRUPO DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA EN INFECCIÓN VIH, INFECCIÓN ENDOVASCULAR Y BACTERIEMIAS

CONSOLIDADO C

D-02 Colmenero Castillo, Juan de Dios

GRUPO PARA EL ESTUDIO DE LAS ENFERMEDADES INFECCIOSAS

CONSOLIDADO C

D-03 Fernández Nebro, Antonio

ENFERMEDADES INFLAMATORIAS Y AUTOINMUNES

CONSOLIDADO B

D-04 Blanca Gómez, Miguel

Co-IR: Torres Jaén, María José

ENFERMEDADES ALÉRGICAS A FÁRMACOS Y ALÉRGENOS

CONSOLIDADO A

6.2.5. Área 5. Medicamentos y Vacunas

Coordinador: Fernando Rodríguez de Fonseca

Esta área presenta sólo tres grupos, pero se ha priorizado en torno al abordaje metodológico que realizan los grupos en torno a la línea prioritaria de eficacia y seguridad de fármacos, y por tanto se propone como un área horizontal dentro del Instituto.

Dos grupos son consolidados y uno emergente. Uno de los grupos hace investigación básica, uno investigación clínica y el cuarto es un grupo de atención primaria. En este Área está uno de los grupos con más producción científica en términos de FI y otro de ellos incluye al departamento de farmacología clínica de gran valor estratégico para el desarrollo de la investigación del área y de los EECC en el IBIMA.

Código Grupo


E-01 Rodríguez de Fonseca,

NEUROPSICOFARMACOLOGÍA CONSOLIDADO A


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Fernando

E-03 Andrade Bellido, Raúl

CoIR: Mª Isabel Lucena González

EVALUACIÓN DE FÁRMACOS Y MECANISMOS EN HEPATOGASTROENTEROLOGÍA, ANESTESIA Y ANALGESIA. FARMACOLOGÍA Y TERAPÉUTICA CLÍNICA TRASLACIONAL

CONSOLIDADO A

EE-05 Prados Torres, Daniel

Co-IR: Antonio García Ruiz

UNIDAD DOCENTE MULTIPROFESIONAL DE ATENCIÓN FAMILIAR Y COMUNITARIA DISTRITO MÁLAGA

EMERGENTE

6.2.6. Área 6. Terapias Innovadoras y Nuevas Tecnologías

Coordinador: José Becerra Ratia

Es esta un área aparentemente más heterogénea que incluye a 9 grupos. 5 grupos son consolidados, 4 son emergentes. De los 9 grupos, 8 grupos trabajan en ingenieras, inteligencia computacional y en tecnología aplicada, 1 es investigador clínico.

La convocatoria del IBIMA ha permitido la identificación dentro del espacio IBIMA de numerosos grupos tecnológicos con experiencia en la colaboración con grupos biomédicos. Si bien la mayoría de estos grupos están en esta Área también cooperan en otras áreas. En todo caso fuerte la representación de grupos tecnológicos en esta área la convierte en un área singular dentro de la estructura del IBIMA.

Código Grupo


F-01 Becerra Ratia, José

LABORATORIO DE BIOINGENIERÍA Y REGENERACIÓN TISULAR(LABRET-UMA)

CONSOLIDADO B

F-02 Muñoz Pérez José INTELIGENCIA COMPUTACIONAL Y ANÁLISIS DE IMÁGENES

CONSOLIDADO B

F-03 Camacho Peñalosa, Carlos

INGENIERÍA DE COMUNICACIONES CONSOLIDADO A

F-04 González Jiménez, Javier

MAPIR (MACHINE PERCEPTION AND INTELLIGENT ROBOTICS GROUP)

CONSOLIDADO B

F-10 Pérez Inestrosa, Ezequiel

LABORATORIO DE DENDRÍMEROS BIOMIMÉTICOS Y FOTÓNICA

CONSOLIDADO B

FE-06 Gutiérrez Castañeda, Carlos

USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA LA PROMOCIÓN DE LA VIDA INDEPENDIENTE EN PERSONAS MAYORES. TELEPRESENCIA. MONITORIZOCIÓN REMOTA EN DOMICILIO.

EMERGENTE

FE-07 Montañez Heredia, Elvira

INVESTIGACIÓN EN CIRUGÍA ORTOPÉDICA Y TRAUMATOLOGÍA

EMERGENTE

FE-08 Urquiza de la Rosa, Rafael

OTOTECH EMERGENTE

FE-09 Vidal Verdú, Fernando

ELECTRÓNICA PARA INSTRUMENTACIÓN Y SISTEMAS

EMERGENTE

6.3. MEJORA DE LAS ÁREAS PRIORITARIAS

Una vez realizado este primer análisis y trabajo de priorización y satisfechas las expectativas

de los grupos del IBIMA, parece más importante que la política de prioridades del IBIMA se


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dirija más que a orientar a los grupos sobre la investigación que deben hacer, a hacer

pedagogía sobre las prioridades estratégicas del Instituto que permitan que estas líneas de

investigación que, por otro lado, coinciden con las prioridades autonómicas, nacionales e

internacionales, puedan:

1. Mejorar su calidad, contribuyendo no solo a la imprescindible masa crítica sino

también a traspasar la frontera del conocimiento, contribuyendo de manera cualificada

a su construcción y a su renovación.

2. Facilitar en el menor tiempo posible la transferencia de conocimiento. La

investigación biomédica como disciplina científica es el prototipo de ciencia aplicada.

Su objetivo último es mejorar la salud de la población y contribuir a una mejor práctica

clínica.

3. Incrementar la cultura científica de las instituciones del IBIMA, facilitando la

incorporación de nuevos grupos y de grupos emergentes a la institución. Contribuir con

los grupos emergentes en el establecimiento de las prioridades de las líneas de

investigación.

4. Facilitar los mecanismos de integración de todas las instituciones del IBIMA de

manera que el trabajo inter e intradisciplinar e inter e intrainstitucional sea también

transdisciplinar, que es la manera de dar respuesta a la complejidad que es el nuevo

paradigma que caracteriza en nuestro tiempo a los modelos de búsqueda del

conocimiento.

Este punto se desarrolla en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de

Investigación.

7. DESARROLLO ESTRATÉGICO

7.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2013-2017

Una vez realizado el análisis del entorno de IBIMA se procede al desarrollo estratégico que

permitirá definir los ejes, líneas y objetivos estratégicos sobre los que el IBIMA desarrollará sus

actuaciones en el período 2013-2017.

El desarrollo estratégico comienza con la definición de la misión, visión y valores del

mismo, que reflejan la meta que persigue el Instituto a largo plazo.

Posteriormente se realiza el análisis DAFO del Instituto, que sirve de resumen de la

situación actual del mismo.

Sobre el análisis existente de la situación actual del Instituto (DAFO) y el análisis CAME se

definirán los ejes estratégicos, las líneas estratégicas y los planes de acción que

guiarán las actuaciones del Instituto en los próximos cinco años.


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Las líneas y objetivos estratégicos para el plazo de vigencia de la estrategia 2013-2017 en

cada uno de los ámbitos de actuación establecen la apuesta estratégica de IBIMA de cara al

escenario del 2017. Este plan estratégico se orienta a desarrollar unos objetivos que permitan

un avance sostenido en todos los aspectos que configuran el proceso investigador y nos

permita consolidar un instituto de referencia nacional e internacional.

7.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

El marco estratégico del período 2013-2017 viene marcado por una misión corporativa referida

al desarrollo y potenciación de la investigación biomédica en el área de actuación del IBIMA. La

visión como organización de referencia de la investigación en nuestro entorno y los valores de

actuación y comportamiento corporativo y profesional completan una apuesta decidida por el

futuro exitoso del IBIMA.

MISION

El Protocolo de creación del Instituto (IBIMA) recoge que la Misión de IBIMA será la

Desarrollar y potenciar un espacio de investigación Biomédica multidisciplinar, que

integra principalmente grupos de la UMA y de los Hospitales General de Málaga y Virgen de la

Victoria, si bien abierto al conjunto de Centros del Sistema sanitario público de la provincia de

Málaga, tanto de Atención Primaria como Hospitalaria,que contribuyan a fundamentar

científicamente los programas y políticas del Sistema Nacional de Salud, potenciando

preferentemente la investigación traslacional a nivel:

Investigación biomolecular

Investigación clínica

Investigación epidemiológica

Investigación tecnológica


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En definitiva, el IBIMA tiene la voluntad de INTEGRAR el talento, estructuras y centros

dedicados a la investigación biomédica para favorecer la INNOVACIÓN científica y tecnológica

e INSPIRAR la vocación investigadora de nuevos profesionales, atracción de talento y

formación.

El IBIMA debe consolidarse como la autoridad sanitaria de referencia para ciudadanos y

profesionales sanitarios en las líneas de investigación que desarrolla y ofrecer garantía pública

de una correcta práctica investigadora de calidad, eficacia, eficiencia y transparencia en su

financiación.

VISION

La Visión del IBIMA como instituto de investigación biomédica es ser una organización

proactiva e innovadora, referente nacional y europeo que quiere ofertar la mejor

investigación posible en todo momento. Esta visión implica que esté:

Centrada en la organización y estructuración del sistema investigador, siendo el

conocimiento aplicado a salud el centro del Sistema

Atenta a la realidad que le rodea para aprovechar las posibilidades de desarrollo

surgidas de las oportunidades del entorno y hacer frente con éxito a las amenazas,

incorporándose para ello a redes Europeas de conocimiento y desarrollo

Concienciada activamente en la consecución de la perdurabilidad del Sistema

caracterizada por la calidad, eficiencia y efectividad

Dispuesta a la incorporación de la innovación (social, organizativa y tecnológica) de

manera continua como elemento de eficacia y buenos resultados de la Organización

Integrada entre todos los agentes implicados en los sistemas de salud y de

investigación , con una identidad propia y armónica

El IBIMA es un instituto de investigación científica que agrupa a más de 700 personas. La

mayoría de ellas científicos con conciencia de tales y otros no tanto. Sin embargo, conscientes

o no, todos son herederos de la gran tradición de la cultura científica moderna. Los VALORES

que sustentan el proyecto IBIMA serían los siguientes:

VALORES

COLABORACIÓN Y

COOPERACIÓN

Pasar desde el modelo convencional que ha presidido con demasiada

frecuencia las relaciones entre las instituciones y los grupos que constituyen

el IBIMA a un modelo cooperativo. El nuevo escenario es el mundo. La

situación social y económica actual es el mejor escenario para cambiar de

modelo.


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TRANSFERENCIA DEL

CONOCIMIENTO

Los Institutos de Investigación biomédica nacen con el objetivo de agilizar la

aplicación del conocimiento llamado básico a las necesidades de salud de

los ciudadanos y de estimular la investigación básica para resolver sus

problemas de salud. El dialogo entre la investigación básica y la clínica o

aplicada además de uno de los objetivos fundacionales pasa a ser uno de

los valores sobre los que se justifican las estrategias del IBIMA.

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

La medicina es un humanismo científico y la biomedicina es una disciplina

aplicada. Generar conocimiento a la par que se genera valor añadido. Es

un objetivo que está dentro de la naturaleza misma de los Institutos.

EFICIENCIA

Que no es otra cosa que el uso razonable de los recursos. La creación y

desarrollo de plataformas y ECAI dentro del BIMA y la integración de líneas

e iniciativas son algunas de las forma de que la eficiencia deje de ser una

palabra retórica

LIDERAZGO Y

COMPROMISO

Con la sociedad para dar respuesta a sus problemas de salud generando

conocimiento útil y trasladable y para contribuir a su desarrollo económico

generando patentes y desarrollos innovadores.

RESPETO

Por los principios éticos de la investigación recomendados por Organismos

Internacionales recogidos en sus Declaraciones y trasladados a nuestra

normativa de referencia. La ética, - hoy ya lo sabemos,- es parte indisoluble

del método científico.

BÚSQUEDA DE LA

EXCELENCIA

Cualquier cosa que sea esto de la excelencia. Pero que en todo caso no

sería más que llevar a la práctica la pasión por el conocimiento que define la

actividad del científico y que en el caso de la investigación biomédica se

trata de un conocimiento aplicado a las necesidades de la salud de los seres

humanos.

CALIDAD

Satisfacer las necesidades de los investigadores y de la sociedad

garantizando la calidad de los servicios que genera mediante la mejora

continua.

TRANSPARENCIA

En las relaciones entre las instituciones, los grupos y en la gestión de los

recursos, como el mejor instrumento para generar el indispensable clima de

confianza que permita conseguir el objetivo, arriba identificado, como el del

conjunto mínimo de valores

7.3. ANALISIS DAFO

El IBIMA es un proyecto de gran complejidad. Sus objetivos son en ocasiones tangibles (p.e.

aumentar la producción y muy especialmente haciendo énfasis en la calidad de la investigación

científica) y en otras ocasiones intangibles (p.e aumentar la cultura científica de los

investigadores del IBIMA y del espacio geográfico en el que se desarrolla). Tanto los objetivos

como las estrategias se han ido desarrollando en los diferentes planes, por lo que se

superponen.


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Como era de esperar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan al

IBIMA no están alejadas de la que conciernen al resto de Andalucía. No obstante hay

peculiaridades que hay que conocer.

MATRIZ DAFO IBIMA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Grupos científicos consolidados competitivos Escasa tradición científica de la sociedad Grupos emergentes y asociados con expectativas de crecimiento

Histórica debilidad competitiva

Estrecha colaboración entre OPIs para el proyecto IBIMA

Escasa formación orientada a metodología de investigación y áreas específicas de IBIMA.

Tradición de gestión comunes Eficiente Soporte de Gestión I+D+I (FIMABIS)

Dispersión de infraestructuras

Grupos con proyectos singulares Escasa participación de algunos sectores biomédicos Clara conciencia de las instituciones y compromiso político sobre la importancia del Instituto.

Escasa participación en proyectos europeos

Presencia de los grupos en Ciber, Redes y proyectos internacionales

Escasa colaboración entre grupos

Conciencia colectiva de la importancia de la acreditación

Escasa colaboración entre instituciones

Gestión integrada de los hospitales Escasa participación de los profesionales asistenciales en la actividad científica

Creciente presencia del apartado de investigación en los Contratos Programas y Acuerdos de Gestión.

Discordancias estratégicas entre la política de personal y la política científica de las instituciones.

Existencia de un CEI único hospitalario Escasa aplicación de política de calidad a la investigación

Existencia de las ECAI como unidades de apoyo con concentración de recursos tecnológicos

Escasa cultura de transferencia de resultados entre los investigadores clínicos

Crecimiento relativo en producción científica mayor que otras provincias.

Importante carga asistencial/docente dependiendo del tipo de profesionales.

Proyectos integradores en marcha como el de AndalucíaTechc y BIONAND.

La nueva figura de tutores clínicos ha convertido a los hospitales en centros de docencia del grado de medicina.

Existencia de amplia docencia EIR.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Reconocimiento social de la medicina y de los científicos

Recesión y crisis fiscal

Experiencia de otros Institutos Punto de partida menos competitivo a nivel nacional Instituto integrador de todas las potenciales en investigación biomédica de Málaga

Competencia internacional

Expectativas creadas. Clara conciencia de la importancia de la acreditación del Instituto.

Debilidad tejido industrial

Campus de excelencia Escasa financiación privada de la ciencia.

Presencia del Parque Tecnológico y del BIONAND Ritmo de convergencia demasiado lento Participación de grupos biotecnológicos en el IBIMA

Financiación europea


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7.4. SINGULARIDADES DE IBIMA

Un análisis contextualizado del DAFO nos indica que el IBIMA agrupa a espacios que, hasta

hace no demasiado, han colaborado tradicionalmente poco entre sí y a grupos de investigación

que sí lo han hecho, pero de manera no estructurada. El plan estratégico del IBIMA parte del

conocimiento de la realidad pero tiene como vocación superarla. Cuenta para ello y no es poco,

con la voluntad decidida de todas las partes, como se está poniendo de manifiesto en la

colaboración prestada por los investigadores y las instituciones en la primera fase de creación.

1. En el tiempo que el IBIMA lleva funcionando ha mostrado ser un verdadero puente entre las

instituciones, facilitando la colaboración institucional. Esta colaboración interinstitucional viene

ya definida desde la creación del CONSEJO RECTOR.

2. El segundo empeño del IBIMA, desde su inicio, era el fomento de la colaboración entre los

diferentes grupos del IBIMA. Como se ha comentado en los diferentes planes, el IBIMA es una

forma de trabajo transdisciplinar. Esto exige de una nueva cultura en la que los liderazgos son

estratégicos más que jerárquicos. Para conseguirlo se ha venido trabajando siguiendo

unos principios sólidos:

Transparencia continuada en los procesos de acreditación, evaluación, asignación de

recursos. El futuro del proyecto exige de su credibilidad algo que solo se puede

conseguir con transparencia.

Fomento de la cultura de trabajo en colaboración, mediante el trabajo teórico y

pedagógico en seminarios, artículos, mesas redondas, sobre el significado de las

estrategias red.

Fortalecimiento del protagonismo de los grupos de trabajo y del Consejo Científico

Interno. Aunque la dirección del IBIMA tiene un compromiso de liderazgo este no

puede suplantar la participación en la toma de decisiones y en la elaboración de planes

y proyectos a los miembros destacados del IBIMA. El trabajo ya iniciado en torno a las

seis Áreas muestra que los grupos han interiorizado la estrategia cooperativa del

IBIMA.

Generación de seminarios, conferencias de interés compartido y de alto nivel, que

contribuyan a la formación y a la integración de los grupos. Una actividad que está

incrementándose desde que el IBIMA ha comenzado su andadura.

3. El tercer objetivo pasa por la identificación de la singularidad del proyecto IBIMA.

Por un lado esta singularidad viene dada ya desde su constitución al tratarse de un

proyecto que reúne toda las potenciales de la investigación biomédica de una ciudad.

Hasta ahora la mayoría de los Institutos acreditados han sido uni-hospitalarios. El

IBIMA, por el contrario, unifica la gestión de la actividad científica de los dos grandes

hospitales de Málaga y de otros OPIs de la ciudad, incorpora a todos los grupos de la


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Universidad con actividad científica en biomedicina y que reúnen los requisitos

necesarios y abre las puertas a otros grupos del área sanitaria y de los hospitales

comarcales de la provincia. Esta singularidad supone un reto pues implica revertir las

tendencias competitivas intramuros y reorientar el futuro hacia otros modelos de

gestión más transversales.

FIMABIS fue la continuadora de la Fundación Hospital Carlos Haya y se fundó

originariamente con una vocación de Instituto malagueño de gestión de la

investigación. Aquella iniciativa había generado una infraestructura de gestión común

que luego se ha visto madurada tras su paso a Fundación Pública Andaluza para la

investigación de Málaga en Biomedicina y Salud (FIMABIS). Al contrario que otros

institutos que han tenido que construir su estructura única de gestión simultáneamente

al propio instituto, IBIMA recoge ahora la amplia experiencia de FIMABIS en gestión de

la investigación.

4. Por otro lado el IBIMA es un instituto que reúne una serie de proyectos, líneas de

investigación y plataformas singulares. Por proyectos singulares se entiende a aquellos

proyectos relevantes que en el contexto nacional:

Solo o principalmente, se están haciendo por algunos de los grupos del IBIMA

Son de gran originalidad, muy competitivos o de gran utilidad social

Disponen de alguna tecnología que les hace imprescindibles para otros grupos

nacionales.

Lideran o participan en proyectos europeos.

Las singularidades de IBIMA se pueden resumir en la siguiente tabla:

Ser un complejo hospitalario

El IBIMA unifica la gestión de la actividad científica de los dos grandes hospitales de Málaga con una gestión única actuando como complejo hospitalario, incorpora a los grupos de la Universidad con actividad científica en el campo de la biomedicina y que reúnan los requisitos necesarios y a Atención Primaria.

En un futuro abrirá las puertas a otros grupos del área sanitaria de Málaga.

Contar con la amplia experiencia de gestión de la investigación de FIMABIS

Al contrario que otros institutos que han tenido que construir su estructura única de gestión simultáneamente al propio instituto, IBIMA recoge una amplia experiencia previa, así como de una parte de la Universidad de Málaga presente desde hace años en el patronato de la FIMABIS.

Proyectos, líneas de investigación y plataformas singulares

Área de salud mental, de medicamentos y vacunas y de terapias innovadoras y nuevas tecnologías con claro carácter transversal.

Grupos con proyectos activos de terapia celular. Grupos con cohortes de base poblacional de seguimiento

prologado (más de 10 años). Grupos con proyectos cooperativos en nanotecnología. Grupos de investigación consolidados, de atención primaria. Importante presencia de grupos clínicos consolidados, y entre los

emergentes, de un grupo multidisciplinar de pediatría.


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7.5. ANALISIS CAME

Tras la elaboración del análisis DAFO se ha realizado un análisis CAME (Corregir, Afrontar,

Mantener y Explotar), herramienta que permite procesar las conclusiones obtenidas en el

análisis DAFO para definir la estrategia a desarrollar por una institución, tanto desde una

perspectiva interna como externa o del entorno.

El objetivo que persigue el análisis CAME es corregir las debilidades, afrontar las amenazas,

mantener las fortalezas y explotar las oportunidades. De esta forma, se pueden identificar

cuatro tipos de estrategias diferentes:

Las estrategias de reorientación permiten reconducir las debilidades de la institución

para poder dirigirlas hacia las oportunidades que presenta el entorno. Representan la C

de CAME (Corregir).

Las estrategias de supervivencia tienen como objetivo hacer frente tanto a las

debilidades internas como a las amenazas del entorno. Representan la A de CAME

(Afrontar).

Estrategias defensivas son aquellas que usan las fortalezas internas para hacer frente

a las amenazas del entorno. Representan la M de CAME (Mantener).

Estrategias ofensivas, consistentes en aprovechar las fortalezas de la organización

junto con las oportunidades del entorno. Representan la E de CAME (Explotar).

MATRIZ CAME IBIMA

MANTENER LAS FORTALEZAS CORREGIR DEBILIDADES

Estructura organizativa: IBIMA tiene una estructura organizativa de gestión eficiente (FIMABIS) y una gestión integrada de los hospitales que debe de mantener.

Integración: Históricamente IBIMA ha tenido escasa colaboración entre instituciones que ha intentado corregir en los dos últimos años y debe de seguir haciéndolo.

Integración: Existe una clara conciencia de las instituciones y compromiso político sobre la importancia de la integración.

Comunicación: IBIMA establecerá una política activa para aumentar la participación de algunos sectores biomédicos y la difusión a la sociedad.

Calidad científica: Existen grupos científicos consolidados competitivos y grupos emergentes con expectativas de crecimiento que trabajan en líneas y áreas priorizadas.

Responsabilidad social: No existe cultura arraigada en este tema y debe de ser uno de los puntos a corregir.

Calidad científica: Existen grupos científicos consolidados que participan en Ciber, Redes y proyectos internacionales y proyectos singulares y un crecimiento relativo en producción científica mayor que otras provincias.

Calidad científica: Existe una escasa colaboración entre los grupos de IBIMA que se va a corregir incentivando las áreas y creando proyectos temáticos.

Talento investigador: Existe una creciente valoración de investigación en los Acuerdos de Gestión de las unidades hospitalarias que favorecerá la participación de profesionales sanitarios en investigación.

Talento investigador: Existen discordancias estratégicas entre la política de personal y la política científica de las instituciones.

Ética: Existencia de un CEI provincial de Málaga al que está adscrito la UMA.

Calidad: Es necesaria incluir criterios de calidad en la práctica habitual de la investigación.

Formación: Existencia de implicación de los Hospitales en el grado de medicina y del posgrado EIR.

Formación: Favorecer la docencia en metodología de investigación que facilite la traslación dentro de las áreas prioritarias de IBIMA

Infraestructuras: Existencia de las ECAI como unidades de apoyo con concentración de recursos

Innovación y transferencia: Escasa cultura de innovación y transferencia de resultados entre los


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tecnológicos investigadores clínicos

Infraestructuras: Existencias de una dispersión de laboratorios en diferentes edificios que aun siendo una debilidad favorece la cercanía del laboratorio al médico investigador.

EXPLOTAR OPORTUNIDADES AFRONTAR AMENAZAS

Innovación y transferencia: Aprovechar la existencia de un Parque Tecnológico, un instituto de Nanotecnología (BIONAND) y el campus de excelencia Andalucia Tech con su polo Biotech.

Innovación y transferencia: El entorno tiene un débil tejido industrial aunque existen empresas de ámbito tecnológico con las que desarrollar alianzas y estimular la creación de spin-offs.

Gestión económica: En la provincia existe un reconocimiento social de la medicina y de los científicos que permitirá la obtención de recursos.

Gestión económica: La crisis económica obliga a fórmulas imaginativas de obtención de recursos como mecenazgo y crowdfunding y la obtención de fondos europeos.

7.6. IDENTIFICACIÓN DE EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

La definición de los ejes estratégicos ha sido consensuada entre miembros de todas las

entidades que constituyen IBIMA. Su identificación se ha llevado a cabo a partir de la misión,

pretendiendo recoger los pilares fundamentales de la misma.

Los fines y objetivos fundamentales que se pretenden alcanzar con la puesta en marcha del

IBIMA vienen ya definidos en los protocolos de constitución del IBIMA y en este plan

estratégico se expresan agrupados en cinco grandes ejes estratégicos.

EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL

Conjunto de medidas encaminadas a obtener la excelencia organizativa y de gestión en el

IBIMA; a potenciar políticas activas de comunicación interna y externa que visibilicen los

resultados en investigación, generen confianza en la sociedad y favorezcan las políticas de

mecenazgo; y a asumir su responsabilidad social. Este eje depende fundamentalmente de la

Dirección Científica y da respuestas a los objetivos c) e i) del convenio constitutivo.

Línea 1. Estructura organizativa e integración.

Línea 2. Comunicación.

Línea 3. Responsabilidad social.


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EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA

Conjunto de medidas orientadas a promover la investigación científica y tecnológica de calidad

y la atracción de talento que contribuya a la generación de conocimientos basada en principios

de excelencia, cooperación y liderazgo. Con la elaboración de este eje se da respuesta a los

objetivos a) y e) del convenio de constitución.

Línea 4. Priorización de la investigación.

Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo.

Línea 6. Generación y atracción de talento investigador.

Línea 7. Calidad y ética.

EJE ESTRATEGICO 3. FORMACIÓN

Conjunto de medidas enfocadas a integrar armónicamente la formación universitaria y

hospitalaria, potenciando especialmente la formación y tutela de grupos emergentes. Con este

eje se cubren los objetivos del convenio de constitución d) y h).

Línea 8. Formación Intramuros.

Línea 9. Formación Extramuros.

EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS

Conjunto de medidas enfocadas a integrar la investigación e innovación, potenciando la

transferencia de los avances científicos obtenidos en la prevención y tratamiento de los

problemas de salud más prevalentes y generar crecimiento económico. Este eje da respuesta a

los objetivos b), e) y f) del convenio de constitución de IBIMA.

Línea 10. Cultura de Innovación.

Línea 11. Fomentar la Transferencia.

Línea 12. Mecenazgo y el fundraising.

Línea 13. Alianzas del conocimiento.

EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION

Conjunto de medidas encaminadas al desarrollo de un sistema de financiación sostenible y la

consolidación del modelo organizativo de las ECAI, estableciendo mecanismos que coordinen y

posibiliten una utilización adecuada y eficiente de las infraestructuras y recursos con los que

cuenta IBIMA para la investigación. Este eje da respuesta a los objetivos del convenio de

constitución g) y f).

Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los

espacios comunes.


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Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la

investigación (ECAI).

Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA).

Línea 17. Desarrollo de recursos económicos.

8. DESARROLLO DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y

ACCIONES

8.1. Línea 1. Estructura organizativa e Integración

La finalidad de esta línea es dar respuesta a la definición de las

instituciones que forman parte el Instituto y las unidades de cada institución

adscritas al mismo, y los mecanismos para la verificación del nivel de

cumplimiento de los acuerdos por las instituciones, la forma de adscripción

de los investigadores y grupos de investigación de otros centros a las

líneas activas del I+D+i del Instituto. Esta línea depende fundamentalmente

de la Dirección Científica y el Consejo Rector en sus funciones de

seguimiento de acuerdos, y se desarrolla en detalle en el Documento de Estructura

Organizativa e Integración.

OBJETIVOS ACCIONES

1.1. Identificar las principales funciones

llevadas a cabo por FIMABIS (órgano de

gestión de IBIMA).

1.1.1. Elaboración de un mapa de procesos.

1.1.2. Promover una gestión eficiente de los

recursos disponibles.

1.1.3. Desarrollar una estructura en torno a

unidades de trabajo.

1.2. Promover colaboración de las

instituciones que integran IBIMA.

1.2.1. Aumentar la interrelación hospitales

universidad.

1.2.2. Favorecer la integración de las

unidades de apoyo.

1.2.3. Definir la política de filiación.

1.3. Implantar un sistema de información ágil

y amigable en IBIMA que permita mantener

un registro actualizado de la actividad

desarrollada en el mismo.

1.3.1. Implementar y difundir la herramienta

investiga+ para uso por todos los

investigadores.

1.4. Establecer órganos que permitan la

participación interinstitucional de los

investigadores en la toma de decisiones.

1.4.1. Constitución de Comisiones de trabajo

1.4.2. Constitución de Órganos consultivos.


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8.2. Línea 2. Comunicación

Esta línea depende primordialmente de la Dirección Científica, y su desarrollo recaerá en el

Grupo Consultivo de Comunicación, que coordinará la política de comunicación y las

distintas acciones contando con los recursos disponibles de las Instituciones que componen

IBIMA, de la estructura de gestión (FIMABIS) y de los recursos disponibles de la Red de

Fundaciones Gestoras de Investigación en Salud de Andalucía a la que pertenece FIMABIS.

A continuación se esquematiza la estructura de comunicación de IBIMA.

Esta línea estratégica pivotará entorno a tres aspectos clave:

8.2.1. Comunicación Interna

La finalidad principal de esta línea con respecto de la comunicación interna será dar a conocer

IBIMA al Público Interno, entendiendo como tal, no sólo a los profesionales adscritos a IBIMA,

sino todos los profesionales de las Instituciones que componen el Instituto. Durante este

período de cinco años se realizará una labor de comunicación de IBIMA, que requerirá el envío

de toda la información relevante, no sólo datos o anuncios, sino planes, documentos de trabajo,

procesos, procedimientos, manuales… al público interno objetivo y, poner a su disposición los

mecanismos de participación necesarios. Para ello se utilizarán principalmente 4 herramientas:

Un sitio Web ágil y actualizado.

Una presencia activa en las Redes Sociales.

Gestor documental, que actuara de Intranet. Con acceso controlado por permisos

para una gestión de la comunicación segura y eficiente. Donde se pondrá a disposición

de material informativo y formativo interno: FAQ, folletos, vídeos... y la documentación

de trabajo de Comisiones, ECAI, UA, Áreas prioritarias y Grupos de Investigación.

Cuadro de mandos de indicadores de evaluación y seguimiento del Instituto, las

Áreas y los Grupos de Investigación.


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8.2.2. Comunicación Externa

La finalidad de la comunicación al público externo es conseguir un mejor conocimiento de la

actividad investigadora que realiza que favorezca la generación de confianza en el Instituto y

en la labor que desarrolla. Para ello, se pretende trabajar en distintos aspectos:

Relación con los medios. No solo trabajar en estrategias para satisfacer la imagen

pública de la institución sino crear un lugar de encuentro con los medios, con los que

se deben diseñar estrategias comunes que contribuyan al incremento de la cultura

científica de los periodistas y la a construcción de un lenguaje común que permita una

comunicación constructiva.

Propuesta de Profesionales referentes de áreas. Selección de profesionales con

habilidades sociales para que reciban formación específica para actuar como

portavoces de la organización y puntos de contacto para resolver cuestiones y dudas

de la población y los medios

Jornadas específicas (puertas abiertas). Las jornadas de puertas abiertas han

demostrado ser de gran utilidad para, por un lado, abrir las instituciones científicas a la

sociedad y, por otro, a contribuir a estimular la cultura científica, especialmente en los

jóvenes.

Formación científica de los medios. La formación de los intermediarios en la

transferencia de la información que son los periodistas es un aspecto clave. Las

relaciones de confianza entre la comunidad científica y los medios solo puede ser

resuelta en parte mediante un acercamiento mutuo de carácter disciplinar.

Mecenazgo, fundraising y crowdfunding, entendiendo como el conjunto de

actividades a desarrollar para captar y gestionar fondos y bienes de personas,

empresas, fundaciones y administraciones públicas con destino a finalidades no

lucrativas.

Política de filiación en las publicaciones y actos. Los investigadores IBIMA se

presentarán como tal en publicaciones científicas y cualquier foro profesional adonde

asistan. En este sentido, el Servicio Andaluz de Salud publicó la instrucción SA

0437/13 de 04 de julio de 2013 referente a la filiación e identificación de autores en la

publicación de documentos científicos.

8.2.1. Posicionamiento Web

Las herramientas web son un instrumento de comunicación clave para el Instituto, las mismas

se desarrollarán por el personal técnico de gestión de IBIMA, en estrecha cooperación con el

Grupo Consultivo de Comunicación. Para su puesta en marcha y dinamización se propone:

a. Diseño y Activación del sitio web como instrumento base de comunicación interna y externa.

Definición y ordenación de contenidos. Contenidos estáticos y dinámicos.


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Incorporación de sistemas de ayuda para publicación web, administración de

documentos, colaboración y redes sociales.

Establecimientos de búsqueda y marcado dentro de la web para facilitar búsqueda de

documentos e información.

Repositorio de documentación externa: artículos publicados, noticias del IBIMA,

convocatorias de investigación, cursos realizados y convocatorias de cursos a realizar,

reuniones científicas y participación en congresos y otras reuniones científicas,

memorias, notas de prensa, listado de proyectos activos, etc.

Otras mejoras para facilitar el uso del sitio web.

o Conexión y acceso a plataforma de formación.

o Conexión y acceso a la herramienta Investiga+, gestor documental y cuadro

de mandos.

o Calendario.

o Sistema de comunicaciones y alertas (lista de correos electrónicos).

o Sistema de estadísticas y graficas

Establecer información básica de contacto de todos los miembros del Instituto.

Incluir para cada grupo información detallada de su área de actividad, líneas de trabajo,

proyectos realizados, proyectos en marcha, necesidades de recursos humanos, oferta de

servicios o recursos humanos, publicaciones, enlaces institucionales y demás

información de interés.

Establece enlaces con las entidades asociadas

Búsqueda de publicaciones del IBIMA. Memorias anuales.

Ofertas de Trabajo

Arte y Ciencia en el IBIMA

Políticas de Fundraising/Crowdfunding

Videos y multimedia. Fotos del Instituto. Información para la prensa.

Establecer una zona específica de información sobre Instituciones, asociaciones,

enlaces de interés, alianzas estratégicas, y promover el uso compartido de recursos de

comunicación con otras instituciones.

Mejorar la zona de noticias e incorporar avisos sobre convocatorias de interés,

intercambio de personal, becas ayudas, etc.

Incorporar información sobre actividades de comunicación y difusión

b. Aumentar la visibilidad del sitio web

Presentación grafica atractiva.

Incorporación de enlaces funcionales con páginas de interés, otros institutos,

instituciones, y alianzas esenciales.

Sistemas de marketing del sitio en los buscadores más utilizados.


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Enlaces a instituciones y crear enlaces a IBIMA desde las instituciones que lo

conforman.

c. Redes Sociales. Como herramienta clave de dinamización y comunicación bidireccional con

Públicos objetivo.

OBJETIVOS ACCIONES

2.1. Creación de una estructura integrada de

comunicación de IBIMA.

2.1.1. Constitución de un grupo de trabajo

consultivo de comunicación.

2.1.2. Elaboración de procedimientos

estandarizados de comunicación.

2.2. Desarrollar políticas activas de

comunicación interna que permita un flujo ágil

de información, colaboración y

retroalimentación.

2.2.1. Desarrollo de la página web

2.2.2. Dinamización en redes sociales

2.2.3. Generar herramientas que posibiliten el

trabajo en grupo.

2.3. Desarrollo de políticas de comunicación

externa que posicionen IBIMA a nivel nacional

e internacional.

2.3.1. Difusión de resultados de investigación

en página web.

2.3.2. Difusión de eventos organizados por

las instituciones integrantes de IBIMA

dirigidos a empresas, profesionales y

sociedad.

2.3.3. Controlar y potenciar la difusión de

noticias en los medios de comunicación

general.

8.3. Línea 3. Responsabilidad social

Las acciones sociales son hoy en una herramienta estratégica de las organizaciones. Una de

las razones de ser de IBIMA es generar valor social. Esta línea es responsabilidad fundamental

de la Dirección Científica que velara porque la actividad del Instituto se alinee e integre con

las expectativas sociales. Las responsabilidades para con la sociedad no pueden ser una

acción aislada sino que deben ir de la mano de la misión, visión, valores y estrategia de la

institución. IBIMA incorporará buenas prácticas que permitan cambiar la cultura organizacional

para realizar una actividad responsable y transparente. Es esta una línea evolucionada de la

ética institucional que intentará cubrir las expectativas sociales de los distintos grupos de

interés junto con la responsabilidad ambiental.

OBJETIVOS ACCIONES

3.1. Contribuir a la mejora social, económica y

ambiental mediante el respeto al medio

3.1.1. Valorar las directrices y requisitos de

responsabilidad social para la evaluación de


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ambiente y dignidad de las persona con una

ética de justicia social y transparencia.

proveedores.

3.1.2. Existencia de un procedimiento de

gestión de residuos.

8.4. Línea 4. Priorización de la investigación

Esta línea se describe en esta memoria y es dependencia de la Dirección Científica junto con

los órganos consultivos externo (Comité Científico Externo) y la Comisión Permanente a la

Dirección, formada por los Coordinadores de las Áreas Científicas Prioritarias. La priorización

de las áreas se evaluará de forma bianual.

OBJETIVOS ACCIONES

4.1. Realizar un seguimiento de las

propuestas priorizadas de Investigación para

adaptarlas a la evolución en necesidades de

salud y estrategias competitivas de

investigación del Instituto.

4.1.1. La comisión permanente actuará como

observatorio y marcará las necesidades de

priorización.

4.2. Desarrollo de programas temáticos de

investigación.

4.2.1. Adecuar las líneas de investigación de

los grupos a los programas temáticos.

4.2.2. Baremación positiva en la evaluación

de los grupos y el acceso a financiación.

8.5. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo

Esta línea es fundamental para el desarrollo del Instituto, la misma se

describe en profundidad en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo

de Grupos de Investigación. Con ella, IBIMA trazará la dirección de

desarrollo interna corrigiendo las debilidades detectadas en el análisis

DAFO: a) liderazgo, b) competitividad, c) colaboración, d) aplicación de

metodología de calidad a la investigación y f) Calidad de los resultados de

investigación. Esta línea es responsabilidad última de la Dirección

Científica con el soporte de la Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación, y los órganos

consultivos Comité Científico Externo y Comisión Permanente.

OBJETIVOS ACCIONES

5.1. Realizar un seguimiento y evaluación de

las actividades investigadoras de los grupos y

áreas.

5.1.1. Puesta en marcha de la Unidad de

Acreditación, Seguimiento y Evaluación

5.1.2. Establecer y aplicar indicadores de


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evaluación de actividad investigadora.

5.1.3. Valorar grado de adecuación a los

objetivos propuestos en el Proyecto Científico

Cooperativo.

5.1.4. Identificar estrategias de mejora.

5.1.5. Preparar una memoria final para

reevaluar la estrategia.

5.2. Incrementar la actividad científica tanto

cuantitativa como cualitativa de los grupos

consolidados.

5.2.1. Promover y mejorar la actividad

científica

5.2.2. Aumentar la calidad de la producción

científica

5.2.3. Promover la transferencia de los

resultados de los proyectos de investigación a

la práctica clínica

5.2.4. Favorecer la cooperación de grupos en

áreas temáticas prioritarias.

5.2.5. Integrar y fomentar la investigación en

terapias avanzadas y nuevas tecnologías en

las áreas temáticas priorizadas.

5.2.6. Desarrollar las ECAI para que den

soporte básico a grupos clínicos.

5.2.7. Desarrollar programas temáticos.

5.2.8. Introducir mecanismos de evaluación

externa.

5.2.9. Favorecer la cooperación transnacional

y desarrollo de clusters.

5.3. Establecer políticas activas de fomento

de liderazgo.

5.3.1. Favorecer movilidad de los

investigadores.

5.3.2. Favorecer formación de los

investigadores.

8.6. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador

Esta línea también se describe en profundidad en el Proyecto Científico

Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación. La misma es

fundamental para la viabilidad futura del Instituto, permitiendo el desarrollo

de nuevas ideas y el recambio generacional y de liderazgo necesario para

la renovación continua de la Institución. En la misma se describen acciones


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para el fomento de Grupos Emergentes que nacen en el propio IBIMA o en su entorno, y

actuaciones para el desarrollo hacia la consolidación de los Grupos Emergentes actuales. De

nuevo la Dirección Científica será la encargada de velar por las actuaciones, que deberán ser

planificadas desde los Coordinadores de Área e implementadas por los propios Grupos

Emergentes junto con el Grupo Consolidado que ejerza la tutela del mismo.

OBJETIVOS ACCIONES

6.1. Favorecer la creación de nuevos grupos

emergentes.

6.1.1. Fomentar la vocación científica

mediante la formación de los estudiantes de

grado, postgrado y especialistas internos

residentes.

6.1.2. Favorecer la generación de grupos

emergentes a partir de consolidados y

externos.

6.2. Promover el desarrollo de grupos

emergentes

6.2.1. Favorecer la tutela por un grupo

consolidado.

6.2.2. Facilitar el acceso a apoyo

metodológico.

6.2.3. Desarrollo de plan propio de ayudas

específicas a grupos emergentes.

6.3. Potenciar la implicación del personal

asistencial en labores de investigación.

6.3.1. Valorar las competencias

investigadoras en la carrera profesional y

selección de personal

6.3.2. Favorecer el acceso a convocatorias

públicas de Rio Hortega, intensificación,

incorporación de investigadores y movilidad.

6.3.3. Promover el cambio en líderes de

investigación mediante la incorporación de

Investigadores de prestigio.

6.4. Promover la incorporación de personal

investigador de prestigio acorde con las

necesidades del IBIMA.

6.4.1. Identificar convocatorias específicas de

RRHH.

6.4.2. Difusión de necesidades de personal

en foros específicos.

6.4.3. Identificación de grupos de IBIMA con

mayor necesidad de personal.

8.7. Línea 7. Calidad y ética


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Esta línea, al igual de las de Comunicación y Responsabilidad social, es

una línea transversal del Instituto que deberá velar por la buena práctica en

las actividades de investigación y gestión desde el punto de vista de la

eficiencia de los procesos y cumpliendo siempre los principios éticos y de

buenas prácticas de investigación. El órgano encargado de la implantación,

seguimiento, evaluación y rediseño de estas normas será la Comisión de

Calidad. Todos los aspectos de esta línea son desarrollados en el Plan de

Calidad, Ética y Buenas Prácticas de Investigación.

OBJETIVOS ACCIONES

7.1. Fomentar la política de calidad en IBIMA.

7.1.1. Creación de una comisión de calidad

7.1.1. Elaboración de un plan de calidad

7.1.2. Difusión del plan de calidad

7.2. Promover y garantizar que se cumplan

las normas de BPC y de buena práctica de

investigación.

7.2.1. Definición del CEI de IBIMA

7.2.2. Elaboración de un plan de ética de

investigación en humanos y animal

7.2.3. Difusión del plan de ética

8.8. Línea 8. Formación Intramuros

Esta línea da respuesta a las necesidades de formación en investigación,

dirigido al personal de los centros que integran el Instituto, y su interrelación

con la formación pregrado o postgrado. Esta línea se desarrolla en el Plan

de Formación, y su implementación será responsabilidad de la Dirección

Científica y de la Comisión de Formación y Postgrado de IBIMA.

OBJETIVOS ACCIONES

8.1. Impulsar la creación de un itinerario formativo.

8.1.1. Creación de una comisión de formación y estudios de postgrado

8.1.2. Elaboración de un plan de formación dinámico, multidisciplinar y acorde con las necesidades y planificación en I+D+i y del IBIMA

8.1.3. Organizar reuniones periódicas con las Comisiones de Docencia de los Hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria y con la Universidad de Málaga para establecer colaboraciones.

8.1.4. Impulsar, promover y facilitar la creación de una cartera dinámica de actividades formativas acreditadas en el marco IBIMA por áreas de investigación y


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grupos emergentes.

8.1.5. Confeccionar estrategias de divulgación y política de comunicación de IBIMA.

8.1.6. Impulsar y facilitar la utilización de TIC a través de la sección de docencia de la página web de IBIMA

8.1.7. Establecer los mecanismos de seguimiento, evaluación y control del plan de formación e incorporar las medidas de mejora.

8.2. Impulsar la formación en investigación en el grado, personal asistencial y universitario.

8.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de los grados en ciencias de la salud y afines.

8.2.2. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del personal asistencial.

8.2.3. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de postgrado.

8.2.4. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del profesorado universitario.

8.2.5. Introducir un plan de formación específico para el personal investigador, técnico y de gestión que da soporte a la investigación

8.2.6. Potenciar la participación de los investigadores IBIMA en reuniones y encuentros de investigación a nivel nacional e internacional

8.3. Formación Adaptada a Recursos y Necesidades en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

8.3.1. Armonizar el plan de formación IBIMA con las necesidades formativas de interés para las áreas prioritarias de IBIMA y para realizar una investigación traslacional

8.3.2. Facilitar la formación en áreas específicas de interés para IBIMA como biobancos, innovación y transferencia, bioclusters, enfermedades raras, omicas y biocomputación,..…

8.9. Línea 9. Formación Extramuros

Esta línea da respuesta a las necesidades de formación en investigación,

dirigido al público externo. Sobre todo la organización de sesiones

formativas con el objetivo de dar a conocer IBIMA, y también unas

actividades de formación vinculadas a programas de formación profesional

y de pregrado y postgrado, este último preferentemente, sobre todo en

programas de tercer ciclo. De nuevo, esta línea se desarrolla en el Plan de


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Formación, y su implementación será responsabilidad de la Comisión de Formación y

Postgrado de IBIMA.

OBJETIVOS ACCIONES

9.1. Impulsar la creación de actividades formativas que acerque IBIMA y sus descubrimientos al público en general

9.1.1. Incluir en el plan de formación actividades formativas de interés para la sociedad en general

9.1.2. Divulgar la investigación realizada en el IBIMA a la sociedad Malagueña en general mediante actividades presenciales y el uso de TIC.

9.2. Impulsar la formación en investigación en pregrado y formación profesional

9.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación de pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines

9.2.2. Organizar actividades formativas específicas para pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines relacionadas con las Áreas Prioritarias de Investigación de IBIMA

8.10. Línea 10. Cultura de Innovación

Esta línea trata de fomentar los proyectos de innovación dentro del ámbito

hospitalario, entendiendo estos como proyectos cuyo objetivo es generar

una mejora del entorno (tecnológica, organizativa, de procesos…) porque

cubre una necesidad detectada, y todo ello con la simple inversión de los

conocimientos existentes. Por tanto, son tipos de proyectos con un retorno

y aplicación más rápida que los de investigación, cuyo fin es generar

nuevos conocimientos. La línea se ha denominado como cultura, porque a

partir de la formación de esa cultura en IBIMA vendrá dado la generación de nuevas

propuestas y proyectos de innovación. Esta línea se desarrolla en el Plan de Innovación,

Transferencia de Tecnología y Alianzas, y será centralizada en la personal del Responsible de

Transferencia de Tecnología de IBIMA.

OBJETIVOS ACCIONES

10.1. Establecer la innovación científica como

un eje fundamental de la actividad del

instituto.

10.1.1. Desarrollar una unidad de innovación

10.1.2. Participar en redes nacionales e

internacionales de innovación

10.1.3. Consolidar líneas estratégicas en

innovación sanitaria


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10.1.4. Aumentar el número de proyectos transversales de innovación e incorporar todas las categorías sanitarias a los proyectos estratégicos de innovación.

8.11. Línea 11. Fomentar la Transferencia

Esta línea trata fomentar una transferencia efectiva de los resultados de

investigación (nuevo conocimiento generado) a la práctica clínica y al tejido

productivo. Al igual que la línea anterior, esta línea se desarrolla en

profundidad en el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y

Alianzas., y será centralizada en la personal del Responsible de

Transferencia de Tecnología de IBIMA.

OBJETIVOS ACCIONES

11.1. Potenciar la transferencia de los

resultados de la investigación a la práctica

clínica y desarrollo tecnológico

11.1.1. Integrar las OTRI de las instituciones

mediante convenio específico

11.1.2. Identificación proactiva de proyectos

con interés empresarial

11.1.3. Promover la protección de los

resultados

11.1.4. Creación de spin offs

11.1.5. Organización de encuentros con

investigadores y empresas.

11.1.6. Participación en clusters

biotecnológicos (Andalucía Biorregión)

8.12. Línea 12. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding

Esta línea se refiere al conjunto de actividades a desarrollar para captar y

gestionar fondos y bienes de personas, empresas, fundaciones y

administraciones públicas con destino a finalidades no lucrativas. Se

encuentra sustentada en otras líneas, como la línea 2 de Comunicación o

el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y Alianzas donde uno

de los objetivos es “Generar modelos de Fundraising y Crowdfunding que

faciliten la financiación por mecenazgo de proyectos que permitan el paso


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de la actividad investigadora a la innovadora”. De hecho, se alinea perfectamente con las

actividades llevadas a cabo por la Unidad de Innovación y Transferencia de Tecnología de

IBIMA.

OBJETIVOS ACCIONES

12.1. Acercar la investigación del IBIMA a la

sociedad y viceversa

12.1.1. Organizar eventos de difusión social

(encuentros con la Ciencia)

12.1.2. Eventos con asociaciones de

pacientes

12.2. Generar interés de

mecenazgo/fundraising de los proyectos

estratégicos transversales del IBIMA.

12.2.1. Eventos recaudatorios con el sector

industrial

12.2.2. Eventos culturales, deportivos o

culinarios de difusión de proyectos

estratégicos y de recaudación.

12.2.3. Participación activa en eventos con

asociaciones u otras instituciones.

8.13. Línea 13. Alianzas del conocimiento

Mediante esta línea se pretende establecer el marco de relaciones a

distintos niveles, tanto institucional, como de las áreas científicas y los

grupos de investigación, y también mediante distintas actividades,

institucionales, de I+D+I o formativas. Se desarrolla en el Plan de

Innovación, Transferencia y Alianzas. El marco de alianzas depende de la

Dirección Científica que se apoyará en los Coordinadores de Área y los

Investigadores para el desarrollo de la línea. Anualmente la Dirección

Científica analizará los resultados de esta línea y trasladará la información al Consejo Científico

para fomentar y priorizar las distintas acciones a tomar.

OBJETIVOS ACCIONES

13.1. Fomentar las alianzas con otras

instituciones

13.1.1. Establecer un programa de formación

en metodología en investigación clínica entre

IIS y otras fundaciones.

13.1.2. Reuniones con directores de otros IIS


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13.1.3. Establecer un marco de relación con

los centro de referencia científico-técnicas

nacionales e internacionales

13.2. Potenciar colaboración público-privada 13.2.1. Fomentar el contacto con empresas

13.2.2. Eventos formativos hacia

investigadores de las posibilidades de

financiación.

13.2.3. Participación en convocatorias público

privadas

8.14. Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o

tecnologías a los espacios comunes

El Plan de Infraestructuras desarrolla en detalle todos los aspectos

relacionados con esta línea. Este plan se concibe para garantizar la

correcta financiación de la investigación, asegurando el buen uso las

infraestructuras y la optimización de su uso y mantenimiento. También

para diseñar un proceso de adquisición de nuevas infraestructuras

alineado con las líneas prioritarias y el desarrollo futuro del instituto. Dada

la importancia de estos aspectos, se ha creado la Comisión de

Infraestructuras en la que se encuentran representados distintos sectores del Instituto, que

junto con la Dirección Científica se encargará del diseño y priorización de la incorporación de

nuevas infraestructuras al Instituto.

OBJETIVOS ACCIONES

14.1. Mantenimiento equipamiento existente 14.1.1. Generar plan de mantenimiento y

renovación tecnológica

14.1.2. Llegar a acuerdos con casas

comerciales con objeto de llevar a cabo la

renovación tecnológica.

14.2. Captación de nuevo equipamiento en

áreas/tecnologías estratégicas

14.2.1. Incorporar equipamiento estratégico a

través de convocatorias nacionales o

internacionales competitivas

14.3. Acuerdos estratégicos con 14.3.1. Participar en redes nacionales o

internacionales de equipamiento o


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infraestructuras o instalaciones relevantes plataformas especificas

14.3.2. Llegar a acuerdos estratégicos con

entidades o instituciones que complementen

la oferta de equipamiento del IBIMA.

8.15. Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras

comunes de apoyo a la investigación (ECAI)

De nuevo, esta línea se desarrolla en profundidad en el Plan de

Infraestructuras. Las ECAI son un elemento clave y vertebrador del

Instituto y serán los pilares como fuente de ingresos que permita a medio

plazo la autofinanciación del Instituto, y a largo plazo la sostenibilidad del

mismo. La Dirección Científica es la responsable última del desarrollo de

las ECAI, y contará con la Comisión de Infraestructuras y el personal

de las mismas para llevar a cabo las acciones propuestas.

OBJETIVOS ACCIONES

15.1. Posicionamiento de las ECAI y

procedimientos de gestión y uso compartido

que contribuya a su uso eficiente

15.1.1. Procedimentalización y normalización

procesos

15.1.2. Difusión externa cartera de servicio

15.1.3.Posicionamiento comercial en el sector

15.1.4. Acreditación ECAI mediante sistema

Calidad

15.1.5. Comunicación abierta con el cliente

15.1.6. Captación talento técnico ECAIS

8.16. Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la

investigación (UA)

Por último, esta es la 3ª línea estratégica referente a las infraestructuras

que se desarrolla en el Plan de Infraestructuras. Las UA se proponen como

la principal herramienta para permitir al personal investigador dedicar su

tiempo y recursos a labores clave de la cadena de valor de la I+D+i del

Instituto. Las UA dependen de gerencia, que también contará con la

Comisión de Infraestructuras y el personal de las mismas para llevar a

cabo las acciones propuestas.

OBJETIVOS ACCIONES

16.1. Facilitar la labor investigadora y su 16.1.1. Generar un sistema de comunicación

de abierta con los investigadores para evaluar


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calidad y mejorar las UA.

16.1.2. Generar nuevas UA estratégicas de

uso trasversal

8.17. Línea 17. Desarrollo de recursos económicos

FIMABIS como entidad de gestión única del Instituto dará los servicios y apoyos en esta línea

con el compromiso de mantener la gestión independiente del resto de centros gestionado

cumpliendo con todos los requisitos establecidos para los Institutos de Investigación Sanitaria

del Instituto Carlos III. Como valor de esta línea, los gastos de funcionamiento habrán de ser

soportados con los ingresos derivados de las actividades del Instituto o en caso necesario

cubiertos con aportaciones de los socios si así se decide en el órgano de gobierno.

La finalidad de esta línea es la sostenibilidad y autofinanciación del Instituto y se fundamentará

en los siguientes puntos.

8.17.1. Fuentes de Ingresos del Instituto

8.17.1.1. Costes Indirectos (Overheads)

Provenientes de proyectos públicos competitivos y no competitivos, donaciones, convenios de

colaboración, proyectos privados competitivos y prestaciones de servicios.

Las partes aportarán al Instituto los overheads de los proyectos públicos competitivos y no

competitivos, donaciones, convenios de colaboración, proyectos privados competitivos y

prestaciones de servicios que se desarrollen en el mismo, con el objeto de cubrir los gastos

comunes de funcionamiento derivados de su realización.

Los overheads de los proyectos públicos competitivos y no competitivos serán establecidos en

las correspondientes convocatorias o acuerdos con las entidades financiadoras.

Los overheads del resto de proyectos se establecen tras la categorización del gasto del

proyecto principal, de acuerdo con la siguiente tabla, siendo esta aprobada por el Consejo

Rector y que están en conocimiento del investigador a través de la guía del investigador que se

ha hecho pública entre todos los miembros.

Porcentajes de overheads aplicados a proyectos de financiación privada

Proyectos I+D+I Infraestructura y equipos RRHH

<6000 € >6.000 € Negociado Concurso Becas Contratos

10% 15% 5% 10% 5% 10%


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8.17.1.2. Ayudas a Infraestructuras

A menos que sea aprobado por el Consejo Rector, todas las Infraestructuras serán adquiridas

con cargo a convocatorias públicas autonómicas, nacionales y/o internacionales. Dichas

ayudas a infraestructuras se incorporarán al presupuesto del centro para financiar los

equipamientos e instalaciones que se prevean en su plan de inversiones.

8.17.1.3. Donaciones

El instituto contará con un plan de búsqueda de fondos destinado a la captación de ingresos de

entidades privadas y particulares para el desarrollo de actividades científicas y el

mantenimiento de sus gastos de funcionamiento. A las que se les retendrá un coste indirecto

como se ha establecido en el punto 3.1.1

8.17.1.4. Ingresos de explotación de derechos derivados de la Propiedad Intelectual e

Industrial

El centro percibirá un retorno por los ingresos brutos, una vez descontados los gastos de

protección, derivados de la explotación de los resultados de la investigación y los

correspondientes derechos de propiedad intelectual y/o industrial.

Los ingresos referidos en este apartado se incorporarán al presupuesto del ejercicio siguiente a

aquel en que se hubiesen hecho efectivos, de cara a garantizar la viabilidad presupuestaria de

las actividades en cada ejercicio.

8.17.1.5. Ingresos por facturación de servicios de las estructuras comunes de apoyo a la

investigación (ECAI)

Tal como se desarrolla en el Plan de Infraestructuras, las unidades comunes de apoyo a la

investigación (ECAI) facturarán a los usuarios de sus servicios según unas tarifas que

garanticen al menos la cobertura de los gastos de consumibles y personal, para los grupos

internos o externos pertenecientes a las instituciones firmantes y la totalidad de gastos y

amortizaciones de equipos más un margen comercial para los usuarios externos.

8.17.1.6. Ingresos financieros

Obtención de ingresos mediante rentabilización de la tesorería del IBIMA, cumpliendo con los

requisitos del código de conducta establecido por la Comisión Nacional del mercado de

valores, en relación a la forma en la que la fundación realiza sus inversiones.

FIMABIS, como entidad gestora de IBIMA ha establecido un sistema de selección de

las inversiones financieras que realiza, proporcional al volumen y naturaleza de las

mismas.

Cuando se realizan las inversiones se apoya en los suficientes conocimientos técnicos,

pudiendo en su caso, ser utilizados los servicios de asesoramiento profesional de


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terceros que ofrecen suficientes garantías de competencia profesional e

independencia.

Las inversiones financieras temporales se valora en todos los casos, la seguridad,

liquidez y rentabilidad vigilando que se produjera el necesario equilibrio entre los tres

principios, atendiendo a las condiciones del mercado existente en el momento de

contratación.

Se evita la realización de operaciones que respondan a un uso meramente

especulativo de los recursos financieros.

Excepcionalmente, en el caso de que dichos ingresos no sean suficientes para cubrir los

gastos de servicios comunes y de suministros, la Consejería de Salud y Bienestar Social de la

Junta de Andalucía, el Servicio Andaluz de Salud y la Universidad de Málaga contribuirán a

financiar, a partes iguales, estos gastos, mediante la fórmula que consideren más conveniente

establecer, y dentro de sus disponibilidades presupuestarias, hasta un máximo de 300.000 €

anuales por cada una de las tres mencionadas (indicado en el Convenio de Creación del IBIMA

y en el Protocolo de Colaboración para el Desarrollo del IBIMA) . Todo ello con las limitaciones

establecidas en el artículo 40 del Texto Refundido de la Ley General de Hacienda Pública de la

Junta de Andalucía, tal y como se establece en el convenio firmado en marzo del 2012.

8.17.2. Gastos

Se consideran gastos comunes de funcionamiento del centro aquellos gastos derivados del

funcionamiento ordinario del mismo que no sean atribuibles específicamente a un grupo de

investigación. Comprende expresamente los gastos de mantenimiento preventivo y correctivo

de las instalaciones, equipamientos y unidades comunes de investigación y de administración y

gestión, los gastos de suministros generales cuyos consumos no sea posible imputar a un

grupo en concreto por suponer su determinación un coste no razonable en términos de

eficiencia, los gastos de seguridad, los gastos de dirección, administración y gestión, así como

cualesquiera otros que sean necesarios para continuar dando servicios a los grupos de

investigación y que cuyo origen no sea atribuibles de manera separada a un grupo o grupos

concretos.

8.17.3. Control presupuestario

Para cada año contable existe un presupuesto acorde a las actuaciones previstas en el Plan

Estratégico para esa anualidad según el cronograma diseñado. Anualmente, el Consejo Rector

aprobará el presupuesto de gastos e ingresos presentado por la Dirección Científica del IBIMA.

Dicho presupuesto deberá contener la siguiente información:


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8.17.3.1. Presupuesto de Explotación

Relación de ingresos y gastos comunes de funcionamiento del centro, con la valoración de los

mismos para el ejercicio. Han de considerarse los siguientes aspectos:

Ingresos

Ingresos por facturación de servicios de las unidades comunes de apoyo: Los

ingresos referidos en este apartado se incorporarán al presupuesto del ejercicio

siguiente a aquel en que se hubiesen hecho efectivos, de cara a garantizar la viabilidad

presupuestaria de las actividades en cada ejercicio. Se presupuestarán asimismo los

ingresos a obtener por este concepto para seguimiento del desempeño, aun cuando no

se incorporarán como ingreso hasta el siguiente ejercicio.

Overheads de proyectos de investigación: Este overhead será el establecido en las

correspondientes convocatorias o acuerdos con las entidades financiadoras.

Otros ingresos: Detallado en apartado 3.1.

Gastos

El principio general que debe gobernar la elaboración y posterior ejecución del presupuesto es

que los gastos nunca serán superiores a los ingresos disponibles, primando los criterios de

austeridad y eficiencia.

Una relación no exhaustiva de los capítulos de gastos a emplear es la siguiente:

Personal: Incluye la masa salarial del personal laboral contratado junto con las

incorporaciones previstas y el gasto de formación

Compras de material fungible: Consumos de reactivos y material fungible utilizado

para el desarrollo de la actividad científica del centro

Gastos Generales:

Arrendamientos y cánones: Alquiler de espacios y equipos

Becarios: dotación económica al personal becado

Reparación y mantenimiento

Servicios profesionales

Seguros

Suministros

Viajes y Dietas

Otros gastos.


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8.17.3.2. Presupuesto de Capital

Relación de fuentes de financiación (capital) e inversiones en equipamiento e instalaciones del

centro, ya sea por ampliación o renovación de la dotación inicial, con la valoración de los

mismos para el ejercicio. Han de considerarse los siguientes aspectos:

Fuentes de Financiación de Inversiones

Ayudas a infraestructuras: Las ayudas a infraestructuras se incorporarán al

presupuesto del centro para financiar los equipamientos e instalaciones que se

prevean en su plan de inversiones.

Donaciones: Ingresos de entidades privadas y particulares para la dotación de

equipamiento del centro o sin finalidad específica, según el plan de búsqueda de

fondos del centro.

Inversiones

Al igual que en el capítulo de explotación, el principio general que debe gobernar la

elaboración y posterior ejecución del presupuesto de inversiones es que no se

acometerán inversiones que no estén soportadas por fuentes de financiación

confirmadas disponibles, primando los criterios de austeridad y eficiencia.

Tampoco se dedicarán remanentes del presupuesto de explotación a la adquisición

de inversiones.

Una relación no exhaustiva de los capítulos de inversión a emplear es la siguiente:

o Inmovilizado inmaterial

o Construcciones y terrenos

o Instalaciones técnicas

o Maquinaria

o Mobiliario

o Equipo de procesos de información

o Otro inmovilizado material

8.17.3.3. Ejecución del presupuesto

Una vez aprobado el presupuesto por Consejo Rector, el Gerente es responsable de su

introducción y validación en el sistema de información corporativo. Deberá cerciorarse de que

quedan fijados en el sistema los límites y parámetros establecidos en el presupuesto aprobado.

La Dirección Científica será la encargada de la toma de decisiones sobre las actividades a

ejecutar a través del mismo.


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Para realizar la ejecución presupuestaria, el Gerente, en colaboración con su equipo y el de la

Entidad Gestora, se responsabilizará de que se cumpla la legalidad vigente y que se respetan

los siguientes principios de obligado cumplimiento.

Principios de obligado cumplimiento

Contratación de Recursos Humanos. Contratación con respeto de los siguientes

principios de obligado cumplimiento:

Publicidad – Igualdad – Mérito - Capacidad

En todo caso, respetará las bandas salariales fijadas anualmente por la Entidad Gestora para

las distintas categorías profesionales de los centros y respetará la política de RRHH del modelo

de gestión de centros como está establecido en la guía del investigador.

Contratación de bienes y servicios. Respetará lo establecido en la legalidad

vigente, especialmente en la Ley de Contratos del Sector Público. El punto 2 de

este documento desarrolla este aspecto como está establecido en la guía del

investigador que está disponible a todos los profesionales del instituto.

Estados en la ejecución del presupuesto

Presupuesto de Gastos e Inversiones

o Presupuesto Inicial: Es la dotación presupuestaria aprobada por Consejo

Rector para cada ejercicio económico.

o Presupuesto Actual: Dotación presupuestaria activa en el momento de la

consulta del presupuesto. Es el resultado de aplicar las modificaciones

presupuestarias que puedan aprobarse

o Reservado: Se corresponde con la suma de todas las reservas de crédito

efectuadas sobre la partida. En el caso de contratación de RRHH supone la

apertura de una convocatoria pública de empleo y en el caso de contratación

de bienes y servicios, la creación de una propuesta de pedido de compra.

o Autorizado: Importe reservado del que se ha autorizado el gasto. Se

corresponde con la suma de todas las autorizaciones de gasto efectuadas

sobre la partida, tanto de manera directa como sobre reservas previas en dicha

partida. Todas las propuestas de gasto correspondientes a gastos comunes de

funcionamiento deberán ser autorizadas por el Gerente del centro,

correspondiendo la supervisión y autorización de los gastos atribuibles a

grupos de investigación a la persona en quien su entidad haya delegado dicha

responsabilidad.


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o Dispuesto: Se corresponde con la suma de todas las cantidades de la partida

ya comprometidas con terceros a través de documentos contractuales

(contratos). Cada uno de los dispuestos de la partida está asociado de manera

obligatoria a un tercero (persona física o jurídica) con el que la Entidad Gestora

contrata por cuenta del centro.

o Obligado: Importe total comprometido al pago dentro de la partida por

Obligaciones de pago debidas a la existencia de documentos contractuales de

soporte, tales como facturas, justificantes de gastos menores, nóminas,

anticipo, etc. que han sido aceptados y conformados en el Sistema contable.

o Pagado: Importe total pagado con cargo a la partida, originado siempre a

través de las obligaciones conformadas previamente en el Sistema contable.

o Disponible: Parte no utilizada o asignada del presupuesto actual. Se calcula

por diferencia entre el actual y el presupuesto reservado.

Presupuesto de Ingresos

o Inicial: Consignación inicial de la partida tras la aprobación y carga del

presupuesto. Debe coincidir con el importe aprobado por el Consejo Rector.

o Actual: Se corresponde con la consignación inicial más las variaciones debidas

a las modificaciones presupuestarias que se hayan realizado sobre la partida.

Todas las modificaciones presupuestarias deberán ser aprobadas por el

Consejo Rector.

o Facturado: Importe total de todas las facturas emitidas con cargo a esta

partida. En el caso de las aportaciones, importe total de las resoluciones de

ayuda o aportaciones de los socios.

o Cobrado: Importe ya ingresado por el cobro del concepto anterior.

o Pendiente: Diferencia entre la consignación actual y el importe total cobrado,

es decir, entre lo que se estimaba ingresar y lo efectivamente ya ingresado.

Consideraciones sobre los gastos. Elegibilidad

El concepto de elegibilidad de los gastos hace referencia a las partidas que pueden ser

financiados. De manera resumida, debe tratarse de gastos reales en los que se haya incurrido

efectivamente y que sean necesarios, de forma indubitada, para la ejecución y puesta en

práctica de las actividades necesarias para el funcionamiento del centro y la consecución de

sus objetivos científicos. Solo serán considerados como elegibles los costes contemplados en

el presupuesto del centro.


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Mecanismo de seguimiento presupuestario

La gerencia del Centro, con el apoyo de su equipo y el de la Entidad Gestora, realizará

seguimiento continuo de la ejecución del presupuesto de gasto y capital, tanto en los ingresos

como en los gastos. Cada dos meses el gerente expondrá el seguimiento del presupuesto en el

comité de dirección; informando a la dirección de cualquier desviación resultante sobre el

presupuesto aprobado. Como mínimo, realizará seguimiento mensual.

Modificación presupuestaria

Como resultado del seguimiento puede surgir la necesidad de realizar modificaciones

presupuestarias. Estas modificaciones pueden ser de dos tipos:

Modificación presupuestaria: Se debe al traspaso de disponible presupuestario entre

partidas de un mismo presupuesto o entre distintos.

Modificación extra presupuestaria: Supone un aumento o disminución del presupuesto

total del IBIMA, por aumento o disminución de los ingresos previsto y, por consiguiente

y respetando los principios de obligado cumplimiento básicos de la política financiera,

la correspondiente variación del presupuesto de gasto en la misma dirección. Se

informará a la dirección científica en primera instancia de estas modificaciones para

elevar al comité de seguimiento y al Consejo Rector de los mismos.

Aprobación de modificaciones presupuestarias

Corresponde a la dirección científica del IBIMA la aprobación de modificaciones

presupuestarias que impliquen tanto la modificación del total del presupuesto como su

distribución entre partidas. Así como de informar a la comisión de seguimiento y al Consejo

Rector.

Control de ejecución y auditoría

La Entidad Gestora es la responsable de vigilar la ejecución del presupuesto y de realizar la

contratación de la firma de auditoría que realizará las comprobaciones pertinentes en la

ejecución del presupuesto.


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8.17.4. Presupuesto Analítico IBIMA 2014

INGRESOS FINALISTAS IBIMA

SAS UMA TOTAL

ESTUDIOS CLÍNICOS

EECC- EEOO 35% Honorarios Investigadores 1,758,985.97 0.00 1,758,985.97

EECC- EEOO 35% Fomento I+D+i 1,758,985.97 0.00 1,758,985.97

INGRESOS AYUDAS COMPETITIVAS

ENTIDADES PÚBLICAS 5,792,454.08 555,214.80 6,347,668.88

CISPS 1,127,140.83 0.00 1,127,140.83

SAS 699,202.61 0.00 699,202.61

CEICE 983,159.16 368,897.61 1,352,056.77

ISCIII 2,323,069.39 45,000.00 2,368,069.39

MINECO 234,923.94 141,317.20 376,241.14

Internacional EUROPEO 260,028.64 0.00 260,028.64

FPS 53,606.37 0.00 53,606.37

MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD 82,524.10 0.00 82,524.10

MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 28,799.04 0.00 28,799.04

INGRESOS AYUDAS NO COMPETITIVAS

ENTIDADES PRIVADAS 1,822,583.66 0.00 1,822,583.66

Donaciones / Convenios 1,822,583.66 0.00 1,822,583.66

Ingresos por venta de servicios 603,356.73 0.00 603,356.73

Científico-técnicos NO ECAI 603,356.73 0.00 603,356.73

Científico-técnicos por ECAI 0.00 0.00 0.00

Ingresos financieros 0.00 0.00 0.00

TOTALES 11,736,366.41 555,214.80 12,291,581.21


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GASTOS FINALISTAS IBIMA

SAS UMA TOTAL

ESTUDIOS CLÍNICOS

EECC- EEOO 35% Honorarios Investigadores 879,492.98 0.00 879,492.98

EECC- EEOO 35% Fomento I+D+i 879,492.98 0.00 879,492.98

GASTOS AYUDAS COMPETITIVAS

ENTIDADES PÚBLICAS 5,792,454.08 555,214.80 6,347,668.88

CISPS 1,127,140.83 0.00 1,127,140.83

SAS 699,202.61 0.00 699,202.61

CEICE 983,159.16 368,897.61 1,352,056.77

ISCIII 2,323,069.39 45,000.00 2,368,069.39

MINECO 234,923.94 141,317.20 376,241.14


FPS 53,606.37 0.00 53,606.37

MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD 82,524.10 0.00 82,524.10

MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 28,799.04 0.00 28,799.04

GASTOS AYUDAS NO COMPETITIVAS 1,212,970.20 0.00 150,839.18

ENTIDADES PRIVADAS 911,291.83 0.00 0.00

Donaciones / Convenios 911,291.83 0.00 0.00

Gastos por venta de servicios 301,678.37 0.00 150,839.18

Científico-técnicos NO ECAI 301,678.37 0.00 150,839.18

Científico-técnicos por ECAI 0.00 0.00 0.00

TOTALES 8,764,410.24 555,214.80 9,319,625.05


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INGRESOS ESTRUCTURALES IBIMA

SAS UMA TOTAL

CISPS 98,352.52 0.00 98,352.52

FPS 8,040.96 0.00 8,040.96


ISCIII 353,258.40 9,450.00 362,708.40

MINECO 20,023.83 29,289.37 49,313.20

MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 0.00 0.00 0.00

MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD

2,198.16 0.00 2,198.16

SAS 0.00 0.00 0.00

Donaciones / Convenios 111,938.47 0.00 111,938.47

Prestaciones de servicios 23,590.39 0.00 23,590.39

TOTALES 627,749.16 38,739.37 666,488.53

GASTOS ESTRUCTURALES IBIMA

SAS UMA TOTAL

GASTOS DE PERSONAL 133,512.74 0.00 133,512.74

Gastos de Personal propio no financiado 133,512.74 0.00 133,512.74

OTROS GASTOS 470,581.35 0.00 470,581.35

Mantenimiento 60,000.00 0.00 60,000.00

Aprovisionamientos 15,000.00 0.00 15,000.00

Informatica infracestructura 1,000.00 0.00 1,000.00

Otros (Cartelería, Dirección C…) 8,000.00 0.00 8,000.00

Amortizaciones 0.00 0.00 0.00

Gastos funcionamiento SSCC ( Coste de Estructra; sin Gastos de Personal)

386,581.35 0.00 386,581.35

Gastos financieros 0.00 0.00 0.00

TOTALES 604,094.08 0.00 604,094.08

% que gestiona la FGI de cada uno de los centros/IIS sobre criterio ponderado entre CI, Total gastos y Total Ingresos.

68% 0% 0%

MARGEN INGRESOS-GASTOS a disposicion del centro

62,394.45 0.00 62,394.45


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OBJETIVOS ACCIONES

17.1. Generar un instituto sostenible a corto

medio plazo y rentable a largo plazo.

17.1.1. Establecer un sistema de Planificación

Financiera Estratégica de la adquisición de

infraestructuras de investigación.

17.1.2. Contribuir al uso eficiente de las

infraestructuras y recursos disponibles para la

investigación, tanto propios como de los

recursos compartidos con otras instituciones

17.1.3. Desarrollar una estrategia activa de

búsqueda de financiación para la

sostenibilidad del Instituto.

17.1.4. Establecer un modelo de contabilidad

analítica de la investigación con capacidad de

análisis por centros de costes.

17.1.5. Detectar nuevas entidades

financiadoras del Instituto.

17.1.6. Conseguir que la financiación privada

del Instituto se incremente a través de las

políticas de mecenazgo

17.1.7. Incremento de ensayos clínicos

estratégicos e internacionales

17.1.8. Potenciar la participación y el

liderazgo en proyectos europeos o

internacionales

17.1.9 .Potenciar la transferencia y acuerdos

de desarrollo con el sector industrial o

biotecnológico (plan innovación y

transferencia)


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9. INDICADORES Y CRONOGRAMA

9.1. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL

LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR

CALENDARIO

Completo (C); Parcial (P);

Aumenta ( ); Mantiene( )

2013 2014 2015 2016 2017

1

1.1

1.1.1. Elaboración de un mapa de procesos. Gerencia Mapa de procesos C C C

1.1.2. Promover una gestión eficiente de los recursos disponibles.

Dirección Científica

m2 dedicados a Investigación

m2 dedicados a Gestión

1.1.3. Desarrollar una estructura en torno a unidades de trabajo.


Nº de comisiones y grupos de trabajo

1.2.1. Aumentar la interrelación hospitales-universidad.

Dirección Científica / Comisión Docencia

Nº Tutores clínicos

Nº Profesores vinculados

Nº Profesores asociados

1.2.2. Favorecer la integración de las unidades de apoyo. Gerencia Protocolo de funcionamiento de UA C

1.2.3. Definir la política de filiación. Dirección Científica

Documento de política de filiación C

1.3 1.3.1. Implementar y difundir la herramienta Investiga+ para uso por todos los investigadores.

Unidad de Acreditación /

Unidad de Gestión de Proyectos

Reuniones formativas grupos C

Nº de investigadores con usuario

Nº de grupos con datos actualizados

1.4

1.4.1. Constitución de Comisiones de trabajo Dirección Científica

Acta de reunión de constitución C

1.4.2. Constitución de Órganos consultivos. Dirección Científica


2 2.1 2.1.1. Constitución de un grupo de trabajo consultivo de comunicación.




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2.1.2. Elaboración de procedimientos estandarizados de comunicación.

Grupos Consultivo de Comunicación

Procedimientos elaborados revisados y aprobados

C

2.2

2.2.1. Desarrollo de la página web Grupos Consultivo de Comunicación

Mantenimiento de contenidos

2.2.2. Dinamización en redes sociales Grupos Consultivo de Comunicación

Nº de seguidores internos

2.2.3. Generar herramientas que posibiliten el trabajo en grupo.

Unidad de IT Nº de usuarios

2.3

2.3.1. Difusión de resultados de investigación en página web.


Nº de visitas a la página

2.3.2. Difusión de eventos organizados por las instituciones integrantes de IBIMA dirigidos a empresas, profesionales y sociedad.


Nº de eventos difundidos

2.3.3. Controlar y potenciar la difusión de noticias en los medios de comunicación general.


Nº de notas de prensa

Nº de noticias medios de comunicación

3 3.1

3.1.1. Valorar las directrices y requisitos de responsabilidad social para la evaluación de proveedores.

Unidad de compras

Elaborar procedimiento de valoración de Responsabilidad social de proveedores

C

Unidad de compras

Nº de valoraciones a empresas

3.1.2. Existencia de un procedimiento de gestión de residuos.

Dirección científica / Unidad de

Acreditación, Seguimiento Evaluación

Adscripción de IBIMA a procedimientos de las Instituciones

C

Documento de procedimiento elaborado, revisado y aprobado

C


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9.2. EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA


CALENDARIO



2013 2014 2015 2016 2017

4

4.1 4.1.1. La comisión permanente actuará como observatorio y marcará las necesidades de priorización.

Comisión Permanente

Actas de reuniones en las que se haga referencia a priorización

P P P P C

4.2

4.2.1. Adecuar las líneas de investigación de los grupos a los programas temáticos.


Nº de líneas nuevas de grupos que se adecuen a las prioritarias de IBIMA

4.2.2. Baremación positiva en la evaluación de los grupos y el acceso a financiación.


Nº de grupos que reciben baremación positiva en distintas convocatorias

5

5.1

5.1.1. Puesta en marcha de la Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación

Gerencia Creación de Unidad e incorporación de personal

C

5.1.2. Establecer y aplicar indicadores de evaluación de actividad investigadora.

Unidad de Acreditación,

Seguimiento y Evaluación

Establecer y mantener cuadro de mando de indicadores

5.1.3. Valorar grado de adecuación a los objetivos propuestos en el Proyecto Científico Cooperativo.


Informe de la Dirección Científica sobre cada grupo de investigación

C C C

5.1.4. Identificar estrategias de mejora

Dirección Científica / Comisión

Permanente

Documentos, informes, actas de reunión C C C C C

5.1.5. Preparar una memoria final para reevaluar la estrategia.

Dirección Científica / UA

Memoria científica anual C C C C C

5.2 5.2.1. Promover y mejorar la actividad científica

Dirección Científica /

Coordinadores de Área

Nº Proyectos activos competitivos (F. público)

Nº Proyectos activos competitivos (F. Privado)

Nº Proyectos concedidos en convocatorias competitivas (F. público)

Nº Proyectos concedidos en convocatorias competitivas (F. privado)


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Nº Proyectos obtenidos no competitivos

Nº Proyectos solicitados a convocatorias

5.2.2. Aumentar la calidad de la producción científica


Permanente

Nº de artículos en revistas indexadas en los Journal Citation Report del ISI (Originales)

Nº de artículos en revistas indexadas en los Journal Citation Report del ISI (Colaboraciones)

Nº artículos originales D1

Nº artículos originales Q1

Nº artículos originales Q2

Nº artículos colaboración D1

Nº artículos colaboración Q1

Nº artículos colaboración Q2

Factor de impacto total

Factor de impacto medio

Nº de citas

Nº de citas medias

Rango de índice H

5.2.3. Promover la traslación de los resultados de los proyectos de investigación a la investigación clínica y a la práctica clínica

Dirección Científica / ECAI de investigación clínica y EECC

Nº de protocolos y\o guías de práctica clínica generados y\o mejorados

Nº de protocolos y\o guías de práctica clínica publicados

Nº de Ensayos Clínicos y Estudios Observacionales activos

Ensayos clínicos publicados en revistas indexadas en los JCR del ISI activos (por fases)

5.2.4. Favorecer la cooperación de grupos en áreas temáticas prioritarias.


Proyectos Entre Grupos de distinta Área Científica


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Coordinadores de Área

Proyectos Entre Grupos de la misma Área Científica

Proyectos con Atención Primaria

5.2.5. Integrar y fomentar la investigación en terapias avanzadas y nuevas tecnologías en las áreas temáticas priorizadas.

Dirección científica / Área 6

Nº de proyectos de Terapias Avanzadas

5.2.6. Desarrollar las ECAI para que den soporte básico a grupos clínicos.

Dirección científica / Coordinadores

de ECAI

Nº de servicios demandados por grupos clínicos

5.2.7. Desarrollar programas temáticos.


Permanente / Comité C. Externo

Diseño y elaboración de programas temáticos

C

Presentación de proyectos coordinados a la Convocatoria IIS

5.2.8. Introducir mecanismos de evaluación externa. Dirección Científica

Contacto con expertos internacionales y solicitud evaluación externa independiente

C C C C

5.2.9. Favorecer la cooperación nacional, transnacional y desarrollo de clusters.

Dirección Científica / UA

internacionales y OTT

Participación en RETICs, CIBER, Plataformas o consorcios nacionales

Solicitud de proyectos internacionales

Participación en proyectos internacionales

Participación en clusters tecnológicos

5.3

5.3.1. Favorecer movilidad de los investigadores.


Comisión de Docencia

Nº de investigadores realizando estancias

Meses de estancia

5.3.2. Favorecer formación de los investigadores.


Comisión de Docencia

Profesionales del instituto que asisten a cursos organizados por el instituto

Nº de cursos organizados

6 6.1 6.1.1. Fomentar la vocación científica mediante la formación de los estudiantes de grado, postgrado y especialistas internos residentes.


Nº de Especialistas Interno Residentes


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6.1.2. Favorecer la generación de grupos emergentes


Coordinadores de área / IR

Nº de grupos emergentes a partir de un grupo consolidado

Nº de grupos emergentes nuevos a partir de grupos externos

6.2

6.2.1. Favorecer la tutela por un grupo consolidado. Dirección Científica

Designación de tutela de grupo emergente pos consolidado

C C C C C

6.2.2. Facilitar el acceso a apoyo metodológico.

Dirección Científica /ECAI Asesoramiento metodológico

Nº de asesorías a grupos emergentes

6.2.3. Desarrollo de plan propio de ayudas específicas a grupos emergentes.

Dirección Científica / Gerencia

Convocatoria de ayudas o premios C C C

6.3

6.3.1. Valorar las competencias investigadoras en la carrera profesional y selección de personal

Dirección Científica / IR

Elaboración de procedimiento de valoración de méritos de

C

6.3.2. Favorecer el acceso a convocatorias públicas de Rio Hortega, intensificación, incorporación de investigadores y movilidad.

Comisión Permanente

Nº de solicitudes Rio Hortega

Nº de Contratos Rio Hortega

6.3.3. Promover el cambio en líderes de investigación mediante la incorporación de Investigadores de prestigio.


Nº de investigadores de prestigio incorporados

6.4

6.4.1. Identificar convocatorias específicas de RRHH. UA Gestión de

proyectos Propuesta de convocatorias específicas para personas y grupos

6.4.2. Difusión de necesidades de personal en foros específicos.

UA Gestión de proyectos

Nº de eventos de difusión

6.4.3. Identificación de grupos de IBIMA con mayor necesidad de personal.

UA Gestión de proyectos

Nº de entrevistas con grupos

7 7.1

7.1.1. Creación de una comisión de calidad Comisión de

Calidad Acta de reunión de constitución C

7.1.1. Elaboración de un plan de calidad Comisión de

Calidad

Elaboración Plan de Calidad C C C

Rediseño de procesos y procedimientos P P P P C

7.1.2. Difusión del plan de calidad y documentación

Comisión de Calidad / Grupo Consultivo de comunicación

Publicación en Gestor documental P C


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7.2

7.2.1. Definición del CEI de IBIMA Dirección Científica

Acta de reunión C

7.2.2. Elaboración de un plan de ética de investigación en humanos y animal


Documento elaborado C P C

7.2.3. Difusión del plan de ética Grupo Consultivo de comunicación

Publicación en Gestor documental P C

9.3. EJE ESTRATEGICO 3. FORMACION


CALENDARIO



2013 2014 2015 2016 2017

8 8.1

8.1.1. Creación de una comisión de formación y estudios de postgrado

Comisión de Formación


8.1.2. Elaboración de un plan de formación dinámico, multidisciplinar y acorde con las necesidades y planificación en I+D+i y del IBIMA


Documento del plan revisado y aprobado

C C C

8.1.3. Organizar reuniones periódicas con las Comisiones de Docencia de los Hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria y con la Universidad de Málaga para establecer colaboraciones.


Nª reuniones/año

8.1.4. Impulsar, promover y facilitar la creación de una cartera dinámica de actividades formativas acreditadas en el marco IBIMA por áreas de investigación y grupos emergentes.


Nº actividades/año

8.1.5. Confeccionar estrategias de divulgación y política de comunicación de IBIMA.


Documentos revisados y aprobados C C

8.1.6. Impulsar y facilitar la utilización de TIC a través de la sección de docencia de la página web de IBIMA


Nº actividades TIC/año

8.1.7. Establecer los mecanismos de seguimiento, evaluación y control del plan de formación e incorporar las medidas de mejora.


% encuestas calidad/curso

Nº acciones mejora/año


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8.2

8.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de los grados en ciencias de la salud y afines.



8.2.2. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del personal asistencial.



8.2.3. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de postgrado.



8.2.4. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del profesorado universitario.



8.2.5. Introducir un plan de formación específico para el personal investigador, técnico y de gestión que da soporte a la investigación



8.2.6. Potenciar la participación de los investigadores IBIMA en reuniones y encuentros de investigación a nivel nacional e internacional


% actividades nacionales

% actividades internacionales

8.3

8.3.1. Armonizar el plan de formación IBIMA con las necesidades formativas de interés para las áreas prioritarias de IBIMA y para realizar una investigación traslacional


Revisión anual del Plan de Formación C C C C

8.3.2. Facilitar la formación en áreas específicas de interés para IBIMA como biobancos, redes, enfermedades raras…



9

9.1

9.1.1. Incluir en el plan de formación actividades formativas de interés para la sociedad en general



9.1.2. Divulgar la investigación realizada en el IBIMA a la sociedad Malagueña en general mediante actividades presenciales y el uso de TIC.


Nº actividades TIC/año

9.2

9.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación de pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines



9.2.2. Organizar actividades formativas específicas para pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines relacionadas con las Áreas Prioritarias de Investigación de IBIMA




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9.4. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACION, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS


CALENDARIO



2013 2014 2015 2016 2017

10 10.1

10.1.1. Desarrollar una unidad de innovación Responsable de

Transferencia

Creación de Unidad y nombramiento de responsable de transferencia de tecnología de IBIMA

C

10.1.2. Participar en redes nacionales e internacionales de innovación

Responsable de Transferencia

Nº de participaciones

10.1.3. Consolidar líneas estratégicas en innovación sanitaria


Creación de grupos de trabajo en torno a líneas

P C

10.1.4. Aumentar el número de proyectos transversales de innovación e incorporar todas las categorías sanitarias a los proyectos estratégicos de innovación.


Nº de proyectos

11 11.1

11.1.1. Integrar las OTRI de las instituciones mediante convenio específico

Dirección Gerencia

Elaboración de convenio y firma C

11.1.2. Identificación proactiva de proyectos con interés empresarial


Número de evaluaciones de grupos y proyectos

11.1.3. Promover la protección de los resultados Responsable de

Transferencia Nº de documentos de protección intelectual e industrial solicitados

11.1.4. Creación de spin offs Responsable de

Transferencia Nº de empresas creadas

11.1.5. Organización de encuentros con investigadores y empresas.


Nº de asistencias

11.1.6. Participación en clusters biotecnológicos (Andalucia Bioregión)


Participación

12 12.1

12.1.1. Organizar eventos de difusión social (encuentros con Ciencia)

Unidad de Innovación y Transferencia

Creación de Unidad y nombramiento de responsable de transferencia de tecnología de IBIMA

C

12.1.2. Eventos con asociaciones de pacientes Unidad de

Innovación y Transferencia



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12.2

12.2.1. Eventos recaudatorios con el sector industrial Unidad de


Nº de eventos

12.2.2. Eventos culturales, deportivos o culinarios de difusión de proyectos estratégicos y de recaudación.



12.2.3. Participación activa en eventos con asociaciones u otras instituciones.



13

13.1

13.1.1. Establecer un programa de formación en metodología en investigación clínica entre IIS y otras fundaciones.

13.1.2. Reuniones con directores de otros IIS Dirección Científica

Nº de reuniones con directores

Iniciativas derivadas

13.1.3. Establecer un marco de relación con los centros de referencia científico-técnicas nacionales e internacionales


Nº de convenios

13.2

13.2.1. Fomentar el contacto con empresas Unidad de


Nº de contactos con empresas

13.2.2. Eventos formativos hacia investigadores de las posibilidades de financiación.


Nº de eventos realizados

13.2.3. Participación en convocatorias público privadas


Nº de solicitudes solicitadas


Nº de proyectos concedidos


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9.5. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION


CALENDARIO



2013 2014 2015 2016 2017

14

14.1

14.1.1. Generar plan de mantenimiento y renovación tecnológica

Comisión de Infraestructuras

Documento elaborado, revisado y aprobado

C

14.1.2. Llegar a acuerdos con casas comerciales con objeto de llevar a cabo la renovación tecnológica.

UA de compras Nº de acuerdos

14.2 14.2.1. Incorporar equipamiento estratégico a través de convocatorias nacionales o internacionales competitivas


Nº de solicitudes presentadas

14.3

14.3.1. Participar en redes nacionales o internacionales de equipamiento o plataformas especificas


Nº de proyectos

14.3.2. Llegar a acuerdos estratégicos con entidades o instituciones que complementen la oferta de equipamiento del IBIMA.


Nº de acuerdos

15 15.1

15.1.1. Procedimentalización y normalización procesos

Comisión Infraestructuras / Coordinadores

ECAI

Elaboración, revisión y aprobación de procedimientos

P C

15.1.2. Difusión externa cartera de servicio Coordinadores

ECAI

Publicación en página web C

Elaboración de folletos C C C C

15.1.3.Posicionamiento comercial en el sector Responsable de

Transferencia Nº pedidos recibidos

15.1.4. Acreditación ECAI mediante sistema Calidad

Coordinadores ECAI / Unidad de

Acreditación, Seguimiento y

Evaluación

Nº de empresas creadas

15.1.5. Comunicación abierta con el cliente Coordinadores

ECAI Nº de contactos

15.1.6. Captación talento técnico ECAIS Comisión de Incorporación de técnicos mediante


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Infraestructuras convocatorias públicas

16 16.1

16.1.1. Generar un sistema de comunicación de abierta con los investigadores para evaluar y mejorar las UA.

Gerencia Generación de procedimiento C

Solicitudes de servicios recibidas

16.1.2. Generar nuevas UA estratégicas de uso trasversal Gerencia Nº UA

17 17.1

17.1.1. Establecer un sistema de Planificación Financiera Estratégica de la adquisición de infraestructuras de investigación.

Gerencia / Dirección Científica

Elaboración, revisión y aprobación de documento

C

17.1.2. Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con otras instituciones


Elaboración de procedimiento, revisión y aprobación

C

17.1.3. Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para la sostenibilidad del Instituto.


Nº de contactos

17.1.4. Establecer un modelo de contabilidad analítica de la investigación con capacidad de análisis por centros de costes.

Unidad de soporte Establecimiento de modelo C

17.1.5. Detectar nuevas entidades financiadoras del Instituto.

Unidad de innovación y transferencia

Nº de contactos y empresas potenciales

17.1.6. Conseguir que la financiación privada del Instituto se incremente a través de las políticas de mecenazgo


Nº de donaciones

17.1.7. Incremento de ensayos clínicos estratégicos e internacionales

ECAI de investigación

clínica y EECC Nº de EECC

17.1.8. Potenciar la participación y el liderazgo en proyectos europeos o internacionales

UA apoyo internacional

Nº de solicitudes de proyectos internacionales

17.1.9 .Potenciar la transferencia y acuerdos de desarrollo con el sector industrial o biotecnológico (plan innovación y transferencia)


Nº de acuerdos de trasferencia firmados


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10. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN

Una vez elaborado el Plan Estratégico se enviará al Consejo Científico Externo para su revisión

previa a la aprobación por el Consejo Rector. Con la aprobación del Consejo Rector se subirá

el documento del Plan al Gestor Documental con el que cuenta la Red de Fundaciones

Gestoras de la Investigación. Esta herramienta permite acceso controlado por permisos a cada

documento. Se enviará un correo electrónico a los presidentes de las comisiones,

coordinadores de áreas e IR e IE informando de la disponibilidad del Plan. En el sitio web de

IBIMA se habilitará un banner con un enlace directo a un ftp para descarga del Plan.

Por otro lado, su implementación comenzará con una reunión del Consejo Científico (todos los

IR e IE) del Instituto donde se les explicará el contenido, alcance y todos los aspectos claves

del Plan. Posteriormente se mantendrá una reunión con cada una de las áreas para explicar

más en detalle y resolver cuestiones específicas.

Una vez presentado a todas las áreas, el Plan seguirá estando accesible mediante el Gestor

Documental (Alfresco) y el FTP.

11. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Durante este tiempo de conformación del Instituto se ha elaborado un cuadro de mando con los

indicadores establecidos anteriormente, que constituyen la base de indicadores estratégicos de

la Institución. Estos indicadores se desarrollan y se proponen más específicos en los distintos

planes.

La Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación se encargará de cargar los datos de las

anualidades en la base de datos a partir de las distintas fuentes de IBIMA. Anualmente

presentará un informe a los responsables de cada acción e indicador, y un informe global a la

Dirección Científica, que se encargara de evaluar y fijar el incremento, decremento o

estabilidad de cada indicador. Esta información será enviada al Comité Científico Externo para

elevar su aprobación anual al Consejo Rector.

La evolución de los ejes estratégicos, líneas estratégicas, objetivos, acciones e indicadores

serán comunicadas al personal del IBIMA mediante la intranet de la Institución, el uso del

correo electrónico y las reuniones con el Consejo Científico, los Coordinadores de Áreas, IRs e

IE.


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12. REFORMULACIÓN

Si en la evaluación anual del Plan se identifican puntos clave que precisan mejora inmediata se

procederá a la reformulación del plan redirigiendo los aspectos más débiles. Será

responsabilidad de la Dirección Científica la reformulación del mismo para lo que se apoyará en

la Comisión Permanente, con la que se elaborará un borrador que será presentado y enviado al

Consejo Científico (todos los IR), y se abrirá un período de dos semanas para recibir

correcciones. Con los comentarios, la comisión permanente y dirección elaborará una versión

más avanzada, que será enviada al Comité Científico Externo para su revisión. Con la revisión

del mismo se realizarán los cambios pertinentes y se elevará a Consejo Rector la reformulación

del Plan.


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13. CONTROL DE VERSIONES

Versiones Fecha Responsable

V.01 Julio de 2011 José Antonio Souto

Maribel Lucena

V.02 Julio de 2013 Federico J. Soriguer Escofet

Maribel Lucena

V.03 Septiembre de 2013 Federico J. Soriguer Escofet

Maribel Lucena

Itziar Ochotorena

María José Torres

V.04 Octubre de 2013 Federico J. Soriguer Escofet

Maribel Lucena

Itziar Ochotorena

María José Torres

Carlos Chinchilla

Belén Jiménez

V.05 Noviembre de 2013 Maribel Lucena

María José Torres

Itziar Ochotorena

Miguel Romero

V.06 Febrero de 2014 Maribel Lucena

María José Torres

Itziar Ochotorena

Miguel Romero


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14. DOCUMENTOS REFERENCIADOS

1. Protocolo General entre las Consejerías de Economía, Innovación y Ciencia y de Salud

de la Junta de Andalucía, el Servicio Andaluz de Salud y la Universidad de Málaga para

la Creación del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga.

2. Convenio de Colaboración entre la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, la

Universidad de Málaga, el Servicio Andaluz de Salud y la Fundación Pública Andaluza

IMABIS para el Desarrollo del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga.

3. Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación 2013-2016

4. Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007 – 2013 (PAIDI)

5. III Plan Andaluz de Salud

6. IV Plan Andaluz de Salud

7. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía

8. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-2016

9. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016

10. Reglamento de Funcionamiento Interno.

11. Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación.

12. Plan de Infraestructuras

13. Plan de Formación

14. Plan de Calidad, Ética y de Buenas Prácticas de Investigación

15. Plan de Innovación y Transferencia de Tecnología y Alianzas

16. Instrucción SA 0437/13 de 04 de julio de 2013 referente a la filiación e identificación de

autores en la publicación de documentos científicos


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15. ANEXOS


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Anexos 1 de 6

ANEXO I. CRITERIOS DE VALORACIÓN UTILIZADOS EN LA

CONVOCATORIA OFICIAL DE GRUPOS

Criterios básicos valoración méritos Grupo Consolidados

Publicaciones

Factor impacto acumulado en los últimos 5 años ≥ 50

(trabajos de autoría propia)

Número de publicaciones originales en ISI ≥ 20

4

1

1

1

Proyectos competitivos concedidos y desarrollados

Plan Nacional I+D+i, Programa Marco, Internacionales

• En los últimos cinco años

o ≥ 3

2

2

1 Financiación

Financiación obtenida en los últimos cinco años ≥ 100.000,00 euros 1

1 Participación en redes nacionales (RETIC, CIBER) o internacionales 1 Internacionalización del grupo

Participar en proyectos de investigación conjuntos con grupos internacionales

Publicaciones colaborativas con grupos extranjeros ≥ 20% del total

2

1

Patentes – Spin-off

Número de patentes aprobadas ≥ 1

2

1

Ensayos Clínicos

Fase I-II,

o Publicados en revista Q1 ≥ 2

o Publicados en revista en otros cuartiles >=3

o Que no haya sido publicado en ninguna revista >=1

3

1

1 Guías clínicas con criterios de calidad 1 Contratos subscritos con empresas

Financiación obtenida en los últimos cinco años >= 50.000 euros 1

1Formación Recursos Humanos

Dirección de trabajos fin de master en últimos 5 años ≥ 4

Tesis Doctorales dirigidas en los últimos 5 años ≥ 2

4

1

1

20


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Anexos 2 de 6

ANEXO II. PLANTILLA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE GRUPOS

EVALUACIÓN GRUPOS INVESTIGACIÓN

Instituto de Investigación Biomédica de Málaga

(IBIMA)

GRUPO:

INVESTIGADOR RESPONSABLE:

1.- Producción científica

Comentarios:

CALIFICACIÓN: máximo 30%

Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestionable □

2.- Captación de recursos

Comentarios:


Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestionable □

3.- Actividades de transferencia y traslación

Comentarios:

CALIFICACIÓN: máximo 15 %

Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □

4.- Internacionalización

Comentarios:




V.06 - 27/02/2014

Anexos 3 de 6

5.- Capacidad formativa

Comentarios:



6.- Cooperación con otros grupos intra- y extra-murales

Comentarios:



Tamaño y estructura del grupo

Comentarios:

NO EVALUABLE

COMENTARIO GLOBAL DE EVALUACIÓN:

CALIFICACIÓN GLOBAL:


Fecha ______________________________________

Evaluador___________________________________


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Anexos 4 de 6

ANEXO III. CRITERIOS PARA LA SUBCLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS CONSOLIDADOS

Criterios I Criterios II Criterios III

Grupos A >= 60% <= 40% <= 20%

Grupos B >= 50% <= 50%

Grupos C

mover celda

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Criterios I Criterios II Criterios III

PRODUCCIÓN CIENTÍFICA

Valoración cualitativa de la producción científica por comisión externa

EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE

Nº de publicaciones en ISI. > 30 entre 20 30 <= 20

Nº de publicaciones en ISI / Nº de Inv. Posdoctorales (xposdoc)

> 2 = 2 < 2

Nº de publicaciones en el Q1 > 15 entre 10 15 <= 10

Nº de publicaciones en el Q1 / Nº de Inv. Posdoctorales (xposdoc)

> 1 = 1 < 1

CAPTACIÓN DE RECURSOS

Valoración cualitativa de la captación de recursos por comisión externa


Nº proy. totales concedidos en los últimos 5 años (año convocatoria): NACIONALES

>= 3

= 2

<= 1

Nº proy. totales concedidos en los


V.06 - 27/02/2014

Anexos 5 de 6

últimos 5 años (año convocatoria): INTERNACIONALES

Financiación obtenida últimos 5 años (euros)

>= 200,000 entre 100,000 200,000 <= 100,000

COLABORACIONES

Valoración cualitativa de la colaboración intra y extra-mural por comisión externa


Redes nacionales (RETIC, CIBER) o Internacionales

Coordinador Participante No

INTERNACIONALIZACIÓN

Valoración cualitativa de la internacionalización por comisión externa

EXCELENTE BUENA

CUESTIONABLE ACEPTABLE

Nº proy. conjuntos con grupos internacionales > 1 = 1 No

TRANSFERENCIA Y TRASLACIÓN

Valoración cualitativa de la transferencia y la traslación por comisión externa


Nº de patentes aprobadas > 1 = 1 No

Nº de Spin-off >= 1 No No

Contratos con empresas (Financiación obtenida últimos 5 años en euros)

>= 75,000 entre 50,000 75,000 <= 50,000

CAPACIDAD FORMATIVA

Valoración cualitativa de la capacidad formativa por comisión externa


Tesis doctorales dirigidas en los últimos 5 años (nº)

>= 3 entre 2 3 < 2

Investigadores posdoctorales bajo tutela, últimos 5 años (nº)

>= 3 entre 2 3 < 2

VALORACIÓN GLOBAL DE LA EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE


V.06 - 27/02/2014

Anexos 6 de 6

EVALUACIÓN CUALITATIVAPOR COMISIÓN EXTERNA

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