02 Ocena branży i pozycji konkuencyjnej
-
Upload
mirek-jasinski -
Category
Documents
-
view
50.335 -
download
0
description
Transcript of 02 Ocena branży i pozycji konkuencyjnej
Ocena branży i pozycji konkurencyjnej
Filar II
Tradycyjne podejście
Tradycyjne podejście do analizy branżowej polega na porównaniu wskaźników finansowych firmy ze wskaźnikami konkurencji.
W wielu bankach nadal funkcjonuje przekonanie, że jeśli firma ma lepsze wyniki niż średnia branżowa to dobrze, jeśli ma gorsze to źle.
Dlaczego takie podejście ma niewiele sensu?
Model 5 Sił Portera
konkurencja
potencjalna konkurencja
substytuty
odbiorcydostawcy
Siła przetargowa nabywców …
Zyski nabywcówIntegracja wsteczna, czyli przejęcie dostawców
Tożsamość markiKoszty zmiany dostawcy
Działania decydentów, relacje osobiste z dostawcami
Ilość alternatywnych dostawców oraz potencjalnych substytutów
Zróżnicowanie produktówWiedza nabywców
Cena i łączny wolumen zakupówDostępność produktów
Wpływ jakości produktów na wyniki nabywcy
Rynek nabywcy, czy rynek
dostawcy?
Wrażliwość cenowaPrzewaga negocjacyjna
Siła nabywców
Siła przetargowa nabywców …
Siła przetargowa nabywców jest wypadkową podaży i popytu – im większa podaż, tym większa siła nabywców
Siła ta widoczna jest w marżach i w cyklach należności (im niższe marże i dłuższe terminy płatności, tym większa oddziaływanie tej siły)
Jeśli duża część produkcji kierowana jest do jednego nabywcy i istnieją alternatywni dostawcy nabywca może mieć dużą przewagę, szczególnie jeśli koszty zmiany dostawcy są niskie
Negocjacje są tym trudniejsze, im większa wiedza nabywcy o kosztach produkcji
Siła przetargowa dostawców …
Stosunek kosztów do całości zakupów w branży
Czy dostawcy mogą przejąć naszych nabywców i dostarczać im bezpośrednio produkty finalne?
Istnienie substytutów
Koszty zmiany dostawców i firm z branży
Wpływ dostaw na koszty lub zróżnicowanie produktów
Zróżnicowanie oferty dostawców
Znaczenie wolumenu sprzedaży dla dostawcy
Koncentracja dostawców
Siła dostawców
Siła przetargowa dostawców …
Działanie tej siły jest analogiczne do siły przetargowej nabywców
Jeśli dostawy pełnią ważną rolę, jeśli potencjalnych dostawców jest niewielu, i jeśli koszty zmiany dostawcy są wysokie, to siła przetargowa jest prawdopodobnie bardzo duża
Siła przetargowa dostawcy jest zazwyczaj wyższa, jeśli ma on możliwość bezpośredniego wejścia na rynek klienta
Potencjalna konkurencja
Oczekiwana możliwość odwetu
Dostęp do dystrybucji
Koszty zmiany
Tożsamość marki
Zastrzeżone cechy różnicujące produkty
Wymogi kapitałowe
Ekonomia skali
Polityka rządu
Absolutna przewaga kosztowa Doświadczenia istniejących graczy (krzywa nauczania)
Dostęp do niezbędnych zasobów
Zastrzeżone metody produkcji po niskich kosztach
Groźba wejścia (bariery wejścia)
Groźba potencjalnej konkurencji
Kluczowe pytanie: czy istnieją efektywne bariery chroniące branżę przed wkroczeniem nowej konkurencji?
Jeżeli sukces w branży zależy od dużego wolumenu i niskich kosztów wytworzenia, przy dużych nakładach kapitałowych, to stopień zagrożenia nowymi wejściami jest prawdopodobnie niski
Ważną rolę odgrywa reputacja i stabilność marki dotychczasowych graczy a także dobra kontrola nad kanałami dystrybucji
Regulacje prawne i wpływy polityczne mogą zmniejszyć zagrożenie nowymi wejściami, podobnie jak koszty zmiany dostawcy
Substytuty
Skłonność nabywców do substytutów
Regulacje prawne wymagające zmian
Relatywnie niskie ceny substytutów
Zagrożenia
Substytuty
Zagrożenie ze strony substytutów jest stosunkowo najtrudniejsze do przewidzenia – często nowa technologia wprowadzona na rynek likwiduje całe branże
Kluczowe pytanie - czy substytut może zastąpić jakiś produkt (np. rury plastikowe zamiast miedzianych w systemach CO, e-mail zamiast faksu, telefon zamiast aparatu fotograficznego)
Istotne znaczenie kosztów zmiany Najczęściej stosowana forma obrony przeciwko substytutom to
obniżenie cen i/lub zwiększenie promocji oraz poprawa relacji z klientami, może to jednak prowadzić do problemów z generowaniem zysków i dodatnich przepływów - możemy to obecnie oglądać w odniesieniu do TP SA – nowe plany taryfowe i kampania „serce czy rozum”
Konkurencja w branży
Bariery wyjścia
Udziały korporacji
Zróżnicowanie konkurencji
Złożoność informacji
Koszty zmiany
Tożsamość marki
Zróżnicowanie produktów
Rozwój branży
Okresowy nadmiar zdolności produkcyjnych
Koszty stałe / wartość dodana
Koncentracja i równowaga
Stopień rywalizacji
Konkurencja
Rywalizacja jest zazwyczaj ostra, jeśli:
- w branży działa wielu graczy, z których żaden nie ma wyraźnie wiodącej pozycji
- istnieją wysokie koszty stałe (produkcji lub magazynowania) -dźwignia operacyjna
- w dojrzałej branży notowany jest niski wzrost (sprzedaż może rosnąć tylko poprzez powiększenie udziału w rynku)
- oferta konkurencyjna nie jest zróżnicowana pomiędzy poszczególnymi graczami
- nie istnieją bariery wyjścia
Bariery wejścia i wyjścia
Bariery wyjścia
Bariery w
ejścia
Profitability
High and Volatile
Profitability
High and StableHigh
Profitability
Low and Volatile
Profitability
Low and StableLow
HighLow
Rentowność
Wysoka i Zmienna
Rentowność
Wysoka i StabilnaWysokie
Rentowność
Niska i Zmienna
Rentowność
Niska i StabilnaNiskie
WysokieNiskie
Bariery wejścia i wyjścia
Bariery wyjścia
Bariery w
ejścia
High
Low
HighLow
CZĘSTE WOJNY CENOWE
OLIGOPOLWysokie
RYNEK IDEALNYNiskie
WysokieNiskie
Etapy rozwoju branży
Branże zmieniają się wraz z upływem czasu.
ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK
CZAS
Etapy rozwoju branży
Na każdym etapie rozwoju model 5 sił Portera będzie przedstawiał się inaczej, ponieważ każdy etap różni się pod względem:
1. Tempa wzrostu i potencjalnego popytu
2. Liczby konkurentów, produktów i mocy produkcyjnych
3. Stabilności podaży
4. Stosowanych technologii i nakładów inwestycyjnych
5. Barier wejścia i wyjścia
Dlatego ważne jest zrozumienie, na jakim etapie naturalnego cyklu znajduje się dana branża.
Etapy Rozwoju Branży
Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży transportowej.
ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK
CZAS
Przesyłka dokumentów(obecnie)
Usuwanie niebezpiecznych odpadów
Transport ogólny
Przesyłka dokumentów 1990
Etapy Rozwoju Branży
Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży telekomunikacyjnej
ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK
CZAS
usługi faxowe
Telefoniakomórkowa
Telefonia stacjonarna
VOIP usługi telegraficzne
Otoczenie branżowe, w jakim może działać firma:
ROZCZŁONKOWANE: Wiele spółek, ale każda z nich ma małą możliwość wywierania wpływu na rynek
SZYBKI ROZWÓJ: Nowe branże lub branże przeżywające odrodzenie na skutek zmian technologicznych lub społecznych
FAZA PRZEJŚCIOWA: Branże dojrzałe, z zachodzącymi zmianami, często charakteryzuje się ostrą konkurencją
SCHYŁEK: Przestarzałe produkty
Różnice wewnątrzbranżowe
Firmy działające w tej samej branży często mają bardzo różne wyniki.
Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, firmy stosują różne strategie w zakresie:
Jakości produktów Technologii Integracji pionowej Kosztów wytworzenia Obsługi Identyfikacji marek Wyboru kanałów dystrybucyjnych
Elementy te uwzględniono w
programach branżowych jako
“Kluczowe Czynniki Sukcesu”
Trzy konkurujące sklepy
NISKIE CENY GŁÓWNE WEJŚCIE WYSOKA JAKOŚĆ
Możliwe strategie według Portera
Przewaga Strategiczna
Ryne
k
Do
celow
y
SpecializationNiche Market
Cost Leadership
Product Differentiation
Entire Market
SpecjalizacjaRynek Niszowy
Przewaga Kosztowa
ZróżnicowanieProduktów
Cały Rynek
Przewaga konkurencyjna
By firma mogła wypracować przewagę konkurencyjną i wykazać
rentowność w długim okresie musi:
mieć niższe koszty wytworzenia niż konkurencja, albo
mieć produkty, które są postrzegane jako różniące się od innych, albo
skierować swój marketing do określonego sektora lub niszowej grupy odbiorców
Spółki mogą odróżnić się obraną strategią
Strategia różnicowania powinna wykazywać
kombinację kilku elementów:
uznane i rozpoznawalne marki
unikalna lub specjalistyczna technologia
wyróżniające znaki handlowe i patenty
bardzo wysoka jakość
unikalne kanały dystrybucji
Strategia przewagi kosztowej wymaga
ostrej kontroli kosztów
zwiększania efektywności produkcji
agresywnych negocjacji z dostawcami
Strategia rynku niszowego powinna
dotyczyć konkretnego segmentu rynku lub obszaru
geograficznego
Obejmować produkty lub usługi skierowane do
określonej grupy odbiorców.
Spółki mogą odróżnić się obraną strategią
Matryca BCG*
* Boston Consulting Group
Udział w rynku
“Pies”“Dojna Krowa”
Mały
“Gwiazda”
Duży
MałyDuży
Po
te
ncja
ł
wzro
stu
“Znak
Zapytania”
Matryca BCG
Matryca BCG opiera się na obserwacji, że jednostki biznesowe spółek mogą zostać zaliczone do jednej z czterech kategorii matrycy, na podstawie potencjału rozwoju rynku i udziału w rynku
Rozwój rynku określa w przybliżeniu atrakcyjność branży
Względny udział w rynku określa w przybliżeniu przewagękonkurencyjną
Pozycja firmy w określonym segmencie będzie miała wpływ na rentowność i przepływy
BCG uznała, że gotówka potrzebna na finansowanie szybko rozwijających się jednostek biznesowych może być pozyskana z innych jednostek biznesowych danej spółki
Matryca BCG
Psy – mały udział w rynku, niski stopień wzrostu, zwykle nie generują ani nie potrzebują znaczących przepływów.
Znaki zapytania – wykazują szybki wzrost i duże zapotrzebowanie na środki pieniężne. Ze względu na mały udział w rynku nie generują ich dużo i wymagają znacznych inwestycji. W rezultacie zużywają znaczne kwoty gotówki.
Jedyną strategią w tym segmencie jest dążenie do zwiększenia udziału w rynku
Matryca BCG
Gwiazdy –generują znaczne ilości środków pieniężnych dzięki dużemu udziałowi w rynku, ale także wykorzystują duże ilości gotówki, ze względu na szybkie tempo wzrostu.
Dojne krowy – to liderzy na dojrzałych rynkach, generują więcej gotówki niż wykorzystują. Trzeba je „doić”, pobierając ich zyski i wstrzymując inwestowanie
„Dojne krowy” dostarczają środki pieniężne na: inwestowanie w „znaki zapytania” by uczynić z nich
wiodących graczy na rynku, pokrycie kosztów administracyjnych spółki, finansowanie nakładów na badania i rozwój, obsługę zadłużenie i wypłatę dywidend
Cykl życia produktu
0
Czas
Jednostkipieniężne
Cena jednostkowa
Zyski
PrzychodyOgółem
Cykl Życia Produktu
Rozpoczęcie Wzrost Dojrzałość Schyłek
Branże podlegają cyklom tak jak
cała gospodarka
Po fazach rozwoju następują fazy kurczenia się branży
Cykl koniunkturalny danej branży nie musi być zgodny z ogólnym
cyklem gospodarczym
• Sektory cykliczne
• Sektory kontrcykliczne
GDP
Time
1
2
Time
GDP
1 Financial Institutions tend to prosper during expansionary phases in the economy
2 Financial Institutions tend to have problems at the top of the economic cycle (due to
inflationary pressures abd as the economy declines and enters into recession (due to
credit losses. This is, of course, a generalization and will vary by type of Financial
Institution.
Wpływ cykli gospodarczych na instytucje finansowe
7,50
5,25
3,00
0,75
(1,50)
86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
ZMIANA PKB
ZOBOWIĄZANIA PRZETERMINOWANE JAKO %ŁĄCZNEJ WARTOŚCI PORTFELA
%
Doświadczenia kredytowe banków w trakcie cyklu
ekonomicznego
Government Contracts Put Out to Tender & GDP
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
CO
NT
RA
CT
S T
EN
DE
RE
D
Co
ns
tan
t 1
99
5 P
es
eta
s
(00
0,0
00
,00
0)
-2.0%
-1.0%
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
GD
P
GDP Government Projects
Dane rządu hiszpańskiego. Wybory odbyły się w latach 1990 i 1994.
Istnieją również cykle o charakterze nieekonomicznym, np. cykl polityczny
Przetargi na kontrakty rządowe a PKB
Więcej informacji na temat cykli
Aby przeprowadzić analizę branży, należy określić:
na jakim etapie cyklu się teraz znajduje
jaka jest zmienność danej branży
zmienne makroekonomicze, które pozwalają nam przewidzieć przyszłe zachowanie branży
Cykle
„Kiedy skończą się szkodliwe skutki spekulacji, dwa plus dwa nadal będzie równało się cztery.”
Samuel Johnson
Pisarz angielski (1709-84)
W najwyższym punkcie cyklu ekonomicznego pojawia się
tendencja do spekulacji i standardy kredytowe często
podlegają osłabieniu i luzowaniu..