MARKETING EMPRESARIAL  

 

TEMA 1: Introducción al Marketing. Fundamentos y Claves

TEMA 2: Go to Market: Potencialidad del Marketing

TEMA 3: Marketing: De la táctica a la estrategia

TEMA 4: Variables en acción: Precio y Producto

TEMA 5: Variables en acción: Distribución y Comunicación

TEMA 6: Marketing Plan 

Bibliografía 

 

   

TEMA 1: Introducción al Marketing. Fundamentos y Claves  

1. INTRODUCCIÓN  

2. OBJETIVOS  

3. LA PRÁCTICA DEL MARKETING Y SUS CLAVES  

1. El cliente como foco motivador de la actuación del Marketing 2. Los elementos clave en la actuación del Marketing 

4. LOS PRINCIPIOS DEL MARKETING  

1. Términos que delimitan el Marketing 2. Ideas que delimitan el Marketing 3. Aproximación al concepto de Marketing 4. Evolución del concepto de Marketing 5. La función del Marketing en la economía  

5. ECONOMÍA Y MARKETING   

1. Introducción 2. El Marketing y los servicios 3. El Marketing en otras áreas especializadas  

6. MARKETING EN LA ACTUALIDAD   

1. La influencia de las TIC en el Marketing 2. La orientación al mercado 3. El Marketing relacional   

1. INTRODUCCIÓN  

Sólo existe un concepto capaz de sintetizar todo lo que representa el Marketing en cualquier empresa que quiera competir. Se trata de una palabra básica en cualquier empresa y que supone el principio y el fin de toda la actividad del Marketing. Estamos hablando del cliente.  

El cliente es el eje fundamental de la actividad del Marketing 

Sí, el cliente es el origen y el destino del Marketing. Todas las técnicas que lo configuran se orientan a conocer mejor a los clientes de la empresa y conseguir satisfacer sus necesidades y deseos y así asegurar nuevas compras. 

Volviendo la vista a la Historia reciente, t ras la II Guerra Mundial, especialmente a partir de la década de los 50, la necesidad de acomodar mejor la oferta a la demanda trajo consigo métodos de análisis que dieron lugar a la aparición del Marketing en los mercados de bienes de gran consumo. 

Las compañías comenzaron a aplicar los nuevos conceptos y técnicas de esta materia, adaptando también sus estructuras organizativas. Así nacieron los primeros departamentos de Marketing. 

En el actual entorno, competitivo, complejo, globalizado, las empresas precisan como nunca del Marketing para poder sobrevivir. De hecho, el Marketing se ha convertido en algo demasiado importante para depender exclusivamente del departamento de Marketing. Hoy día pensar que el departamento de Marketing es el único que ha de aplicar el Marketing sería una temeridad y un gran error. 

El Marketing ha de estar presente como filosofía a lo largo y ancho de toda la empresa. La orientación al cliente ha de estar presente en todos los integrantes de la empresa. La razón es muy simple. La clave está en la respuesta a la siguiente pregunta:  

¿Quién paga las nóminas de los trabajadores de la empresa? 

Si su respuesta ha sido "el jefe", "el Departamento de Personal" o "el Departamento de Recursos Humanos", aparentemente no se equivoca... Pero en realidad, sólo hay una respuesta válida desde el punto de vista del Marketing:  

El cliente es quien paga las nóminas del personal de la empresa 

El cliente hace nacer la empresa, la mantiene con vida y es responsable en buena parte de su muerte. Por ello, no sólo basta con que la empresa tenga un departamento de Marketing. Toda la empresa tiene que actuar pensando en el cliente, ya que la carencia de esta orientación significaría una desventaja a la hora de competir. 

El Marketing implica asumir que las empresas deben poner en el centro de su actuación el lograr satisfacer las necesidades del consumidor. Este eje de actuación se debe desarrollar sin perder de vista la evolución del entorno y la actuación de los competidores. 

Para ello, es necesario estructurar adecuadamente la organización y fomentar una eficaz comunicación para que todos los miembros de la empresa trabajen de forma coordinada para lograr la satisfacción del cliente. 

A esta filosofía se la conoce como orientación al mercado y está compuesta de tres ejes básicos: la orientación al consumidor, la orientación a la competencia y la coordinación interdepartamental. 

A lo largo del texto se analizarán las filosofías, estrategias, planes y herramientas necesarias para conseguir que los principios de orientación al mercado se conviertan en resultados en términos de ventas y rentabilidad sostenida en el tiempo para la empresa. 

El objetivo genérico perseguido es proporcionar al alumno los conocimientos básicos que permitan su integración, tanto en organizaciones industriales, como en comerciales o de servicios, para gestionar la actividad comercial y de Marketing. 

Como puntos más relevantes del programa de formación podemos destacar: 

Conocer las bases de la gestión de Marketing para posibilitar al alumno la aplicación de las técnicas necesarias, desde el desarrollo de nuevos productos a su colocación en el mercado.  

Adquirir el conocimiento necesario para poder desarrollar los aspectos operativos relacionados con las políticas de producto, precio, comunicación y distribución. 

Desarrollar la habilidad suficiente para poder participar en el diseño de un plan de Marketing y en su ejecución y control.  

    

2. OBJETIVOS   

La unidad que a continuación se inicia es una introducción para acercar al lector al mundo del Marketing, estableciendo las bases sobre las que se profundizará en los siguientes temas. Por ello, los objetivos pedagógicos de esta unidad tienen un carácter general. Así, tras la lectura del tema el lector será capaz de: 

Identificar los aspectos más relevantes para desarrollar una estrategia de Marketing. 

Valorar la orientación al mercado existente en una organización. 

Favorecer la construcción de una orientación de Marketing basada en el Marketing relacional, fomentando en el mundo empresarial el desarrollo de relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, empleados y otros agentes. 

Tener una visión general de las herramientas empleadas en el Marketing. 

Comprender y desarrollar la capacidad necesaria para dividir las actividades del Marketing, separando las que corresponden al Marketing estratégico de las propias del Marketing operacional. 

Incentivar la curiosidad ante las nuevas tendencias en Marketing.  

 

   

3. LA PRÁCTICA DEL MARKETING Y SUS CLAVES 

3.1 El cliente como foco motivador de la actuación del Marketing 

La definición más simple y contundente que posiblemente se pueda dar del Marketing es la siguiente:  

Marketing es sentido común...  

... que es el menos común de los sentidos  

Anónimo 

Con esta frase no pretendemos empezar este tema con un toque de humor, sino llamar la atención del lector sobre la necesidad de reflexionar a la hora de tomar iniciativas de Marketing. 

A veces, la falta de tiempo, la inercia, el día a día, llevan a tomar decisiones erróneas. Por eso decimos que el Marketing es sentido común. Se pueden emplear herramientas sofisticadas, desarrollar estudios de mercado aplicando técnicas estadísticas multivariantes, emplear complicados algoritmos para planificar los medios a utilizar en una campaña... Pero siempre, ante todo, estará presente el sentido común. 

¿Cuál ha sido el éxito de El Corte Inglés? Se podrían plantear muchas ideas al respecto, pero el éxito de esta organización, en buena parte se debió a una simple frase, a un eslogan publicitario, que se convirtió en su filosofía, en su signo de identidad, en un momento en que nadie lo hacía: 

 

 

 

"Si no queda satisfecho le devolvemos su dinero"  

Eslogan de El Corte Inglés  

Figura 1.1. El tradicional eslogan de El Corte Inglés 

Fuente: www.elcorteingles.es 

Se trata de una máxima que no reposa en sofisticadas técnicas, sino en el simple sentido común: los clientes insatisfechos no vuelven a comprar a la empresa, por lo tanto, procuremos que sus experiencias siempre sean satisfactorias y, de no serlo, tengamos la "osadía" de convertirlas en una nueva oportunidad de fidelización: si no queda satisfecho le devolvemos su dinero. 

   

Dicho de otra manera: ¿cuántos de nosotros no hemos comprado un regalo en El Corte Inglés y al entregarlo no hemos dicho eso de "Si no te gusta lo puedes cambiar por otra cosa"? La respuesta está clara, y gracias a ese claro posicionamiento, El Corte Inglés sigue ocupando un puesto de liderazgo en el mercado español de la distribución comercial. Por no hablar de su proceso de diversificación hacia otros negocios: viajes, seguros, informática, etc. (figura 1.2). 

 

Figura 1.2. La diversificación del grupo El Corte Inglés 

Fuente: www.elcorteingles.es 

3.2 Los elementos clave en la actuación del Marketing 

En el campo del Marketing ha de primar el sentido común a la hora de tomar decisiones que guíen las acciones comerciales. Esta filosofía nos lleva a considerar, antes incluso de definir el Marketing, a conocer su evolución o describir sus funciones y principales herramientas, a plantear algunas claves que van a determinar el rumbo de las actividades de Marketing que se realicen en cualquier empresa. 

Estas claves constituyen una lista de los principales elementos de Marketing a tener siempre en consideración, proporcionando al lector interesado en el Marketing una visión global y unas pautas para desarrollar cualquier acción de Marketing (tabla 1.1).  

Claves   Descripción  

Buscar mercados interesantes  

Es necesario dirigirse a mercados donde la demanda no está satisfecha plenamente  

Innovar antes que inventar Lo importante no es tanto "crear algo nuevo" como "hacer que algo que existe se adapta a una necesidad" existente en el mercado  

Oferta y consumo son globales  

En las sociedades libres, la tendencia a consumir es universal  

Diferenciarse es vital  El consumidor debe percibir nuestro producto como la única forma posible de cubrir su necesidad  

Especializarse  En línea con la necesidad de diferenciarse, es preciso también ofrecer soluciones específicas antes que globales, concentrándose en los aspectos de nuestro producto que no tiene la competencia  

El consumidor compra según lo que percibe  

El consumidor busca cubrir sus necesidades, para ello primero elige y después adquiere. El Marketing sólo le hace saber cómo cubrirlas adecuadamente  

Ponerse siempre en el lugar del cliente  

Para ello, primero hay que identificar sus necesidades, luego cubrirlas con soluciones adecuadas y, finalmente, asegurarse de que las soluciones siguen siendo válidas con el paso del tiempo  

El Marketing es un diálogo continuado (concepto de Marketing relacional)  

La empresa ha de dialogar con sus clientes para poder adaptar continuamente su cartera de productos a las exigencias de éstos. De esta forma, la organización estará en condiciones de establecer relaciones duraderas con sus clientes. Es el enfoque del llamado Marketing relacional, según el cual la rentabilidad de la empresa proviene de sus clientes actuales, por lo que ha de fidelizarlos, y además cuidar sus otros mercados: los proveedores, los propios trabajadores, la sociedad en general  

Tabla 1.1. Las claves del Marketing  

Fuente: elaboración propia a partir de Martín (1999) 

Dado que estamos en un tema introductorio al Marketing, y que aún no hemos considerado aspectos como su evolución y definición actual, ni los elementos que caracterizan su gestión en la empresa, hemos optado por no extendernos en la explicación de estas claves (que serán objeto de estudio de forma más o menos directa y explícita en los siguientes temas), resumiéndolas en la tabla 1.1. 

El objetivo de este planteamiento es favorecer el autoaprendizaje por parte del lector, de forma que vaya profundizando en estas claves por sí mismo conforme avance en los contenidos de éste y de los siguientes capítulos, conformando su propio esquema de los elementos clave del Marketing y su prelación en función de su específico perfil profesional. 

   

Para que la aplicación de estas claves de Marketing sea exitosa, es necesario estudiar el entorno en el que se van a aplicar. Ante todo se trata de detectar cómo nos afecta el entorno, descubriendo oportunidades de negocio. De esta forma, la empresa sabrá adaptarse mejor a sus clientes, y en el caso de tratarse de un emprendedor, podrá definir mejor su negocio y el campo de actividad en el que lo desarrollará. 

Para ello será necesario considerar los cambios sociales, culturales, económicos, ecológicos, legislativos, tecnológicos, etc. Todo esto será estudiado con más detenimiento en un tema posterior. Ahora nos limitaremos a centrar nuestra atención en el elemento más importante del Marketing: el cliente. 

La rentabilidad de la empresa proviene de sus clientes, por ello el Marketing se articula en torno a la figura del cliente, que se ha convertido en el recurso más escaso del sistema empresarial, por el que todas las empresas compiten en los mercados maduros, donde captar nuevos clientes cada vez es más difícil. 

La detección de las necesidades del cliente y la escucha atenta de sus demandas se ha convertido en la piedra angular del Marketing. Las empresas han de conocer a su cliente, seguir su evolución y adaptarse a los cambios. Así, se pueden señalar como tendencias del nuevo consumidor las siguientes: 

Nuevos valores. Mayor respeto por el medio ambiente, gran culto a la salud y a la belleza, se valora el tiempo libre, necesidad de personalización... 

Nuevos perfiles de clientes. Progresivo envejecimiento de la población, aumento de la inmigración, familias monoparentales, hogares unipersonales... 

Cambio en los hábitos de compra. Incorporación de la mujer al trabajo, poco tiempo para la compra, compras en fin de semana, demanda de servicios telemáticos... 

Mayor tiempo en el hogar. Atención a la decoración, bricolaje, equipamiento electrónico, Internet... 

Cualquier empresa, sea una gran multinacional o un pequeño negocio de barrio, deberá tener presentes los elementos clave del Marketing comentados en la tabla 1.1, su adaptación al entorno en el que desarrolla su actividad y la evolución del consumidor en general y de sus clientes en particular. 

Además, la empresa no puede olvidarse de sus competidores. Debe estar siempre atenta a la actuación que desarrollen en el mercado: vigilar su estrategia, sus proyectos, sus productos, su evolución en el mercado, sus relaciones con los clientes, sus acciones de Marketing, comparando siempre con la situación del negocio propio. 

Toda esta necesidad de información convierte en un elemento vital en la toma de decisiones en Marketing la recogida sistemática de datos relevantes del entorno en general, de los competidores y de los clientes, configurando el denominado sistema de información de Marketing o sistema de inteligencia de Marketing, encargado de realizar actividades como la investigación comercial. 

Estos aspectos se analizarán pormenorizadamente más adelante, por lo que para finalizar este punto simplemente propondremos un esquema de trabajo con los principales aspectos que, desde el punto de vista del Marketing, cualquier persona debería tener en cuenta al abrir un negocio. 

Este esquema aparece en la tabla 1.2, donde se destacan como principales pautas de Marketing la diferenciación, la orientación al mercado, la segmentación, el evitar guerras de precios, la selección adecuada de los canales de distribución, la realización de una comunicación integral, la fidelización de clientes, la especialización y el poder de la información. 

 

Pautas de Marketing   Descripción  

Ser diferente   Centrar las estrategias en pocos elementos diferenciadores  

Orientarse al mercado  

Ponerse en el lugar del cliente, pero sin olvidarse de la actuación de los competidores. Además, la orientación al mercado supone la coordinación interdepartamental y entender el Marketing como una filosofía aplicable en toda la empresa, y no sólo por el departamento de Marketing  

Segmentar al público  Concentrarse en el valor añadido de nuestro negocio y ofertarlo a los clientes que más lo aprecien  

Evitar guerras de precios  

En una guerra de precios la empresa tiene mucho que perder. Por tanto, es mejor evitarla, centrándose en los clientes menos sensibles al precio  

Elegir un buen canal de distribución  

Buscar el compromiso, la flexibilidad y la facilidad en la comunicación con el distribuidor  

Hacer comunicación integral  

Buscar el máximo impacto en la comunicación con el mínimo esfuerzo económico. Para ello será necesario integrar de forma lógica las diferentes herramientas de comunicación buscando sinergias  

Fidelizar clientes  Pensar en los métodos más válidos para conseguir: descuentos por compras, asesoramiento, tarjetas. No olvidar que en la fidelidad hay un componente racional (económico) y otro emocional (no económico)  

Especializarse debidamente  

Hemos de conseguir ofertar lo mejor, lo más bonito, lo más barato, sin olvidar nuestra segmentación: al mejor de los públicos  

Informarse continuamente  

Mantenerse al día sobre Marketing y el mercado en que se actúa para detectar tendencias y adaptar los productos a ellas  

Tabla 1.2. Pautas de Marketing a tener presentes al iniciar un negocio 

 Fuente: elaboración propia a partir de Martín (1999)  

    

4. LOS PRINCIPIOS DEL MARKETING 

4.1 Términos que delimitan el Marketing 

A la hora de delimitar el campo de actuación del Marketing, se hace necesario definir unos conceptos básicos que forman parte de su naturaleza. Se trata de palabras que todos conocemos y empleamos, pero que a la hora de su aplicación en el área de Marketing tienen un significado concreto, que definen el campo de actuación del Marketing y ayudan a conceptuarlo (tabla 1.3). 

Término   Definición  

Producto  Bien material, idea o servicio con valor para el consumidor y susceptible de satisfacer una necesidad  

Bien  Objeto físico tangible que puede ser percibido por los sentidos. Puede ser destruido por el consumo o perdurar para su uso  

Servicio  Aplicación de un esfuerzo humano o mecánico a personas, animales u objetivos, para satisfacer una necesidad. Puede o no llevar un soporte material, pero por su naturaleza son intangibles  

Idea  Conocimiento, imagen o representación de algo en nuestra mente. También es un elemento intangible, mental y original como un concepto, una filosofía, una opinión, una imagen o una cuestión  

Necesidad  Estado psicológico o fisiológico, común a todos los seres humanos, caracterizado por la sensación de carencia material o psicológica  

Deseo  Forma con que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad. Está influida por el individuo, sociedad, cultura, ambiente..., y se puede influir a través del Marketing  

Demanda  Formulación expresa de un deseo. Está condicionada por los recursos del demandante y los estímulos del Marketing recibidos  

Intercambio  Acto de obtener un objeto deseado, que no nos pertenece, ofreciendo algo a cambio  

Mercado  

En economía, el mercado es el lugar donde se produce la relación de intercambio entre compradores y vendedores. No necesariamente es un lugar físico, puede ser un lugar virtual. En Marketing muchas veces se identifica mercado con los posibles clientes de la empresa  

Tabla 1.3. Conceptos básicos relacionados con el Marketing  

Fuente: elaboración propia 

Dado que en este contexto el conjunto de términos que delimitan el Marketing tiene una utilidad principalmente teórica, se han recogido y definido sintéticamente en la tabla 1.3, de forma que el lector pueda localizarlos rápidamente e identificar los elementos específicos en su definición. No obstante, en los párrafos siguientes se profundiza un poco más en las principales características de estos conceptos. 

Cualquier empresa para poder existir ha de contar con un producto, esto es, ofertar un bien físico, un servicio o una idea que satisfaga una necesidad y que aporte valor al consumidor. Así, se dice que el objetivo del Marketing es satisfacer las necesidades del consumidor o cliente.  

Cabe reseñar la importancia de la distinción entre consumidor y cliente. En general, cualquier consumidor es también cliente, pero no al revés: 

El consumidor compra para sí mismo o para su unidad familiar y está protegido en el acto de la compra por la Ley de Defensa del Consumidor. 

Una empresa que instala un contact centre, para gestionar las llamadas telefónicas entrantes y salientes de la empresa, no es un consumidor, es un cliente y el acto de compra queda en el ámbito del Derecho Mercantil. 

Los productos de gran consumo (alimentación y droguería, bazar, textil, es decir, bienes físicos o tangibles) están en el origen de las actuaciones del Marketing, principalmente a partir de los años 50, luego, la evolución de la sociedad hacia los servicios hizo que éstos también entrasen en el campo del Marketing. 

Los servicios tienen peculiaridades con respecto a los bienes físicos. Los servicios son intangibles, son perecederos, no se pueden almacenar y están vinculados a la persona que los produce, por lo que resultan de difícil estandarización. Además, están dominados por la experiencia, resultando necesario experimentarlos para poder evaluarlos.  

Las ideas también se han incorporado al Marketing, ya que pueden constituir objeto de intercambio, aunque no sea estrictamente monetario, como por ejemplo, los programas humanitarios, las campañas de concienciación o el Marketing político. 

En cuanto a la necesidad, se trata de algo común a todos los seres humanos, pudiéndose identificar muchos tipos de necesidades, que pueden satisfacerse con productos diferentes, incluso un mismo producto puede satisfacer varias necesidades. Una persona puede comprarse un pantalón, con ello cubre la necesidad de abrigarse, pero también otras, relacionadas con la moda, la identificación con un determinado grupo social, etc. 

En general, la mayoría de productos que compramos no cubren una única necesidad, sino que son el soporte de varias satisfacciones a la vez, de forma que se habla de "producto ampliado", en el sentido de que no sólo cubre una necesidad básica, sino otras adicionales que permiten a la empresa obtener ventajas competitivas, en función de su habilidad para detectar los elementos más valiosos para el consumidor, y que forman parte del producto ampliado. 

Los deseos son el movimiento de la voluntad hacia el conocimiento, disfrute o posesión de una cosa, por lo que constituyen el medio para satisfacer nuestras necesidades. Estos deseos vienen determinados por las características personales de cada persona, factores culturales, sociales y ambientales, así como por los estímulos de Marketing. 

Ahora bien, aunque el Marketing puede orientar los deseos de las personas hacia los productos de la empresa, pero eso no garantiza el éxito, es necesario que las personas compren el producto, y para ello, antes han de tener los recursos económicos necesarios. Por eso se habla también de demanda. 

   

La demanda es el deseo de un producto específico y viene determinada por los recursos disponibles del demandante y por los estímulos de Marketing recibidos. Si el potencial consumidor no tiene dinero, difícilmente va a existir demanda. Pese a que exista la necesidad y el deseo, puede no darse la demanda, lo que hace imprescindible que las empresas no midan únicamente las personas que necesitan su producto, sino que definan su mercado potencial, es decir, el grupo de personas dispuestas a comprar el producto y con capacidad económica para ello.  

Por último, es necesario considerar el intercambio, suponiendo que este intercambio es posible porque existe un mercado (concepto en el que se profundizará más adelante). 

Para que ocurra un intercambio han de darse unas condiciones: hay un mínimo de dos partes que tienen algo de valor que ofrecerse mutuamente, son capaces de comunicarse y entregarlo, pueden aceptar o rechazar voluntariamente la oferta de la otra parte y creen que es deseable o aceptable tratar con la otra parte. 

Como colofón a este conjunto de términos que delimitan el concepto de Marketing, éste se puede definir como la ciencia del intercambio. La relación de intercambio es el fin último del Marketing. Así, el Marketing permite detectar las necesidades existentes en el mercado (entendido como conjunto de potenciales clientes o consumidores), a partir de este estudio crea una oferta coherente, orienta y canaliza los deseos de los individuos hacia los productos de la empresa, estimulando la demanda y buscando activamente que se produzca el intercambio. 

Además, es importante señalar que este intercambio ya no se concibe como una simple transacción puntual, sino que la empresa busca activamente la satisfacción a largo plazo del consumidor, de forma que se establezca una relación comercial duradera entre ambas partes. 

4.2 Ideas que delimitan el Marketing 

Al igual que existen unos términos que nos ayudan a configurar el campo de actuación y el concepto de Marketing, también existen una serie de ideas o principios básicos con el mismo propósito. 

Estas ideas o principios, según nuestra opinión, aportan además un elemento diferencial con respecto a los anteriores términos analizados, ayudan a tener una visión más flexible y operativa del Marketing, estableciendo criterios que permiten guiar la toma de decisiones en la práctica empresarial. Son las siguientes:  

El Marketing incluye actividades diversas e integradas.   El Marketing es desempeñado por individuos y organizaciones.   El Marketing propicia relaciones satisfactorias de intercambio.   El Marketing se desenvuelve en un entorno dinámico.   El Marketing afecta a los productos, la distribución, la comunicación y los precios.   El Marketing acentúa la conciencia de los consumidores.  

a) El Marketing incluye actividades diversas e integradas 

La comercialización de productos implica la integración de las diversas actividades relacionadas con el Marketing. El resultado es una posición competitiva en el mercado. Así por ejemplo, El Corte Inglés coordina esfuerzos de investigación para conocer sus mercados, de planificación para diseñar acciones, de publicidad para concebir mensajes, incluso de producción de sonido para grabar las locuciones que se escuchan en sus centros, informando sobre las ofertas que en cada momento se encuentran disponibles en las diferentes secciones. 

b) El Marketing tiene una aplicación universal, no sólo es desarrollado por empresas 

El Marketing no se circunscribe exclusivamente al ámbito de las empresas en sus empeños de vender productos. Sus actividades se aplican al ámbito de otras organizaciones que no persiguen fines lucrativos: asociaciones, Administraciones públicas, la política, la cultura, etc. En tal sentido, su aplicación va más allá de la venta de productos o servicios, y se extiende a la propagación de ideas, fomento de hábitos saludables, la promoción de personajes, etc. 

c) El Marketing propicia relaciones satisfactorias de intercambio y orientadas a largo plazo (Marketing relacional) 

Para que se produzca una relación de intercambio se tienen que dar dos circunstancias: la coincidencia de al menos dos partes y la posesión de algo valioso para la otra, por parte de cada una de ellas. 

La finalidad del Marketing consiste en identificar a los "interlocutores" adecuados para realizar la transacción. Cuando los mercados estaban en crecimiento, los objetivos de Marketing se centraban en lograr cuota de mercado, en captar más clientes. Pero en la actualidad el Marketing tiende hacia el paradigma del Marketing relacional. Los mercados están saturados, el elemento más escaso del sistema empresarial son los clientes, por tanto, el Marketing, sin olvidar la captación de clientes, ha de predominar la relación, la fidelización de sus clientes. 

El enfoque del Marketing relacional persigue lograr un diálogo fluido con el cliente para logar el establecimiento de una relación comercial satisfactoria para ambas partes y, en consecuencia, duradera. Este enfoque parte del Marketing industrial y del Marketing de servicios, donde la interacción con el cliente es fundamental, en el Marketing industrial porque los clientes son escasos (la empresa vende a otras empresas y si se trata de productos específicos, los clientes pueden llegar a ser unas pocas organizaciones) y en el Marketing de servicios porque la interacción con el cliente forma parte del propio servicio y en buena parte define el nivel de satisfacción del cliente. 

A partir de los años 90 esta filosofía se ha trasladado a los mercados de gran consumo gracias al desarrollo y abaratamiento de las tecnologías de la información, que permiten manejar ingentes cantidades de información sobre los consumidores y su comportamiento: periodicidad de compra, visitas a la web de la empresa, uso del producto, etc. 

La idea de establecer relaciones duraderas no se debe quedar restringida al ámbito de los clientes, la empresa también ha de plantearse lograr una buena relación con el resto de agentes con los que interactúa en el desarrollo de su actividad: proveedores, distribuidores, Administraciones públicas, sus propios trabajadores y la sociedad en general. Algunos investigadores hablan así de mercados ampliados, en el sentido de que la empresa no se centra en el mercado tradicional (sus clientes), sino que abarca otros mercados: los proveedores, distribuidores, Administraciones, trabajadores, etc. 

d) El Marketing se desenvuelve en un entorno dinámico (Marketing estratégico) 

El entorno en el que se desarrolla el Marketing viene caracterizado por su dinamismo y su evolución constante, generando fuerzas cambiantes como nuevas normativas jurídicas, condiciones económicas, conductas sociales, cambios tecnológicos. Por ejemplo, pensemos en el enorme cambio que ha supuesto en apenas 10 años el imparable desarrollo de Internet para las empresas, los consumidores y la sociedad en general. 

Todo ello hace que el Marketing deba introducir entre sus funciones el seguimiento de este entorno, para detectar oportunidades y amenazas, de forma que la empresa se adapte a tiempo. Con este análisis contará con una mejor información para tomar decisiones y elaborar sus estrategias. 

e) El Marketing afecta a los productos, la distribución, la comunicación y los precios (Marketing operacional, Marketing‐mix o 4‐P) 

El Marketing no consiste en la simple venta y publicidad de productos previamente diseñados por alguien. Se trata de aprender de los mercados para después concebir, desde el origen, soluciones válidas para las personas que han de aceptarlas y adquirirlas, proceso en el que tanto el conocimiento del producto, como el acceso al mismo en lugares donde esté disponible y el precio que deba desembolsarse coincidan con las preferencias de los compradores. 

Este conjunto de variables definen el campo de actividad del Marketing operacional y tradicionalmente se les ha conocido como Marketing‐mix o 4‐P, ya que son cuatro variables básicas que en inglés empiezan por P: Product, Price, Promotion, Place. En español, el modelo de las 4‐P no se cumple exactamente: Producto, Precio, Comunicación y Distribución. No obstante, algunos autores hablan de Plaza (en lugar de Distribución) y, sobre todo, es habitual recurrir a la expresión Promoción en sustitución de Comunicación, que es mucho más correcta. 

La razón de que en español sea más adecuado decir Comunicación en lugar de Promoción se debe principalmente a que la promoción es una expresión algo confusa, al solaparse con la promoción de ventas, una de las herramientas de la comunicación comercial. 

En cualquier caso, el uso del término promoción en lugar de comunicación está arraigado en muchos sectores, como en el turístico, donde siempre se habla de la promoción turística, de una campaña de promoción, de la promoción de España, etc., en lugar de emplear expresiones como comunicación turística o campaña de comunicación, que resultan más correctas desde el punto de vista del Marketing. 

f) El Marketing acentúa la conciencia de los consumidores 

En su intento por desvelar las excelencias de sus productos, las empresas hacen esfuerzos en comunicar por vías diversas las características de lo que venden. Los receptores de tales mensajes están aprendiendo, sin querer, cuestiones relativas a lo que compran. De este modo, hoy está extendido el conocimiento de que el flúor es bueno para combatir la caries dental, que la leche tiene alto contenido en calcio, o que la piel precisa hidratación permanente. 

Por otro lado, el propio Marketing responde a las preocupaciones y sensibilidades sociales, con planteamientos como el Marketing social, el Marketing ecológico o el Marketing con causa, por el que las empresas buscan conseguir en la sociedad una imagen de organizaciones socialmente responsables, volcadas con la protección del medioambiente y sensibilizadas por los problemas sociales. 

Todos estos planteamientos confluyen en lo que se viene a denominar responsabilidad social corporativa. El objetivo es devolver a la sociedad parte de los beneficios de su actividad y fomentar un comportamiento ético en los negocios. Evidentemente, se trata de una cuestión muy polémica en la que hay opiniones para todos los gustos. 

Si el lector está interesado por estos temas, le invitamos a que haga una breve búsqueda en Internet. Verá que la información al respecto es muy amplia.  

   

4.3 Aproximación al concepto de Marketing 

A estas alturas el lector seguro que tiene una idea aproximada del concepto de Marketing. Por tanto, ha llegado el momento de aportar una definición de esta actividad tan importante para la empresa. 

El término "Marketing" empieza a usarse en los EE. UU. a principios del siglo XX. Se trata, por tanto, de una disciplina científica muy reciente y con importantes controversias que han generado una evolución en su concepción. Tradicionalmente, el Marketing se limitó al área empresarial, definiéndose en 1960 por la AMA ( American Marketing Association ) como: "la ejecución de ciertas actividades en los negocios que, de una forma planificada y sistemática, dirigen el flujo de mercancías y servicios desde el productor hasta el consumidor con beneficio mutuo" (Vela y Bocigas, 1994: 24; Santesmases, 1999). 

A partir de finales de los 60 se empiezan a realizar proposiciones para ampliar el concepto de Marketing más allá de los límites empresariales, introduciéndose en el campo de las organizaciones no lucrativas y de las ideas políticas de la mano de autores como Kotler, Levy y Zaltman (Santesmases, 1999). 

Estas aportaciones fueron recogidas en la nueva definición de Marketing de la AMA de 1985, de la que Vela y Bocigas (1994: 24) realizan la siguiente traducción "literaria": 

"El Marketing es el proceso directivo que trata de la creación de ideas, bienes y servicios y la determinación de la distribución, precio y comunicación más adecuados, de tal forma que se promuevan intercambios entre una organización y unos individuos, satisfaciendo los objetivos de ambos." 

Sobre esta definición Santesmases (1999) opina que se centra fundamentalmente en el Marketing como actividad y no hace referencia a la concepción social del Marketing ni al establecimiento ni a la gestión de relaciones a largo plazo con los clientes.  

Ahora bien, la AMA cambió en 2004 su definición de Marketing, incluyendo la gestión de relaciones y la administración de procesos, todo ello encaminado a crear valor para el cliente. De esta forma se acepta el enfoque del Marketing relacional, incorporando los modelos colaborativos a la gestión de la cadena de valor: 

"Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con éstos como forma de beneficiar a la organización y a sus stakeholders (grupos de individuos vinculados con la empresa)" (www.marketingpower.com, web oficial de la AMA ). 

Philip Kotler propone otra definición, que no por sencilla es menos válida: "Marketing es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio". 

Cabe señalar también la definición aportada por Lambin (2003: 7‐8), quien considera que "el Marketing es un proceso social, dirigido a satisfacer las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre y competitivo de productos y servicios que proporcionan utilidades al comprador". 

Dentro de esta perspectiva académica, conviene recoger también la aportación de Hunt, quien en 1976 realiza una síntesis de todos los problemas, resultados, modelos teorías e investigaciones de Marketing, proponiendo una clasificación en función de tres categorías dicotómicas. 

Estas categorías dan lugar a ocho combinaciones posibles, que delimitan el ámbito del Marketing en contenido y alcance, atendiendo a la interrelación entre estas tres perspectivas, conforman el denominado modelo de las tres dicotomías (Esteban, 1997), que se ha reflejado sintéticamente en la tabla 1.4. 

SECTOR LUCRATIVO  

MICRO  Lucrativo Micro Positivo  

Lucrativo Micro 

Normativo  

MACRO  Lucrativo Macro Positivo  

Lucrativo Macro 

Normativo  

    POSITIVO   NORMATIVO  

SECTOR NO LUCRATIVO  

MICRO  No lucrativo 

Micro Positivo  

No lucrativo Micro 

Normativo  

MACRO  No lucrativo 

Macro Positivo  

No lucrativo Macro 

Normativo  

    POSITIVO   NORMATIVO  

Tabla 1.4. Modelo de las tres dicotomías de Hunt  

Las principales características de los tres criterios o dicotomías clasificatorias se exponen a continuación (Esteban, 1997): 

La dicotomía sector lucrativo/no lucrativo diferencia entre dos grupos de organizaciones en función de sus objetivos. Por un lado, las empresas, que persiguen la obtención de beneficios, por otro lado, las organizaciones sin ánimo de lucro (asociaciones, organizaciones no gubernamentales, instituciones benéficas...). Evidentemente las estrategias de Marketing de una multinacional como Coca‐Cola difieren notablemente de la formulación de Marketing de una organización como la Cruz Roja.  

La dicotomía micro/macro sugiere una clasificación basada en el nivel de agregación. El nivel micro se refiere a la actuación de unidades individuales (individuos, empresas u otras entidades), en tanto que el nivel macro se relaciona con unidades agregadas como sistemas comerciales o grupos de consumidores, tratando de explicar el funcionamiento de los mecanismos de un sistema económico, como causa y efecto de la evolución del entorno económico y social. 

La dicotomía positivo/normativo hace referencia a la diferencia entre una postura que trata de analizar lo que se ha hecho, lo que se hace y lo que se puede hacer, es decir, que describe, explica y predice (nivel positivo) y otra posición que estable lo que debe ser o lo que debe hacerse (nivel normativo). En la determinación de precios, por ejemplo, un estudio positivo se centraría en el análisis de la evolución de los precios, mientras que una orientación normativa establecería los niveles de precios que no deben superarse en el mercado. 

A principios del presente siglo, se tenía una orientación de Marketing lucro/macro/positiva; en la década de los 60 se evolucionó hacia una orientación lucro/micro/normativa y en la actualidad todo el mundo coincide en que el Marketing debe comprender la totalidad de las ocho combinaciones posibles que se pueden hacer con las anteriores dicotomías.  

4.4 Evolución del concepto de Marketing 

El eje central del Marketing lo constituye el cliente. La orientación al cliente está presente en todas sus acciones, preocupándose por conocer y satisfacer las necesidades de éste. Se trata de una forma de pensar, una filosofía de dirección sobre cómo debe entenderse la relación de intercambio de los productos de una organización con el mercado. Son las necesidades del consumidor las que orientan la producción. El que existan diferencias de intereses entre comprador y vendedor no significa que deba darse un conflicto, sino que hay grandes y mutuos intereses, puesto que cada uno aporta al otro algo de valor. 

Este tipo de relación de intercambio no ha sido contemplada de esta forma a lo largo del tiempo y ha ido evolucionando, en buena parte, influida por el nivel de competencia que hay en el mercado, de manera que podemos afirmar que cuanto mayor es la competencia existente, mayor es la posibilidad de aplicar el Marketing, ya que el cliente se convierte en el recurso más escaso: 

Cuando la competencia es nula o mínima, el intercambio tiene una orientación de producción: lo importante es disponer de suficiente producto, porque, al ser mayor la demanda que la oferta, todo lo que se produce se vende. 

Cuando se incrementa la competencia hay un mayor equilibrio entre oferta y demanda, se da una orientación de  producto y aparece la preocupación por la calidad. Pero la calidad no basta para que un producto sea demandado. Debe, además, ser promocionado para que el mercado conozca las ventajas que reporta. 

Si la oferta supera a la demanda se produce una situación competitiva intensa. En este caso, son posibles dos formas de concebir la relación de intercambio: 

o La primera implica una orientación de ventas, cuya finalidad es vender lo que se produce, con la ayuda de una fuerte promoción. 

o La segunda, la orientación de Marketing, tiene como fin producir lo que el mercado demanda y para ello trata de identificar previamente cuáles son sus necesidades. 

En definitiva, conforme fue aumentando la complejidad del entorno y los cambios tecnológicos, económicos, sociales y competitivos se hicieron más intensos, las empresas fueron creando y reforzando, seguidamente, la función de Marketing. En esta evolución diferenciamos tres fases muy ligadas, como se verá, a las orientaciones a la producción, al producto, a la venta y al Marketing antes comentadas: 

El Marketing pasivo (orientación a la producción y al producto).   El Marketing activo (orientación a la venta).   El Marketing activo y reflexivo (orientación al Marketing). 

   

4.4.1 Marketing pasivo 

Las organizaciones de Marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado y, por tanto, la demanda es superior a la oferta. 

Este tipo de situación económica fu característico de la Revolución Industrial y llegó hasta el mismo siglo XX: en este período las necesidades son muy básicas y conocidas, y el ritmo de innovación tecnológico es débil. Con estos condicionantes, el Marketing tiene un papel limitado y pasivo. La principal preocupación se centra en la producción y en dar salida a los productos fabricados, ya que la demanda es superior a la oferta. 

La escasez de la oferta hace innecesarias las acciones de comunicación y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón sin que haya, por tanto, apenas intermediarios. 

La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de Marketing son muy limitadas, se encarga de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos dependen de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones. 

El Marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo, por tanto, una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno. 

En la medida en que la sociedad evoluciona y se producen avances tecnológicos, la preocupación por la producción se va trasladando hacia el producto y su calidad técnica, pero el Marketing sigue teniendo un papel secundario, pasivo.  

4.4.2 Marketing activo 

En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en un Marketing activo, centrado en conseguir ventas, es decir, lo que antes se denominó orientación a la venta. Precisamente en este enfoque puede radicar la confusión que a veces existe entre el Marketing y las ventas. 

En esta etapa, el Marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados, tal vez por esta razón se suele identificar la dirección de Marketing con la dirección comercial, dando lugar a una cierta confusión entre Marketing y ventas. Estos aspectos serán tratados en un punto posterior, ahora simplemente adelantaremos que las ventas son una actividad más dentro de la dirección de Marketing. 

En esta etapa de Marketing activo, las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de ellos. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico (necesidad de canales de distribución) y psicológico (necesidad de comunicación) entre productores y consumidores. 

   

Las funciones de la dirección de Marketing se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. Es decir, el Marketing se centra en su vertiente más operacional, en la conquista de los mercados, en palabras de Lambin (2003), a través de las variables del Marketing‐mix. 

La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados utilizando técnicas de promoción agresivas. Esta orientación puede desembocar en un Marketing de manipulación y en la falta de ética de las acciones de Marketing. 

El Marketing activo sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores, es decir, olvidarse de incorporar la reflexión estratégica en la actividad del Marketing.  

4.4.3 Marketing activo y reflexivo 

Esta etapa se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el Marketing, convirtiéndose la satisfacción de las necesidades de los consumidores en el objetivo prioritario de la organización. De esta forma, junto a la acción (Marketing operacional) se potencia la reflexión, el denominado Marketing estratégico, centrado en la comprensión de los mercados (Lambin, 2003). 

El Marketing estratégico completa y precede al Marketing operacional. La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organización hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing. 

Toda la empresa y sus integrantes, y no únicamente el departamento de Marketing, tienen que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de Marketing es claramente insuficiente y debe sustituirse por una nueva filosofía en la que el Marketing esté presente en toda la estructura de la empresa. 

Así, por ejemplo, se habla de cliente interno, es decir, unos departamentos son clientes de otros en el seno de la empresa, y el objetivo último es mejorar los procesos empresariales para lograr aportar más valor a la empresa y a los clientes. 

En definitiva, toda la organización ha de tener una clara orientación al mercado. Desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones, alineadas con la filosofía del Marketing activo y reflexivo: 

Marketing estratégico. El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos. La empresa, en función de sus capacidades distintivas y de sus recursos, formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo. 

Marketing operacional. Esta dimensión del Marketing asume el diseño y la ejecución del plan de Marketing‐mix para, de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia del Marketing‐mix, concretando en la ya mencionada regla de las 4‐P estos grupos de funciones, depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organización. 

   

Las funciones desarrolladas por el Marketing tendrán un mayor carácter estratégico u operativo en función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo: 

En el nivel corporativo superior el papel del Marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo con relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios‐mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor. 

En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.  

La evolución del Marketing y su mayor peso en las estrategias corporativas de la empresa se originan como consecuencia de la confluencia de tres factores principales: 

El progreso tecnológico.  El creciente proceso de globalización.  La saturación y madurez de los mercados. 

Vamos a ver brevemente cada uno de ellos. 

a) Progreso tecnológico 

Vivimos en un proceso de continua innovación tecnológica, que tiene repercusiones directas en las empresas y su forma de hacer negocios. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. 

Hoy día la forma de realizar los negocios se ha visto por completo cambiada: el planeta está interconectado, es posible trabajar desde casa, mantener videoconferencias, acceder a información confidencial a distancia, vender a través de Internet y, en general, los cambios en los sistemas de información de las empresas han experimentado sorprendentes cambios en los últimos 10 años, desarrollándose nuevas herramientas como los CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes), SCM (Gestión de la Cadena de Suministros), Intranet, Extranet, etc. 

Además, la innovación tecnológica acelera la vida útil de los productos, que rápidamente son sustituidos por otros mucho más avanzados tecnológicamente. Un claro ejemplo lo encontramos en los ordenadores y los teléfonos móviles. 

Y, por supuesto, la tecnología produce importantes cambios sociales: la cultura del móvil y los mensajes SMS entre los jóvenes, cambios en los hábitos turísticos (los turistas ahora prefieren buscar la información en Internet, reservando sus viajes en el último momento y muchas veces mediante canales directos), etc. 

b) La globalización de los mercados  

La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. 

La creciente globalización de los mercados produce amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentándolas a un mercado global, que les impulsa a internacionalizarse para poder competir. 

Al mismo, tiempo las empresas tienen que desarrollar alianzas estratégicas para mantener su competitividad y garantizar el servicio a los clientes. En esta línea van las grandes alianzas estratégicas en el sector aéreo, u otras como la nueva empresa Lenovo, fruto de una alianza estratégica entre IBM y el gigante informático chino Lenovo. 

c) Saturación del núcleo básico del mercado 

La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el Marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. 

Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para la empresa con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo. 

Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados. 

   

Nuevas prioridades   Descripción  

Reestructurar la cartera de actividades  

Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido, depurando su cartera de actividades. Las empresas para competir deben mejorar su organización y mejorar su tecnología  

Marketing a medida  En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos  

Desarrollo de sistemas de previsión  

En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe reforzar su capacidad de adaptación  

Marketing global  La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas  

Marketing responsable  Las empresas adquieren una responsabilidad por las consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados  

Orientación al mercado  

La orientación al mercado tiene tres dimensiones: la orientación al consumidor, la orientación a la competencia y la coordinación interdepartamental:  

a) Orientación al consumidor. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa  

b) Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia  

c) Coordinación interdepartamental. El Marketing es demasiado importante para permanecer exclusivamente en el seno del departamento de Marketing. Es necesario informar y coordinar las acciones de los diferentes departamentos, fomentando que el Marketing se desarrolle en todos ellos  

Tabla 1.5. Nuevas prioridades en la gestión de Marketing de las empresas  

La influencia de los tres factores comentados (acelerada innovación tecnológica, globalización de los mercados y la madurez y saturación del mercado), junto a los profundos cambios en el entorno, obliga a las empresas a revisar sus estrategias y a adoptar nuevas prioridades en su gestión. Estas tendencias se han recogido en la tabla 1.5 (ver página anterior). 

   

4.5 La función del Marketing en la economía 

La función del Marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios. Este encuentro no es espontáneo, exige la organización de actividades de unión de dos tipos (Lambin, 2003): 

La organización material del intercambio, es decir, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo. 

La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda. 

En resumen, la función del Marketing en la economía es organizar el intercambio y la comunicación entre productores y compradores. Estos dos aspectos son comentados en lo siguientes puntos. 

4.5.1 Organización del intercambio 

La organización del intercambio de bienes y servicios es responsabilidad de la distribución. Este papel de enlace se puede concretar en la superación de una serie de desajustes entre compradores y vendedores, que definen la utilidad de la distribución. 

La distribución crea utilidad, añade valor a la producción inicial, en cuatro aspectos bien definidos: forma, tiempo, lugar y posesión, como se puede observar en la tabla 1.6. 

La distribución, dentro de la gestión comercial, abarca el conjunto de actividades necesarias para situar los bienes y servicios producidos a disposición del comprador final en las condiciones de lugar, tiempo, forma y cantidad deseadas. 

En esta definición subyace la idea de superar el desajuste entre la producción de bienes y servicios y su adecuación definitiva para el consumo final.  

UTILIDAD DE FORMA  

UTILIDAD DE TIEMPO  

UTILIDAD DE LUGAR  

UTILIDAD DE POSESIÓN  

1.Desajuste entre cantidad producida y cantidad deseada en la compra/consumo  

2.Desajuste en el surtido limitado en la producción y necesariamente variado en el punto de venta final  

1.Desajuste temporal, no coincidencia entre los momentos de producción y de deseo de compra y/o consumo  

1.Desajuste espacial entre el lugar de producción y el de compra y/o consumo  

1.Desajuste en el conocimiento entre oferentes y demandantes  

2.Desajuste entre el cambio de propiedad entre vendedores y sucesivos compradores y la existencia de medios necesarios para facilitar el intercambio  

Tabla 1.6. Las utilidades de la distribución  

Este "vacío" existente justifica el considerar una serie de funciones de distribución como agrupación de tareas específicas necesarias para conseguir el objetivo de posibilitar el consumo o uso del bien distribuido. Una primera aproximación a estas funciones diferencia entre las funciones llamadas "materiales" y las funciones "comerciales" (Vázquez y Trespalacios, 1997): 

Las funciones materiales actúan sobre la separación geográfica y temporal entre producción y consumo. Las tareas correspondientes hacen referencia a la aproximación espacial o temporal. 

Las funciones comerciales incluyen los servicios al consumidor, vinculados directamente a la venta (presentación y promoción de los productos, asesoramiento...) o indirectamente (entrega, reparación, mantenimiento...). 

4.5.2 Organización de la comunicación 

El intercambio de bienes, para que pueda ejercerse, supone también que los compradores potenciales sean conscientes y estén alertados de la existencia de los bienes. 

Así, las actividades de comunicación tienen como objetivo producir el conocimiento para los productores, los distribuidores y los consumidores, lo que determina diferentes flujos de comunicación en el mercado (Lambin, 2003): 

Antes de la producción, todo el trabajo de investigación comercial realizado por el productor para identificar las necesidades del consumidor.  

Después de la producción, las acciones de comunicación del fabricante orientadas hacia la distribución y cuyo objetivo es obtener la información del producto y la cooperación de los distribuidores en materia de espacio, venta, promoción y precio. 

A iniciativa del fabricante, las actividades realizadas por la publicidad y la fuerza de ventas para dar a conocer a los compradores la existencia de los bienes y sus cualidades distintivas. 

A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y de comunicación orientadas hacia el comprador y destinadas a dar a conocer el surtido ofrecido y las condiciones de venta y a crear fidelidad en la clientela. 

Después de la utilización o consumo de los bienes, las medidas de satisfacción recogidas por el productor para permitirse ajustar su oferta a las reacciones de los compradores. 

Después de la utilización o consumo de los bienes, las evaluaciones y/o reivindicaciones transmitidas espontáneamente por los compradores, tratadas aisladamente o en grupos organizados (consumerismo o movimientos de defensa de los consumidores). 

En los mercados de pequeña dimensión, estas comunicaciones se hacen espontáneamente entre las partes del proceso de intercambio. En los mercados de gran tamaño, el alejamiento físico y psicológico es importante entre las partes y estas actividades de comunicación deben estar expresamente organizadas.  

   

5. ECONOMÍA Y MARKETING 

5.1 Introducción 

El Marketing presenta algunas especificidades en función del sector económico en el que se aplica, aunque su formulación general siga siendo válida. De esta forma surgen denominaciones como Marketing político, Marketing público, Marketing de ciudades, Marketing turístico, etc., como formas de aplicar y entender el Marketing en campos de actividad específicos y diferentes del que ha sido el germen del Marketing tal y como lo entendemos en la actualidad: el Marketing aplicado a los productos de gran consumo. 

A continuación, vamos a comentar algunos de campos especiales de aplicación del Marketing. La principal idea a retener es la consideración del Marketing como una herramienta indispensable para cualquier organización orientada al mercado, a satisfacer las necesidades de sus clientes, dado un entorno y unos condicionantes. 

Entre estas diversas áreas de desarrollo específico del Marketing merece la pena profundizar en primer lugar en el sector servicios. 

5.2 El Marketing y los servicios 

El servicio es una variable que cada vez gana mayor importancia en las empresas como forma de satisfacer a los clientes y lograr su fidelización, ya que es evidente que un cliente no satisfecho no volverá a comprar los productos de la empresa. 

El servicio cada vez está más integrado en las estrategias de Marketing por dos vías diferentes pero complementarias: 

Por un lado, los bienes de gran consumo incorporan entre sus atributos servicios adicionales, como garantías, entrega a domicilio, teléfono de atención al cliente, tarjetas de fidelización, etc.  

Por otro lado, los servicios, entendidos como sector económico, cada vez son más importantes. De hecho, una forma de medir el grado de desarrollo alcanzado por una sociedad determinada es a través de la importancia alcanzada por la economía terciaria. 

Además, ambas tendencias tienden a integrarse, asistiéndose en la práctica empresarial a una creciente incorporación de servicios en los bienes físicos, al tiempo que las empresas de servicios persiguen tangibilizar su producto para ayudar al cliente a recordar su producto.  

5.2.1 El servicio como variable de Marketing  

El actual entorno competitivo hace que el servicio o servicios anexos a los productos resulten cada vez más determinantes a la hora de elegir la compra de un determinado producto. 

La satisfacción del cliente es el principal objetivo del Marketing. La lógica de este objetivo se basa en que un cliente satisfecho será un cliente fiel, y existen múltiples estudios que confirman que los clientes fidelizados son más rentables y además hablan bien de la empresa, atrayendo así a nuevos clientes. 

Por esta razón el servicio cada vez se cuida más en las empresas, considerándose un elemento más del Marketing‐mix, aunque a veces se considera dentro de las estrategias ligadas al producto. 

El servicio al cliente puede considerarse como una variable adicional en el Marketing‐Mix de la empresa o como un elemento adicional de la variante producto. 

La calidad percibida por el consumidor no se limita a las características técnicas del producto. En esta calidad percibida también cuenta la experiencia de compra, el servicio recibido. Por eso se habla de producto ampliado, en el sentido de que el producto está formado por un núcleo, que serían sus atributos físicos, más una serie de características adicionales, donde el servicio cobra mucha importancia. 

Lo verdaderamente importante para las empresas es que esta calidad percibida no tiene por qué coincidir con la calidad objetiva del producto. Así, hay que distinguir entre el núcleo y el producto ampliado, guiándose por la perspectiva del cliente: 

Núcleo del producto. Son sus características básicas. Representan el 30 % del impacto y un 70 % del coste.  

Producto ampliado. Valor añadido al producto, como imagen, servicio, estilo. Representa el 70 % del impacto y un 30 % del coste.  

Por último, es necesario señalar que el servicio al cliente es un proceso que proporciona utilidades a los clientes antes, durante y después del proceso de intercambio. Por esta razón los fabricantes deben diseñar cuidadosamente su estrategia de servicio al cliente, incorporando estas tres vertientes (Calero, 1997: 279‐280): 

Servicio preventa. Abarca aspectos como las demostraciones o la asesoría técnica. En sectores como el tecnológico puede alcanzar una gran importancia para conocer las necesidades del cliente y conseguir su cualificación (un mayor conocimiento). El servicio de preventa permite al cliente conocer las ventajas del producto antes de decidir su adquisición. 

Servicios prestados durante la venta. La facilidad para realizar los pedidos y la información sobre los mismos puede tener un importante valor para el cliente, sobre todo en negocios donde el factor tiempo es una variable crítica. La forma en que una empresa gestiona los pedidos puede, por tanto, ser un factor determinante en la satisfacción de sus clientes. 

Servicio postventa. La relación entre la empresa no termina con el cierre de la venta y el pago. El precio suele incluir una serie de servicios de apoyo como la entrega, la instalación del producto, la garantía, el mantenimiento, las reparaciones, formación sobre el producto o su financiación. El número de servicios postventa variará en función de la naturaleza del producto y de las características y necesidades del comprador. 

5.2.2 El Marketing de servicios  

Los servicios presentan peculiaridades frente a los bienes tangibles que les hacen precisar de un Marketing adaptado, lo que no significa que el Marketing de servicios sea diferente al Marketing orientado a productos de gran consumo, ya que las técnicas y estrategias a aplicar serán las mismas. 

Como señala Muñiz (2003), se trata de adaptar el Marketing tradicional a los servicios, y no de adoptar un nuevo Marketing para los servicios. Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre ambos mercados responden a matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que se utilizan para vender helados, latas de sardinas o detergentes pueden utilizarse para vender seguros, viajes, formación, etc. 

   

El atributo básico y diferenciador de los servicios es su carácter intangible, que determina otras de sus principales características: 

Su imposibilidad de almacenamiento, que incide en todos los aspectos de su distribución. Así, en la actividad hotelera queda claramente reflejada la importancia de esta característica, ya que una habitación no ocupada es una venta perdida imposible de recuperar. 

La prestación del servicio está completamente ligada al personal de la empresa. Esta característica otorga una gran importancia a los empleados en la imagen y la calidad percibida que el cliente se hace del servicio recibido y de la empresa en general 

El servicio puede tener una gran variabilidad y heterogeneidad. Un abogado no puede garantizar a su cliente que ganará todos lo pleitos. A pesar de ello, las empresas buscan lograr una buena calidad de servicio mediante el establecimiento de unos estándares de servicio que se cumplan con independencia del empleado que presta el servicio.  

Por otro lado, el Marketing de servicios acoge multitud de sectores diferentes, entre los que se pueden destacar algunos como el Marketing financiero o el Marketing turístico. 

a) Marketing financiero 

Este tipo de Marketing es el que aplican las instituciones financieras: bancos, cajas de ahorro, etc. Durante mucho tiempo el sector financiero desarrolló la comercialización de sus productos con un fuerte apoyo en la publicidad y la promoción. 

En los últimos años esta orientación ha ido cambiando debido a la situación tan competitiva por la que atraviesa. Así, en este sector el Marketing se está considerando como un forma de hacer negocios más que una mera función empresarial, incorporando una orientación al mercado basada en conceptos como segmentación, explotación de nichos, acciones específicas por colectivos, etc. 

b) Marketing turístico 

Es una variante del Marketing de servicios que se orienta a la comercialización de los servicios turísticos. Se trata de un sector complejo, compuesto de múltiples subsectores y con una necesaria implantación a nivel mundial. Entre estos subsectores, los más representativos son los del transporte, el alojamiento y la intermediación turística, es decir, las agencias de viajes y los touroperadores. A estos agentes hay que añadir el papel de las Administraciones públicas, los destinos turísticos y todas las empresas que dan forma a la oferta complementaria: ocio, restauración, cultura. 

A pesar de esta variedad de agentes, desde el punto de vista del turístico, la experiencia es sólo una, no distingue donde empieza un servicio y acaba otro. Otras características del Marketing turístico es su concentración en el tiempo y en el espacio, el elevado coste que suele representar y el necesario desplazamiento del cliente para que la prestación del servicio turístico pueda desarrollarse. 

5.3 El Marketing en otras áreas especializadas 

Además de la importancia del Marketing de servicios es conveniente tener presente que el Marketing se ha desarrollado en todos los sectores de la actividad empresarial, y también en otros con fines sociales como es el caso del Marketing de las instituciones no lucrativas o el Marketing de las Administraciones públicas. 

   

5.3.1 El Marketing social y político  

Es un Marketing que persigue promover ideas beneficiosas para la sociedad. Normalmente este tipo de actuaciones parten del Estado como responsable último de cuidar de los ciudadanos. 

En un sentido más amplio, se habla de Marketing público, puesto que las Administraciones públicas persiguen lograr una mayor satisfacción de sus ciudadanos. De forma complementaria, Pérez del Campo (1997) diferencia dos perspectivas en el Marketing público: 

Marketing institucional. Marketing realizado por las Administraciones públicas cuando su actividad se financia con fondos provenientes de la imposición general. 

Marketing de los servicios públicos. La financiación de esta variante del Marketing público es que su financiación procede de tasas o tarifas que se asemejan mucho más al concepto de precio, y como tal servicio público, comercializa un producto generalmente intangible. 

Las causas sociales han sido asumidas como propias también por otras instituciones además del sector público. Hablamos de las Organizaciones No Gubernamentales (ONG). Así, se habla también de Marketing de las instituciones no lucrativas. Como se puede apreciar, todos los conceptos mencionados están muy próximos entre sí, incluso se solapan parcialmente, pero no son exactamente idénticos. 

Las causas que recoge el Marketing social persiguen objetivos como informar a la sociedad, cambiar opiniones, actitudes o comportamientos perjudiciales como por ejemplo el caso de las campañas en contra del tabaco, las drogas o los malos tratos. Asimismo, pueden perseguir la adhesión a ideas o prácticas sociales por parte de determinados grupos de población: incentivar los buenos hábitos alimenticios, la conducción responsable, el deporte, etc. 

Las instituciones no lucrativas también recurren al Marketing para favorecer la captación de recursos. Entonces se habla de Marketing de las instituciones no lucrativas. El importante número de ONG existente en nuestro país hace que compitan entre ellas a la hora de captar fondos para financiar sus actividades y para conseguir colaboradores y voluntarios. 

El Marketing de las instituciones no lucrativas debe saber gestionar aspectos sutiles: sus productos son difíciles de definir, los costes en los que incurren los consumidores no son estrictamente monetarios: también pueden ser costes en términos de tiempo dedicado a la organización. Además, siempre deben perseguir el bien común. En este sentido, se pueden destacar las estrategias de Marketing seguidas por instituciones como la Cruz Roja Española o la Organización Nacional de Ciegos de España (ONCE). 

Incluso las empresas pueden sumarse a determinadas causas sociales. Se habla entonces de Marketing con causa, corriente que enlaza con la filantropía, las relaciones públicas y la responsabilidad social corporativa. Los tres principios que guían la acción del Marketing con causa son que la empresa tenga conocimiento de un problema en el que pueda ayudar a su solución, que se tenga la seguridad de que la imagen de la empresa es compatible con la causa que se quiere apoyar y que la misma sea importante para el público objetivo de la empresa. Un ejemplo con cierta notoriedad en los últimos años por su posicionamiento frente a Coca‐Cola ha sido el de Meca‐Cola, que destina un porcentaje de sus ventas a colaborar con el pueblo palestino. 

Por último, hay que señalar el Marketing político, que se une al Marketing social en el sentido de que su objetivo es lograr determinados comportamientos, en este caso, el apoyo y los votos de los ciudadanos para llevar a cabo determinados proyectos, programas o conseguir que un determinado candidato sea elegido. 

5.3.2 El Marketing en actividades empresariales específicas  

Para terminar este punto recogemos algunas definiciones y características del Marketing aplicado en algunos sectores empresariales concretos. 

a) Marketing ecológico 

Es el Marketing aplicado a la comercialización de productos ecológicos y respetuosos con el medio ambiente, como el que aplican las empresas que incorporan mejoras en sus procesos de producción y distribución desde el punto de vista ecológico. 

En este ámbito es muy importante el papel de la comunicación interna y externa. La empresa ha de saber transmitir su orientación ecológica a sus públicos y a sus propios trabajadores para lograr su implicación en el proceso. 

b) Marketing industrial 

Es el Marketing desarrollado cuando las empresas llevan a cabo relaciones comerciales entre ellas. También se denomina Business to Business Marketing. 

La tipología especial de los clientes en el Marketing industrial, otras empresas, hace que el Marketing‐mix tenga que adaptarse, jugando un papel fundamental la fuerza de ventas y determinadas herramientas de la comunicación below the line (comunicación no publicitaria) como las relaciones públicas y la asistencia a ferias, congresos y eventos similares. 

c) Marketing internacional 

Ya se ha comentado la importancia que ha alcanzado la globalización de los mercados. Esta situación convierte en una necesidad la salida al exterior de las empresas, de ahí la creciente importancia del Marketing internacional, es decir, del Marketing aplicado a la correcta selección de los mercados exteriores más adecuadas para la empresa y a la correcta adaptación de la oferta de la empresa a las peculiaridades de cada uno de estos mercados exteriores, adaptación que oscilará, en función de la naturaleza del producto y de las características de los clientes finales, entre dos extremos: 

La total estandarización, esto es, la venta del producto, con el mismo Marketing‐mix que el empleado en el mercado local.  

La total adaptación, es decir, considerar cada mercado como un nicho único que precisa un Marketing‐mix específico a sus necesidades.  

   

6. MARKETING EN LA ACTUALIDAD 

El Marketing responde a las necesidades cambiantes de los clientes. Por tanto, es lógico que el propio Marketing avance en su formulación. Desde la pasada década de los 90 las principales transformaciones del Marketing han venido del lado de la tecnología: Marketing en Internet, mobile‐Marketing, Marketing del permiso, CRM. Pero todas estas transformaciones se han de basar en dos principios básicos: la orientación al mercado y el Marketing relacional. 

Por esta razón, para terminar este tema expondremos a continuación algunas definiciones relacionadas con el impacto de las tecnologías de la información en el Marketing, desarrollando un poco más extensamente los conceptos de orientación al mercado y Marketing relacional 

6.1 La influencia de las TIC en el Marketing 

A continuación reflejamos brevemente algunas definiciones en el ámbito del Marketing motivadas por los profundos cambios desarrollados en la última década en el campo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). No están todas las que son, pero sí son todas las que están.  

a) Marketing en Internet, e‐Marketing o Marketing interactivo 

El Marketing en Internet responde al espectacular desarrollo alcanzado en Internet en la última década y que ha impactado no sólo en el Marketing, sino en la forma de competir, de entender los negocios, e incluso, en la visión del mundo y en la sociedad en general. 

Internet, al menos en teoría, permite tener un contacto directo con los clientes a las empresas, que pueden vender sus productos y servicios a todo el mundo, en cualquier lugar y a cualquier hora. Evidentemente se trata de una oportunidad única desde el punto de vista del Marketing y que ha originado procesos como la desintermediación, el desarrollo de canales directos y una reorientación de los sistemas de información de Marketing, que ahora pueden captar información directa.  

Además, al contactar directamente con el cliente se han favorecido todas las iniciativas de Marketing tendentes a lograr la fidelización de clientes, a través de programas de fidelización, creación de comunidades (webs con contenidos específicos que generan una cierta identificación entre las personas que las visitan). 

Al referirse al Marketing en Internet, también es habitual utilizar la expresión "e‐Marketing" o "Marketing interactivo", debido a que Internet tiene como característica fundamental ser un medio de comunicación completamente interactivo, que permite la comunicación en tiempo real entre sus usuarios. 

   

Debido a la inmediatez de Internet se habla de que las variables que definen el Marketing en este medio no son las 4‐P, sino las 4‐F (Fleming, 2000): 

Flujo. Al navegar por Internet se genera un estado de concentración y atención. Se busca activamente algo: información, entretenimiento, contacto con otros o todo a la vez.  

Funcionalidad. Lograr cumplir los objetivos de navegación. Un sitio fácil, que descargue rápidamente, con un sistema de compras seguro y fácil de manejar, etc.  

Feedback . Posibilitar la comunicación entre la empresa y el cliente. Cada visita es una oportunidad para conocer mejor al cliente.  

Fidelización. El objetivo final es que el cliente visite de nuevo la página web o que compre de nuevo. Un ejemplo de esta orientación puede ser la famosa web de amazon.com. 

Además, la importancia alcanzada por el e‐Marketing hace que surjan nuevas técnicas como el "Marketing del permiso", que supone obtener el permiso del cliente para recibir noticias relacionadas con la empresa y el sector en el que se desenvuelve, el "Marketing viral", que sería una técnica por la cual conseguimos una publicidad gratuita de nuestra empresa, aprovechando la capilaridad de Internet y su carácter interactivo. Se trata de una actualización del clásico boca a oído. 

El ejemplo más famoso de esta técnica se dio en los inicios de Internet, con el webmail de Hotmail y su mensaje invitando a conseguir una cuenta gratuita de correo. 

b) CRM 

El CRM, acrónimo de Custumer Relationship Management , o Gestión de las Relaciones con los Clientes, es un software que permite gestionar la ingente información con la que cuentan las grandes compañías sobre sus clientes.  

Entre las compañías de software que ofrecen este tipo de soluciones se pueden destacar Siebel, SAP (mySAP.com), o Microsoft CRM. 

Los proveedores de CRM y las consultoras de negocio consideran al CRM como una estrategia. Por ejemplo, Muñiz (2001) considera el CRM como "sobre todo una estrategia de Marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo cual suele resultar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor". 

Desde nuestro enfoque el CRM es una herramienta facilitadora de las estrategias de Marketing relacional, al permitir a las empresas un conocimiento real de sus consumidores, uno a uno, y no en términos estadísticos, como se venía logrando hasta ahora con la investigación comercial. 

c) Mobile‐Marketing 

A principios de los años 80 se instalan en Europa las primeras redes de telefonía celular, un producto orientado exclusivamente a las élites. Hoy día, el teléfono móvil forma parte de la vida cotidiana de millones de personas, generando negocios específicos alrededor de este aparato que giran en torno a la personalización de este producto con melodías, juegos, etc., pero además sus aplicaciones no dejan de aumentar, integrándose con Internet, la televisión, la radio, las cámaras de fotos. 

Más aún, puede incluso utilizarse como un medio de pago o como un sistema de alerta por el que el banco se pone en contacto con nosotros y, evidentemente, también es un nuevo medio publicitario. 

Todo ello hace que las empresas empiecen a incorporar el teléfono móvil en el diseño de sus estrategias de Marketing en general y en sus campañas de comunicación en concreto.  

Figura 1.3. Ejemplo de mobile-Marketing. Campaña de Movistar y La oreja de Van Gogh. Abril 2006.

Fuente: www.empresa.movistar.es/pdf/areadeprensa/descripcion_pack_oreja_van_gogh.pdf

6.2 La orientación al mercado 

La orientación al mercado no es un concepto nuevo en el campo del Marketing, sino que viene apareciendo en la literatura desde los años 60, con autores tan relevantes como Levitt y Kotler. En una primera aproximación, se entiende por orientación al mercado el esfuerzo de las empresas por conocer y comprender las necesidades, deseos y comportamientos de sus clientes potenciales; esfuerzo que se complementa con la observación de las actuaciones emprendidas por la competencia (Vázquez Casielles y Trespalacios, 1998, 33).  

La orientación al mercado supone anteponer a la actividad diaria del Marketing operacional los principios del Marketing estratégico, de forma que haya coherencia entre ambos: "el mensaje de Marketing estratégico es demasiado importante como para ser dejado únicamente a los comerciales" (Lambin, 2001). 

Este autor incluso define el Marketing estratégico desde un punto de vista de la orientación al mercado como "el proceso adoptado por una organización que tiene una orientación‐mercado y cuyo objetivo 

consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia" (Lambin, 2001). En definitiva, la función del Marketing estratégico ha de superar los límites del departamento de Marketing, de forma que toda la organización pueda estar orientada al mercado (Vázquez Casielles y Trespalacios, 1998). 

La orientación al mercado también tiene una justificación económica, ya que influye en el sostenimiento de una ventaja competitiva, especialmente en términos de diferenciación, lo que se traduce en una mayor rentabilidad para la empresa, según han reflejado diversas investigaciones empíricas realizadas por diferentes autores. Así, de forma general, se cumple una relación positiva entre orientación al mercado y resultados de la empresa, según multitud de criterios (rentabilidad de las ventas, rentabilidad de la inversión, cuota de merado, satisfacción de los clientes, fidelidad de los clientes, éxito de nuevos productos, incremento de ventas) (Vázquez, Santos y Sanzo, 1998). 

Naver y Slater (1990) entienden la orientación al mercado como un constructo formado por tres componentes comportamentales (orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional) y dos criterios de decisión (enfoque a largo plazo y rentabilidad). 

La orientación al cliente y a la competencia afecta a todas las actividades que permiten recoger información sobre los compradores (clientes intermedios y consumidores finales) y los competidores, de forma que la empresa consiga continuamente la satisfacción de sus clientes, comparándose con la competencia y la tecnología a su disposición para satisfacer las necesidades de los compradores. 

La coordinación interfuncional se basa en la orientación al cliente y a la competencia y comprende el conjunto de esfuerzos de coordinación de todos los recursos de la empresa, más allá de los específicos del departamento de Marketing, para crear un mayor valor al cliente.  

El enfoque a largo plazo está implícito en la orientación al mercado, ya que para que las empresas sobrevivan en el tiempo han de actuar en el largo plazo, generando continuamente mejoras para aportar un mayor valor a sus clientes. 

En el contexto de la orientación al mercado, orientación al consumidor y orientación a la competencia tienen un importante carácter complementario. Así, la orientación al consumidor tiene el problema de ser un concepto subjetivo: una empresa puede tener muy presente las necesidades del consumidor, pero eso no le garantiza el éxito, los competidores pueden ser más rápidos. Lo importantes es comprender que el consumidor valora un determinado producto o servicio por comparación con otros similares, por lo que es necesario incorporar en la orientación al consumidor una orientación estratégica que considere explícitamente la influencia de la competencia. 

6.3 El Marketing relacional 

Orientación al mercado y Marketing relacional son conceptos convergentes, ya que ambos coinciden en perseguir una ventaja competitiva, orientando toda la organización hacia la entrega de un valor superior y la mejor satisfacción de los deseos de los clientes, de forma que el Marketing sea entendido como un proceso que afecta a toda la empresa y no a una única función. Estos planteamientos, además, exigen una perspectiva a largo plazo, tanto en lo referido al tiempo necesario para implantarse en la empresa como al plazo en el que se manifiestan los resultados de estas filosofías de Marketing (Barroso y Martín, 1999, 243‐244). 

En general, se aprecia una cierta tendencia a considerar la orientación al mercado como la fase previa a la introducción del Marketing relacional (Reinares y Ponzoa, 2002, 13; Alet, 2000, 17). La orientación al mercado puede considerarse como la antesala del Marketing relacional, al destacar la necesidad de 

incorporar en toda la organización una visión de Marketing a largo plazo que tenga en cuenta realmente las necesidades del consumidor y que valore el establecimiento de relaciones estables en los mercados frente al enfoque cortoplacista en el que se basa el Marketing‐mix tradicional (para oponerlo al Marketing relacional se suele hablar de Marketing). 

El enfoque relacional es una realidad en las empresas, como queda demostrado en la nueva definición de la AMA , donde se reconoce esta forma de entender el Marketing frente al tradicional Marketing. El Marketing relacional acepta la necesidad de incorporar a la empresa nuevos clientes, pero pone el énfasis en la fidelización de los clientes actuales.  

Además, el Marketing relacional considera que la empresa ha de aplicar el Marketing en todos los ámbitos de su actuación. Así, se habla de mercados ampliados, ya que no basta con considerar el mercado de clientes, también es necesario incorporar estrategias de Marketing para los proveedores, los trabajadores, las Administraciones y la sociedad en su conjunto. Incluso es necesario desarrollar estrategias de Marketing con los competidores. 

Desde la teoría de juegos, esto supone aceptar que los competidores constituyen un jugador más que influye en el resultado final del juego. La empresa ha de considerarlos a todos para tener una visión lo más completa posible del terreno de juego, de las reglas y del papel de los jugadores, ya que éstos pueden ser tanto complementadores de su actividad como competidores, lo que lleva a entender el negocio como una simbiosis entre cooperación y competencia (Nalebuff y Brandenburger, 1997).  

   

TEMA 2: Go to Market: Potencialidad del Marketing

1. OBJETIVOS 

2. EL MARKETING Y SUS DIMENSIONES: HASTA DONDE LLEGA EL MARKETING 

1. La cultura empresarial de la orientación al mercado 2. El Marketing estratégico 3. El Marketing operacional o Marketing‐mix 

3. LA DIRECCIÓN DE MARKETING Y SUS FUNCIONES. IMPACTO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA  

1. La orientación al mercado y sus implicaciones en la empresa 2. Funciones de la Dirección de Marketing 

4. LA RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Y LA DIRECCIÓN COMERCIAL  

1. Diferencias entre Marketing y Ventas 2. La función comercial en la empresa 3. Dirección de Marketing y Dirección Comercial en la empresa 

5. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING Y ESTUDIOS DE MERCADO 

1. Elementos fundamentales de un SIM 2. El mercado 3. Demanda y oferta 4. Medición de la demanda actual del mercado   

6. PROCESO E INFLUENCIA EN LA COMPRA  

1. Tipologías relacionadas con la decisión de compra 2. Etapas del proceso de decisión de compra    

1. OBJETIVOS 

Con este tema se empieza a profundizar en el mundo del Marketing. En primer lugar se destaca la importancia de las tres dimensiones que configuran el Marketing: la cultura o filosofía de empresa, basada en la orientación al mercado (concepto analizado en el anterior tema), la dimensión análisis, representada por el Marketing estratégico y la dimensión acción, el Marketing operacional, que viene definido por las variables que configuran el Marketing-mix.

Así, después de haber trabajado y asimilado los contenidos del tema el lector será capaz de:

Valorar la incidencia conjunta de las tres dimensiones de Marketing (cultura, análisis y acción) para conseguir una organización verdaderamente orientada al mercado.

Tener una visión general de las actividades propias del Marketing, diferenciando claramente las vinculadas con los planteamientos del Marketing estratégico y las que definen las acciones que corresponden al Marketing operacional.

Considerar la estructura del Marketing-mix como un algo dinámico, que debe ser adaptado a la situación de cada empresa y que no responde necesariamente al esquema clásico de las 4-P.

Identificar las funciones que corresponden a la Dirección de Marketing y las posibles posiciones que puede ocupar en el organigrama de la empresa.

Diseñar una estructura organizativa del Departamento de Marketing acorde con las necesidades de la empresa y del mercado.

Asumir la necesidad conceptual de integrar las funciones correspondientes al Marketing y a las ventas en una dirección única de Marketing, aunque en la realidad empresarial puedan estar diferenciadas.

Comprender la necesidad de un sistema de información de Marketing que reporte a la Dirección de Marketing en la toma de decisiones estratégicas y tácticas.

Integrar en el sistema de información de Marketing la recogida de datos que permitan el seguimiento del mercado y el conocimiento del cliente y de su proceso de compra como base para el diseño de las estrategias de Marketing y de las acciones a corto plazo.

   

2. EL MARKETING Y SUS DIMENSIONES: HASTA DONDE LLEGA EL MARKETING 

Al ser introducido en el lenguaje cotidiano, el término Marketing es una palabra modificada y mal entendida. Tres acepciones se encuentran usualmente (Lambin, 2003):

El Marketing es un conjunto de medios de venta particularmente agresivos, como la promoción o la venta a presión, utilizados para conquistar los mercados existentes; acepción muy mercantilista y que lleva la aplicación del Marketing principalmente a los mercados de gran consumo.

El Marketing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de previsión y de estudios de mercados utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de la demanda, y que queda reservado a las grandes empresas.

El Marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo, es decir, de un sistema de mercado en el cual los individuos son objeto de explotación comercial por el vendedor... A la alienación de los individuos, en calidad de trabajadores, por el empleador, se sumaría la alienación de los individuos, en calidad de consumidores, por el vendedor.

Tras estas visiones distorsionadas del Marketing se encuentran las tres dimensiones reales y características del concepto de Marketing:

Una dimensión "acción", que se concreta en la conquista de mercados. Se trata del Marketing operacional, el músculo comercial de la empresa.

Una dimensión "análisis". Se basa en la compresión de los mercados y representa el Marketing relacional, el cerebro comercial de la empresa.

Una dimensión "cultura". Supone adoptar en toda la empresa una actitud o filosofía empresarial de orientación al mercado.

La interpretación/evolución correcta de estas tres dimensiones es la de un triángulo donde el vértice "cultura" actúa de puente que permite el paso de la dimensión acción a la dimensión análisis, implantando así una verdadera filosofía de Marketing en el seno de la empresa, a través de la orientación al mercado (figura 2.1).

Figura 2.1. Las tres dimensiones del Marketing

Fuente: elaboración propia a partir de Lambin (2003)

En un principio el Marketing se centraba en la dimensión "acción", pero conforme la filosofía Marketing cuaja en la empresa se tiende a valorar también la dimensión "análisis". Es decir, la dimensión "filosofía" ha hecho madurar el Marketing y, de esta manera, permite incorporar a la acción el análisis.

El aspecto central de la filosofía empresarial del Marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia. El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo.

A modo de conclusión, diremos que la gestión del Marketing actual tiene presente esta realidad y distingue entre el Marketing operacional (acción) y el Marketing estratégico (análisis), pero sin olvidar sus interrelaciones, que sintéticamente se recogen en la figura 2.2.

Figura 2.2. La integración entre el Marketing estratégico y el Marketing operacional

Fuente: elaboración propia

Evidentemente, para poder aplicar estas tres dimensiones de forma correcta en la empresa se precisa la existencia formal de un Departamento de Marketing, o al menos, el reconocimiento en la organización de una Dirección de Marketing.

La estructura organizativa del Marketing será considerada en los siguientes puntos, ahora centraremos la atención en profundizar un poco en las tres dimensiones del Marketing. Se trata de aportar al lector una visión global del proceso de Marketing, aunque necesariamente sintética. En los siguientes temas se estudiarán con mayor detenimiento todos los aspectos relacionados con el Marketing estratégico y el Marketing operacional, ambos necesarios para comprender el proceso de planificación de Marketing, concretado en los planes estratégicos de Marketing y en los planes anuales de Marketing-mix.

2.1 La cultura empresarial de la orientación al mercado 

Las empresas que asumen el concepto de Marketing deben orientar sus esfuerzos a la satisfacción del consumidor. Ello supone, en primer lugar, que la empresa ha de realizar un esfuerzo para definir e implantar una auténtica cultura de orientación al mercado.

Así, la cultura debe entenderse como "un conjunto de valores y creencias relativas a la importancia de servir al consumidor", debiendo contener "un patrón de valores compartidos y creencias que ayudan a los miembros de las organizaciones a comprender su funcionamiento y les proporciona normas de comportamiento en dicha organización" (González, 1997: 31).

Además, esta cultura debe influir en todas las funciones de la compañía, es decir, tiene que orientar toda la actuación empresarial hacia el objetivo definido por ella, la orientación al consumidor, vigilando a la competencia y fomentando la coordinación entre los departamentos para lograr una mayor satisfacción del consumidor.

La cultura de orientación al mercado determina otro concepto importante, la misión empresarial, que corresponde a "una definición formal del negocio de la compañía, el tipo básico de producto y servicio ofrecido y el mercado atendido (.) El compromiso de la misión debe ser descrito como un concepto de la propia organización, cómo ella ve su proyectar de sí misma" (González, 1997: 31). De esta manera, una correcta declaración de misión dota al personal de la empresa de una idea común de propósito, dirección y oportunidad, actuando como una mano invisible que guía a empleados dispersos geográficamente para que trabajen conjuntamente para lograr los fines de la empresa (Kotler, 1995: 77).

El Marketing entendido como cultura, como filosofía de empresa concretada en la orientación al mercado, permite entender mejor las otras dos dimensiones del Marketing. La dimensión "cultura" actúa como nexo de unión entre el Marketing estratégico y el Marketing operacional (o Marketing-mix), permitiendo su relación, coordinación y diferenciación:

Los objetivos del Marketing estratégico vienen definidos por el análisis continuo y sistemático de las necesidades del mercado, y el diseño y desarrollo de productos o paquetes de servicios, con unas características tales que les diferencien de sus principales competidores y que aseguren a la empresa una ventaja competitiva duradera.

El papel del Marketing operacional consiste en la organización de la distribución y las estrategias de venta y comunicación para informar a los compradores potenciales, para promocionar las características distintivas del producto y, al mismo tiempo, reducir los costes de prospección de clientes, adaptando el precio a las circunstancias del mercado.

2.2 El Marketing estratégico 

El Marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del Marketing, lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio que el producto es susceptible de ofrecerle. Este servicio puede ser obtenido por diferentes tecnologías, las cuales están, a su vez, en un continuo cambio.

La función del Marketing estratégico consiste en orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus recursos y a su Know-how (saber-hacer) y que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento y de rentabilidad. Para ello, debe seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de necesidades y funciones a encontrar.

Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantitativos por la noción de mercado potencial y, en términos dinámicos, por la duración de su vida económica, representada por su ciclo de vida.

Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para hallar mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la medida en que la empresa detente una ventaja competitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por una ventaja en costes.

La gestión del Marketing estratégico se sitúa en el medio-largo plazo y tiene una función de reflexión y de planificación estratégica: precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar estrategias de crecimiento y competitivas y mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos.

Esta función es muy diferente de la del Marketing operacional, sin embargo, ambas son complementarias. Para ser eficaz, una estrategia debe apoyarse en un conocimiento profundo del mercado, y considerar su propia implantación. La organización debe inspirarse en esta necesidad y velar para que las preocupaciones del Marketing estratégico sean asumidas por los diferentes niveles organizativos.

2.3 El Marketing operacional o Marketing‐mix 

El Marketing operacional es una gestión voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y medio plazo. Es la clásica gestión comercial, centrada en la realización de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados en el Marketing-mix (las famosas 4-P): producto, precio, distribución y comunicación y se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar, y en presupuestos de Marketing autorizados para realizar estos objetivos.

Una característica a menudo muy presente en el Marketing operacional es la óptica de venta, cuyas hipótesis son:

Los consumidores, por naturaleza, tienen tendencia a resistirse a la compra de productos que no son esenciales.

Los consumidores pueden ser incitados a comprar más si se utilizan diferentes medios de estimulación de ventas.

La empresa debe crear un Departamento de Ventas potente y utilizar medios promocionales importantes para atraer y mantener la clientela.

Así, algunas industrias fabricantes de productos que no son buscados de forma natural por los compradores (como los seguros de vida y las enciclopedias) han desarrollado técnicas de venta bajo presión ( hard selling ). También estas técnicas son usadas cuando hay exceso de capacidad en un sector.

Pero en las empresas de Orientación de Marketing, la óptica de venta ha evolucionado. Drucker lo expresa así: "Fabricad lo que podáis vender, antes que intentar vender lo que podáis fabricar".

La verdadera filosofía de Marketing significa una nueva concepción del papel del vendedor: pasa de "procurar vender" a "ayudar a comprar". Citando de nuevo a Drucker: "Se puede admitir que una cierta forma de venta será necesaria siempre. Pero el objetivo del Marketing es convertir en superflua la venta. El fin del Marketing es conocer y comprender tan bien al cliente, que el producto o el servicio esté naturalmente adaptado a sus necesidades y se venda por sí mismo. Idealmente, la gestión del Marketing debe conducir a un cliente que esté dispuesto a comprar. Todo lo que hay que hacer es que el producto esté disponible".

El Marketing operacional es, pues, el brazo comercial de la empresa, sin el cual el mejor plan estratégico no puede desembocar en unos resultados notables. Al mismo tiempo, un Marketing operacional, por muy fuerte que sea, no puede crear una demanda donde la necesidad no exista. Por consiguiente, debe apoyarse en una reflexión estratégica, basada en la estructura misma de la cartera de productos-mercados de la empresa.

2.3.1 Las variables del Marketing-mix

Aunque cada una de las variables que conforman el Marketing-mix se analizará pormenorizadamente en los siguientes capítulos, mostraremos aquí algunas ideas básicas de cada una de ellas para ayudar al lector a tener una visión global del Marketing en todas sus dimensiones.

a) El producto

Es esencial entender que los productos que elabora una empresa están agrupados dentro de categorías homogéneas, que llamamos líneas. El conjunto de líneas constituye la llamada "cartera o gama de productos", que está integrada por las diferentes líneas de productos, se trata de grupos de productos con características homogéneas.

Los productos deben correlacionarse con lo que el consumidor necesita y quiere a través del estudio de su comportamiento. Los cambios de actitudes y de modos de vida en el consumidor afectan directamente a la forma de comercializar productos.

Los productos se ven afectados por ciclos de vida de producto, ya que los productos se crean y se lanzan al mercado, crecen las ventas, éstas se estabilizan durante un tiempo hasta que se dejan de vender los productos y mueren.

Un producto, en principio, pasa por las fases de introducción, crecimiento, madurez y declive; pero los fabricantes pueden actuar en el ciclo de vida del producto de muchas maneras, por ejemplo, acelerando la obsolescencia del producto introduciendo nuevos productos que tengan características que cumplan mejor con los deseos y demandas de los consumidores.

Los consumidores esperan innovaciones y en general reaccionan muy positivamente ante ellas. Esto es un aspecto muy importante que debe ser considerado a la hora del diseño del producto, ya que los productos deben ser diseñados a priori con una vida determinada, lo cual tiene un efecto muy importante en los costes del fabricante y en el precio que paga el consumidor.

Por otra parte, el ciclo de vida es importante porque permite, hasta cierto punto, controlar la demanda, ya que si el producto dura excesivo tiempo, el fabricante no cuenta con suficiente demanda del producto, y por ello se diseñan éstos con obsolescencia planificada. En la visión de muchos sociólogos es una forma de la sociedad de consumo de "fabricar demanda".

b) El precio

El precio es el único elemento del Marketing que produce beneficio. Además, es de difícil definición, puesto que no es únicamente la cantidad de dinero que está dispuesto a pagar un consumidor por un producto, sino el conjunto de esfuerzos desarrollados, molestias e incomodidades sufridas y el tiempo que el comprador debe invertir para obtener la satisfacción de su necesidad.

El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Un precio alto es sinónimo muchas veces de calidad, y un precio bajo, de lo contrario. También tiene el precio una gran influencia sobre los ingresos y beneficios de la empresa.

El precio es un instrumento a corto plazo, puesto que se puede modificar con rapidez, aunque puede haber restricciones a su libre modificación por el vendedor. Hay múltiples factores condicionantes en la fijación del precio, que van desde el tipo de mercado y objetivos de la empresa, hasta el propio ciclo de vida del producto.

Los tres elementos básicos que afectan a la fijación de los precios son:

El coste de fabricación. El fabricante no puede vender por debajo del coste, aunque un distribuidor sí que puede vender un determinado producto con pérdida para utilizarlo como producto gancho, y recuperar la pérdida con la venta de otros productos. Por otro lado, la política de la empresa puede exigir que exista un beneficio mínimo en una nueva línea de productos.

La competencia. Nuestra empresa no podrá vender productos a precios más altos que mercancías similares que oferte la competencia.

El posicionamiento, representación mental que tiene el consumidor de nuestro producto, condiciona que una marca tenga determinadas imágenes asociadas, y por ello un precio concreto.

c) La distribución y la comunicación

Hemos unido estas dos variables del Marketing-mix ya que al tratar el punto de la función del Marketing en la economía se analizó la importancia de estas dos variables y su interrelación. Ahora resaltaremos aquí que ambas acercan el producto al consumidor. La distribución permite la aproximación física; la comunicación consigue la aproximación psicológica.

Las dos variables, a pesar de cumplir distintos objetivos, son complementarias, e incluso se solapan en la realidad empresarial:

Hay autores que consideran la fuerza de ventas como una variable independiente, otros la engloban dentro del la distribución y otros la consideran como un elemento de la comunicación. Por consiguiente, los vendedores constituyen un elemento de integración de ambas variables, distribución y comunicación.

El poder de negociación, en la actualidad, lo tienen los minoristas frente a los fabricantes. Esto significa que los esfuerzos de comunicación del fabricante pueden ser anulados por las acciones del minorista (por ejemplo, las promociones 3x2).

El canal de distribución elegido comunica un posicionamiento de producto: no es lo mismo un regalo envuelto con papel de El Corte Inglés que ese mismo regalo envuelto con papel de Alcampo.

d) Otras variables del Marketing-mix

El concepto de Marketing-mix fue introducido por Borden, quien elaboró una lista de 12 variables. Posteriormente, McCarthy redujo esta lista a las famosas 4-P, que se han convertido en la simplificación más utilizada para abordar la idea de Marketing-mix (Christopher, Payne y Ballantyne, 1994).

Así, antes se hizo referencia al servicio como una variable adicional del Marketing-mix, otras veces se considera a la fuerza de ventas como una variable independiente. En definitiva, lo importante no es el número de variables sino la selección de las variables que realmente son importantes para una empresa. El modelo de las 4-P es válido como una generalización pedagógica, pero de cara a la práctica empresarial es la Dirección de Marketing la que ha de definir las variables significativas de su Marketing-mix, que tendrán su tratamiento específico en el plan de Marketing.

En este sentido se manifiestan Christopher, Payne y Ballantyne (1994), unos de los primeros autores en escribir un libro especializado en Marketing relacional. Es más, estos autores defienden que desde la perspectiva del Marketing relacional, el modelo de las 4-P debe ser ampliado, incorporando tres variables adicionales: personal, procesos y servicio al cliente.

 

   

3. LA DIRECCIÓN DE MARKETING Y SUS FUNCIONES. IMPACTO EN LA ESTRUCTURA 

ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA  

3.1 La orientación al mercado y sus implicaciones en la empresa

Orientar una empresa al mercado exige modificaciones en tres aspectos básicos: en las actitudes de los dirigentes, en los procedimientos de toma de decisión y en las estructuras organizativas, según un clásico esquema de Lambin y Peeters (1981: 48-70).

A) Implicaciones en las actitudes de los directivos

Las actitudes de los directivos están directamente ligadas a la correcta implantación de la cultura y de la misión en el seno de la empresa. Lambin y Peeters (1981) definen estas actitudes como una especial percepción del binomio producto-servicio.

Se trata de sustituir la definición restrictiva del producto descrito a través de sus características intrínsecas, por una definición basada en su misión, es decir, en la naturaleza del servicio prestado al comprador. De esta forma, la justificación económica de la empresa aparece en relación con el mercado y el cliente, y no únicamente en función de la tecnología utilizada.

La compañía Tetra Pak se define como una empresa que suministra sistemas de envasado. No sólo vende su famoso envase para líquidos alimentarios; de forma más global, trata de solucionar todos los problemas que los fabricantes de productos líquidos alimentarios tienen para hacerlos presentar a sus consumidores en las mejores condiciones sanitarias y comerciales posibles (González, 1997:32).

El conocimiento tecnológico abre el eje de desarrollo de los productos, mientras que el comercial abre el de los mercados. La cuestión es equilibrar ambos (Pérez del Campo, 2000: 69). Sin esta actitud se produce lo que Levitt llamó la miopía del Marketing, es decir, concentrarse en el producto en lugar de en la necesidad.

Kotler (1995: 19) describe este riesgo muy acertadamente: "los directivos del ferrocarril pensaron que los clientes querían trenes en lugar de un medio de transporte y no fueron conscientes de la amenaza que suponen las líneas aéreas, los autobuses, los camiones y los automóviles. Los fabricantes de reglas de cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo en lugar de capacidad de cálculo. Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al público el producto correcto y se preguntan por qué decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a sí mismas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado".

B) Implicaciones en los procedimientos de toma de decisión

La adopción de la orientación al mercado como filosofía del negocio, influye en los procesos de decisión de la empresa en tres aspectos básicos (Pérez del Campo, 2000: 80):

Dar prioridad a los puntos de vista y reacciones del comprador/consumidor.

La sustitución de decisiones dispersas por un programa integral de marketing que reagrupa todos los aspectos del esfuerzo de Marketing

La mayor influencia en todos los procesos de decisión de la empresa, de criterios socioecológicos (sociales, políticos, culturales y ecológicos).

A estos tres factores fundamentales Pérez del Campo (2000: 80) añade otros aspectos complementarios:

La integración de las políticas y estrategias de Marketing en las generales de la empresa.

La consideración del corto, medio y largo plazo, en la toma de decisiones.

El reconocimiento de la importancia de los sistemas de información de Marketing como base de la planificación táctica y estratégica (en un punto posterior se estudiarán estos sistemas de información o inteligencia de Marketing).

La fijación de precios en función de planteamientos tácticos y no sólo contables.

El diseño de productos en función de planteamientos estratégicos y no por tecnología.

El envase según uso, consumo y reutilización.

La distribución con base en canales e intermediarios estables y coherentes y en función de consideraciones estratégicas.

Una comunicación considerada como inversión y no como gasto, y preferentemente informativa, más que persuasiva y adaptada a cada uno de los públicos objetivos a los que se dirige la empresa, en lugar de masiva.

Un Marketing que tenga en consideración todos los agentes con los que se relaciona la empresa, especialmente sus trabajadores (Marketing interno).

C) Implicaciones en las estructuras organizativas

La estructura organizativa de la empresa no es un elemento aislado en la empresa, sino que viene condicionado por la cultura y la misión de la empresa. De esta forma, una empresa en la que se quiera hacer énfasis en el Marketing, con una cultura basada en la orientación al mercado, necesariamente adaptará su estructura para lograr mejor sus objetivos estratégicos.

En definitiva, la definición de una estructura adecuada a la cultura y misión de la empresa y a las condiciones del mercado es primordial para permitir el desarrollo normal de la actividad de la empresa. Como señala González (1997: 32):

El conjunto coordinado y relacionado de todos los puestos y funciones de la compañía representa esa estructura. Es por tanto necesario definir los elementos básicos que una estructura debe contener.

La primera idea es que no existe una estructura ideal que se pueda aplicar a las empresas de forma generalizada. La recomendación más práctica que puede ofrecerse es la de que no se trata de ajustar la empresa a la medida de una organización concreta, por muy eficaz que haya sido en otra empresa, sino, por el contrario, la estructura habrá de establecerse en función de los condicionamientos de la empresa concreta.

Las tendencias en la organización van hacia la eliminación de las estructuras excesivamente piramidales, basadas en la burocracia y el control. Hoy día, las organizaciones tienden hacia organigramas más planos, basados en la delegación y la asunción de responsabilidades por los trabajadores. Los modelos de la calidad total también han favorecido esta tendencia, fomentando la orientación hacia procesos en lugar de la compartimentación en departamentos funcionales más o menos aislados unos de otros.

La estructura organizativa del Marketing se puede articular atendiendo a las cuatro dimensiones de la actividad de Marketing definidas por Kotler (1995): funciones, áreas geográficas, productos y clientes. La primera corresponde a la clásica división funcional de la empresa, las tres restantes responden a una organización divisional:

a) Organización funcional

Es la forma más común de organización. En ella se divide el departamento de Marketing en una serie de secciones especializadas en una actividad concreta. Exige esfuerzos de coordinación y control mediante la figura de un responsable funcional.

Como principales ventajas este tipo de organización presenta su simplicidad y clara funcionalidad pero, conforme la empresa crece y comercializa varios productos la responsabilidad queda diluida, pudiendo provocar ineficiencias, al no existir un responsable claro de cada producto o línea de productos.

b) Organización geográfica

La dispersión geográfica de los clientes puede motivar a las empresas a introducir en su estructura de Marketing una división geográfica. Este planteamiento suele ser muy habitual en empresas con una importante fuerza de ventas.

c) Organización lineal, por productos o por marcas

En los casos en que las empresas comercializan una gama de productos heterogénea y compleja (orientada a mercados diferentes) es recomendable la organización pro productos o marcas.

Esta organización sustituye al esquema funcional solamente en el nivel de responsabilidad de producto o marca, quedando la organización funcional a segundo nivel, para desarrollar las actividades auxiliares de la política de producto o marca.

Cada producto tiene su propio "departamento", con un responsable, el jefe de producto ( product o brand manager ). Este esquema fue introducido por Procter & Gamble en los años veinte como una forma de actuar donde las diferentes marcas de la compañía competían entre ellas.

Esta organización introduce un elemento de dinamismo y favorece la comunicación pero también supone asumir riesgos de burocratización y conflictos y frustraciones por la falta real de autonomía de los jefes de producto (Kotler, 1995: 788).

d) Organización según categorías de productos o category manager

Los problemas surgidos por la organización basada en jefes de producto, ha hecho que se rediseñe este tipo de estructura, derivando en nuevos conceptos como el de category manager osupra -brand manager , que serían los responsables de equilibrar la eficiencia y la coordinación entre los jefes de producto que compiten entre ellos y que inciden en un mismo sector o cliente.

e) Organización mixta o combinada

Se trata de soluciones que incorporan simultáneamente elementos de los anteriores tipos de organización. La evolución de sectores como el de gran consumo, donde la gran distribución ha ido ganando cuotas de mercado, y por tanto, poder de compra y poder negociador, aconsejan que la organización se estructure concentrando la responsabilidad de la negociación en una sola función o persona: "el jefe de cliente" o "gestor de grandes cuentas".

En la industria automovilística se produce una situación similar. Los suministradores de los grandes constructores requieren unificar y coordinar los contactos con sus clientes en un único interlocutor para tener una visión global de las posibilidades de negocio.

En estos casos, la organización con un responsable total de cliente es la solución adecuada (González, 1997: 36-37).

3.2 Funciones de la Dirección de Marketing

La actividad que desarrolla una organización al aplicar los principios del Marketing es lo que se denomina "Dirección de marketing", y supone el diseño y puesta en práctica de estrategias que permitan alcanzar los objetivos organizacionales y el control de los resultados.

Para ello se manejan los elementos del llamado "marketing-mix", que como se recordará son: el producto, el precio, la distribución y la comunicación; y se apoya en una serie de herramientas que más adelante explicaremos.

Formalmente la Dirección de Marketing se integra en la estructura organizativa de la empresa a través del Departamento de Marketing, dirigido por un Director de Marketing. Ahora bien, la complejidad de la empresa, su estructura multidivisional o funcional, su carácter multinacional o local, etc., hacen que este departamento pueda ocupar distintas posiciones en el organigrama general, pudiendo presentar diferentes divisiones o desgloses, siendo los más habituales los relacionados con los criterios producto, área geográfica y tipo de clientela atendida.

El Director de Marketing, partiendo de la información y de su experiencia, se enfrenta a múltiples alternativas u opciones que debe evaluar. Las alternativas o cursos de acción seleccionados implican la ejecución de ciertas acciones y unos resultados, que se controlarán comparándolos con los objetivos propuestos. El resultado de la comparación facilita nueva información que permite tomar nuevas decisiones y, en su caso, cursos de acción correctores.

En resumen, desde el punto de vista funcional la Dirección de Marketing realiza tareas de análisis, planificación, organización, ejecución y control:

a) Análisis

La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz.

El sistema de información comercial vincula a la organización con su medio ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de acción de Marketing.

El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los que se encuentra la Dirección de Marketing para enfrentar competitivamente el mercado seleccionado.

b) Planificación

La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial. El ejemplo más típico de esta función es el diseño del plan de Marketing en las empresas.

c) Organización y ejecución

La organización interna de los servicios de Marketing debe atender los siguientes requisitos:

Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa.

Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de Marketing con el máximo de eficacia.

El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados.

La Dirección de Marketing organiza sus recursos humanos y materiales para poder ejecutar las acciones definidas en el plan de Marketing. El Departamento de Marketing, por tanto, deberá contar con los profesionales adecuados para poder ejecutar con garantías de éxito las acciones definidas en la planificación de Marketing.

Por otro lado, el Departamento de Marketing deberá tener asignado el presupuesto correspondiente para poder desarrollar las actividades de Marketing planificadas, en especial, las que requieren de la participación de terceros: creatividad publicitaria, planificación de medios publicitarios, contratación de estudios de mercado, etc.

d) Control

El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y esfuerzo. Se pueden distinguir cuatro niveles posibles:

El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de Marketing.

El control de la rentabilidad, que trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar qué actividades potenciar y cuáles deben reducirse o eliminarse.

El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución.

El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica.

 

   

4. LA RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Y LA DIRECCIÓN COMERCIAL  

Como en todas las Ciencias Sociales, en el Marketing se producen ciertas ambigüedades. En concreto, nos referimos a la interacción entre Marketing y Ventas y la delimitación de la función comercial, que hace que a veces no queden claros los papeles que desempeñan la Dirección de Marketing y la Dirección comercial.

La ambigüedad entre Marketing y ventas en el mundo empresarial desaparece. Cada empresa tiene muy claro (de ello depende su supervivencia) las funciones asumidas por Marketing y por Ventas, así como la correspondiente estructura organizativa asociada. No obstante, en este punto se incidirá sobre la vinculación entre Marketing y Ventas, y su relación dentro del organigrama de la empresa, ya que se trata de una cuestión importante y que puede adoptar múltiples soluciones.

Como ya se señaló en el anterior apartado, no existe una estructura organizativa ideal, sino que el organigrama es la respuesta que cada empresa da a los condicionantes del entorno en el que desarrolla su actividad.

4.1 Diferencias entre Marketing y Ventas

Marketing, Ventas y Actividad Comercial se suelen confundir con mucha frecuencia. Sin embargo, el Marketing significa algo más que vender.

Si recordamos la comentada orientación a la venta, entonces queda claro que el esfuerzo de la venta persigue que el cliente compre los productos que oferta la empresa. El Marketing da un paso más. Se trata de conseguir que la empresa tenga lo que el cliente desea, es decir, un enfoque más a largo plazo en el que se trata de crear o adaptar los productos a las necesidades de los consumidores.

En la figura 2.3 se visualiza este mayor alcance del Marketing frente a la venta. Así, el Marketing es un proceso en doble sentido, donde se conoce al consumidor y sus necesidades, ofertándole los productos que demanda. De esta forma se produce una venta de mayor calidad, pues el nivel de satisfacción del consumidor será más alto, haciendo más probable que el cliente vuelva a comprar los productos de la empresa.

Figura 2.3. El esquema de la venta y el Marketing

Fuente: elaboración propia a partir de Martín et al. (1997)

La venta, en el esquema de la figura 2.3, tiene una visión y unos efectos a corto plazo, en tanto que el Marketing es una actividad a largo plazo. En definitiva, el producto es sólo un medio para alcanzar un fin, que es satisfacer una necesidad. El que se pueda conseguir de un modo efectivo, es precisamente lo que persigue el Marketing.

Ninguna empresa conseguirá el éxito continuado sin atender las necesidades de sus clientes y percibir los cambios que se dan en el mercado, ya que el cliente satisfecho continuará relacionándose con la organización y atraerá a nuevos clientes.

La inclusión de la filosofía de Marketing en las ventas, o actividad comercial, y la interrelación entre ambas constituyen la mejor forma de obtener unos buenos resultados para la empresa. Esta integración se ha resumido en la figura 2.4, donde se da una visión de esta relación más centrada en el Marketing operacional.

Figura 2.4. Relación entre Marketing y la actividad comercial

Fuente: elaboración propia

Pensemos que en realidad la venta es una de las herramientas del Marketing, que generalmente se considera como una herramienta de comunicación personal, aunque también puede tratarse desde el punto de vista de la distribución, como ya se ha comentado.

Por otro lado, aunque en la figura 2.4, se analiza la relación entre Marketing y ventas desde la perspectiva del Marketing operacional, la función comercial también puede aportar información relevante sobre el cliente para la elaboración de las estrategias de Marketing, el lanzamiento de nuevos productos, etc. En este sentido, se dice que la fuerza de ventas de la empresa, sus vendedores, constituyen la imagen de la empresa ante el cliente, pero también son los ojos de la empresa al disponer de información de primera mano sobre cada uno de los clientes de la empresa.

4.2 La función comercial en la empresa

La función comercial, es decir, la venta, es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado y constituye la última etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamiento-producción-venta) pero es también la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado.

La ejecución de la función comercial con un enfoque de Marketing supone el desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases son:

Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público interesado y entorno).

Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos instrumentos de Marketing (producto, precio, distribución y comunicación).

Dirección, organización y control de la actividad comercial.

Para analizar las necesidades, la empresa dispone de los métodos y técnicas de la investigación comercial, que permitirán desarrollar un sistema de información que facilite la determinación de objetivos y la toma de decisiones. Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos básicos del Marketing ya dichos, que se conocen como las "4P ´s " ( product , price , place y promotion ); estos cuatro instrumentos constituyen las variables controlables del sistema comercial.

Pero, por otra parte, la empresa debe enfrentarse, en el proceso de comercialización con una competencia, unos suministradores y un comportamiento cambiante del mercado que se desenvuelve en un entorno (económico, legal, social, cultural...) constituyendo las variables no controlables del sistema comercial.

Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es decir: las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.

El mercado existe cuando hay un grupo de personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de compra y están dispuestas a comprar; dentro de él hemos de establecer cuál es nuestro mercado objeto al que queremos llegar. Las necesidades del mercado, hemos visto antes, que se transforman en deseos, y éstos en demandas que hemos de intentar prever con todas las dificultades que esto lleva consigo. Para un mejor estudio, comprensión y abordaje del mercado recurrimos a la segmentación del mercado en grupos de acuerdo con características que son relevantes para el comportamiento de compra o consumo; la segmentación permitirá determinar los mercados objeto y orientará la composición del Marketing-mix.

4.3 Dirección de Marketing y Dirección Comercial en la empresa

Si desde un punto de vista conceptual para el Marketing las ventas constituyen un elemento más, sin embargo, en la realidad empresarial esta subordinación de las ventas en el Marketing no siempre se da.

Para las empresas la función comercial es la responsable directa de las relaciones con los clientes y, por tanto, de los ingresos de la organización. Por ello, no es de extraer que esta actividad se coloque al mismo nivel que la Dirección de Marketing, constituyéndose con el nombre de Dirección de Ventas o Dirección Comercial. A veces también ocurre que estas dos direcciones se identifican como sinónimas, o simplemente constituyen una única dirección, la Dirección de Marketing y Comercial.

Por tanto, se distinguen dos posturas a la hora de considerar las funciones desarrolladas por las Direcciones de Marketing y Comercial (Pérez del Campo, 2000): quienes consideran la Dirección Comercial y de Marketing como la misma y utilizan los términos indistintamente y quienes, al contrario, asocian Comercial con Ventas y Marketing con Impulsión (acciones de comunicación para estimular la demanda).

Santesmases (1999) sostiene que "la actividad que desarrolla una empresa o cualquier otra entidad, al aplicar los principios del Marketing, constituye lo que se denomina Dirección de Marketing ( Marketing management ). Incluye el análisis de la situación (mercado, competencia, entorno, etc.) y el diseño de estrategias para alcanzar los objetivos de la entidad, así como la puesta en práctica de dichas estrategias y el control de los resultados".

Parte de estas estrategias, entre ellas, evidentemente, la estrategia de ventas, y parte de la citada puesta en práctica, corresponden a la Dirección Comercial (o Dirección de Ventas). En definitiva, todas las actividades relacionadas con la venta no pueden ser independientes del resto de actividades del Marketing, es necesaria su integración.

 

   

5. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING Y ESTUDIOS DE MERCADO 

5.1 Elementos fundamentales de un SIM

La información es la materia prima para la toma de decisiones en Marketing. Cuanto más grande y compleja es la empresa, más volumen de información recoge. Por tanto, si no se organiza la recogida de datos se pueden presentar múltiples inconvenientes: falta de información, datos falsos, pérdida de información relevante, coste elevado en el tratamiento, etc.

El sistema de información de Marketing (SIM) persigue satisfacer las necesidades de información que los responsables de Marketing precisan para tomar decisiones comerciales acertadas.

El SIM puede definirse como una red estructurada de relaciones, donde intervienen personas, máquinas y procesos, que tienen por objeto generar un flujo ordenado de informaciones pertinentes procedentes de fuentes internas y externas a la empresa (Amerein et al., 2005: 82).

El funcionamiento de un SIM implica el diseño del proceso de recogida de datos, que pueden provenir de fuentes externas y fuentes internas de la empresa, aunque a veces la frontera entre ambas puede parecer algo difusa. Por ejemplo, en los sistemas CRM se cuenta con el histórico de transacciones del cliente (datos internos de la empresa) pero también con datos que haya podido proporcionar el propio cliente (datos externos).

En general, un criterio para diferenciar entre fuentes internas y externas es que las fuentes externas son datos comprados en el exterior (revistas, bases de datos, estudios sectoriales), mientras que las internas son datos que pertenecen en exclusiva a la empresa.

Por otro lado, el SIM debe establecer las necesidades de información para cada nivel de responsabilidad, para dar a cada persona la información pertinente que precisa en su proceso de toma de decisiones.

Un elemento fundamental para tomar las correctas decisiones en Marketing y al que un SIM debe prestar una especial atención es el seguimiento del mercado, así como de las características de los clientes que lo conforman para entender el proceso de compra.

A continuación se analizan cada uno de estos aspectos.

5.2 El mercado

Desde el punto de vista del Marketing, un mercado es un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar y que tienen capacidad para ello. En cuanto hay un mercado, es posible la transacción de intercambio.

El término mercado ha adquirido numerosos significados con el paso del tiempo:

En su significado original, un mercado es un lugar físico donde los compradores y los vendedores hacen transacciones sobre un bien o servicio.

Para un economista, un mercado describe a todos los compradores y vendedores que hacen transacciones sobre un bien o servicio. El economista está interesado en la estructura, comportamiento y rendimiento de cada mercado.

Desde el punto de vista del Marketing, un mercado es el conjunto de todos los compradores, y una industria es el conjunto de todos los vendedores.

El tamaño de un mercado depende del número de compradores que pudieran existir para una oferta determinada de mercado. Para determinar el tamaño del mercado, hemos de estudiar tres características de las personas que lo integran:

Interés. Hay que estimar el número de personas que están interesadas potencialmente en poseer nuestro producto. Para ello se podría encuestar a una muestra aleatoria de consumidores; si uno de cada diez dice que está interesado, podemos decir que nuestro mercado potencial es del 10 % de los consumidores totales. El mercado potencial es el conjunto de consumidores que profesan cierto interés por una oferta definida de mercado.

Ingresos. Los consumidores potenciales deben tener suficientes ingresos para pagar el producto.

Acceso. Las barreras de acceso reducen aún más el tamaño del mercado ya que, por ejemplo, si no se distribuye un producto en un área, los consumidores no lo pueden adquirir.

Una vez identificado el mercado, la empresa estará en condiciones de analizarlo y definir las estrategias más adecuadas, concretadas en aspectos como la segmentación del mercado o el posicionamiento buscado (estos elementos se analizarán en el siguiente capítulo).

5.3 Demanda y oferta

a) Demanda

El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda, que es la formulación expresa de los deseos y necesidades de los consumidores, en función de su poder adquisitivo.

La observación del comportamiento de los compradores en el mercado permite definir la ley de demanda como la cantidad que se desea adquirir por unidad de tiempo, que será tanto mayor cuanto menor sea el precio, siempre que permanezcan constantes los siguientes factores:

El ingreso monetario de los consumidores: si se produce un aumento de ingresos, la curva se desplazará hacia la derecha (comprará más).

El número de productos demandados: también permanece constante. Al añadir un nuevo producto a la lista de los ya existentes se puede producir una variación en la demanda de algún producto.

Los gustos de los consumidores también se suponen constantes, así como la calidad, servicio y otras variables.

Así por ejemplo, en la figura 2.5 se pueden observar unas curvas de demanda con pendiente descendente hacia la derecha.

El eje horizontal (cantidad por unidad de tiempo), es el eje de cantidades, mientras que el vertical es el eje de precios.

D es la curva de demanda original. A menor precio habrá una mayor cantidad de compradores dispuestos a adquirir el producto.

D' es la curva de demanda después de un incremento en la renta de los consumidores.

D'' la curva de demanda después de un descenso en la demanda existente en el mercado.

Figura 2.5. La curva de demanda

Fuente: elaboración propia

Según la ley de la demanda, una bajada en el precio producirá un aumento en la demanda en un punto hacia la derecha a un nivel más bajo de la curva; un aumento disminuirá la demanda en un punto más alto hacia la izquierda de la curva. El grado de este aumento o disminución viene indicado por la elasticidad de la demanda, que es la pendiente de la curva:

Cuando la demanda de un bien es muy sensible al precio, se dice que su demanda es elástica (por ejemplo, muchos jóvenes ingleses vienen a España a beber simplemente porque aquí el precio del alcohol es mucho más barato).

Cuando la demanda de un bien es muy poco sensible al precio, se habla de demanda inelástica. Por ejemplo, aunque suba mucho el petróleo, las personas que dependen de su vehículo para trabajar seguirán llenando sus depósitos de combustible.

b) Oferta

La oferta representa la cantidad de un producto o servicio que entra en un mercado a un precio dado en un período de tiempo dado. Normalmente, cuanto mayor sea el precio ofrecido, mayor será la cantidad llevada al mercado, es decir, los oferentes estarán dispuestos a aceptar un precio más elevado para una determinada cantidad pero no apartarán esta cantidad a un precio más bajo. Por tanto, la curva de oferta presenta, normalmente, una pendiente ascendente hacia la derecha (figura 2.6).

Figura 2.6. La curva de oferta

Fuente: elaboración propia

La curva de oferta del mercado refleja el aspecto del coste. También aquí suponemos constantes una serie de variables:

La tecnología: que puede afectar a condiciones de coste de los oferentes. Los impuestos y subsidios. La naturaleza y el clima para los productos agrícolas.

Como ocurría con la demanda, si cambia una de estas variables, la curva tendrá que desplazarse hacia la izquierda (o hacia arriba) o hacia la derecha (o hacia abajo), tal y como se ilustra en la figura 2.6.

c) ¿Cómo interactúan la oferta y la demanda?

En la figura 2.7 se ha representado el punto de equilibrio (E) entre la oferta y la demanda en un determinado mercado. En este punto de equilibrio se comprarán Q unidades a un precio P.

Figura 2.7. El punto de equilibrio entre la oferta y la demanda

Fuente: elaboración propia

Si la oferta aumentase el precio, entonces la cantidad ofertada sería superior a la cantidad demandada, conduciendo a un excedente en el mercado, por lo que los oferentes bajarán los precios para deshacerse de estos excedentes.

Si, por el contrario, el precio bajase, la cantidad demandada sería mayor que la ofertada, produciéndose una escasez en el mercado que conducirá a elevar de nuevo los precios.

Igualmente, podemos deducir las consecuencias de los aumentos y disminuciones de la cantidad.

5.4 Medición de la demanda actual del mercado

La demanda total de mercado para un producto es el volumen total que un grupo de consumidores definido compraría en un área geográfica definida, en un período de tiempo dado, en un entorno definido y con un determinado esfuerzo de Marketing de la industria en su conjunto. Lo más importante es comprender que no se trata de un número fijo sino que la demanda varía en función de una serie de condiciones.

Por ejemplo, tomemos el esfuerzo total de Marketing de la industria (lo que se gastan en actividades de Marketing todas las empresas del sector en un período dado). Sin ningún desembolso en Marketing se producirían algunas ventas (mínimo de mercado), en tanto que con los mayores desembolsos se producirán ventas en el mercado potencial.

La distancia entre el mínimo de mercado y el potencial de mercado indica la sensibilidad de la demanda a las inversiones de marketing de la industria. Si ésta es muy sensible estamos en un mercado expandible (por ejemplo la creciente extensión en España de la línea ADSL para conectarse a Internet), si no es así, estamos en un mercado no expandible (el caso, también en España, de los abonados a líneas de teléfono tradicionales).

Las empresas han ideado varios métodos prácticos para estimar la demanda total de mercado, denominado técnicamente potencial máximo teórico (P.M.T. ). Por ejemplo, si pensamos en el papel pintado, este P.M.T. sería la superficie de todas las paredes de España.

A continuación hemos de calcular el potencial máximo realizable (P.M.R. ), que dará un volumen menor, ya que es el resultado de deflactar el P.M.T. con un coeficiente dependiente del desarrollo tecnológico del producto (ajustes que hay que hacer al producto). Digamos que el P.M.R. es el volumen de mercado que realmente se podría servir con el nivel tecnológico actual de la empresa que, lógicamente, influirá en producción, distribución, etc.

P.M.R. = P.M.T. x Coeficiente deflactor (tecnología)

El siguiente paso es el cálculo del potencial máximo actual (P.M.A.), que es el resultado de deflactar el volumen de mercado dado por el P.M.T. con un coeficiente dependiente de la disposición a usar el producto por parte del consumidor (moda, difusión...).

P.M.A. = P.M.R. x Coeficiente deflactor (disposición al uso)

A partir de aquí, calculamos la demanda global (D.G.), que igualmente se obtiene por aplicación de un coeficiente corrector al P.M.A., que depende del nivel de esfuerzo de Marketing del sector en su totalidad (comunicación, distribución, precio...).

D.G. = P.M.A. x Coeficiente deflactor (esfuerzo Marketing)

Por fin, la D.G. se deflacta con un coeficiente dependiente de nuestro propio esfuerzo de Marketing, obteniéndose así la cuota de mercado que a nuestra empresa corresponde:

Cuota de Mercado = D.G. x Coeficiente deflactor (esfuerzo empresa)

En definitiva, el conocimiento de la demanda nos permite hacer una estimación de las ventas y de la cuota de mercado que es posible lograr, así como de la inversión necesaria para lograrlo. No obstante, hay que señalar que el modelo propuesto es una simplificación. En la realidad, la empresa recurre a técnicas estadísticas de análisis de datos para estimar sus ventas y realizar las previsiones de la demanda.

Desde un punto de vista cualitativo es necesario comprender que el estudio de la demanda supone la realización de tres tipos básicos de tareas (Martín y Manera 2000: 129):

Medir la demanda. Implica cuantificar la demanda en su dimensión actual y potencial.

Explicar la demanda. Significa identificar las variables que determinan la demanda y averiguar su influencia real en ella.

Pronosticar la demanda. Supone identificar el comportamiento pasado y presente y a partir de éstos deducir el comportamiento futuro para realizar una predicción verosímil.

La demanda también tiene una clara influencia en las estrategias de Marketing. En la tabla 2.1 se han recogido los tipos básicos de demanda y su influencia en las estrategias de Marketing de la empresa.

Tabla 2.1. Naturaleza de la demanda y su influencia en las estrategias de Marketing

Fuente: Pérez del Campo (2000: 70)

 

   

6. PROCESO E INFLUENCIA EN LA COMPRA  

A la hora de estudiar los procesos de decisión de compra centraremos nuestra atención en los mercados de consumo, que son el origen del Marketing tal y como lo entendemos hoy día.

En los mercados industriales el proceso de decisión de compra se caracteriza en general por ser más complejo y supone la intervención de numerosas personas. Además, en los mercados industriales la importancia del vendedor es esencial.

6.1 Tipologías relacionadas con la decisión de compra

Al estudiar el comportamiento de compra del consumidor la tarea principal consiste en identificar a los compradores meta de un producto, es decir, aquellos para los que en principio el producto está destinado. Hay que saber qué personas intervienen en la decisión de compra del producto y qué papel desempeña cada uno. Así, pueden distinguirse varios papeles:

Iniciador: es la primera persona que recomienda o tiene la idea de comprar el producto o servicio en particular.

Prescriptor: una persona cuyas opiniones o consejos tienen algún peso para tomar la decisión final de compra.

Decisor: la persona que determina en última instancia la decisión de compra o cualquier parte de ésta: comprar o no, qué comprar, cómo comprarlo o dónde comprarlo.

Comprador: la persona que hace la compra.

Consumidor: es la persona que consume o usa el producto o servicio.

Si nos centramos en el propio proceso de compra, podemos identificar tres tipos básicos de conducta en el consumidor:

Conducta de respuesta rutinaria. Es el tipo más sencillo de conducta y ocurre en la adquisición de artículos de bajo coste que se compran con frecuencia. Los compradores tienen que tomar muy pocas decisiones: conocen bien la clase de producto, conocen las principales marcas y tienen preferencias muy claras entre éstas. Los bienes de esta clase se denominan artículos de baja participación.

Solución limitada de problemas. La compra es más complicada cuando los compradores se enfrentan a una marca desconocida en una clase de productos conocida. Esto se describe como una solución limitada de problemas ya que los compradores están perfectamente conscientes de la clase del producto, pero no están familiarizados ni con todas las marcas ni con las características de éstas. Se ha de diseñar un programa de comunicación que acreciente la comprensión y confianza en la marca por parte del comprador.

Solución amplia de problemas. La compra alcanza su máxima complejidad cuando los compradores se enfrentan a una clase de producto desconocida y no saben qué criterio seguir. Ante esta clase de productos, hay que comprender muy bien las actividades de recopilación de información y de evaluación de los compradores potenciales. Hay que facilitar al comprador el aprendizaje de los atributos de la clase de producto, la importancia relativa de éstos y la alta posición de la marca entre los atributos más importantes.

6.2 Etapas del proceso de decisión de compra

Las etapas por las cuales pasa el comprador hasta llegar a una decisión de compra se pueden resumir en las siguientes:

Reconocimiento del problema. Búsqueda de información. Evaluación de alternativas. La decisión de compra.

a) Reconocimiento del problema

El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o necesidad. Percibe una diferencia entre su estado real y un estado deseado.

La necesidad puede activarse por estímulos internos o externos. En el primer caso, una de las necesidades primarias de la persona (hambre, sed...) alcanza un nivel de umbral y se convierte en un impulso. A partir de la experiencia previa, la persona ha aprendido cómo enfrentarse con este impulso, y está motivada hacia una clase de objetos que sabe que le darán satisfacción. Una necesidad también puede activarse por un estímulo externo, por ejemplo, la visión del pan recién horneado estimula el apetito. Hay que investigar por tanto a los consumidores para descubrir:

¿Qué tipos de necesidades o problemas surgen? ¿Qué les hizo acercarse? ¿Cómo llegaron a este producto particular?

b) Búsqueda de información

Un consumidor interesado puede o no buscar más información. Si el impulso del consumidor es fuerte y hay un objeto de gratificación bien definido a su alcance, es probable que el consumidor lo compre entonces. Si no, quizá, sencillamente almacene la necesidad en la memoria. Puede que no emprenda ninguna investigación más, o bien que investigue un poco más, o que busque activamente la información que se relacione con esa necesidad.

Son de gran interés las principales fuentes de información a las que el consumidor recurrirá:

Fuentes personales: familia, amigos, vecinos... Fuentes comerciales: publicidad, vendedores... Fuentes públicas: organismos de consumidores, medios de comunicación. Fuentes de la experiencia: manejo, uso o examen del producto.

c) Evaluación de alternativas

Por desgracia no hay un proceso de evaluación único y sencillo que usen todos los consumidores, ni siquiera un mismo consumidor en todas las decisiones de compra. Existen varios procesos de evaluación de decisión, ciertos conceptos ayudarán a entenderlo:

Cada consumidor ve el producto como un cúmulo de atributos de producto. Ej.: a una cámara de fotos se le pide calidad de imagen, facilidad de uso, tamaño, precio, etc.

El consumidor asignará diferentes valores estadísticos de importancia a los atributos pertenecientes. Así, los atributos sobresalientes son aquellos que le vienen a la mente al consumidor cuando a se le pide que piense en un producto.

Es probable que el consumidor desarrolle un conjunto de creencias de marca acerca de la posición que detenta cada una en cada atributo; esto se conoce como imagen de marca.

Se presume que el consumidor tiene una función de utilidad, que describe la forma en la que éste espera que varíe la satisfacción del producto con niveles diferentes de cada atributo.

El consumidor desarrolla actitudes sobre las marcas alternativas mediante algún procedimiento de evaluación.

d) La decisión de compra

En la etapa de evaluación, el consumidor clasifica las marcas en el conjunto de elección y se crea intenciones de compra. Dos factores pueden interponerse entre la intención de compra y la decisión de compra, que son las actitudes de otras personas y los factores situacionales no previstos (ingresos, precio y beneficios esperados).

La decisión de un consumidor respecto a modificar, posponer o evitar una compra recibe también una gran influencia del riesgo. Por ello, el consumidor desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, debiendo por nuestra parte intentar que disminuya su riesgo percibido.

 

   

TEMA 3: Marketing: De la táctica a la estrategia 

1. OBJETIVOS  

2. ALINEACIÓN ENTRE EMPRESA Y MARKETING 

1. Estrategia, planificación y Marketing 2. El esquema de la dirección estratégica 3. Una propuesta de diseño estratégico integrando Marketing estratégico y dirección estratégica de la empresa 

3. LA MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA DE EMPRESA Y NEGOCIO 

1. La misión organizacional 2. La definición del negocio de la empresa 

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL ANÁLISIS INTERNO 

5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL ANÁLISIS EXTERNO 

1. Factores que condicionan la evolución de la empresa 2. El entorno específico o microentorno. Los factores microambientales 3. El entorno general o macroentorno. Los factores macroambientales 

6. OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADO 

1. Estrategias genéricas 2. Estrategias frente a los competidores 3. Estrategias de crecimiento 4. Estrategias globales 

7. COMO Y PORQUÉ SEGMENTAR 

1. La macrosegmentación 2. La microsegmentación 3. El concepto de segmento de mercado 4. Criterios de segmentación 5. Algunos ejemplos de segmentación según diferentes criterios 

8. EL POSICIONAMIENTO 

1. El posicionamiento como estrategia de Marketing 2. Tipos de posicionamiento 

   

1. OBJETIVOS  

Este tema pretende acercar al alumno al proceso de planificación estratégica en la empresa y a su integración con las estrategias de Marketing.

Comprender la importancia del enunciado de misión en la empresa.

Aportar un enfoque de Marketing en los procesos de planificación de la empresa. En concreto, se ha considerado el enfoque de la dirección estratégica de la empresa.

Conocer las principales estrategias de Marketing.

Delimitar las actividades que corresponden al Marketing estratégico en los procesos estratégicos de la empresa.

   

2. ALINEACIÓN ENTRE EMPRESA Y MARKETING 

El Marketing estratégico está muy vinculado a la estrategia empresarial, por lo que es conveniente perfilar algunos conceptos previos: la estrategia y la planificación, que serán abordados desde la perspectiva de la dirección estratégica de la empresa.

2.1 Estrategia, planificación y Marketing

Una estrategia es un conjunto de decisiones preparadas de antemano para dar respuesta a las amenazas y oportunidades externas, así como a las fortalezas y debilidades internas de la empresa, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o de la naturaleza y la limitación de recursos. La estrategia es un medio de establecer los propósitos organizativos, en términos de objetivos a largo plazo y programas de adopción de cursos de acción (Esteban, 1997: 172).

La estrategia, término aparecido en el ámbito empresarial en los años 60, ha sido estudiada por una disparidad de escuelas de pensamiento. Aquí seguiremos el esquema de la dirección estratégica de la empresa, que plantea un esquema muy simple, formado por el análisis estratégico (misión, análisis interno y análisis externo), la definición y selección entre las opciones estratégicas posibles y la implantación de la estrategia elegida.

En lo que respecta a la planificación, aporta a la estrategia la forma de actuación. De esta manera, se atribuyen prioridades de valor y de tiempo para su ejecución práctica. La planificación es, por tanto, el proceso de determinación de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego planes o alternativas para alcanzarlos, teniendo en cuenta los probables cambios en el entorno.

De esta forma, también se puede definir la planificación estratégica como la forma de decisión anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa (Esteban, 1997: 172-173).

En el pasado, era posible mantener una posición competitiva a través de la mera innovación de productos. Actualmente, en un entorno tan volátil, con la mejora de la efectividad de las organizaciones competidoras y la globalización del mercado, esta estrategia ha dejado de ser la satisfactoria. Las empresas se ven obligadas a enfocar hacia el mercado, vinculando toda su planificación estratégica con la filosofía del Marketing. Esto supone dos repercusiones importantes (Esteban, 1997: 173-174):

Permite captar nuevos clientes y lograr fidelizar a los actuales como elementos de diferenciación estratégica.

La ventaja competitiva se centra actualmente en la intensificación del análisis, planificación y control estratégico, ya que todas las actividades de los distintos departamentos de la empresa tienen efectos sobre la satisfacción del consumidor y la adaptación al contexto competitivo.

2.2 El esquema de la dirección estratégica

Por fortuna para la eficacia de la empresa, en consonancia con la actual gestión Marketing, y como respuesta a un entorno complejo y dinámico, las últimas tendencias de la dirección de empresas tienden a integrar estrategias y tácticas. Hablamos del estilo de dirección conocido como la "Dirección Estratégica de la Empresa " (DEE), basado precisamente en las dimensiones antes reseñadas.

Así, podemos decir que el Marketing ha evolucionado ganando importancia en la empresa y provocando una "orientación Marketing" en el conjunto de la unidad mínima de producción y en cada una de sus diferentes funciones. Este mayor peso del Marketing en la empresa se muestra en su carácter estratégico y en su solapamiento con la dirección. Cada vez más los instrumentos de decisión de la dirección son instrumentos de Marketing, y en concreto, del Marketing estratégico.

La DEE se puede concebir como un proceso con tres fases: análisis estratégico, formulación estratégica e implantación estratégica. A continuación se comentarán estas tres fases. No obstante, antes hay que señalar un importante matiz que tiene repercusiones directas en los planteamientos estratégicos que haga cualquier empresa, así como en el Marketing estratégico y en el Marketing operacional y en cualquier proceso de planificación de Marketing que se pueda llevar a cabo.

IMPORTANTE La estrategia se puede formular en los

distintos niveles de la empresa

Generalmente, se reconocen tres niveles en las estrategias de empresa, que responden a la estructura de las grandes empresas multidivisionales (recordemos las posibles divisiones según criterios geográficos, de producto, de mercados o mixtos): el nivel corporativo, el nivel de unidad de negocio y el nivel funcional. En estos tres niveles se pueden definir estrategias, y en todos el Marketing puede realizar importantes aportaciones:

Estrategias corporativas. Definen el negocio de la empresa, su visión, misión y estructura. Analizan el estado de las actividades emprendidas y deciden la distribución de recursos entre las divisiones. El Marketing estratégico contribuye a identificar nuevos negocios y está presente en la definición de los actuales a través de la orientación al mercado.

Estrategias de unidad de negocio. Cada unidad de negocio representa una "empresa" con una oferta concreta orientada a un determinado mercado con unas características competitivas determinadas. Por tanto, cada unidad de negocio presenta una estrategia diferente.

Estrategias funcionales. Se refieren a las estrategias que adoptan cada uno de los departamentos de una unidad de negocio en concreto. Aquí se ubica el departamento de Marketing. Se trata del nivel en donde tradicionalmente se han desarrollado las estrategias de Marketing.

Si creamos una matriz imaginaria cruzando las tres fases del proceso de DEE y los tres niveles en los que se puede desarrollar la estrategia, nos podemos hacer una idea de la complejidad y variedad de esquemas con los que se puede tratar el problema estratégico y las áreas de influencia del Marketing estratégico.

2.2.1 Análisis estratégico

En esta fase se contemplan:

• La misión de la organización.

• Análisis externo. Se trata de identificar las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno a la empresa.

• Análisis interno. Detectar las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

Existen multitud de técnicas para realizar este análisis, muchas dentro del campo de actuación del Marketing. Tal vez una de las más claras es el análisis DAFO, acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, y que da una visión global de la situación para formular la estrategia.

La matriz DAFO tiene un diseño cualitativo; se representa mediante cuatro áreas donde se anotan respectivamente los aspectos más importantes de cada uno de los factores. De esta forma, podemos confrontar los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas.

Tabla 3.1. Ejemplo de matriz DAFO

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

Recursos financieros adecuados Falta de capacidades clave

Economías de escala o alcance No hay una DEE clara

Curva de experiencia Habilidades de Marketing inferiores a la media

Buena imagen en consumidores Debilidad en red de distribución

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Entrar en nuevos mercados o segmentos Disminución del poder negociador de la empresa

Ampliación de la cartera de productos Entrada de nuevos competidores

Integración vertical Productos sustitutivos

Eliminación de barreras arancelarias Cambio en los gustos del consumidor

Fuente: elaboración propia

2.2.2 Formulación estratégica

Se trata de definir las estrategias más acordes con los datos del análisis estratégico y la voluntad de la dirección plasmada en los objetivos generales.

En este campo las opciones son múltiples y continuamente se aportan nuevas tendencias; baste con mencionar, por ejemplo, la estrategia one to one propugnada por Martha Rogers. Se trata de personalizar el comercio y los servicios de forma masiva, apostando por el trato personalizado al cliente, a la vez que por las nuevas tecnologías de la información (Marketing de relaciones) para que esto sea posible con millones de clientes.

Pero vamos a ser un poco más conservadores y citaremos algunas de las estrategias más clásicas, y no por ello en desuso.

a) Ventaja competitiva y estrategias genéricas según Porter

A finales de los 80, Porter incorporó al mundo empresarial el concepto de ventaja competitiva, definiéndolo como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir.

Existen tres ventajas competitivas básicas:

• Liderazgo en costes (tener un producto similar al de la competencia a precio inferior).

• Diferenciación de productos (sobreprecio por ofrecer un producto único).

• Focalización o especialización. Diferenciarse atendiendo a un nicho de mercado pequeño donde podamos tener una posición de dominio

De estas tres ventajas se derivan tres estrategias competitivas genéricas, es decir, formas de hacer frente a las empresas rivales dentro de una industria, con los mismos nombres respectivamente.

b) Estrategias frente a los competidores

La empresa, de cara a los competidores y en función de sus recursos, posición competitiva y objetivos, puede optar por las siguientes estrategias que quedarán definidas en gran parte por la cuota de mercado que tenga la empresa:

• Líder. El líder del mercado desarrollará una estrategia defensiva para mantener su posición dominante en el mercado.

• Retador. La empresa retadora tendrá que definir claramente la forma de atacar al líder. Los principios de la guerra son directamente aplicables aquí (Marketing de guerra) y está generalmente admitido que es mejor un ataque basado en alguna debilidad del líder.

• Seguidor. Es la empresa con una cuota de mercado pequeña y que no quiere o no tiene medios para ser líder o retador. Su estrategia será alinearse con el líder, evitando guerras de precios.

• Especialista. El especialista opta por ser cabeza de ratón antes que rabo de león. Se trata de aplicar el principio de la especialización, encontrar un nicho de mercado pequeño para no llamar la atención del líder y donde la empresa logra un posicionamiento fuerte.

c) Estrategias de crecimiento

Con este nombre nos referimos a las alternativas de crecimiento de la empresa. Obviamente, antes ha de haberse configurado perfectamente el campo de actividad de la empresa, es decir, su negocio. Son tres las opciones estratégicas:

• Expansión. Se trata de crecer manteniendo un vínculo con los negocios tradicionales de la empresa.

• Diversificación. Aquí por el contrario se busca crecer dirigiéndose a productos y mercados nuevos.

• Redefinición del campo de actividad. La empresa debe abandonar alguno de sus negocios actuales que han dejado de ser rentables y buscar otros más atractivos.

Además, es necesario considerar la forma de realizar este crecimiento. Se reconocen tres formas básicas:

• Crecimiento interno. Es decir, con medios propios. A veces no es posible por los condicionantes legales. Por ejemplo, en España es difícil que una enseña de hipermercados pueda abrir uno nuevo por las restricciones legales impuestas para defender el pequeño comercio (Ley del Comercio Minorista).

• Crecimiento externo. Recurrir a la compra de terceras empresas. En el ejemplo anterior, la enseña de hipermercados podría comprar una cadena local. Así evitaría la restricción antes mencionada.

• Crecimiento mediante cooperación. Solución intermedia en la que la empresa llega a alianzas estratégicas con otras organizaciones (enfoque de Marketing relacional).

2.2.3 Implantación estratégica

Una vez seleccionadas las estrategias, se han de implantar. Los problemas de implantación se resumen en cuatro ámbitos:

• Características del diseño organizativo compatibles con los requerimientos de la estrategia.

• Sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos.

• Cultura organizativa coherente con los comportamientos exigidos.

• Sistemas administrativos de planificación y control del proceso.

Estos aspectos sólo se enumeran, por alejarse demasiado de nuestro objetivo pedagógico, mostrar el esquema del Marketing estratégico.

2.3 Una propuesta de diseño estratégico integrando Marketing estratégico y dirección estratégica de la empresa

El Marketing estratégico consiste en un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a unos grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos.

El planteamiento estratégico de la organización alcanza la totalidad de la empresa, pues consiste en el recorrido que ésta quiere hacer seleccionando los mercados en los que desea operar, los productos con los que hacerlo, y la manera general de abordar el recorrido. Por eso el Marketing estratégico se enmarca en un contexto de análisis que arranca en los propósitos mismos de la empresa como tal, esto es, su razón de ser.

Bajo esta perspectiva, la secuencia estratégica en la empresa consta básicamente de las siguientes etapas:

• Misión de la organización.

• Análisis estratégico: análisis interno y análisis externo (entorno general y específico).

• Elección de las estrategias de Marketing: estrategias genéricas, estrategias de crecimiento y estrategias competitivas.

• Segmentación del mercado: macrosegmentación y microsegmentación.

• Posicionamiento: imagen del producto en la mente del consumidor comparado con los competidores.

A continuación, se analizarán cada una de estas partes que definen el papel del Marketing estratégico en la empresa, aunque son la segmentación y el posicionamiento las aportaciones más significativas del Marketing estratégico.

Las empresas crean bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades del mercado. Por tanto, el Marketing ha de detectar estas necesidades, desarrollar productos para atenderlas y permanecer en el mercado de forma duradera. El Marketing estratégico se refiere a qué mercados o segmentos se dirigirá la empresa, con qué productos y cómo se posicionará en ellos.

El Marketing, por tanto, queda vinculado con la dirección estratégica: recoge y analiza la información, hace recomendaciones a la Dirección de la empresa, que procede a desarrollar el proceso de planificación estratégica. A continuación, se preparan los planes de Marketing (plan de Marketing estratégico y plan anual de Marketing-mix), se evalúan los resultados y se reinicia el proceso.

   

3. LA MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA DE EMPRESA Y NEGOCIO 

3.1 La misión organizacional

La Dirección general de la empresa determina cuál va a ser la misión de la organización, esto es, la visión, filosofía, objetivos, recursos y restricciones de la corporación. Los diseños estratégicos corporativos son el producto de una imagen del mundo. Las bases de su éxito o fracaso radican en la percepción de la realidad de los decidores: de su propio modelo explicativo, del conjunto de suposiciones que estructuran su comprensión del entorno empresarial y de los factores críticos de éxito de la organización.

General Electric formulaba su misión mediante la afirmación “We bring good things to life” , en la que se vislumbra el propósito de la compañía de concebir productos con los que la vida cotidiana sea más cómoda.

La misión organizacional se determina a partir de la respuesta a la pregunta "¿A qué negocio(s) nos dedicamos?". La misión, además, abarca a toda la organización, por lo que debe resaltar, desde una visión estratégica, el papel que va a cumplir la empresa en el sistema social en que actúa, debiendo ser compartida por todos los miembros de la organización, por todos, desde la alta Dirección a los empleados de base.

Por tanto, se aprecia que en la descripción de la misión juega un papel fundamental la definición del negocio de la empresa.

Volveremos a profundizar en la idea de misión cuando lleguemos al apartado sobre macrosegmentación. Entonces, se insistirá en la importancia de dar a la misión un enfoque de solución para el cliente, y no un enfoque técnico.

Seguidamente, damos algunas ideas, a modo de lista de comprobación ( check list ), que pueden considerarse a la hora de definir el negocio en el que compite la empresa.

3.2 La definición del negocio de la empresa

A la hora de definir el negocio de la empresa se pueden tener en cuenta múltiples consideraciones. A continuación, se recogen algunas.

a) Definición del producto y de su gama

No es recomendable este enfoque en exclusiva, ya que puede producir "la miopía del Marketing": una empresa focalizada en el producto, en lugar de en la necesidad y el cliente.

b) Posicionamiento del producto

• Por uso o aplicación.

• Por el tipo de producto.

• Por el lugar de procedencia.

• Por el tipo de usuario.

• Posicionamiento entre los competidores (liderazgo).

c) Necesidades a satisfacer

Resulta de máxima importancia la determinación de las necesidades que nuestro producto satisface. La comercialización de un producto debe hacerse de acuerdo con la necesidad que se satisface en un segmento de mercado determinado. En el artículo publicado por la revista Harvard Business en los años 60, "Miopía del Marketing", se denuncia la miopía de los empresarios que enfatizan la actividad de la empresa en la producción en lugar de la búsqueda de necesidades a satisfacer.

d) Definición del mercado

• Consumidores a estimar. ¿Quiénes son?

• Dimensiones geográficas. ¿Dónde están?

• Segmentación del mercado.

e) Tecnología a utilizar

Junto a las funciones del producto y la clientela a la que se destina, constituye la forma más clásica de definir el negocio de la empresa.

f) Otros aspectos

En la definición del negocio se pueden considerar adicionalmente otros aspectos como el nivel de producción, el nivel de distribución deseado, los activos implicados, el nivel de crecimiento (de acuerdo con nuestros recursos financieros, capacidad de la línea de producción, recursos humanos.) y otros factores posibles y relevantes para la empresa.

 

   

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL ANÁLISIS INTERNO 

El análisis interno para detectar las fortalezas y debilidades de la empresa se puede hacer a partir de los múltiples instrumentos, algunos de los cuales se recogen a continuación.

Una técnica muy extendida es la elaboración de un cuadro de mandos integrales. Se trata de documentos sintéticos que recogen la evolución de las variables definidas como críticas por la Dirección. De esta forma, el equipo directivo se hace una rápida idea de la situación exacta de la empresa en los términos estratégicos establecidos.

a) Análisis económico-financiero

El departamento de contabilidad y finanzas tiene la capacidad de calcular múltiples ratios útiles para el análisis estratégico.

Las ratios son elementos comparativos entre nuestra empresa y el resto del sector.

b) Análisis de rentabilidad

De la misma forma, el departamento financiero también tiene la capacidad de realizar diversos análisis. Un cálculo relativamente fácil de realizar es el VAN (valor actual neto), que consiste en determinar los flujos de caja futuros (cobros previstos) y calcular su valor presente aplicando un tipo de descuento mínimo (el tipo de interés vigente en el mercado más una prima por el riesgo asumido).

La actualización se realiza siguiendo la Ley del Descuento Compuesto. Si el resultado (el VAN) es superior a cero, interesa realizar la inversión.

c) La cuota de mercado

La cuota de mercado o la participación en el mismo de nuestra empresa mide nuestro tamaño respecto al de los competidores. Si la cuota de mercado es alta, nos permitirá economías de escala que a su vez reduzcan el coste de nuestros productos y nos permitan competir en coste o bien obtener mayor margen de beneficios. Por otro lado, una alta cuota de mercado en principio significa un alto índice de satisfacción al consumidor, lo que conlleva por otro lado lealtad a nuestra marca.

d) El valor del producto

El valor de nuestro producto dependerá fundamentalmente de dos parámetros:

• La comparación con otros productos de la competencia.

• El grado de satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

e) Coste relativo

Resulta de interés calcular el valor relativo de un producto en relación con su precio y con su nivel de calidad, respecto de los de la competencia o mercado.

Así, si nuestro producto es caro respecto al mercado en donde compite y su calidad es inferior a sus competidores, deberemos tomar decisiones en torno a cambios en el diseño y/o sistema de producción, o bien ignorarlo, dejarlo morir.

Si el precio de nuestro producto es alto en el mercado pero su calidad aventaja a los de la competencia, deberemos tomar medidas en torno a:

• Elevar su precio.

• Disminuir costes de producción.

• Incrementar su promoción.

Por fin, si el precio es bajo y su calidad inferior, lo que deberemos hacer es enfatizarlo.

f) Actividad sobre nuevos productos

Preguntas que debemos hacernos:

• ¿Cómo lo está haciendo el departamento de I+D?

• ¿Podríamos ser competitivos en el nuevo mercado?

g) Actitud de la Dirección

Desarrollo de programas de crecimiento e inversión para anticiparse a los futuros cambios planificando recursos, organización, etc.

h) Actitud de los empleados

La actitud de los empleados es un factor decisivo para lograr un bajo coste y calidad. Esto se consigue mediante grupos de discusión, encuestas de personal.

i) Fortalezas y debilidades

Además del análisis de las fortalezas y debilidades, del propio análisis interno y la trayectoria histórica de la empresa, podemos obtener más información a través de:

• Empresa consultoras.

• Comparación con la competencia.

• Análisis de la industria.

j) La curva de la experiencia

En 1930 se observó que multiplicando por 2 la producción de aviones el coste de fabricación disminuía el 20 %. En 1960 el Boston Consulting Group analizó miles de análisis de costes de empresas americanas, llegando a la conclusión de que el coste de producción disminuye con la experiencia en fabricación, administración, publicidad, distribución de ventas, etc. La curva de la experiencia produce mejoras técnicas, rediseño de producto y economías de escala.

La curva de la experiencia explica que sea una estrategia competitiva el hecho de entrar el último en el mercado al valerse de la experiencia en el mercado de otras firmas.

Éste el caso de IBM, que llegó al mercado más tarde que la mayoría de sus competidores directos. Haciendo uso de economías de escala consiguió sólo en un año ocupar el tercer puesto en cuanto a cuota de mercado detrás de Apple y Tandy.

La curva de la experiencia no siempre es susceptible de ser utilizada. Así, por ejemplo, no deberá utilizarse en los casos en donde la experiencia no sea un factor definitivo. Un caso es la explotación minera donde la reducción de costes se lleva a cabo por aplicación de nuevas tecnologías. Otro ejemplo es cuando se utiliza la estrategia de diferenciación y en especialización de producto. Para terminar, señalar que la curva de la experiencia no pasa porque sí, sino que requiere planificación estratégica.

k) El análisis de la cartera o portafolio de actividades

Existen diversas técnicas para analizar un determinado negocio. Se desarrollaron principalmente en la década de los 70. La más conocida es la matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group . Consiste en un estudio cartesiano del negocio según dos variables: por un lado, el interés del negocio, medido por la tasa de crecimiento del mercado; por otro lado, la posición competitiva de la empresa, medida por su cuota de mercado.

Figura 3.1. La matriz BCG

Fuente: elaboración propia

El análisis debe ser llevado a cabo tomando como referencia cada unidad estratégica de negocio (UEN) que posea la empresa. De esta forma, resultan cuatro cuadrantes que estudiaremos a continuación (figura 2.1):

UEN vaca lechera. Se trata de un mercado de bajo crecimiento donde la compañía es bastante competitiva, por lo que obtiene recursos para financiar nuevas oportunidades de negocio.

UEN estrella. Donde, a diferencia del anterior, el mercado está en crecimiento, lo que hace que se consuman los recursos que se generan.

UEN perro. El mercado está en una situación de poco crecimiento del mercado, a la vez de que la empresa no resulta muy competitiva. Hay que desinvertir y abandonar, porque este mercado exige recursos y las posibilidades de éxito apenas existen.

UEN dilema. Se trata de una situación intermedia. El mercado crece mucho, pero la empresa tiene poca cuota de mercado. Hay que tomar la decisión de invertir o retirarse.

La matriz BCG también es muy utilizada en el Marketing, pero aplicándose a productos en concreto, en lugar de a UEN. Por otro lado, también se ha de complementar con el análisis del ciclo de vida del producto.

5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL ANÁLISIS EXTERNO 

5.1 Factores que condicionan la evolución de la empresa

El éxito de una compañía depende casi por completo del desarrollo de un Marketing-mix (variables controlables), que se adapte lo mejor posible a las variables incontrolables que influyen sobre la empresa, como vimos en el capítulo anterior.

Los factores que condicionan a la empresa son los actores y las fuerzas, que son externos a la función de administración de Marketing y que influyen sobre la capacidad de la dirección de Marketing para desarrollar y mantener intercambios satisfactorios con sus mercados objeto.

Los factores incontrolables por parte de la empresa están en evolución constante, cambiando en ocasiones de manera extraordinariamente rápida e imprevisible y ofreciendo, por tanto, oportunidades nuevas de negocio, pero también (y lo más peligroso) amenazas constantes. ¿Quién hubiera podido pronosticar los ataques terroristas del 11-S o los del 11-M?

Por estas razones, la empresa debe disponer de una gran flexibilidad y contar, en todo momento, con la máxima información, para adaptarse constantemente a estos cambios y no ser arrastrada por las turbulencias.

Por tanto, como hemos empezado diciendo, la empresa se ve sometida a la influencia de unos factores microambientales, que determinan su entorno específico y que condicionan su capacidad para servir a los consumidores. La propia empresa se somete, además, a los factores macroambientales, que configuran el entorno general y que viene representado por las fuerzas de la economía, demografía, tendencias sociales, política, naturaleza, tecnología...

En ambos bloques se deberán considerar tres puntos básicos de análisis:

Tendencias significativas presentes y futuras. Amenazas y oportunidades. Necesidades de información.

5.2 El entorno específico o microentorno. Los factores microambientales

a) Compañía

El departamento de Marketing no es independiente y no puede cumplir adecuadamente su función si no está perfectamente encajado y compenetrado con el conjunto de la organización.

La alta Dirección establecerá el plan estratégico de la compañía. Es en este contexto, contando con la aprobación de la Dirección general, donde deben tomarse las decisiones de Marketing y realizarse las propuestas. Además, la dirección de Marketing ha de negociar con las demás áreas funcionales de la empresa para diseñar e implantar sus planes.

b) Proveedores

Son firmas y personas que proporcionan los recursos necesarios para que la compañía y sus competidores produzcan bienes y servicios.

Las vicisitudes que afecten al proveedor pueden tener un impacto sustancial en nuestras operaciones de Marketing y, por tanto, el director de Marketing ha de:

Intentar controlar el precio de sus consumos clave, ya que el alza de éstos repercutirá en nuestros productos y puede que se resienta de forma importante nuestra previsión de ventas.

Disponer de los recursos necesarios, en los momentos oportunos.

Procurar que la escasez de recursos, huelgas, etc., afecten a las operaciones de la compañía lo menos posible.

Respecto a los proveedores, las compañías adoptan distintas políticas; unas tratan de tener una gran variedad de proveedores para asegurarse los suministros y fomentar la competencia entre ellos, en tanto que otras tratan de llegar a acuerdos con uno o dos, de manera que funcionen como un equipo perfectamente compenetrado.

c) Intermediarios

Son organizaciones que ayudan a la compañía a encontrar clientes, o bien a cerrar ventas con éstos. Hay dos tipos:

Agentes intermediarios: como los comisionistas y representantes de fabricantes, que encuentran consumidores o negocian contratos, pero que no tienen derechos sobre la mercancía.

Intermediarios del comerciante: como mayoristas y detallistas, que compran, tienen derechos sobre la mercancía y la vuelven a vender (revendedores). Crean utilidad de lugar (almacenamiento), utilidad de posesión (al vender y transferir títulos de propiedad a los compradores), utilidad de tiempo (al mostrar y entregar la mercancía en el momento que el cliente la quiera) y, además, dan la posibilidad a la empresa de realizar sus labores de distribución sin necesidad de inmovilizar grandes recursos en la creación de un sistema de distribución propio. Por último, favorecen el que en los puntos de venta exista la cantidad adecuada de mercancía disponible y un surtido de marcas diferentes para que el consumidor tome su decisión de compra.

Las empresas han de elegir cuidadosamente sus canales de distribución, ya que en muchos casos ambos son incompatibles. Han de manejar estos canales en condiciones de gran competencia y conflicto entre los mismos canales.

d) Empresa de distribución física

Ayuda a la empresa a almacenar y transportar los bienes, desde su origen a su destino, pudiendo adoptar la forma de:

Almacenes de depósito: almacenan y protegen la mercancía antes de moverla al almacenamiento externo en almacenes propios.

Empresas transportistas. Están especializadas en la logística de transporte, ofreciendo soluciones flexibles a las necesidades de los fabricantes.

e) Agencias de servicios de Marketing

Son los bancos, compañías de crédito, aseguradoras, etc., que ayudan en las transacciones o aseguran los riesgos asociados a la compraventa. El aumento del costo del crédito y las limitaciones de éste pueden afectar gravemente el rendimiento de la empresa, por lo que hay que desarrollar estrechas relaciones con compañías financieras importantes.

f) Competidores e industria en general

La mejor forma de conocer a nuestra competencia es estudiar por qué toma la gente las decisiones sobre la compra de nuestros productos. Existen los siguientes tipos de competidores:

Competidores de deseos: aquellos productos que un competidor desea; hay un espectro de ellos para cada persona, y ésta debe decidirse entre todos porque sus recursos son limitados. Por ejemplo, alguien puede decidir prescindir de un gran número de cosas con tal de ahorrar para comprarse un coche.

Competidores genéricos: aquellos productos básicos que pueden satisfacer una necesidad concreta. Por ejemplo, el transporte se puede solucionar con unos zapatos, una bicicleta, una motocicleta, un coche...

Competidores de producto: un mismo producto puede satisfacer una necesidad bajo distintas formas. Por ejemplo, un coche de 1.300 cc, o uno de 1.600, etc.

Competidores de marca: dentro del mismo producto y mismas características, distintas marcas satisfacen la misma necesidad.

El director de Marketing de nuestra empresa debe decidir cuál de ellos afecta más a la consecución de sus objetivos. Normalmente, esto recae sobre los competidores de marca, si bien el grado de competencia entre fabricantes de marca fluctúa desde la cooperación tácita hasta la guerra de Marketing.

Para la identificación de los competidores resulta de una gran utilidad el concepto de "grupos estratégicos". Éstos se definen como los distintos grupos que pueden ser formados al agrupar a los competidores en grupos homogéneos, es decir, con características afines por la gama de productos, por el tamaño de los mismos, acceso a los recursos financieros, zonas geográficas, etc.

También es importante identificar a los competidores potenciales. Las causas que pueden dar lugar a la aparición de competidores o las fuentes de donde pueden provenir son las siguientes:

Por un proceso de expansión de mercado. Por expansión de producto. Integración vertical hacia detrás. Integración vertical hacia delante Exportación o estrategias globales.

Por último, será necesario realizar un análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores en torno a aspectos como:

Innovación: o Tecnológica. o Desarrollo de nuevos productos. o Investigación y desarrollo. o Patentes.

Producción: o Coste. o Flexibilidad. o Equipamiento. o Acceso a materias primas. o Integración vertical. o Actitud de los empleados y directivos.

Acceso al capital: o Habilidad de uso del pasivo o Sobre las operaciones comerciales

Dirección: o Calidad de la dirección y de los mandos intermedios o Conocimiento del negocio. o Cultura empresarial. o Planificación. o Lealtad. o Capacidad de toma de decisiones.

Marketing: o Reputación de calidad de producto. o Imagen de marca. o Orientación al consumidor. o Especialización. o Segmentación. o Distribución. o Promoción. o Fuerza de ventas. o Servicio al consumidor. o Cuota de mercado. o Crecimiento.

Para realizar todas estas labores se precisará una amplia información que se puede obtener de diversas fuentes:

A través de los clientes. Suministradores. Revistas. Publicidad. Ferias de exposición de producto. Reportes públicos anuales.

En cuanto al conjunto de todos los competidores, la industria en general, debemos plantearnos preguntas como las siguientes:

Tamaño actual y futuro de la industria. Crecimiento. Madurez y declive. Estructura y coste. Tendencias de la industria. Claves de éxito en la industria.

En general, los puntos de análisis a considerar en la industria serán:

Acceso a las materias primas. Previsión de ventas. Reconocimiento de marca. Recursos financieros. Economías de escala.

Finalmente, en caso de estar en una industria de alto riesgo, los puntos críticos a conocer serán:

Adecuada distribución. Recursos financieros. Cambios tecnológicos

g) Clientes

La compañía debe conocer a fondo a sus clientes, que pueden ser de naturaleza muy variada. Por tanto:

Mercados de consumo: individuos y familias que compran bienes y servicios para su consumo.

Mercados industriales: organizaciones que compran bienes y servicios para el proceso de producción, con el propósito de tener utilidades o lograr otros objetivos.

Mercados de revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el fin de volverlos a vender y ganar utilidades.

Mercados gubernamentales: agencias gubernamentales que compran bienes y servicios con el fin de producir servicios públicos o distribuir estos bienes y servicios entre otras personas que los necesiten.

Mercados internacionales: compradores en otros países, incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos de otros países.

Cada uno de estos mercados tiene sus características propias, que la empresa debe estudiar en profundidad. Cabe realizarse preguntas como las siguientes:

Preguntas sobre segmentación y descripción de los clientes

¿Quiénes son los compradores y los usuarios del producto o del servicio? ¿Quiénes son los más importantes? ¿Quiénes son los principales clientes potenciales? ¿Cómo está y como debería estar el mercado segmentado?

Preguntas sobre la motivación de los clientes

¿Qué hace que los clientes compren y usen nuestros productos o servicios? ¿Qué atributos de la oferta son importantes? ¿Cuáles son los objetivos de nuestros clientes? ¿Qué cambios en la motivación de nuestros clientes va a haber o puede haber?

Necesidades no cubiertas

¿Existen necesidades desconocidas por nuestros clientes? ¿Están los clientes satisfechos con el servicio o los productos que actualmente les ofrecemos?

h) Grupos de interés, públicos o stakeholders

Si consideramos un enfoque de Marketing relacional, que insiste en que la empresa ha de considerar no sólo el mercado de clientes, sino todos los agentes con los que se relaciona para poder realizar su actividad, considerándolos como también como "mercados".

Así pues, la empresa tiene que dirigirse a "públicos" (empleando la terminología de las relaciones públicas) que tienen interés en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, o que influyan en esa capacidad o que puedan influir en dicha capacidad ( stakehoders es una expresión anglosajona extendida para describir a estos grupos):

Públicos financieros: influyen en la capacidad de nuestra empresa para obtener fondos (bancos, cajas de ahorro, accionistas, agentes de bolsa, etc.).

Público de los medios de comunicación: transmiten noticias, artículos, opiniones, editoriales (periódicos, revistas, radio, TV).

Públicos gubernamentales: son los organismos estatales que nos pueden afectar, como por ejemplo la Agencia de Medio Ambiente.

Públicos de acción ciudadana: organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, etc. Pueden cuestionar o apoyar nuestras actividades.

Públicos locales: asociaciones vecinales, comunidades de vecinos...

Público general: los ciudadanos en general. La empresa debe darles una imagen favorable, que la identifique como a un "ciudadano corporativo" que cumple con sus mismas obligaciones y da ejemplo a la sociedad.

Públicos internos: son los recursos humanos de la empresa.

La compañía debe captar la buena voluntad de todos estos públicos para que se le permita llegar a sus objetivos. Para ello ha de tener a todos ellos en cuenta y actuar de forma conveniente.

5.3 El entorno general o macroentorno. Los factores macroambientales

El entorno general está constituido, como hemos señalado, por los factores incontrolables por la empresa, que hemos de vigilar y atender. Están representados por las siguientes fuerzas condicionantes.

5.3.1 Fuerzas demográficas

Las tendencias demográficas más importantes son las siguientes:

a) Cambio de la estructura cronológica de la población

La población de los países desarrollados está experimentando en los últimos tiempos unas alteraciones importantes en su estructura, que vienen determinadas por dos hechos fundamentales, como son el descenso de la tasa de natalidad y el incremento de las expectativas de vida de sus habitantes, con lo que cada día hay menor número de jóvenes y más gente de mayor edad. En definitiva, la media de edad de la población es más elevada. Sin embargo, quizá esto se vea compensado en un futuro debido a la inmigración creciente que venimos observando desde los países del Tercer Mundo.

Como dato significativo, baste decir que en España la tasa de fertilidad en los años 80 se situaba en torno al 1,4 %. Esto se ha dado principalmente por el deseo de la población de tener un nivel de vida más elevado, la integración de la mujer en el mundo laboral y los nuevos avances en el control de la natalidad.

Como consecuencia de todo esto, la estructura cronológica cambiante de la población tendrá un fuerte efecto en las decisiones futuras de Marketing. Así por ejemplo, se espera que España llegue a convertirse en la "California Europea", donde las actividades relacionadas con la tercera edad tengan unas buenas perspectivas debido a la creciente demanda, clima benigno e infraestructura.

b) Familia cambiante

Actualmente la gente se casa más tarde, las parejas tienen menos hijos, las madres suelen trabajar y las familias son más inestables.

Esto dará lugar a una disminución en la demanda de anillos de compromiso, vestidos de novia, juguetes y ropa para niños..., en tanto que aumentará la demanda de guarderías, servicios de limpieza doméstica, comidas precocinadas...

c) Viviendas no familiares

Cada día disminuye la cantidad de matrimonios legales y muchas parejas optan por vivir juntos sin más trámite; también hay un mayor número de personas que viven solas (solteros o separados), o bien personas que viven en grupo. Todo ello dará lugar a una necesidad creciente de viviendas no familiares.

d) Cambios geográficos de la población

Los movimientos migratorios que se dieron internamente en España, del campo a las grandes urbes, han disminuido en intensidad y han cambiado de dirección trasladándose a ciudades de tipo medio, o bien de las zonas urbanas a zonas residenciales del cinturón donde hay más calidad de vida y, sobre todo, viviendas más asequibles, con los consiguientes problemas de transporte y dotación de servicios básicos.

e) Población más culta

Cada día hay mayor oportunidad de acceder a la enseñanza superior, hay más profesionales y especialistas en todas las áreas, al tiempo que los jóvenes se integran más tarde al trabajo, lo que supondrá una mayor demanda de bienes y servicios relacionados con la cultura y formación.

5.3.2 Fuerzas económicas

El conocimiento de los indicadores económicos ha adquirido una gran importancia a partir de las situaciones de crisis padecidas por las economías occidentales y la interconexión creciente que se da entre las economías de los países. Estas variables determinan la capacidad de compra e influyen en las pautas de consumo:

Renta: es el factor que determina de forma más directa la capacidad de compra. Cuanto más igualitaria sea su distribución, más capacidad de compra habrá para los productos de consumo.

Nivel de empleo: determina las expectativas de ingresos familiares. Cuanto más bajo sea, más sensibles al precio serán los mercados de consumo.

Tipos de interés: un elevado tipo de interés reducirá el consumo y fomentará el ahorro, y viceversa.

Carga fiscal: determina la capacidad de compra tras deducir los impuestos.

Inflación: si sube, disminuye la capacidad adquisitiva del consumidor por unidad monetaria.

5.3.3 Fuerzas naturales

A partir de la década de los 60, se ha incrementado notablemente el interés por el medio ambiente y la preocupación por que las actividades industriales de las naciones modernas no dañen irreparablemente el medio ambiente.

Hemos de atender especialmente a las siguientes cuatro tendencias del ambiente natural: agotamiento de los recursos naturales, aumento del costo de la energía, mayores niveles de contaminación e intervención gubernamental en la administración de los recursos naturales.

El resultado de los cambios en la concepción del medio ambiente se traduce en la continua aparición de productos "ecológicos". La protección del medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un encarecimiento de los procesos productivos, pero a largo plazo dará lugar a una mayor satisfacción del consumidor y a una mejora del bienestar social.

5.3.4 Fuerzas tecnológicas

La fuerza más dramática que condiciona el destino de los seres humanos es la tecnología. Por medio de ella se han conseguido cosas fantásticas como los antibióticos o la televisión vía satélite; pero también se han conseguido esperpentos como los misiles nucleares de largo alcance o la guerra química y bacteriológica.

Cada vez que se produce un importante avance tecnológico se crean nuevas industrias, al tiempo que otras quedan obsoletas y las empresas pertenecientes a estas últimas mueren con ellas si no son capaces de evolucionar y adaptarse a la nueva situación, con la agravante de que estos nuevos avances no son previsibles en la mayoría de los casos.

Pero la tecnología también proporciona pequeños avances, que si bien no representan hitos en la Historia de la Humanidad, sí favorecen el descubrimiento de nuevas oportunidades y la creación de nuevos mercados, favoreciendo el crecimiento y la evolución de las empresas.

Hemos de estar, por tanto, atentos a las tendencias del ambiente tecnológico como son: el mayor ritmo de cambio tecnológico, las oportunidades de innovación, la investigación y desarrollo, las mejoras menores y la reglamentación creciente por parte de todos los países.

5.3.5 Fuerzas políticas

En las economías mundiales existe un creciente proceso de apertura, desregulación y privatización de las actividades, imperando las leyes del mercado y fomentándose la competitividad, como ha ocurrido en el sector financiero, la energía, las telecomunicaciones.

El nuevo marco de la UE de los 25 seguirá fomentando la liberalización de las economías de los países, abriéndose nuevos mercados y fomentándose la competencia.

En España, como resultado del Estado de las Autonomías, se produce el problema de la multiplicación de la Legislación sobre actividades empresariales, como ocurre por ejemplo en el sector turístico y, en concreto, en el hotelero.

5.3.6 Fuerzas culturales

Los cambios socioculturales se han dado en España a una velocidad vertiginosa en los últimos tiempos. Aunque España siempre ha sido una nación heterogénea, esto también se ha acentuado con el establecimiento del Estado de las Autonomías, tanto desde el punto de vista cultural como lingüístico.

Por último, se observa un cambio en los estilos de vida. Hoy prima la cultura del tiempo libre, hay interés por la salud, la naturaleza, las creencias y opiniones son más liberales..., por ello se demandan productos light , ropas de marca, artículos para el deporte, etc.

 

   

6. OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MERCADO 

En este apartado estudiaremos las distintas formas básicas de competir en el mercado: las estrategias genéricas, las estrategias frente a la competencia y las estrategias de crecimiento. También se hará una mención al caso de la internacionalización como estrategia cada vez más necesaria en un entorno globalizado.

6.1 Estrategias genéricas

Como ya se señaló, las estrategias genéricas eran tres: liderazgo en costes, diferenciación y especialización. Vemos cada una de ellas con más detalle.

a) Liderazgo en costes

No hay que confundir la estrategia de liderazgo en coste con la estrategia de bajos precios. A menudo existe esta confusión, que puede aclararse con un ejemplo. Japón, en su primera etapa de desarrollo económico, competía en los mercados internacionales con precios bajos debido a la diferencia entre los costes de producción en su país y en el exterior. A medida que el desarrollo económico ha hecho de su país uno de los más caros del mundo, las estrategias competitivas utilizadas por los japoneses han variado notablemente, siendo ahora reemplazados por los coreanos y chinos.

El liderazgo en costes no significa forzosamente un precio bajo. La empresa puede mantener el mismo nivel de precios que los competidores, teniendo una mayor rentabilidad, o puede optar por una disminución de los márgenes en favor del consumidor.

La estrategia de liderazgo en costes puede resumirse en las siguientes acciones:

Eliminación de todo lo superfluo. Diseño del producto. Acceso a materias primas. Bajo coste de distribución. Bajo coste de la mano de obra. Obtención de subsidios del gobierno. Robotización y automatización. Adquisición de los competidores. Flexibilidad ante la demanda. La curva de la experiencia.

b) La diferenciación

En principio, es opuesta a la estrategia de diferenciación. Consiste en lograr diferenciar el producto de los demás por alguna cualidad distintiva que lo convierta en único, alcanzando una situación casi monopolística. Un ejemplo podría ser Coca-Cola.

La diferenciación puede ser sobre:

Producto: o Funcionamiento. o Durabilidad. o Fidelidad con las especificaciones. o Características. o Imagen de marca. o Confianza. o Servicio competitivo. o Imagen de calidad.

Servicio: o Instalaciones. Apariencia externa del personal. o Confianza, credibilidad. o Rápida disposición de producto. o Empatía. Atención individualizada. o Cortesía. o Claridad en la comunicación.

Como resumen, podemos señalar que el buen nombre o imagen de marca, la orientación al consumidor, las características del producto, la posesión de patentes, la superioridad tecnológica, la posesión de canales de distribución y una acertada línea de producto son los puntos de mayor importancia señalados en el conocido estudio de tendencias empresariales PIMS.

c) La especialización

La especialización se basa en la concentración de esfuerzos para satisfacer las necesidades de un segmento o grupo de clientes concreto, del que llega a aprender tanto que los productos se ajustan perfectamente. Es el caso de Ferrari con los automóviles deportivos. La especialización puede referirse a:

El producto. A través de la búsqueda de nichos de mercado. Un nicho de mercado se refiere a la comercialización de un producto único. Un buen ejemplo puede ser la casa de automóviles Rolls Royce.

Búsqueda de un segmento de mercado específico. Así, por ejemplo, podría ser la clase alta para la comercialización de productos como Dior, Cartier.

Atención a una zona geográfica determinada. El establecimiento de un cierto canal de distribución a nivel comarcal.

6.2 Estrategias frente a los competidores

Las estrategias frente a los competidores pueden ser las de líder, retador, seguidor y especialista.

a) Estrategia de líder

Corresponde esta estrategia al dicho de que el que da primero da dos veces. Ir los primeros ha sido considerado por mucho tiempo la mejor estrategia. El liderazgo puede referirse a diversos aspectos:

Sistemas de suministro: o Materias primas. o Equipos de producción. o El riesgo en este caso depende de la relación con los suministradores.

Sobre el producto: o Diseño. o Ir los primeros al mercado con un producto único. o Superior tecnología.

Sobre los sistemas de producción: o La innovación en el proceso de producción, como el caso de Toyota con el Just in Time.

Sobre los consumidores: o Lograr lealtad para la marca.

Sobre el canal de distribución: o Es el caso de Colgate en el ámbito internacional y el de Gillette.

b) Estrategia de retador

Las empresas que no están en la posición dominante de líder pueden elegir entre intentar suplantarlo mediante ataques constantes, o convivir a su zaga. El caso más conocido probablemente sea el de Pepsi Cola respecto al líder del sector, Coca-Cola, aunque hay otros muchos ejemplos como el de Vodafone respecto a MoviStar, Avis y Hertz, Puleva y Pascual, etc.

c) Estrategia de seguidor

Es la estrategia de las empresas que, sin ser líderes, renuncian al intento de serlo, optando por una postura de adaptación a las circunstancias marcadas por quienes sostienen la postura dominante en el mercado. Su finalidad es lograr una convivencia pacífica y rentable con su porcentaje de participación.

d) Estrategia de especialista

La empresa no lucha en la totalidad del mercado, sino sólo por una parte del mismo en la que se convierte en un gran especialista. Para que esta estrategia triunfe deben darse los siguientes puntos:

Elección cuidadosa del segmento de mercado elegido. Un punto importante es que en este segmento no haya grandes fabricantes interesados en competir en él.

La I +D debe de ser cuidada con máxima atención pues es la clave de la existencia de la firma en ese segmento elegido.

Se debe pensar en pequeño. Una vez que hemos elegido competir en un mercado pequeño debemos de mantenernos en esa línea a no ser que aparezca un producto sustitutivo que haga peligrar a la empresa.

6.3 Estrategias de crecimiento

A la hora de considerar el crecimiento de una empresa, existen diversas propuestas estratégicas. Nos centraremos en las alternativas de crecimiento intensivo, integración vertical y diversificación.

a) Crecimiento intensivo

Es propia de empresas que no han explotado totalmente las oportunidades ofrecidas por los productos que tiene. El fin consiste en alcanzar el mayor crecimiento posible en poco tiempo. También es propio de empresas cuyos productos son muy innovadores y satisfacen necesidades genéricas de la población, como la telefonía.

b) Estrategias de integración vertical

La integración vertical ocurre cuando una firma decide reducir el coste de operación y se integra verticalmente hacia atrás, adquiriendo a sus suministradores. Del mismo modo, la adquisición por ejemplo del canal de distribución, determina la integración vertical hacia adelante.

Ventajas: o Economías de escala. o Acceso a la oferta o demanda. o Control de la oferta o demanda. o Incremento de la innovación tecnológica.

Costes que supone: o Mayores costes de operación. o Dirección de diferentes negocios. o Incremento del riesgo. o Reducción de la flexibilidad. o Coste de estar en crecimiento.

c) Diversificación

Se produce diversificación cuando la empresa decide introducirse en un mercado completamente nuevo y con un producto diferente a los que hasta la fecha componían su línea de producto. Se da en empresas cuyos mercados están saturados y presentan pocas oportunidades para el crecimiento.

El riesgo es grande por el grado de incertidumbre que genera lo desconocido. Carriel adoptó una estrategia de diversificación cuando, además de vender cigarrillos, puso en el mercado ropa y objetos relacionados con la aventura.

Las últimas tendencias económicas recomiendan que la diversificación se realice de forma que las nuevas adquisiciones estén un tanto relacionadas. De esta manera, las ventajas que se obtienen son un intercambio de conocimientos y recursos (sinergias) y la utilización de la misma marca lo que permite la asociación con un tipo de producto.

Cuando la diversificación no está relacionada, su justificación reside en:

Conseguir cash-flow como fuente de financiación de nuestro habitual negocio en lugar de acudir a otro tipo de financiación.

Para entrar en negocios de gran crecimiento o adquisición de grandes oportunidades.

Para disminuir el riesgo de la presente inversión.

6.4 Estrategias globales

Las estrategias globales se refieren -dentro del sendero del crecimiento- a la expansión de mercado o de negocio en el ámbito internacional. Las ventajas que reportan este tipo de estrategias son las siguientes:

Economías de escala. En este punto, es de gran importancia que los productos estén estandarizados.

Utilización de competencias cruzadas. La operativa en un país puede ser la fuente de recursos para la actividad de la empresa en otros.

A causa de ser más competitivos por motivos relacionadas con el Marketing o por la reducción de costes aduaneros, la presencia de la empresa en el exterior puede ser de las siguientes maneras:

o Franquicias. o Joint-ventures. o Fabricación bajo licencia. o Exportación.

 

   

7. COMO Y PORQUÉ SEGMENTAR 

En la mayoría de los mercados es prácticamente imposible satisfacer a todos los compradores posibles con un mismo producto. Para ello, las empresas buscan colectivos de personas con rasgos comunes que permitan diferenciarlos de los demás, y concebir productos adaptados a las necesidades particulares de esos grupos o segmentos.

Segmentar es dividir el mercado en grupos homogéneos, para llevar a cabo una estrategia de Marketing distinta en cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. La segmentación pone de relieve las oportunidades de negocio existentes, contribuye a establecer prioridades en los mercados a atender, facilita el análisis de la competencia, así como el ajuste de las ofertas de productos y servicios a necesidades específicas.

Desde un punto de vista estratégico la segmentación tiene dos dimensiones: la macrosegmentación, que supone una división del mercado a partir de unos parámetros con los que quedan definidos los mercados de referencia de la empresa, o macrosegmentos de personas, y la microsegmentación, que es la auténtica segmentación de mercados, a partir de la cual se identifican grupos específicos de consumidores, dentro de los mercados de referencia identificados en la etapa de macrosegmentación.

Vamos a ver ambos tipos de segmentación.

7.1 La macrosegmentación

Como se acaba de señalar, la macrosegmentación consiste en seleccionar los mercados de referencia en los que la empresa va a competir. Por tanto, la macrosegmentación tiene un marcado carácter estratégico (Lambin, 2003):

Ayuda a definir cuál es la actividad comercial de la empresa y, por tanto, interviene en la definición de la misión de la empresa.

Dirige el desarrollo de la estrategia.

Determina las capacidades que se necesitan en la empresa y en sus unidades estratégicas de negocio (si están definidas en la organización).

Define del campo de actividad e identificación de factores claves a controlar.

En definitiva, se puede considerar la macrosegmentación como una estrategia. Su implementación debería iniciarse con la definición de la actividad de la empresa, revelando la misión de la empresa (de la que ya hemos hablado en un punto anterior) desde una perspectiva orientada al cliente.

Para ello, lo mejor es definir la misión en términos genéricos, pensando en la solución que busca el cliente cuando compra, y no en términos técnicos. Este enfoque de definir el negocio como solución se basa en los siguientes aspectos:

Para el comprador, el producto constituye el servicio que presta.

Nadie compra un producto per se. Lo que se busca es la solución a un problema.

Diferentes tecnologías pueden aportar la misma función, es decir, la misma solución a una necesidad.

Las tecnologías cambian con gran rapidez, mientras que las necesidades genéricas permanecen estables.

La definición de la misión en estos términos es el punto de partida para el desarrollo de una estrategia de Marketing. La misión como solución contribuye a identificar al cliente al que debemos servir, los competidores que debemos superar, los principales factores de éxito que debemos conocer y las tecnologías disponibles para producir el servicio o la función que se busca.

La definición de la misión como solución, por tanto, permite definir el mercado de referencia desde un enfoque de Marketing, cambiando sustancialmente la naturaleza del negocio, ya que la empresa se transforma en una "suministradora de servicios" (Lambin, 2003). El objetivo es definir el mercado de referencia desde la perspectiva del comprador y no, como ocurre frecuentemente, desde el punto de vista del productor. Un mercado de referencia se puede definir considerando tres dimensiones: clientes, funciones y tecnologías, que explicamos a continuación.

a) Grupos de clientes posibles

Se describen los diferentes grupos de clientes que pueden comprar el producto. Los criterios más utilizados son la clase socioeconómica, la ubicación geográfica, el tipo de actividad, la dimensión de la empresa, el comportamiento de compra, etc.

En el nivel de macrosegmentación sólo se consideran las características generales de los clientes. Será en la microsegmentación cuando se empleen criterios más detallados.

b) Funciones o necesidades que se van a satisfacer

Las necesidades se satisfacen en la medida en la que existan funciones que puedan ser desempeñadas por productos y que respondan a tales necesidades. Un avión cumple la función de desplazamiento a gran velocidad, lo que responde a la necesidad que tienen las personas de ir de un lugar a otro en el menor tiempo posible.

c) Tecnologías requeridas

Mediante las tecnologías requeridas se conoce la forma de satisfacer las necesidades. La función de desplazamiento rápido puede satisfacerse recurriendo a la tecnología aeronáutica (aviación), o a la férrea (trenes de alta velocidad).

La combinación de los parámetros mencionados define el mercado de referencia e identifica macrosegmentos de personas. Así, una compañía puede optar por dedicarse a la decoración de inmuebles (necesidad que va a satisfacer), para edificios de oficinas (grupo de compradores), mediante mobiliario de material sintético y modular (tecnología requerida). Pero Lambin (2003) hace una matización muy importante desde el punto de vista del Marketing y es que, considerando las anteriores tres dimensiones, el mercado de referencia se puede definir en términos de "producto-mercado", "mercado de soluciones" o "industria":

Producto-mercado: grupo de clientes específico, que busca una función específica o un surtido de funciones basadas en una sola tecnología.

Un mercado de soluciones se define por el desarrollo de funciones determinadas en un determinado grupo de clientes, pero incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que pueden realizar dicha función. Se corresponde con el concepto de "categoría", muy empleado en la distribución comercial, por ejemplo, la categoría desayuno.

Una industria se basa en una sola tecnología, pero abarca varias áreas de negocio, es decir, varias funciones o surtidos de funciones y varios grupos de clientes.

Estas definiciones alternativas de límites de mercado corresponden a las diferentes estrategias de mercado, cada una con sus fortalezas y debilidades. La definición de industria es la más tradicional, pero la menos satisfactoria, ya que está orientada a la oferta y no al mercado.

Desde el punto de vista del Marketing, esta definición del mercado de referencia es demasiado general, ya que incluye una gran variedad de funciones y grupos de clientes. No obstante, la mayoría de las estadísticas industriales y de comercio exterior están basadas en la industria y es por lo tanto muy difícil ignorar por completo la definición de industria.

La definición de mercado de soluciones es muy parecida al concepto de necesidad genérica y tiene la ventaja de que enfatiza la existencia de productos sustitutivos o tecnologías para realizar la misma función. Una innovación tecnológica puede cambiar de forma drástica los límites del mercado existentes. Esta definición de mercado de referencia intensifica el seguimiento de las tecnologías sustitutivas. La principal dificultad surge del hecho de que los dominios tecnológicos pueden ser muy dispares.

La definición de mercado de soluciones es muy útil a la hora de dar instrucciones al departamento de I+D y sugerir estrategias de diversificación, así como al organizar los mercados. Se corresponde con el concepto de "categoría" (conjunto de productos que solucionan el problema del comprador), muy empleado en la distribución comercial a través de la denominada "gestión por categorías", que lleva a trabajan juntos a fabricantes y distribuidores, diseñando, por ejemplo, la sección de alimentos para animales, que pasa a llamarse "cuidado de mascotas".

La definición del producto-mercado es la que está más orientada al mercado y está muy relacionada con el mundo real. Esta definición del mercado de referencia establece de forma automática cuatro elementos clave en el impulso estratégico de la compañía:

Los clientes a satisfacer. El conjunto de ventajas buscadas por los compradores. Los competidores que es necesario controlar. Las capacidades que debe adquirir la compañía.

Esta división del mercado total de referencia en productos mercado dirigirá las decisiones relacionadas con la cobertura del mercado y determinará el tipo de estructura organizativa que se debe adoptar. El problema de esta definición de mercado consiste en la dificultad de encontrar medidas adecuadas del mercado, ya que las estadísticas gubernamentales se basan en la industria y no en el mercado.

7.2 La microsegmentación

Si consideramos la definición de mercado de referencia en su versión de producto-mercado, entonces podemos considerar la microsegmentación como la búsqueda de segmentos de interés en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados, y establecer una estrategia de Marketing específica para cada segmento.

La microsegmentación es la segmentación propiamente dicha, ya que consiste en descubrir segmentos de comportamiento homogéneo en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados.

La macrosegmentación es una división a priori del mercado, que puede hacerse en base a datos estadísticos sin conocer el comportamiento de compra. La microsegmentación, en cambio, requiere generalmente el análisis del comportamiento de compra.

En lo sucesivo, se identificará la expresión segmentación de mercados, o simplemente segmentación, con el concepto de microsegmentación, ya que, como se ha señalado, en general es la acepción más extendida.

Mediante la segmentación de mercados (en su sentido micro) se detectan y analizan las oportunidades que ofrece el mercado, puede descubrir segmentos que están sin atender, permite conocer los deseos y gustos de los consumidores y adecuar los productos y las políticas de Marketing a sus preferencias. La empresa estará en condiciones de fijar sus objetivos con más fundamento, ya que conocerá mejor las necesidades de cada grupo específico, podrá organizar mejor su red de distribución...

En definitiva, la aplicación principal de la segmentación es la posibilidad de poner en práctica una estrategia de Marketing segmentada:

Asegurando las condiciones de eficacia de la segmentación (segmentos medibles, accesibles y suficientemente grandes).

Seleccionando los segmentos objetivo y estableciendo una estrategia de presencia en el mercado, que puede ser indiferenciada (la misma para todos los segmentos), diferenciada (para dos o más segmentos) o concentrada (en un único segmento).

Definiendo la estrategia de posicionamiento en los segmentos seleccionados (ventaja diferencial, precios, canales).

Estableciendo programas de Marketing para el desarrollo de tal posicionamiento, a lo largo de todo el proceso promoción, publicidad, fidelización, etc.).

7.3 El concepto de segmento de mercado

Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto numero de elementos (personas u organizaciones) homogéneos entre sí y diferentes de los demás, en cuanto a hábitos, necesidades y gastos de sus componentes, que se denominan segmentos, obtenidos mediante diferentes procedimientos estadísticos, a fin de poder aplicar a cada segmento las estrategias de Marketing más adecuadas para lograr los objetivos establecidos a priori por la empresa.

Se dice que un segmento de mercado está constituido por un conjunto de compradores homogéneos entre sí, pero diferentes con respecto a los miembros del resto de segmentos que definen el mercado de referencia (entendido como producto-mercado), de forma que la empresa pueda dirigir su oferta con mayores oportunidades de éxito.

DEFINICIÓN DE SEGMENTO Agrupación de necesidades homogéneas, susceptibles de ser satisfechas con el mismo Marketing-mix

Los segmentos de mercado quedan caracterizados por un conjunto de criterios identificables y deben cumplir con unos requisitos o niveles aceptables de accesibilidad, rentabilidad y estabilidad/crecimiento, que, en función de los recursos y capacidad de la empresa, determinarán si ésta puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos existentes.

Estos requisitos determinan que un segmento, para poder ser aceptado desde el punto de vista del Marketing, ha de ser:

Medible, es decir, cuantificable en términos de potencial de compra.

Accesible: el segmento ha de poder ser efectivamente alcanzado por las herramientas de comunicación de la empresa y servido buscando el equilibrio entre eficiencia y servicio.

Diferenciado, es decir, ha de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta al Marketing-mix debe ser claramente distinta para justificar una estrategia diferenciada.

Suficientemente grande para poder constituir un mercado objetivo, capaz de absorber los costes extra comerciales asociados al lanzamiento de una estrategia de Marketing específica.

Defendible, ya que los segmentos rentables son el activo más valioso de la empresa y deben ser defendidos contra la intrusión de la competencia.

7.4 Criterios de segmentación

El mercado está formado por compradores, y éstos difieren en uno o más aspectos. Pueden diferir en sus deseos, recursos, ubicaciones geográficas, actitudes y prácticas de venta.

Cualquiera de estas variables puede utilizarse para segmentar el mercado, pero quede bien entendido que no hay una norma única que sirva para segmentar cualquier mercado, sino que hay que identificar diferentes variables de segmentación, aisladamente o en combinación, con la esperanza de encontrar una forma exacta de considerar la estructura del mercado.

Los criterios de segmentación más frecuentemente utilizados son:

Características del consumidor. o Geográficas. o Tipo de negocio. o Tamaño de la empresa. o Estilo de vida. o Sexo. o Ocupación. o Edad.

Características del producto: o Precio. o Tipo de usuario. o Lealtad. o Por el uso en sí. o Por la aplicación.

En la tabla 3.2 se recogen algunos de estos criterios, que originan los tipos de segmentación más frecuentemente aplicados por las empresas en su labor de investigación de mercados.

Cabe señalar que la segmentación geográfica es un tipo de división fácil de realizar, pudiéndose llegar como unidad mínima estadística hasta el censo electoral, que aproximadamente coincide con lo que sería una manzana de una ciudad.

Tabla 3.2. Caracterización de algunos de los criterios de segmentación más habituales

Criterio Descripción

Segmentación geográfica

Es la división del mercado en diferentes unidades geográficas como naciones, regiones, provincias, municipios, barrios. La empresa decide actuar en una o varias áreas, pero prestando atención a las variaciones en preferencia y necesidades de cada una de ellas

Segmentación demográfica

Consiste en dividir el mercado en grupos con base en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ingresos,... Es la forma más popular de dividir los grupos de consumidores, ya que los deseos, preferencias y tasas de uso con frecuencia están muy relacionados con las variables demográficas y, además, éstas son más fáciles de medir que otras variables

Segmentación por la conducta

Los compradores se dividen en grupos según sus conocimientos, actitud, uso o respuesta a un producto. Así, por ejemplo, se pueden segmentar en función de las ocasiones, distinguiendo a los compradores (cuándo tienen la idea, cuándo hacen la compra o cuándo usan un producto)

Segmentación psicográfica

Los compradores se dividen en diferentes grupos con base en la clase social, el estilo de vida o las características de la personalidad. Las personas, dentro de un mismo grupo cronológico, pueden mostrar perfiles psicológicos muy diferentes

Fuente: elaboración propia

La segmentación demográfica puede tomar diversas variantes:

Hábitat: rural o urbano. Por ejemplo, en áreas rurales está más desarrollada la venta por correspondencia.

Sexo: es muy utilizado en mercados tales como el textil, productos cosméticos, cigarrillos, relojes de pulsera, joyas, etc.

Edad: las necesidades cambian con la edad y en función del ciclo familiar. Un claro ejemplo sería el mercado de los juguetes o el mercado turístico.

Renta: es el criterio de segmentación más corrientemente utilizado, se encuentra en la mayoría de los mercados.

Otros: según los mercados, son pertinentes los siguientes criterios: tamaño y composición de la familia, talla del individuo, nivel cultural, oficio o profesión, ciclo de vida de la familia.

En la segmentación comportamental se pueden considerar criterios de segmentación como los siguientes:

Tasa de utilización del producto: la empresa puede adaptar el acondicionamiento de los productos a las necesidades de los pequeños, medianos y grandes usuarios.

Caracterización del uso del producto: vinculada con la anterior clasificación, puede distinguirse entre usuarios potenciales, no usuarios, primeros usuarios, usuarios regulares o irregulares.

Grado de fidelidad: los consumidores de productos de compras repetitivas pueden ser agrupados en consumidores fieles incondicionales, fieles no exclusivos y no fieles.

Sensibilidad a un factor de Marketing: algunos grupos son especialmente sensibles a una variable de Marketing, como el precio o las promociones de venta.

En lo que respecta a la segmentación psicográfica, recoge variables psicológicas, principalmente las relacionadas con los estilos de vida, y presenta el problema de ser difícilmente medible. Es más un criterio que se detecta en investigaciones cualitativas. En el siguiente punto se verán algunos ejemplos de este tipo de segmentación. Además, se pueden considerar otros tipos de segmentación:

Beneficios buscados: se clasifica al comprador en base a los beneficios que espera del producto.

Nivel de predisposición a la compra: los potenciales clientes pasan por diferentes etapas de disposición para la compra de un producto. Algunas personas no lo conocen, otras sí; algunas carecen de información, otras están interesadas; algunas están deseosas y otras tienen la intención de comprar.

Actitud hacia el producto o marca: las personas que componen un mercado se pueden clasificar en entusiastas, positivas, indiferentes, negativas y hostiles.

7.5 Algunos ejemplos de segmentación según diferentes criterios

Para concluir el tema de la segmentación, a continuación se han recogido algunas tablas con posibles ejemplos de segmentación.

Tabla 3.3. Ejemplo de segmentación psicográfica: euroconsumidores y productos procedentes de la agricultura ecológica

Segmento Descripción

Eco-duro

Rechaza el producto sin etiqueta oficial. Son antiprogreso, pues la sociedad de abundancia amenaza al entorno

Creen que sólo los poderes públicos pueden solucionar los problemas con reglas duras

Eco-responsable Testimonia su compromiso en favor del entorno comprando productos verdes, aun si estos no tienen la etiqueta oficial. Viven la ecología con una fuerte implicación en su vida diaria

Eco-desinteresado

Rechaza los productos verdes si éstos son más caros. Creen que la sociedad de progreso tiene algo de bueno aun si genera polución. Creen que es necesario buscar el compromiso para manejar los conflictos. Son muy crédulos.

Eco-distante Es desconfiado, duda sobre la eficacia de los productos verdes. Para ellos el entorno no es la prioridad del momento. Piensan que la economía y ecología no son compatibles

Fuente: Euromonitor

Tabla 3.4. Segmentación por ventajas (mercado de los equipos de alta fidelidad)

Segmento Descripción

Los técnicos

Valoran la alta fidelidad y sus aspectos técnicos

Buscan la "verdadera sonoridad", la pureza del sonido

Se interesan por las particularidades técnicas, sin ser necesariamente verdaderos técnicos

Los músicos

Es un medio de apreciar mejor la música

Buscan el espíritu de la obra musical

Se interesan por la interpretación artística, sin tener necesariamente una gran cultura musical

Los snobs

Medio de exponer sus recursos, su gusto y su sentido estético

Buscan prestigio, reconocimiento e integración social

A menudo mal documentados, compran lo que es conocido, por el deseo de seguridad

Económicos

Y el resto Buscan ofertas, son muy sensibles al precio

Fuente: elaboración propia a partir de diversas fuentes

Tabla 3.5. Segmentación por ventajas (mercado de platos precocinados)

Segmento Descripción

Estilo de vida general

Me gusta probar cosas nuevas y diferentes

Me esfuerzo siempre en vestirme según las tendencias de la moda

Si mis hijos están enfermos, yo dejo todo para ocuparme de ellos

La política es tarea del hombre, no de la mujer

Nosotros recibimos a menudo amigos a comer

Estilo de vida específico del producto X

Los platos preparados son tan buenos como los que se puede hacer uno mismo

Me gusta pasar el tiempo preparando platos originales

Me sentiría molesto al servir a mi familia un plato que no hubiera preparado yo mismo

Los platos preparados hacen más agradable la vida del ama de casa

Fuente: elaboración propia a partir de diversas fuentes

Tabla 3.6. Ejemplo de segmentación psicográfica: la clientela de un banco francés

Nombre Descripción

Los confiados

Son conservadores y temen los azares del progreso técnico. Defienden las instituciones: clero, armada, policía y también la banca. Muy atados a las tradiciones y a la familia. El dinero, que representa el valor del trabajo, es una cosa sagrada, que no es necesario despilfarrar. Por esta razón, prefieren pagar sus compras en metálico antes que con tarjeta. Son clientes muy serios que mantienen con la banca una relación de confianza. Son personas más bien mayores, modestas, habitantes de medios rurales

Los dominadores

Este tipo proclama un respeto a las tradiciones y a los valores morales. Muy ambicioso, desea imponer sus ideas. Tener éxito, para él, es ganar mucho dinero y hacer fructificar sus intereses. Por otra parte, la banca está para ofrecerle una competencia, unos servicios eficaces. Es un cliente muy exigente, pero no dispone de una cartera importante en la banca. Está constituido por personas acomodadas, de edad madura, que habitan en pequeñas ciudades. Los grandes agricultores pertenecen a este tipo

Los planificadores

Individualista por naturaleza, este tipo está ante todo preocupado por lo que le concierne a él y a su célula familiar. Poco ambicioso, aspira a un empleo estable que le aporte una renta regular. Es muy fiel a unos principios y a unos hábitos, y se mostraría bastante represivo, sobre todo si se trata de dinero: cheque sin provisión. Para la banca, es un cliente muy difícil, puntilloso, minucioso, que no tolera ningún error. Por eso es por lo que preferiría habérselas con máquinas, en su opinión, más fiables y más rápidas que los empleados. Este grupo está bastante poco correlacionado con variables objetivas. Parece compuesto, por tanto, de personas sobre todo jóvenes, con rentas medias y modestas

Los poco

estimados

Muy apegado a las libertades individuales, este tipo rechaza cualquier alistamiento a todo lo que le cree obligaciones. Un poco ecologista, más bien idealista, le gusta estar rodeado de amigos, discutir con ellos para rehacer el mundo. Lleno de ambigüedades, le gusta también disfrutar de la vida, aunque se gaste todo su salario. Y por lo demás este es su problema: descubiertos frecuentes, pocos productos financieros, salvo evidentemente la tarjeta de crédito. En este grupo se encuentran numerosos cuadros superiores y medios, que habitan en el medio urbano, más bien jóvenes

Los jugadores

Estos toman la vida del buen lado. Muy realistas, saben utilizar los reglamentos, las leyes a su servicio. El dinero está hecho para ser gastado y a menudo es divertido ganarlo. Su ambición es aprovechar al máximo los placeres de la vida, evitando lo más posible las obligaciones. Para la banca es un cliente simpático, aunque hay que estar siempre al tanto. Bastante informado de la reglamentación bancaria, intenta aprovechar todos los servicios que ofrece la Banca, sobre todo los descubiertos y los créditos, pero siempre con gentileza. Este grupo está compuesto por clientes muy jóvenes, de categorías socio-profesionales variadas. Se encuentra sobre todo en las grandes ciudades

Fuente: elaboración propia a partir de prensa francesa

 

   

8. EL POSICIONAMIENTO 

8.1 El posicionamiento como estrategia de Marketing

La elección de una estrategia de segmentación conduce de forma lógica a seleccionar un posicionamiento para la marca. La segmentación proporciona una visión indispensable de la estructura de la demanda; el posicionamiento conduce a tener presentes los emplazamientos ocupados por los competidores (Vernette, 2005).

La guerra entre los productos se desarrolla en el campo de batalla del cerebro del consumidor. El posicionamiento es el lugar que ocupa un producto con relación a otros en la mente del consumidor.

Los consumidores tendemos a resumir la imagen de los productos. Los múltiples atributos de una marca los reducimos a uno o unos pocos que nos permiten clasificarlos y jerarquizarlos en nuestra mente. Por eso el posicionamiento de una marca se define como el lugar que ocupa en la mente de los consumidores, en función de uno o pocos atributos y con relación a los competidores.

Lo ideal es estar el primero en una de las típicas listas que el consumidor considera en el momento de la compra. Así, la marca Ferrari se asocia rápidamente a coche deportivo de lujo (aunque no todos estemos en disposición de comprar uno).

Resumiendo, los elementos a tener presentes en el posicionamiento son:

Se trata de la mente del consumidor. De cómo localiza en el mapa de su mente un producto o marca. La posición que ocupa una marca en la mente del consumidor.

Los consumidores sitúan los productos en su mente en función de un atributo o unos pocos atributos fundamentales, con relación a los competidores. Los consumidores elegimos los atributos significativos y con ellos comparamos los productos entre sí, elaborando "escaleras" de preferencia. El objetivo de la empresa es estar en el primer escalón de esa escalera.

La marca que ocupa una posición importante y valorada por los consumidores tiene una gran ventaja competitiva frente a los competidores.

Desde el punto de vista de la estrategia, la principal aportación del posicionamiento reside en su capacidad para integrar, en una misma reflexión estratégica, la oferta (competencia) y la demanda (consumidores). Esta superposición facilita la selección estratégica. En concreto, la elección de un buen posicionamiento genera las siguientes ventajas (Vernette, 2005):

Diferenciarse frente a los competidores en mercados. Estimular la innovación. Ayudar en la gestión de una cartera de marcas.

Los pasos para fijar una estrategia de posicionamiento se pueden concretar en cuatro etapas:

a) Analizar a los competidores

Se trata de identificar quiénes son nuestros competidores. La respuesta a la pregunta "¿Quiénes son nuestros competidores?" puede no ser tan obvia como puede parece a primera vista. Por ejemplo, para Coca-Cola los competidores pueden ser el resto de los fabricantes de colas, pero pueden ser considerados los diferentes fabricantes de refrescos u otras bebidas alternativas. Para identificar a nuestros competidores, una posibilidad es analizar desde el punto de vista del consumidor qué productos considera como alternativos.

b) Determinar la percepción de los consumidores a los diferentes competidores

Se trata de estudiar cómo se perciben y evalúan los diferentes competidores por parte de los consumidores. Existen varias técnicas para determinar la posición de los diferentes competidores en la mente de los consumidores. Debemos, por tanto, analizar en profundidad a los consumidores.

c) Seleccionar el posicionamiento

Una vez que tenemos situados los diferentes competidores podemos elegir qué posición queremos ocupar. Lo ideal es elegir una posición que podamos defender y que no esté ocupada por un competidor poderoso. Podríamos decir que se trata de conquistar una colina y defenderla frente a los competidores.

d) Gestionar el posicionamiento

Se trata de mantener el posicionamiento a lo largo del tiempo. Una gran parte de las acciones de la empresa y en especial las actividades de Marketing van a influir sobre el posicionamiento en la mente del consumidor. Por tanto, se precisa una coordinación de las distintas acciones de Marketing. Es necesaria una gestión continua y sistemática de la imagen de la marca y del posicionamiento.

8.2 Tipos de posicionamiento

Para posicionar nuestro producto en la mente del consumidor y para ocupar una posición ventajosa con relación a los competidores tenemos varias opciones.

A continuación, comentamos algunas posibilidades. En general, los posicionamientos de producto tienen una importante componente de comunicación, como se puede comprobar en las siguientes explicaciones. De hecho el posicionamiento fue una técnica que se inició en el mundo de la publicidad. Pero al mismo tiempo se ha convertido en un elemento del Marketing estratégico.

a) Posicionamiento en función de los atributos

Una opción muy típica es posicionar en función de un atributo del producto o servicio. El atributo seleccionado debe ser valorado por los consumidores para permitir identificar y diferenciar la oferta de la empresa.

Lo ideal es emplear un atributo diferenciador de nuestra oferta, o en caso de que esto sea imposible, recurrir a un atributo que también tiene la competencia pero que no lo ha comunicado al mercado.

Los automóviles se pueden posicionar con relación a muchos atributos como la potencia, la velocidad, el diseño, la fiabilidad, el consumo. Volvo por ejemplo se posiciona como el coche seguro.

Los servicios también se posicionan frecuentemente en función de ciertos atributos valorados por los consumidores. Por ejemplo, ciertas empresas de mensajería, por ejemplo el producto Seur 24 horas, se posicionan como la mejor opción para enviar documentos por su garantía de entrega en el plazo convenido.

b) Posicionamiento en función de la competencia

Se trata de hacer énfasis sobre las ventajas, precio, calidad, servicio, etc., que posee el producto en comparación con la competencia. Un ejemplo lo podemos encontrar en la liberalización de sectores como la energía donde las compañías comparan sus precios y servicios. Algo parecido ocurrió cuando se liberalizó en España la red de Telefónica.

c) Posicionamiento por el uso

Una marca concreta podemos posicionarla como la mejor para un uso concreto: consumo familiar, consumo individual, consumo en familia, etc. Así, Heineken se suele asociar con una cerveza para consumir por la noche o Paradores es un lugar donde hacer una escapada.

d) Posicionamiento por estilo de vida

Una parte de los productos se posicionan en función del estilo de vida. Es decir, se posicionan como la mejor alternativa para un tipo de personas, con una cierta forma de afrontar la vida.

Muchos productos visibles, es decir, que los ven los otros consumidores como la ropa, los productos que se consumen con los amigos o los coches suelen posicionarse en función del estilo de vida.

e) Posicionamiento social de la empresa

Las nuevas corrientes (ecología, vida sana, tiempo libre.) son tenidas en cuenta por la empresa a la hora de dar a conocer sus productos, buscando por ejemplo una imagen de respeto al medio ambiente y a los valores sociales.

f) Posicionamiento en función de otros criterios

La empresa puede optar por un posicionamiento basado en otros criterios, como por ejemplo, las propias variables de Marketing-mix: un posicionamiento basado en un tipo de distribución exclusiva, posicionamiento mediante precio reducido, etc.

 

   

TEMA 4: Variables en acción: Precio y Producto 

1. OBJETIVOS  

2. DEFINICIÓN DE OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 

1. Introducción: del Marketing estratégico al Marketing operacional 2. El concepto de offering dentro del Marketing‐mix: la oferta comercial de la empresa 

3. COMO ENFOCAR EL PRODUCTO EN MARKETING 

1. Principales elementos a considerar en las estrategias de producto de la empresa 2. Las dimensiones y atributos del producto 3. La gestión de la calidad 4. La marca. Características y estrategias 5. La diferenciación: imagen, personalidad y posicionamiento 6. El envase 

4. MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO  

5. GESTIONADO CARTERA DE PRODUCTOS Y LANZAMIENTOS 

1. La gestión de la cartera de productos 2. La modificación y eliminación de productos 3. La innovación a través de nuevos productos 

6. PRICING 

1. Definición, características y objetivos del precio 2. El proceso de determinación del precio. Fases, métodos y determinantes 3. La política de precios   

1. OBJETIVOS  

Este tema se ha diseñado para aproximar a los alumnos a la realidad de las variables del Marketing operacional: el producto y el precio, que definen la oferta comercial de la empresa (el offering). El objetivo general es dotar al alumno de las competencias necesarias para poder tomar decisiones en la empresa respecto a estas dos variables, conociendo las repercusiones que pueden tener.

Además, se han perseguido otros objetivos complementarios:

Fijar la importancia de la adecuada definición de la oferta comercial en el contexto del Marketing operacional y su vinculación con el Marketing estratégico.

Identificar y valorar las dimensiones y los atributos de los productos de una empresa.

Adquirir unas competencias mínimas para entender el proceso de elaboración de las estrategias de producto y precio.

Conocer la problemática de la gestión de una cartera de productos.

Entender el ciclo de vida y desarrollar habilidades para participar en el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Desarrollar criterios para poder fijar los precios de los productos de la empresa en coordinación con las estrategias de producto.

   

2. DEFINICIÓN DE OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 

2.1 Introducción: del Marketing estratégico al Marketing operacional

En el anterior tema se han analizado los elementos que pertenecen al Marketing estratégico. Ahora, en esta unidad y en la siguiente, se profundizará en el Marketing operacional, siguiendo el planteamiento del Marketing-mix en sus clásicas 4-P.

Ya se ha comentado que el Marketing operacional tiene una orientación más a corto plazo que el Marketing estratégico. En la práctica, no obstante, es habitual hablar de estrategias de producto, de precio, de comunicación y de distribución, consideradas en el marco de las estrategias generales de Marketing. La diferencia radica en que las estrategias de Marketing-mix tienen un mayor nivel de desglose y de detalle, estando subordinadas a las pautas y objetivos fijados en las estrategias de Marketing.

El pensamiento de la parte estratégica se ha de concretar en un plan de acción: al análisis ha de seguir la acción, y esta acción viene delimitada por los elementos del Marketing-mix. Supone la concreción de los objetivos, estrategias, medios disponibles y actuaciones puntuales a realizar, y que se recogen en el documento más importante que realiza un departamento de Marketing: el plan de Marketing.

El plan de Marketing es una herramienta de trabajo que aglutina de forma ordenada y clara todo cuanto debe hacerse, los momentos oportunos para cada acción, el coste de las mismas, los responsables encargados, los medios necesarios, los resultados que deben obtenerse y las acciones que deben emprenderse de no lograr el objetivo inicial.

La importancia del plan de Marketing ha hecho que se le dedique un tema en exclusiva. Hay que tener presente la variedad de planteamientos que puede adoptar este documento:

Puede recoger toda la actividad de una empresa (caso de una PYME), o las acciones para un determinado producto o línea de productos (caso de grandes empresas).

Puede también tener un carácter estratégico, en la medida que su horizonte temporal y los elementos analizados tengan una orientación más a largo plazo o tener un carácter más funcional y estar orientado más a la acción inmediata.

Considerando estas reflexiones, se hablará de plan de Marketing estratégico plazo y de plan anual de Marketing-mix.

Las consideraciones que se van a realizar en este tema y el siguiente corresponden principalmente al plan anual de Marketing-mix. Sea cual sea la naturaleza del plan de Marketing (más estratégica o más operacional) siempre parte de un análisis de la situación interna y externa a partir de la cual se construye la estrategia y los objetivos a conseguir, así como los planes de acciones a realizar, el presupuesto previsto de estas acciones y las medidas de control a considerar.

Dentro de los planes de acción se consideran todas las variables del Marketing-mix: producto, precio, comunicación y distribución. Es necesario tener presente que en el estudio de estas variables se considerarán aspectos más y menos estratégicos y, por tanto, su ámbito de decisión puede corresponder a niveles jerárquicos más cercanos a la alta Dirección, o al contrario, tratarse de decisiones del día a día y que toman los niveles más operativos.

Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto suele ser una decisión estratégica, donde participa la alta Dirección y el director de Marketing de la empresa. Sin embargo, las decisiones sobre el número de promociones de lanzamiento y su formulación creativa corresponden ya al departamento de Marketing, e incluso se pueden externalizar para que las diseñe una agencia de publicidad o de Marketing promocional.

A continuación, tras los anteriores comentarios que perseguían unir el tema del Marketing estratégico con los contenidos del Marketing operacional, la atención se centrará en el análisis de las dos primeras variables del Marketing-mix: el producto y el precio.

2.2 El concepto de offering dentro del Marketing-mix: la oferta comercial de la empresa

Las variables producto y precio, aunque admiten un tratamiento independiente, dan forma a la oferta comercial de la empresa, también llamada a veces offering. Para Iniesta (2001: 129), "el offering comprende todas aquellas actividades que, dentro del Marketing, se encaminan a concebir la oferta de productos más adecuada para el logro de resultados rentables", y está comprendido por todas las decisiones que afectan a las tradicionales políticas de productos y precio.

Las decisiones relativas a productos y a precios están interrelacionadas por un objetivo central: concebir la oferta a comercializar para conseguir una óptima rentabilidad. De esta forma, se pueden considerar como un conjunto de decisiones complementarias (Iniesta 2001: 130):

Las decisiones sobre productos conciben la oferta como un conjunto de productos y/o servicios. Se orientan al beneficio económico pero se centran en decidir y diseñar la gama de productos que, ajustándose a las necesidades de la demanda y superando la oferta de la competencia, potencie las ventas y logre la rentabilidad perseguida.

Las decisiones sobre precios consideran la oferta desde criterios puramente económicos. Tienen como finalidad decidir los precios y condiciones de pago, adoptando las decisiones necesarias para lograr el óptimo resultado económico para la empresa.

2.2.1 Las decisiones sobre producto

Las empresas normalmente no fabrican un solo producto sino una variedad más o menos amplia de ellos, que organizan en torno al concepto de cartera de producto o gama de producto. La gama de productos, a su vez, suele estar integrada por grupos de productos con características homogéneas. Estas categorías de productos que presentan ciertas similitudes se denominan líneas de productos.

Una línea de productos es un conjunto de productos obtenidos por una empresa que tiene características homogéneas. Estas líneas, además, deben correlacionarse con lo que el consumidor necesita y quiere (Manera, 2000: 52).

Por ejemplo, un fabricante de electrodomésticos posiblemente decida tener una línea de secadoras, neveras, lavadoras y lavavajillas, junto a otra línea de pequeños electrodomésticos como microondas y secadores de pelo. Es decir, su gama de productos se divide en las dos líneas principales que en este sector son conocidas como línea blanca y línea marrón respectivamente.

Para desarrollar una acertada cartera de productos se realizan investigaciones sobre el comportamiento de consumidor. Así, los cambios de actitudes y en los modos de vida afectan directamente a la comercialización de productos. De esta forma es muy normal reservar las entradas de cine y otros espectáculos a través de puntos de venta automáticos implantados en entidades financieras o por Internet.

La situación económica del mercado afecta profundamente a la capacidad de compra de los consumidores. No es lo mismo un mercado en crecimiento que otro que atraviesa por una crisis económica. La situación del entorno económico dicta el tipo de productos que desean los consumidores (Manera, 2000, 51):

La compra de bienes de consumo duraderos puede demorarse cuando hay una crisis, centrándose el consumo en la adquisición de bienes de consumo inmediato.

Cuando la situación económica es buena, la propensión a la compra de productos duraderos aumenta.

La disponibilidad o la falta de renta determina lo que se compra, pero dentro de esta limitación hay productos más estables, como la comida y la ropa que no son afectados de una manera tan directa como los artículos de lujo por la coyuntura económica.

2.2.2 Las decisiones sobre precios

Es conveniente recordar que el precio es el elemento de Marketing que más directamente determina los ingresos y beneficios de la empresa. El producto tiene un coste de elaboración, al igual que su distribución y su comunicación al mercado. Por tanto, todas las empresas deben prestar mucha atención a la hora de establecer un precio, ya que éste determinará el volumen de ventas alcanzable y la rentabilidad asociada.

La ecuación simplificada de la fijación de precios se podría considerar en función de dos términos extremos entre los cuales cada empresa decidirá colocarse:

Vender poco a precio elevado (filosofía margen). Se trata de una venta basada en un margen elevado, como podría ser el sector de la alta joyería.

Vender mucho a precio bajo (filosofía rotación). Representa la situación opuesta a la anterior. La filosofía ahora es la rotación, es decir, vender muchas unidades de producto con un margen muy reducido. Esta opción es propia de los mercados de gran consumo.

También es necesario admitir el carácter complejo y subjetivo de la variable precio, ya que, como se ha comentado en el primer tema, este factor no es únicamente la cantidad de dinero que un comprador está dispuesto a pagar por el producto, sino que debe entenderse de una forma más amplia, como el conjunto de esfuerzos desarrollados por parte del cliente: búsqueda de información, desplazamientos, tiempo invertido y otras molestias, además del propio coste económico y las condiciones de pago (que constituirían la definición más estricta del precio).

Por otro lado, si bien los tres elementos principales que inciden en la determinación del precio son el coste de fabricación, la competencia y el posicionamiento, también otras variables pueden resultar claves en su fijación: la política de la compañía puede exigir que exista un beneficio mínimo en una nueva línea de productos, los descuentos por volumen o pronto pago pueden llegar a tener mucha importancia, a veces pueden existir motivaciones de carácter estratégico que incidan en la fijación de precios, etc.

2.2.3 Delimitación de los contenidos de la oferta comercial

Las decisiones en torno a productos y precios pueden tener un tratamiento muy amplio que excede los objetivos pedagógicos de este tema.

Por esta razón se ha optado por comentar los aspectos más relevantes que afectan a la definición de la oferta comercial de la empresa, con un nivel medio de profundización. De esta forma, se facilita lograr el objetivo más general de dotar al lector de unos conocimientos y habilidades fundamentales para poner en marcha las estrategias y herramientas del Marketing.

En concreto, en los sucesivos puntos del tema se profundizará en los siguientes conceptos e ideas relacionadas con el offering, en sus vertientes de producto y precio.

Las estrategias de producto se abordarán desde la perspectiva del producto como unidad, considerando las dimensiones y atributos que definen un producto: calidad, marca, imagen de marca y posicionamiento, envase.

Luego se considerará el producto en el contexto de la gestión de carteras, prestando especial atención a la incorporación de nuevos productos.

Por último, se analizarán las estrategias de precios de la empresa, incidiendo en la importancia de la variable precio y en sus principales determinantes.

   

3. COMO ENFOCAR EL PRODUCTO EN MARKETING 

3.1 Principales elementos a considerar en las estrategias de producto de la empresa

En Marketing, el producto es la expresión física de la respuesta de la empresa a la demanda. Un producto puede ser un bien físico (automóvil), un servicio (vacaciones) o una combinación de ambos (automóvil y garantía durante 5 años).

Para realizar su producto, la empresa debe tener en cuenta a la vez las expectativas de los consumidores, su capacidad tecnológica, su know-how y su potencial comercial y financiero.

La estrategia de producto supone también considerar elementos intrínsecos al propio producto, como su marca, diseño, calidad, servicios, que determinarán en buena parte la imagen de marca y el posicionamiento del producto frente a la competencia, y que vienen a representar el conjunto de expectativas psicológicas que los consumidores se forman en torno al producto, que pueden llegar a tener más importancia que las características técnicas del producto.

Por último, es fundamental ligar las decisiones sobre el producto con el resto de variables del Marketing-mix, debiendo existir una coordinación y coherencia entre todas ellas, ya que las decisiones tomadas en cada una repercuten directamente en la imagen de marca.

3.2 Las dimensiones y atributos del producto

Para el Marketing el producto es mucho más que el bien tangible o un servicio. El especialista en Marketing analiza el producto desde la perspectiva del consumidor.

Para el consumidor el producto, además de una serie de atributos o aspectos físicos, tiene muchos atributos psicológicos.

Desde la perspectiva del Marketing, un producto o servicio debe concebirse como un instrumento para satisfacer las motivaciones, racionales y emocionales, latentes o sentidas por la demanda. Por ello, el análisis de un producto no debe realizarse considerando "lo que el producto es o tiene", sino "lo que hace", la forma en que soluciona problemas al cliente.

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Por ejemplo, para el consumidor un automóvil no es sólo un motor, una transmisión, unas ruedas, una carrocería y unos asientos. Desde el punto de vista del consumidor un coche puede ser joven o mayor, simpático, elegante, deportivo, masculino.

El consumidor, por tanto, construye en su cerebro una imagen del producto que incluye múltiples aspectos. Un producto lo podemos relacionar con ciertos tipos de consumidores, unas situaciones concretas de uso y con aspectos sociales. De esta forma por ejemplo podemos considerar que una determinada bebida es apropiada para trabajadores o que es femenina. Igualmente, relacionamos los productos con ciertos comportamientos, por ejemplo, muchas marcas de cerveza tratan de identificar la amistad y la fiesta con su marca.

Por consiguiente, una cosa es el producto en sí y otra como lo ven, como lo perciben en sus cerebros los consumidores. Como manifiestan Ries y Trout, los inventores del concepto de posicionamiento: lo importante son las percepciones.

Las percepciones de los clientes son fundamentales para definir y destacar los atributos de un producto. De forma complementaria, es necesario considerar las dimensiones que puede adoptar un producto. Siguiendo a Philip Kotler, podemos distinguir cinco dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del producto para el cliente.

Beneficio básico. Los consumidores compran los productos para obtener un cierto beneficio básico. La función sustancial de un automóvil es trasladarnos un lugar a otro. La de un teléfono es poder hablar.

Producto básico. Son las características del producto genérico. Todos los automóviles tienen un freno, unos asientos, una carrocería y, por tanto, unos elementos comunes mínimos. El beneficio básico debe transformarse en un producto.

Producto esperado. Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobre los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie de características mínimas. Por ejemplo, dan por supuesto que el automóvil tendrá limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto que encontrarán una cama, toallas e iluminación en la habitación del hotel.

Producto incrementado. Las empresas tratan de diferenciar su producto de los de la competencia. Añadir características, accesorios o servicios nos permite vender un producto diferenciado en vez de un producto genérico o indiferenciado.

Producto potencial. Las mejoras e incorporaciones que el producto puede añadir en el futuro. Por ejemplo, ciertos ordenadores están preparados para aumentar fácilmente la memoria y otros no.

Un determinado viajero, si compra un billete a través de una compañía aérea de bajo coste, adapta sus expectativas al producto: espera un viaje en unas condiciones mínimas de seguridad, confort y puntualidad (producto esperado) y acepta que le cobren todos los servicios adicionales (producto esperado).

Sin embargo, las dimensiones del producto adquieren otra distribución si el vuelo es a través de una compañía de bandera, y dentro del producto esperado el viajero entenderá que recibirá gratis una comida, bebidas y los periódicos del día. Además, esta compañía ofrecerá un producto incrementado, mediante la oferta de un gran conjunto de rutas, más servicios en tierra, comida a bordo, revistas y otros servicios adicionales.

Además de estas dimensiones del producto, es necesario considerar los atributos que van a definir el producto, o aspectos concretos del producto que van a ser objeto de tratamiento específico por parte del Marketing y que van a dar forma al conjunto de estrategias de producto. Nos referimos a elementos tan importantes como la marca, la imagen de marca, el posicionamiento, el envase o la gestión de la calidad.

3.3 La gestión de la calidad

Desde la perspectiva del Marketing, a la hora de considerar la calidad, es necesario diferenciar dos aspectos, la calidad desde el punto de vista técnico y la calidad percibida:

La calidad técnica es la calidad física, la que podemos medir. Es, por tanto, la calidad técnica una calidad desde la perspectiva de la ingeniería. Si decimos que tal leche envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de bacterias por centímetro cúbico estamos hablando de calidad técnica.

La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos referimos a la calidad desde el punto de vista del consumidor. Sabemos que la mayoría de los consumidores no distinguen a ciegas entre un vino y otro de tipo parecido.

Los consumidores no podemos valorar muchas de las características de los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas características físicas y técnicas de los productos.

Por ejemplo, los consumidores no podemos saber si el cuarto de baño de un hotel que a simple vista parece limpio está realmente libre de gérmenes. Por eso los gestores de los hoteles intentan que las habitaciones no sólo estén limpias sino que lo parezcan. Para conseguir que el consumidor perciba las habitaciones como limpias, las perfuman, utilizan ropa de colores claros, envasan en plástico los vasos y llenan el cuarto de baño de precintos con indicaciones de desinfectado.

En la gestión de la calidad percibida se siguen una serie de pasos:

Estudiar los atributos que el consumidor valora en ese tipo de producto. Seleccionar ciertos atributos que podemos utilizar como pistas de calidad. Incorporar pistas de calidad.

a) Estudiar los atributos que el consumidor valora en ese tipo de producto

Nos debemos preguntar por los atributos que el consumidor valora para decidirse por una marca u otra dentro de una categoría de productos.

Por ejemplo, si nuestro televisor tarda en encenderse 4 segundos y los ingenieros nos comunican que colocando un dispositivo electrónico puede encenderse en dos segundos supone un extraordinario avance técnico. Pero si el consumidor no valora, no considera importante ese aumento de velocidad, podemos prescindir del mismo.

Por tanto, los atributos importantes son aquellos que el consumidor utiliza para seleccionar una marca en vez de las marcas competidoras. Por ejemplo, la investigación de mercado descubrió que los compradores americanos valoran sobre todo la potencia en las máquinas cortacésped.

b) Seleccionar ciertos atributos que podemos utilizar como pistas de calidad

De todos los posibles atributos, un conjunto de los mismos serán los que gestionemos por su importancia.

c) Incorporar pistas de calidad

Añadimos ciertas características al producto, al envase, a su presentación, que el consumidor utilizará como pista de calidad. Por ejemplo, los fabricantes de máquinas cortacésped descubrieron que los compradores valoran la potencia y se guían por el ruido de la máquina. Por eso fabrican máquinas con un sonido más potente para que sirva de pista de calidad.

Los ejecutivos de publicidad de Latinoamérica saben que los clientes valoran en los productos de limpieza, e incluso en las pastas de dientes, su poder antibacteriano. Y los clientes utilizan como referencia para valorar el poder antiséptico de un producto el que pique o escueza un poco. Por tanto, los fabricantes de estos productos suelen incorporar esta sensación de picor en sus productos como pista de calidad.

En una empresa de detergentes en cierta ocasión los clientes se quejaban porque el producto, un lavavajillas, ya no limpiaba como antes. Los consumidores pensaban que el producto había disminuido su proporción de componente activo. Pero lo cierto es que el contenido seguía siendo igual de bueno que al principio. Los ejecutivos de esta empresa no comprendían el problema, hasta que descubrieron que los nuevos envases tenían una apertura más pequeña, de forma que el cliente al apretar la botella gastaba una menor cantidad. Al verter una menor cantidad, limpiaba menos y hacía menos espuma. El problema era de percepción y no de calidad del producto.

3.4 La marca. Características y estrategias

3.4.1 Principales características de la marca

La marca puede llegar a ser el activo más importante de una empresa. A la hora de elegir un nombre de marca, las características deseables que es conveniente que posea se señalan a continuación:

a) Registrable

Una primera característica para poder utilizar una marca es que se encuentre disponible. Es decir, que no sea propiedad de otra empresa. La legislación actual exige el registro y la utilización efectiva de una marca para mantener la propiedad de la misma. Por tanto, una vez encontremos una marca que no esté registrada, podemos registrarla para utilizarla con nuestro producto. Y tenemos un cierto tiempo para utilizar la marca en un producto que vendamos. El registro de las marcas se efectúa en una o varias de las categorías o tipos de productos y servicios.

La gran cantidad de marcas registradas complica la búsqueda de nombres adecuados que no estén registrados ya por otras empresas. Las marcas constituyen una propiedad intelectual y uno de los activos más importantes de muchas empresas. Si Coca-Cola tuviera que elegir entre perder sus fábricas y su marca, preferiría conservar su marca.

Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden. Una importante cartera de marcas suele ser uno de los activos más importantes de muchas empresas.

b) Corta

No es la característica más importante. Pero es preferible un nombre corto. Las marcas cortas suelen ser más fáciles de recordar. En los productos que se venden en los supermercados en régimen de autoservicio, una marca corta facilita el ponerla en grandes letras en el envase.

Un ejemplo de marca corta es EVAX, nombre corto y fácil de recordar por todos.

c) Fácil de pronunciar

Especialmente importante para los productos que el consumidor tiene que pedir a un vendedor. Por ejemplo, en España el güisqui más vendido es JB. Es mucho más sencillo pedirle al camarero un JB que no un Cutty Sack, especialmente para los muchos que no pronuncian correctamente el inglés.

d) Fácil de escribir

En ocasiones hay necesidad de escribir el nombre de la marca. Por ejemplo, cuando una tienda tiene que formular un pedido por escrito. O hay que saber cómo se escribe para buscar el nombre en un catálogo o en una guía telefónica.

Actualmente, además, suele ser importante el saber escribir la dirección de Internet de la empresa o la marca para los proveedores, intermediarios o clientes que buscan información.

e) Fácil de recordar

Este es un aspecto fundamental. Si el consumidor ve un anuncio pero no recuerda la marca podemos estar ayudando a vender productos de la competencia. Un factor fundamental para que el producto se venda es que el consumidor reconozca nuestra marca, la recuerde. Si la marca es fácil de recordar, desde el principio nos ahorramos mucho dinero en publicidad. Muchos anuncios fracasan porque el consumidor recuerda el anuncio pero no la marca que tratamos de vender.

Por ejemplo, la empresa de conservas de atún Calvo era una más entre otras cien. Con una campaña de unos pocos anuncios en la televisión de los años 80 consiguió ser la marca líder en el mercado español. Los primeros anuncios del atún Calvo trataban fundamentalmente de conseguir el conocimiento y recuerdo de la marca. En el spot de televisión aparecían dos conocidos actores con poco pelo repitiendo muchas veces "atún claro calvo". Un sistema sencillo pero eficaz que consiguió que muchos consumidores recordaran la marca.

f) Evocadora

Este es el factor fundamental que debemos tener en cuenta para ponerle a nuestro producto la mejor marca. Cuando hablamos de marcas evocadoras nos referimos a que su nombre por sí solo recuerda al consumidor atributos positivos del producto. La marca evocadora facilita la asociación de la marca a ciertas ideas positivas. Es especialmente útil para posicionar correctamente el producto.

Ejemplos de marcas evocadoras son Sanex, Zumosol, Mimosín, Don Limpio, etc.

3.4.2 Estrategias de marca

Las empresas pueden emplear diferentes estrategias de marcas para el conjunto de productos que venden.

a) Estrategia de marca única

En la estrategia de marca única una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos, todos con la marca Sony.

Esta estrategia de marca disminuye los costes de Marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos productos. Por otro lado, facilita la gestión de Marketing al no tener que tratar con múltiples marcas.

Tiene el grave inconveniente de la dificultad de emplear una misma marca, con una cierta imagen y personalidad para productos muy distintos. Es más difícil crear una personalidad sólida para una marca con productos diferentes.

Las marcas que se utilizan para muchos productos tienden a difuminar su imagen. La imagen de un producto puede verse perjudicada por otro. Si un producto fracasa o tiene un problema de calidad, esa mala imagen afecta a todos los productos.

Las empresas que utilizan una estrategia de marca única suelen vender un conjunto de productos con ciertas características comunes y construyen una imagen para la marca que se basa en características comunes.

b) Estrategia de marcas por línea de productos

La dificultad de utilizar una misma marca para productos con características muy distintas hace aconsejable para muchas empresas emplear una estrategia de marcas por línea de productos. Por ejemplo, a las empresas que venden leches, zumos y aguas minerales les resulta difícil dar una misma marca, con una misma imagen y posicionamiento, a productos tan distintos. Incluso puede ser perjudicial para la imagen de unos productos poner la marca en otros diferentes o de inferior calidad.

Por ejemplo, la empresa Pascual emplea la marca Pascual para sus productos lácteos, la marca Zumosol para los zumos y otras marcas para productos muy diversos.

Muchas empresas utilizan con éxito marcas distintas para sus productos de diferente calidad. A las empresas que fabrican productos de diferente calidad puede resultarles difícil emplear la misma marca en todos.

Por ejemplo, las empresas de moda que venden ropa suelen emplear diferentes marcas para diferenciar las colecciones más costosas de otras más baratas. Esta estrategia permite vender a distintos grupos de clientes con distinta capacidad de compra. Un curioso ejemplo de Marketing es el de las empresas que venden exactamente el mismo producto con dos marcas, una más cara que otra. Una marca se dirige a personas con más dinero y que están dispuestas a pagar más por el producto.

c) Estrategia de marcas múltiples

En esta estrategia la empresa vende numerosos productos, cada uno con una marca diferente. Esta estrategia facilita el dar una imagen, una personalidad y un posicionamiento claro a cada producto. Al tener cada producto su marca, podemos construir una imagen más definida, diferenciada y clara.

La multinacional Procter & Gamble, que es la precursora de muchos de los conocimientos y prácticas del Marketing, sigue una estrategia de marcas múltiples. Muchos de los detergentes, productos de limpieza e higiene son de esta empresa. Por ejemplo, el champú Head and Shoulder o H&S.

d) Marcas de distribuidor

Las denominadas marcas blancas, propias, marcas de distribuidor o marcas privadas son propiedad de las empresas distribuidoras. Por ejemplo, las cadenas integradas de distribución tienden a usar sus marcas propias. Así, el grupo Carrefour trabaja con las marcas Carrefour, Champion, Día y Uno. Los hipermercados Hipercor trabajan con muchos productos bajo su marca Hipercor, o también los supermercados Mercadona que prefieren llamar a su marca de distribuidor con el nombre de Hacendado.

Estas marcas propiedad de las propias cadenas de tiendas están suponiendo una gran competencia para las marcas tradicionales de los fabricantes. Las grandes cadenas pueden buscar empresas que estén dispuestas a envasar el producto con la marca de la cadena a muy bajo precio.

Los fabricantes que tienen exceso de capacidad de producción están dispuestos a envasar grandes cantidades a bajo precio. La empresa que fabrica el producto se asegura un gran volumen de producción y unos costes de Marketing bajos.

El distribuidor puede utilizar el nombre de la cadena de tiendas o crear una nueva marca. Por ejemplo, para la venta de algunas bebidas como vino o cava las cadenas minoristas suelen crear nuevas marcas. La marca de la cadena de tiendas puede no ser la imagen adecuada para ciertos productos.

3.5 La diferenciación: imagen, personalidad y posicionamiento

Una evolución típica en la historia de la economía es pasar de la fabricación y venta de productos genéricos a productos diferenciados. En una economía poco desarrollada los distintos fabricantes producen un tipo básico de camisas, de jabones y de zapatos.

EL CASO FORD T (I) Henry Ford triunfó con el lanzamiento de un único modelo de automóvil accesible a amplias capas sociales: el Ford T, pasando a convertir el automóvil de un capricho de ricos a un medio de transporte.

En los comienzos del desarrollo económico, el consumidor trata de satisfacer las necesidades básicas como vestirse o lavarse. En este entorno las empresas se centran en la fabricación de productos básicos. Al aumentar el poder adquisitivo, el consumidor ya no se conforma con esa versión básica del producto.

EL CASO FORD T (II) Años más tarde, la indiferenciada de Ford (para abaratar costes el Ford T sólo se fabricaba en color negro) casi le cuesta la pérdida de su compañía: General Motors sobrepasó las ventas de Ford al fabricar diferentes modelos para los diferentes grupos de renta. Distintos modelos de automóviles con distintas marcas y diferentes colores para los diversos niveles de renta.

La intensa competencia de los mercados obliga a adoptar una estrategia bien definida para el producto. Algunas empresas en una economía desarrollada compiten fabricando un producto básico a muy bajo coste. Sin embargo, sin olvidar el coste, casi todas las empresas compiten diferenciando sus productos. Para desarrollar la comercialización de un producto con éxito tenemos, por tanto, que preguntarnos:

¿En qué es diferente mi producto de los productos de la competencia? ¿Supone esa diferencia alguna ventaja para el consumidor? ¿Conocen los consumidores las diferencias entre mi producto y los competidores? ¿Valoran, le dan importancia a la diferencia?

En esta serie de preguntas hay que tener en cuenta además que las diferencias entre el producto de nuestra empresa y el de los competidores puede encontrarse en diversos puntos: el sistema de producción y la propia empresa, los componentes del producto y sus características, la procedencia de los componentes, el diseño, el envase, los servicios añadidos, etc.

La mayoría de los productos en la actualidad se venden como productos diferenciados y con una imagen que trata de diferenciarlos de los productos competidores. Esa diferenciación les permite cobrar un sobreprecio con relación al producto indiferenciado.

La imagen de los productos es lo que permite que los productos diferenciados se vendan a un mayor precio que los productos genéricos o sin marca reconocida.

Por ejemplo los ordenadores con procesadores Intel se venden más caros que otros que lleven integrado un procesador de otra marca, como AMD. Por tanto, para muchas empresas sus marcas y la imagen de sus marcas son el activo más valioso. Coca-Cola prefiere que se le quemen todas las fábricas que perder la marca o la imagen de su marca.

Desde esta perspectiva se entiende que para el Marketing casi más importante que el producto en sí y sus características técnicas es la percepción que los consumidores tienen del mismo. Un coche para un ingeniero es una combinación de piezas mecánicas, acero, plástico y otros componentes. Para el consumidor el proceso de ingeniería asociado al automóvil no es relevante. Lo que le importa es su consumo, seguridad, potencia, etc.

La imagen de un producto se forma por la interacción de numerosas variables, algunas controladas y otras no controladas por la empresa. Las distintas variables de Marketing afectan a la imagen del producto. De tal manera que el envase, el diseño del producto, el lugar donde se vende, el comportamiento de los vendedores, la publicidad de la empresa y otras muchas actuaciones de la empresa afectan a la imagen del producto.

Por ejemplo, si vendemos nuestro producto en una tienda lujosa, eso afecta de manera distinta a la imagen que si lo vendemos en una tienda barata y mal decorada.

La imagen del producto la conforma una gran cantidad de atributos que el consumidor estructura en su mente. Algunos atributos conforman el núcleo más estable de la imagen. Otra serie de atributos constituyen una parte de la imagen que evoluciona con mayor rapidez, que son por lo tanto menos estables y no se encuentran fijados de modo definitivo.

Muy unida a la imagen de marca está la cuestión de la personalidad de marca, técnica con base psicológica y que muchas veces es empleada como elemento de creatividad publicitaria. Así, los consumidores asignamos características humanas a los productos. De esta forma, consideramos que un producto es joven o mayor, simpático o antipático, femenino o masculino.

Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que los hombres se resisten a consumir, especialmente en público, productos que tienen imagen o personalidad de productos femeninos. Los productos bajos en calorías o light tienen para algunos consumidores una personalidad de productos femeninos. Es por esto que el subconsciente de estos consumidores les frena la compra de este tipo de productos.

Los conceptos de imagen y personalidad de marca se complementan con la idea del posicionamiento, cuya adecuada definición es uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos, y que ya se ha estudiado con cierto detenimiento en el tema anterior.

Resumiendo, para poder realizar una adecuada diferenciación del producto por parte de la empresa es necesario tener presente siempre la percepción del cliente y, en concreto, conocer la imagen y personalidad de producto entre los consumidores y tener una representación del posicionamiento del producto frente a los competidores que se hacen los consumidores.

3.6 El envase

Con la extensión del sistema de venta en autoservicio se hace más importante el envase: ahora el producto tiene que ser capaz de venderse a sí mismo a través de su envase, lo que técnicamente se denomina facing

Como otras muchas variables de Marketing, el envase contribuye a la imagen del producto.

Por ejemplo, ciertos envasadores de productos de alimentación han cambiado el envase metálico por uno de cristal. El envase de cristal favorece la imagen de producto selecto, caro, artesano, tradicional y exquisito.

Por tanto, parece evidente que en el envase confluyen diversas funciones, que aparecen resumidas en la tabla 4.1.

Tabla 4.1. Funciones del envase

Función Descripción

Vender el producto El envase tiene que llamar la atención del consumidor en el lineal de los puntos de venta en autoservicio

Proporcionar información al consumidor

En la mayoría de los países la legislación exige que los productos reflejen claramente ciertos datos

Conservar el producto El envase protege el producto de los agentes externos

Garantía El envase asegura que recibiremos una cierta cantidad de un fabricante identificado

Facilitar el transporte y la manipulación del producto

El producto debe ir desde el fabricante hasta el consumidor final. En esta línea se hacen esfuerzos para mejorar los aspectos logísticos relacionados con el producto como la comodidad para el consumidor

Fuente: elaboración propia

En relación con estas funciones del envase, cabe señalar que el gran éxito de Tetrapack es fabricar un envase hermético que permite conservar bebidas con bajo coste y peso. Además, por su forma permite el almacenamiento y el transporte de la forma más compacta posible. Al almacenar los Tetrapack no se dejan espacios libres.

Para seleccionar el tipo de envase tenemos que tomar en consideración toda una serie de factores:

La fabricación o envasado. El envasado puede ser más fácilmente automatizado con el empleo de ciertos envases estandarizados. La velocidad del envasado depende en parte de las características del envase.

Los costes del envase. Este es un aspecto fundamental que en ocasiones pasa desapercibido. Para algunos productos el coste del envase supera el del contenido.

La resistencia del envase. El envase tiene que soportar ciertos golpes sin romperse.

La conservación del producto. El mantener el producto en las mejores condiciones. El evitar el deterioro del producto. Para muchos productos de alimentación es fundamental mantener las propiedades como humedad, vitaminas y dureza.

Los aspectos medioambientales. Hoy en día es uno de los aspectos principales. En muchos mercados las leyes y los consumidores fuerzan a utilizar envases respetuosos con el medio ambiente. Se tiende a utilizar envases reciclables. Otra tendencia es disminuir el peso de los envases para emplear menor material.

La posibilidad de otros usos. Debemos pensar si el consumidor puede dar otro uso al envase. Por ejemplo, algunos productos se venden con una bonita caja que luego se puede utilizar como recipiente de otros productos. Otro ejemplo es el de la crema de cacao que se vende en un vaso de cristal que luego puede utilizarse como vaso.

El diseño. La imagen que transmite el envase. Un aspecto fundamental para triunfar en el supermercado es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseñado su envase, redondeando sus formas, cambiando los colores y rediseñando los dibujos para reposicionarse como una opción para las mujeres. El caso de Coca-Cola light .

 

   

4. MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 

En numerosos productos se ha observado un cierto ciclo que comienza con la introducción del producto, el crecimiento, la maduración y el declive. No todos los tipos de productos siguen la evolución del ciclo de vida del producto, tal como lo explica la teoría original. En cualquier caso, es un marco teórico que nos facilita el análisis y la toma de decisiones.

Las distintas fases del ciclo de vida del producto requieren distintas estrategias financieras, organizativas y de Marketing. Las necesidades de financiación en la etapa inicial o de lanzamiento del producto son diferentes a las de la etapa de crecimiento o madurez. Además, estas etapas, para cada tipo de producto, no tienen la misma duración total (el ciclo) ni tampoco por etapas (las fases) y, además, deben entenderse como unas referencias indicativas para la aplicación de distintas estrategias de Marketing.

a) La etapa de lanzamiento

En la etapa inicial del ciclo de vida del producto, éste puede ser desconocido para los consumidores (tanto sus características, como su forma de uso o sus utilidades). Cuando se trata de un tipo de producto totalmente nuevo, como fue el caso de la introducción de los teléfonos móviles o celulares, los primeros usuarios suelen ser clientes innovadores e informados.

Para el Marketing puede ser interesante localizar los grupos poblacionales más innovadores o primeros adoptantes. La estrategia de Marketing inicial puede enfocarse a unos pocos grupos que actúan como referentes para el resto de la población o que son más receptivos a la adaptación de ciertas tecnologías. En la etapa inicial puede ser preciso enfocar la comunicación a la explicación de las utilidades, características técnicas, ventajas y forma de uso del producto.

Ciertos grupos poblacionales son los primeros en adoptar nuevas modas o tipos de consumos. Estos grupos pueden actuar como grupos de referencia y ser copiados sus comportamientos de compra por otros grupos. Por ejemplo, ciertos grupos actúan como referentes de moda y su forma de vestir es imitada por una parte de la población. Cuando algunos actores, cantantes, actrices o la Familia Real utilizan ciertas marcas o tipo de ropa, su forma de vestir suele ser copiada muy rápidamente.

Cuando surge una categoría totalmente nueva de producto, tal como ocurrió cuando nacieron los ordenadores personales, puede existir una gran indefinición técnica. Al principio, numerosas tecnologías distintas se prueban hasta que ciertas opciones se van estandarizando. Por ejemplo, en el caso de los ordenadores personales, el sistema operativo Windows y los programas de Microsoft constituyen el estándar.

En esta etapa de lanzamiento tiene gran importancia la innovación. Un gran número de diferentes empresas innovadoras prueban distintas soluciones técnicas. Existe, por tanto, una cierta indefinición técnica y no se conoce la solución técnica que definitivamente triunfará. Por ejemplo, en el sector del automóvil se comenzaron a fabricar distintos tipos de motores hasta que triunfó el motor de explosión que conocemos.

b) La etapa de crecimiento

En la etapa de crecimiento las ventas crecen muy rápidamente. Este crecimiento de las ventas atrae nuevos competidores. Algunas de las primeras empresas pueden ser superadas por nuevas empresas que entran en el sector con recursos abundantes. Por ejemplo, muchas de las primeras empresas fabricantes de ordenadores personales desaparecieron cuando el mercado creció y entraron grandes empresas en el sector.

En esta etapa de crecimiento algunas de las empresas más exitosas consiguen un posicionamiento claro para su producto y una imagen definida que lo diferencia de los competidores.

c) La etapa de madurez

En la etapa de madurez las ventas se estabilizan o crecen con moderación. Una parte importante de las ventas son ventas de reposición. Es decir, una vez que casi todos los hogares tienen televisión, la mayor parte de las ventas proceden de la sustitución de un aparato por otro nuevo o mejor.

En esta fase, la producción adquiere un mayor grado de estandarización y existe un mayor enfoque en la reducción de costes de producción. La innovación técnica puede tener importancia para atraer a los consumidores que están dispuestos a pagar mayor precio, tal como sucede en el sector de los televisores, en el que Sony vende los televisores a mayor precio.

En la etapa de madurez adquiere importancia definitivamente la imagen del producto y la diferenciación respecto a los competidores. La etapa de madurez suele traer una mayor estandarización de los productos y, por tanto, los productos de distintos fabricantes pueden ser muy parecidos. Por ejemplo, al madurar el sector de ordenadores personales, estos se han estandarizado, siendo muy parecidos los de distintos fabricantes. Ahora el Marketing de los fabricantes de ordenadores trata de mostrar lo distintos que son sus productos de los de los competidores, cuando cada vez son más parecidos desde el punto de vista técnico.

En los sectores maduros puede producirse una concentración de las empresas. De las muchas empresas que comenzaron a fabricar el producto puede que ya sólo queden unas pocas. Por ejemplo, de los miles de fabricantes de ordenadores personales sólo quedan unos pocos importantes. Cuando comenzaron a fabricarse automóviles se crearon cientos de empresas de las que sólo han sobrevivido unas pocas.

d) La etapa de declive

En el período de declive se produce una disminución drástica de las ventas. Muchas veces el declive se produce por la aparición de una nueva tecnología o producto que realiza las mismas funciones mejor o a menor coste. Por ejemplo, todo el sector de máquinas de escribir prácticamente ha desaparecido por el éxito de los ordenadores personales.

Una decisión estratégica fundamental es seleccionar los negocios en los que invertimos, los que reestructuramos para ordenar y los negocios que abandonamos. El dejar un sector o negocio suele ser una decisión complicada que se puede ir retrasando, poniendo en peligro la rentabilidad o supervivencia de la empresa.

Salir rápidamente de sectores que se hunden, como el sector de máquinas de escribir, puede ser una decisión difícil pero fundamental para la rentabilidad de la empresa. En algunos sectores en declive existen empresas que se han reestructurado para ser rentables y sobrevivir e incluso ganar mucho dinero.

El sector del tabaco está en declive en muchos países y especialmente el de los habanos. Sin embargo, algunas empresas mantienen negocios muy rentables, por ejemplo en el decreciente negocio de los puros habanos.

 

   

5. GESTIONADO CARTERA DE PRODUCTOS Y LANZAMIENTOS 

Ya se ha comentado que es normal en las empresas un conjunto de productos que configuran su cartera o gama. A su vez, esta gama de productos se organiza en conjuntos de productos similares, denominados líneas de productos. Ahora vamos a profundizar en estos planteamientos.

5.1 La gestión de la cartera de productos

La composición de la cartera de productos es una de las decisiones estratégicas más importantes para la empresa, ya que condiciona su actividad y otras muchas decisiones, razón por la que corresponde a los niveles jerárquicos más altos de la organización.

La gestión de la cartera de productos requiere un análisis en varios niveles. Por una parte, es precisa una gestión conjunta de toda la gama de productos. Es posible, además, una gestión por líneas o conjuntos de productos que comparten ciertas características. En último lugar, se considera la gestión y actividades de Marketing específicas para potenciar los productos concretos.

a) La gestión de un producto en concreto

La responsabilidad de las decisiones operativas en torno a un producto concreto suele recaer en la figura del jefe de producto si consideramos el modelo organizativo de los fabricantes de productos de gran consumo.

b) La gestión de una línea de productos

En lo que respecta a la gestión por líneas, se pueden destacar tres tipos de decisiones (Esteban et al. , 1997: 324):

Criterios para asignar los productos a las líneas. Se trata de decidir las variables a tener en cuenta para asignar un producto a una determinada línea y no a otra. Los criterios más habituales responden a la realización de una misma función, la venta a un mismo grupo de consumidores o la utilización de los mismos canales de distribución.

Reglas de análisis de las líneas de productos. El estudio de una línea se pude basar en análisis económicos, considerando las ventas y la contribución al beneficio, o comparando las distintas líneas de la empresa entre sí y con las de la competencia. También se puede comparar la composición de las líneas con respecto a los competidores.

Determinar el número ideal de productos de la línea. Hay que llegar a un equilibrio entre variedad y costes, ya que conforme aumenta la cantidad de productos ofertados en la línea, también crecen los costes asociados. Muchas veces las empresas amplían sus líneas llevadas simplemente por la inercia del mercado.

c) La gestión de la cartera completa de productos

La gestión conjunta de toda la gama de productos precisa una visión estratégica, es decir, a largo plazo, y general, que abarque todos los productos. Desde esta visión más amplia y global es desde la que se decide la incorporación de nuevos productos o la modificación o eliminación de los no rentables.

5.2 La modificación y eliminación de productos

Ya se ha visto que los productos siguen un ciclo de vida que hace imprescindible la introducción de mejoras en su diseño para seguir manteniéndose en el mercado o, llegado el caso, su retirada del mercado

Una decisión fundamental es eliminar los productos en el momento preciso. En muchas ocasiones por cuestiones sentimentales, tradiciones de la empresa o inercia se mantienen productos que deben ser eliminados.

En esta situación es preciso realizar un análisis de los costes concretos del producto y los recursos materiales, financieros y humanos que implica. Hay que tener presente que todo producto exige la realización de inversiones, supone inmovilizar recursos financieros, maquinaria en la fábrica, tiempo de los directivos, vendedores y empleados en general, esfuerzo y recursos de Marketing y toda una serie de costes diversos.

Por otro lado, es necesario analizar los ingresos que ese producto aporta. Conociendo las inversiones que exige, los costes y los ingresos, se puede determinar la contribución al beneficio global de la empresa que aporta el producto en cuestión y su rentabilidad.

En muchas empresas unos pocos productos muy rentables están ocultando otros muchos con una escasa rentabilidad. Incluso es típico mantener durante años productos en los que se pierde dinero, al compensarse con otros muy rentables. En esta situación la mejor decisión es eliminar los productos poco rentables de la gama de la empresa. Ello permite centrar los recursos y las energías en los más rentables.

Otra decisión típica es ir eliminando productos en crisis o en sectores en declive y potenciar el producto en sectores con futuro y con alto crecimiento.

Por otro lado, los aspectos puramente económicos deben complementarse con elementos estratégicos y jurídicos: a veces puede resultar vital para la empresa mantener un producto en el mercado por prestigio u otra razón estratégica relevante. Además, en los mercados de bienes duraderos existe un plazo legal mínimo de 5 años para garantizar el abastecimiento de piezas de recambio.

Para complementar la información necesaria para tomar la decisión de eliminar o mantener un producto se cuenta con una serie de instrumentos de análisis como los modelos portafolio, tales como la matriz de Boston Consulting Group, la conocida matriz BCG, ya comentada al tratar el tema del Marketing estratégico para valorar el atractivo de los diferentes negocios de la empresa. Su utilización para el análisis de productos sería idéntica, sustituyendo en el análisis cada uno de los negocios por cada uno de los productos de la empresa.

5.3 La innovación a través de nuevos productos

Las verdaderas innovaciones son bastante raras y la mayoría de los nuevos productos lanzados al mercado son en realidad nuevas versiones de un producto ya existente. La innovación, por tanto, es una estrategia que comporta importantes riesgos pero que puede resultar muy rentable, e incluso convertirse en la filosofía de la empresa, como en el caso de 3M, que basa su éxito comercial en la innovación continua de su cartera de productos.

A pesar del riesgo que supone para la empresa innovar, diversos estudios han constatado que entre el 60 % y el 80 % de las ventas de las empresas provienen de productos con una vida inferior a 10 años. No obstante, la mayoría de estos productos son imitaciones o nuevas versiones de productos ya existentes. Las verdaderas innovaciones, las denominadas innovaciones de rupturas, son más raras (Dubois y Jolibert, 1998: 318).

La contrapartida de los riesgos de la innovación es la adquisición temporal, en caso de éxito, de un monopolio temporal, con las ventajas que ello supone para la empresa: ausencia de competencia directa, fuertes márgenes. Sin embargo, la duración de esta situación dependerá de la capacidad de reacción de los competidores para desarrollar rápidamente productos similares.

Figura 4.1. Proceso de creación y lanzamiento de un nuevo producto

Fuente: elaboración propia

En cualquier caso, a la hora de lanzar un nuevo producto al mercado es necesario seguir una serie de pasos que se explican a continuación: generación y selección de ideas, análisis de la viabilidad técnica y económica. En la figura 4.1 se pretende dar una visión global de este proceso, en donde algunas etapas no son necesariamente secuenciales, sino que pueden desarrollarse al mismo tiempo.

a) Generación de ideas

La primera consideración es la necesidad de una cultura empresarial que favorezca la innovación. Las empresas innovadoras alientan la generación de ideas, se encuentran abiertas al cambio.

Las nuevas ideas, propuestas o sugerencias pueden proceder de múltiples fuentes: los empleados de la fábrica, los vendedores, los directivos, el departamento de I+D, los equipos de innovadores, los proveedores, los clientes, los intermediarios, el análisis de los competidores, etc.

Además, es importante establecer un sistema para captar ideas, de forma que se fomente la creatividad.

b) Filtrar las ideas

Un primer análisis nos permitirá rechazar muchas de las ideas por no ser técnica o económicamente factibles. De todas formas, existe una tendencia a eliminar algunas muy buenas ideas por ser demasiado novedosas o muy distintas y alejadas de las costumbres de la empresa y el sector.

En muchas ocasiones las empresas de un sector se resisten al cambio. Y rechazan las buenas ideas hasta que una nueva empresa sin las ideas preconcebidas les derrota. Por ejemplo, las empresas fabricantes de aspiradoras para la limpieza de hogares han rechazado durante años la fabricación de nuevos sistemas que no emplean la bolsa que recoge el polvo. La tradición y la costumbre fabricando un cierto sistema crean inercias y el rechazo del cambio. Muchas empresas de aspiradoras tienen un buen negocio vendiendo bolsas para las aspiradoras y no se plantean perder ese mercado.

En muchas ocasiones esta ceguera, al no reconocer las ventajas de nuevos diseños o tecnologías, lleva al fracaso a las empresas tradicionales. Pierden el mercado a manos de nuevas empresas que no están ancladas y comprometidas con las tecnologías clásicas del sector.

c) Análisis de viabilidad técnica

En el filtrado de ideas hemos rechazado las que claramente no son posibles técnicamente. Ahora es preciso realizar un análisis más preciso sobre la posibilidad de fabricar el producto, sobre si dispone la empresa de los recursos y conocimientos técnicos para llevar a cabo el desarrollo del producto.

Lo normal es que la empresa no disponga de todas las tecnologías para la fabricación del producto. Pero debemos preguntarnos si podemos adquirir la tecnología que nos falta. Y, especialmente, tener en cuenta la disponibilidad de proveedores para obtener los componentes necesarios. En la actualidad, la mayor parte de las empresas dependen de una gran cantidad de proveedores y subcontratistas que facilitan buena parte de las piezas del producto.

d) Análisis de la viabilidad económica

El análisis de la factibilidad económica implica realizar previsiones de los gastos e ingresos del producto en los distintos períodos de tiempo del futuro. El análisis de los ingresos supone realizar previsiones de las ventas y del precio de venta. El análisis de los gastos implica estudiar todos los componentes de los costes.

Una vez estimados los beneficios previstos para los distintos años y las inversiones necesarias, podemos calcular la rentabilidad esperada del producto.

e) Diseño

El diseño de los productos es fundamental para el éxito en los mercados. Por ejemplo, los fabricantes de automóvil cada pocos años lanzan nuevos modelos, de cuya aceptación por parte de los consumidores dependen sus ventas. Pero el diseño también es importante para la seguridad de los clientes. Las mismas compañías automovilísticas se han tenido que pagar demandas millonarias por accidentes mortales debidos a diseños inadecuados de sus todoterrenos.

El cómo se usa el producto y las futuras averías dependen del diseño del producto. Un diseño inadecuado generará fallos en el funcionamiento del producto. Toda una serie de fabricantes de automóvil han perdido millones por tener que llamar para revisar ciertos modelos con fallos.

Y un aspecto fundamental del diseño de los productos, al que en ocasiones no se ha prestado atención, es la facilidad de fabricación. El diseño del producto, el número y la disposición de las piezas que lo componen determinan en gran medida el tiempo y los costes de fabricación.

Tradicionalmente el procedimiento para el diseño de un automóvil era que los ingenieros de diseño trabajaran en un proyecto y lo pasaran a los ingenieros de producción. Los ingenieros de producción recibían el proyecto, realizaban las modificaciones para que fuera más sencillo de fabricar y lo devolvían al departamento de diseño. El departamento de diseño remodelaba el proyecto y lo devolvía a producción. El departamento de producción comunicaba a compras las piezas que necesitaba para que buscase proveedores. Este procedimiento se caracteriza por realizarse en una serie de compartimentos estancos de forma sucesiva.

Además, es un procedimiento secuencial en el que primero se realiza un diseño, sin tener en cuenta a los proveedores ni las necesidades de fabricación, y posteriormente se comprueba la necesidad de cambiarlo. Este sistema hace que se tarde mucho tiempo desde que se decide diseñar un nuevo coche hasta que se comienza la fabricación. Además, mediante este sistema es más difícil que los componentes de los proveedores se acoplen bien al producto en su conjunto.

Le industria del automóvil descubrió que estaba tardando más de 4 años en diseñar algunos modelos, a un alto coste y con numerosos defectos. Algunos gerentes manifestaban que era preciso cambiar y que no podían tardar más en diseñar un producto que en ganar al II Guerra Mundial.

Por tanto, se imponen nuevos procedimientos en el diseño de los productos. Los nuevos procedimientos emplean equipos multidisciplinares. Es decir, equipos en los que desde el principio participan ingenieros de diseño, ingenieros de fabricación, personal de los proveedores y especialistas en Marketing.

De esta forma desde el principio el diseño del producto tiene en cuenta la mejor forma de fabricarlo, las piezas de los proveedores y al consumidor. Y el diseño es un diseño en paralelo. Es decir, se diseñan varias partes del producto a la vez. Esto es posible gracias a una buena coordinación, una constante comunicación y a que cada parte del equipo sabe lo que está diseñando la otra porque comparten bases de datos y sistemas informáticos.

f) Construcción de prototipos

La construcción de unos prototipos permite la realización de diversas pruebas indispensables relacionadas con la seguridad del producto, la durabilidad, la usabilidad y las prestaciones.

La seguridad de los productos es un aspecto esencial. Es esencial evitar accidentes que puedan causar daños en los consumidores o sus bienes. Y es preciso probar el producto en las más diversas circunstancias y con la utilización más descuidada o negligente.

No hay que suponer que todos los consumidores serán cuidadosos. Ni tampoco que van a leer y entender el manual del producto. Una idea importante es evitar poner en el producto "tenga cuidado". Lo ideal es diseñar los productos de forma que aunque el consumidor no tenga cuidado no se produzcan accidentes. Por ejemplo, si una parte del producto puede cortar un dedo, hay que intentar diseñarlo de forma que sea imposible que corte un dedo por muy irresponsable que sea la utilización del producto.

Hay que intentar también que el propio uso o montaje del producto de forma descuidada no lo estropee o dañe. Por ejemplo, los ordenadores actuales suelen disponer de varios cables, pero cada cable sólo puede ser conectado a su sitio porque no entra en el sitio de otro.

Supongamos que estamos construyendo un minisubmarino para explorar el fondo del mar. Los ingenieros nos presentan un primer diseño que tiene un sistema para bajar al fondo del mar inundando de agua unos depósitos, y para subir unos motores eléctricos sacan el agua de los depósitos. Entonces nos preguntamos qué ocurre si se estropean los motores para sacar el agua cuando estamos en el fondo y si estando en el fondo nos quedamos sin energía eléctrica.

Le animamos a pensar en un sistema que garantice que si todo sale mal, volvemos a la superficie.

g) El uso

La facilidad de uso es uno de los aspectos más importantes en el diseño actual de los productos. De hecho, la característica más valorada por los consumidores de las páginas web y de los programas informáticos es la facilidad de uso.

Actualmente, la pretensión de los diseñadores de numerosos productos, desde automóviles a aparatos electrodomésticos, es conseguir que el consumidor los utilice correctamente incluso aunque no se lean el manual de instrucciones.

Numerosos fabricantes de televisores y de videos convierten la programación de estos electrodomésticos en un auténtico reto intelectual. Bastaría que sustituyeran los símbolos que utilizan por claras instrucciones en pantalla en los distintos idiomas para solucionar el problema.

Hay que probar el producto en condiciones reales. Se cuenta que los directivos de la industria del automóvil de los Estados Unidos reciben los mejores coches nuevos del modelo más caro cada poco tiempo. Además, disponen de garajes con calefacción y un mantenimiento constante por parte de mecánicos especializados. Estos directivos nunca han comprado un coche en un concesionario, ni tienen el automóvil el tiempo suficiente para que aparezcan las múltiples averías. Además, los altos directivos utilizan un conductor de la empresa, de forma que no experimentan el propio producto. Es normal que piensen que los coches que fabrican no tienen averías y no entienden por qué muchos consumidores compran coches japoneses.

El producto no sólo hay que probarlo en condiciones reales sino en las peores condiciones de uso. El producto debe ser probado por especialistas que detecten sus defectos. Los coches son sometidos a prueba por pilotos especialistas que analizan la actuación del producto en las diversas circunstancias.

Y probarlo con los consumidores menos expertos. Las pruebas de campo realizadas por especialistas son necesarias pero deben ser completadas con pruebas de uso real por parte de los menos hábiles de los posibles usuarios. El producto debe comportarse adecuadamente en manos del grupo más torpe de potenciales clientes.

Evidentemente, si diseñamos un coche todos los usuarios tienen carné de conducir y se supone que saben conducir. Pero no necesariamente saben cuándo hay que cambiarle el aceite o son expertos aparcando. Seguramente agradecen si el coche les indica cuándo cambiar el aceite o por lo menos no se estropea si se retrasan en el cambio. Y seguramente agradecen si es fácil de aparcar.

Esta regla, como todas, tiene algunas excepciones. Por ejemplo, los conductores europeos generalmente no compran coches con cambio automático. El cambio automático supone un mayor precio. Piensan que se estropea y que resultará complicado arreglarlo. Y sobre todo no es propio de un hombre conducir un coche automático. El hombre se considera un buen conductor y un experto seleccionando las marchas, aunque lo cierto es que parece que los pocos conductores europeos que usan el cambio automático están encantados de la comodidad y facilidad que supone.

La durabilidad del producto. Durante cuánto tiempo podemos usar el producto y, especialmente, cuánto van a durar las piezas y qué averías tendrá. ¿Es nuestro producto de "usar y tirar"?

h) Análisis del mercado

Una vez disponemos de un prototipo podemos realizar un estudio de mercado más preciso. Al disponer de un modelo podemos estudiar las reacciones del consumidor ante el mismo y sus opiniones.

i) Plan de Marketing

El lanzamiento de un nuevo producto al mercado requiere una cuidadosa planificación. El plan de Marketing fija los objetivos, define las políticas comerciales, establece las acciones comerciales que se realizarán, así como el sistema de control.

El plan de Marketing coordina las diferentes acciones necesarias para el logro de los objetivos. El plan establece las fechas para la realización de las tareas, los responsables y los recursos necesarios.

j) Test de mercado

Antes de lanzar el producto a todo el mercado suele ser interesante realizar una prueba de mercado. Una prueba limitada nos proporciona información sobre la reacción de los distribuidores y de los consumidores.

Numerosos fabricantes seleccionan una ciudad o un pequeño mercado como mercado de prueba. Normalmente, el mercado de prueba suele ser representativo del mercado más general.

En ocasiones, como alternativa a las pruebas de mercado reales se utilizan mercados simulados o pruebas de laboratorio. Algunas empresas están realizando pruebas en supermercados simulados para evitar que nuestros competidores conozcan el producto antes del lanzamiento a todo el mercado.

k) Fabricación en serie

La fabricación en serie del producto requiere un diseño del producto que favorezca reducir los costes y garantizar unos niveles de calidad. Disminuir el número de piezas, facilitar la manipulación y montaje de los componentes y simplificar el diseño facilita las operaciones de fabricación.

El sistema de fabricación también debe ser probado para eliminar errores y garantizar los niveles de calidad.

l) Lanzamiento del producto

Es preciso definir una estrategia de distribución del producto. En ocasiones, el producto se ha examinado en un mercado de prueba. Algunas empresas importantes están limitando las pruebas reales en los mercados por el peligro que supone el que un competidor copie la idea y se adelante. En algunos casos, los competidores realizan ofertas especiales en las zonas en las que detectan pruebas de mercado y estropean el experimento.

En el tema de distribución se analizan los diferentes sistemas para llevar el producto al consumidor. Existen diferentes estrategias de lanzamiento del producto. A continuación, analizamos las estrategias de descremado y de crecimiento intensivo.

En la estrategia de descremado comenzamos vendiendo el producto a la crema del mercado. Es decir, comenzamos vendiendo al grupo poblacional que está dispuesto a pagar el máximo precio. Una vez que hemos explotado este segmento poblacional, nos dirigimos al siguiente que está dispuesto a pagar algo menos. Cuando el segundo trozo del mercado comienza a agotarse, rebajamos más el precio para vender a otros segmentos que sólo compran a menor precio.

Esta estrategia es muy típica en la industria de la moda. Se comienza lanzando una colección de ropa al máximo precio. Vendemos unos pocos vestidos a unas afortunadas por muchos miles de dólares cada uno. Pero este mercado es pequeño, así que sacamos una versión de trajes de lujo pero a menor precio. Posteriormente lanzamos las colecciones de prêt à porter a menor precio.

Muchas empresas de moda disponen de varias marcas para vender modelos de ropa parecidos a muy diferentes precios. De esta forma, pueden llegar a diferentes grupos poblacionales con diferente capacidad de compra.

Este sistema de lanzamiento también es típico de la industria editorial. Se comienza lanzando el libro como novedad, con pasta dura, una edición cara y un alto precio. Una vez pasada la novedad se publica una versión más barata del libro. Y posteriormente puede publicarse una edición realmente barata denominada libro de bolsillo.

 

   

6. PRICING 

6.1 Definición, características y objetivos del precio

La teoría económica nos dice que la oferta global de un producto la constituye la suma de los oferentes de ese producto en el mercado. La demanda de un producto está constituida por la suma de todos los demandantes de ese producto en el mercado. El precio del mercado resulta del cruce de las curvas de oferta y demanda.

Este planteamiento resulta excesivamente simplista a la hora de definir el precio en el Marketing-mix diseñado para un determinado producto, y aunque puede dar un punto de partida para estudiar el precio, se hace necesario considerar otros aspectos mucho más concretos y realistas.

El precio es la suma de todos los sacrificios (no sólo monetarios) que debe hacer un consumidor para adquirir un producto o servicio. O dicho de otra forma, es la estimación por parte de la empresa del valor percibido por el cliente del producto o servicio en cuestión. Este valor se concreta tanto en atributos tangibles (utilidad, duración, calidad objetiva.) como intangibles (imagen, disponibilidad, servicio, calidad percibida.).

El precio ha sido considerado como una variable de gran peso en las motivaciones y decisiones de compra de los productos. Realmente, bajo determinadas circunstancias el precio era el factor decisivo. Por otra parte, las empresas siguen utilizando la variable precio como elemento más inmediato para competir.

Lo cierto es que el precio no ha dejado de importar (afirmarlo sería un gran error), sigue pesando, pero algunos otros aspectos influyen de forma concreta en las decisiones, como la marca y su imagen, la calidad percibida y, en general, los atributos psicológicos que el consumidor identifica con el producto. Por otro lado, suele existir una asociación entre precio y calidad, de tal forma que el consumidor asocia un producto de precio elevado con mayor calidad, pero al mismo tiempo, la información a la que tiene acceso en la actualidad el consumidor hace que esta regla no funcione siempre y existan determinados segmentos de clientes que prefieran buscar una verdadera relación calidad-precio.

A la hora de valorar la importancia del precio se pueden considerar factores intrínsecos y extrínsecos a la propia variable precio.

Entre los factores intrínsecos al precio cabe destacar los siguientes:

El precio influye directamente sobre el beneficio y la rentabilidad, y asigna a cada producto o servicio comercializado por una empresa la contribución al rendimiento global de la empresa.

La política de precios es un arma frente a las acciones de la competencia.

El precio es un símbolo que juega un papel determinante en la imagen de un producto.

El precio está relacionado con la cuota de mercado y la posición competitiva.

El precio es un instrumento de estímulo de la demanda.

Entre los factores extrínsecos al precio que incentivan su importancia, se pueden señalar los siguientes (Pérez, Manera y García, 1999):

Globalización de los mercados e internacionalización de las empresas. Abaratamiento y difusión de la tecnología. Acortamiento de los ciclos de vida de los productos. Creciente poder de negociación de las grandes cadenas intermediarias. Proliferación de marcas. Progresiva infidelidad de los clientes.

Ahora bien, el elemento clave para entender la importancia del precio es la situación de poder que detenta la empresa. No todas las empresas pueden fijar el precio que desean. Con productos indiferenciados y competidores numerosos, no se detenta ningún poder de mercado y el nivel de precio es un dato impuesto por el mercado. Sin embargo, cuando se tiene poder de mercado, la determinación del precio de venta es una decisión clave, que condiciona ampliamente el éxito de la estrategia adoptada (Lambin, 2003).

Todo producto tiene necesariamente un precio, pero no toda empresa está en posición de determinar el precio al cual desea vender su producto.

Considerando los anteriores factores que potencian la importancia del precio, la empresa fijará los objetivos a conseguir con su estrategia de precios:

Maximizar beneficios a corto/largo plazo. Alcanzar una cuota de mercado determinada. Alcanzar una rentabilidad determinada. Soportar o evitar la competencia. Mantener el liderazgo en precios. Establecer barreras de entrada. Reforzar la imagen del producto o la empresa. Usar el precio de un producto para vender otro. Incrementar las ventas. Estabilizar el mercado. Desanimar las guerras de precios. Generar volumen a fin de rebajar costes. Asegurarse una rápida recuperación del coste en I+D. Mantener la lealtad del canal de distribución.

6.2 El proceso de determinación del precio. Fases, métodos y determinantes

6.2.1 Fases del proceso de determinación del precio

La fijación del precio se puede contemplar como un proceso en el que se pasa por diferentes fases de análisis, definición de estrategias, concreción de precios e implantación:

Reconocimiento de la situación y necesidad de la fijación de precios. En este nivel, se analizan el entorno y la necesidad de revisar los precios de la empresa (suponemos el caso de una empresa ya en funcionamiento). Esta necesidad puede venir dada por diversas razones:

o Precios para nuevos productos y servicios. En esta situación hay que decidir el precio de lanzamiento que se adoptará para garantizar la entrada y permanencia del producto en el mercado.

o Cambio proactivo de precios, es decir, iniciado por la propia empresa, anticipándose a posibles cambios detectados en el mercado.

o Reacción ante cambios de precios. En esta situación la posición competitiva determina la decisión, ya que por ejemplo no es lo mismo ser el líder del mercado que un seguidor.

Comprensión de los condicionantes del ciclo de vida del producto. Es necesario tener presente las peculiaridades del producto según la fase del ciclo de vida por la que atraviese, ya que incidirán directamente en el precio que se pueda adoptar.

Jerarquización de los objetivos de precios. Los objetivos de precios pueden ser diversos y contradictorios, por lo que es necesario considerarlos globalmente y establecer un orden de prelación, decidiendo los que tendrán mayor importancia: los objetivos de tipo financiero, los de volumen de ventas, los competitivos o los de imagen.

Establecimiento de una estrategia básica de precios. Se puede optar entre las siguientes posibles opciones, si se elige fijar un precio basado en la competencia.

o Estrategia de "similaridad": precio parecido al de los competidores más próximos.

o Estrategia de "penetración": disminución significativa de precios, con el fin de aumentar volumen de ventas y cuota de mercado.

o Estrategia de "elitización" ( skimming ): mantenimiento de un precio más alto que la competencia. Se podrá aplicar en segmentos de mercado no excesivamente sensibles al precio y caracterizados por asociar precio y calidad y preferir ésta última.

Fijación del precio. La empresa adoptará algún criterio para determinar el precio. Los métodos básicos para determinar precios se han recogido en el siguiente apartado.

Implementación del precio. Se trata de poner en marcha el precio fijado. Ello supone su publicación, comunicándolo a todos los departamentos y agentes implicados: fuerza de ventas, validación de pedidos, contabilidad, etc., pero también a los distribuidores y al público en general. Además, habrá que establecer un seguimiento de los resultados con los nuevos precios, así como la puesta en práctica de acciones/reacciones frente a cambios en la demanda, costes o precios de la competencia.

6.2.2 Métodos básicos de determinación del precio

La determinación del precio se puede realizar siguiendo diversos criterios. Históricamente, ha predominado una óptica financiera, decidiendo por las únicas restricciones de coste y rentabilidad, pero las crisis económicas y la evidencia ha hecho que se incorporen también consideraciones de mercado.

Ahora bien, será necesario tener presentes las restricciones del entorno de la empresa, especialmente las relacionadas con su poder de mercado a la hora de fijar el precio de un determinado producto.

Los métodos más habituales para fijar el precio se pueden clasificar en dos grandes grupos, atendiendo a factores de carácter interno y externo. Los exponemos resumidamente a continuación.

Entre los métodos que responden a factores internos, se pueden señalar los siguientes:

Métodos basados en los costes. Consiste en la aplicación de la contabilidad de costes para determinar el coste unitario del producto. Existen diversas técnicas, pero básicamente todas radican en estimar el coste unitario del producto y añadirle un margen de beneficio.

Métodos basados en el análisis del punto de equilibrio. Se trata de considerar el punto donde los ingresos se igualan a los costes para determinar el precio. Así, con un coste fijo (CF) de 200.000 € y un coste variable unitario (CVU) de 20 €, si suponemos un precio (P) de 40 €, el punto de equilibrio será de 10.000 unidades (Q). De esta forma, se sabe que con un precio de 30 € será necesario vender un mínimo de 10.000 unidades para poder cubrir los costes y entrar en beneficios.

CF  200.000  

Q =‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ =  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ = 10.000 unidades 

P ‐ CVU  30 ‐ 15  

Métodos basados en la rentabilidad exigida a los capitales. A partir del cálculo del punto de equilibrio se puede establecer también un nivel mínimo de rentabilidad al capital invertido. Además, se pueden considerar ratios como el plazo de recuperación de la inversión, el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR).

Entre los métodos que responden a factores externos, se pueden señalar los siguientes:

Métodos basados en la demanda. Estos métodos se basan en la ciencia económica. Se trata de planteamientos teóricos que parten del conocimiento de la función de demanda. En la práctica, esta función no se conoce, por lo que es necesario recurrir a encuestas, experimentación (por ejemplo, montar una tienda en la que esté presente el producto) o simplemente confiar en la intuición que da la experiencia. Un concepto importante es el de "precio aceptable", entendido como el que, por motivos culturales y sociales, la gente cree que deben tener determinados productos.

Métodos basados en la competencia. El conocimiento de los precios de la competencia es vital, e incluso en el apartado anterior se fijaron las estrategias básicas de precios en función de su actuación. Es necesario, por tanto, conocer sus productos y, sobre todo, sus precios. En función de las características del mercado donde la empresa compite, el nivel de competencia será mayor o menor, y eso incidirá directamente en el nivel de precios que la empresa puede fijar. Se habla de dos tipos de decisiones de precios en función de la competencia:

o Decisiones de precio proactivas. Son las que se toman con independencia de los demás. Normalmente, en mercados competitivos, el agente proactivo tiene una comprensión más clara de la competitividad de su empresa, así como del valor económico que los consumidores perciben en su producto. Suele ser la conducta del líder o de quien sin, serlo, por el posicionamiento de su producto, goza de un poder de mercado que le permite actuar con independencia.

o Decisiones de precios reactivas. Son las que se toman en respuesta a un cambio de precios de la competencia. Los agentes reactivos o seguidores toman este tipo de decisiones en función del comportamiento de la competencia en general o del líder en particular.

6.2.3 Otros determinantes en la fijación del precio

Además de los anteriores métodos básicos de fijación de precios, en el precio final habrá que tener en cuenta otras consideraciones, que se recogen brevemente a continuación:

a) Marca

El poder de la marca es un elemento que incide directamente en la gestión estratégica de los precios. Una empresa con una fuerte imagen de marca dispone de un amplio margen de maniobra de la variable de precio y, muy probablemente, sus clientes continuarán fieles a estos productos a pesar de variaciones al alza de sus precios.

b) Calidad

La calidad de los productos es, sin duda, un factor que ejerce en los consumidores igual influencia que la imagen de marca. Es decir, un cliente está dispuesto a soportar subidas de precio si recibe un producto de calidad. También es común una primera percepción de los clientes, en el sentido de que los productos más caros son los de calidad superior.

c) Moda

Los factores culturales, como las modas, hábitos de consumo y conducta arraigada, asociaciones generacionales, estados de opinión, etc., son también factores que pueden suministrar la información decisiva para la fijación del precio de los productos. Por ejemplo, en función de las modas, las medias de señora han alcanzado precios muy dispares en cortos períodos de vida.

d) Ciclo de vida

Al igual que hemos hablado de los precios de lanzamiento y de penetración de un producto, dentro de la concepción de su ciclo de vida, deben considerarse precios para productos en decadencia, maduros, etc.

e) La promoción de ventas y la comunicación en general

No puede olvidarse la influencia de la variable de la promoción de ventas, entendida como la aplicación de unas técnicas que consiguen la expansión del producto en el mercado, ni el resto de variables de la comunicación como la publicidad y las relaciones públicas.

A un producto con un buen apoyo publicitario y para el que previamente se haya generado una demanda, puede fijársele un precio distinto de otro producto sobre el que no se ha hecho ningún tipo de promoción.

f) Precio de los productos sustitutivos y complementarios

Este determinante está relacionado con el precio en función de la competencia y puede llegar a tener una gran importancia, como muestra la disminución de consumo de aceite de oliva cuando se producen importantes subidas de precio de este producto, que es sustituido en la cesta de la compra por aceite de girasol.

Otro ejemplo es el consumo de ocio. Así, el sector de la restauración se resiente en los días en que se retransmite un partido de fútbol importante. Este ejemplo, además, destaca la importancia de identificar claramente los sustitutivos de nuestro producto.

6.3 La política de precios

En este contexto entendemos por política de precios "el marco en el que se toman las decisiones de precios en el día a día y dentro de una estrategia definida de precios, pudiendo ser determinada por la costumbre o por la definición formal de la misma" (Pérez, Manera y García, 1999: 246).

A continuación, se recogen algunos de los aspectos y tipos de precios que pueden definir la política de precios de la empresa, siguiendo la clasificación de los anteriores autores.

a) Los descuentos y rebajas

Los descuentos son reducciones porcentuales del precio según las características de la compra. Pueden ser:

Aleatorios, cuando se practican en establecimientos seleccionados al azar y el comprador no tiene un conocimiento previo del momento en que se van a producir.

Instantáneos, cuando tienen lugar en el momento de hacer el pago al contado.

Diferidos, cuando se hacen efectivos al final de un período de tiempo, en función de lo comprado durante el mismo.

Por su parte, las rebajas son descuentos periódicos y temporales de precios, sujetos a normativa específica y conocidos con anterioridad, fundamentándose en caducidades o estacionalidad de ventas.

b) Precios por áreas geográficas

Esta política consiste en una discriminación en precios según área geográfica o territorio de ventas. Normalmente se basa la reacción ante los precios de los diferentes consumidores. Para su aplicación se requieren elasticidades precio/demanda distintas, mercados alejados y sin posibilidad de reventa y que no existan impedimentos legales.

c) Precio único y precio variables

Se habla de precio único cuando sólo existe un precio para cada línea de producto, por ejemplo, Milano, independientemente de la variedad de productos y características de los mismos.

Es precio variable cuando se discrimina en función de atributos físicos y psicológicos, cliente final, etc., y/o cuando el precio es negociable.

En estos casos, debido a las consecuencias psicológicas que podrían producirse en los consumidores, la discriminación debe efectuarse con diferenciación de modelos y/o marcas.

d) Sistemas de precio por unidad

El sistema de precios por unidad está constituido por el conjunto de precios de las distintas presentaciones de un mismo producto. En la venta a granel, el precio suele ser lineal respecto de la cantidad, pero cuando se trata de productos preenvasados, la linealidad se rompe en favor de las presentaciones de mayor cantidad de producto.

Su mayor crítica u objeción es la dificultad que entraña para comparar y calcular, a la hora de decidir la compra. El fabricante lo subsana con presentaciones homogéneas en cantidad a sus competidores y de fácil subdivisión entre sí. Por su parte, en la distribución añade al precio unitario el correspondiente a una unidad común de medida, por ejemplo: "el kilo sale a 19,30 €".

Este sistema se contrapone a los precios por categoría que, en aras de la simplificación, subdivide la oferta de productos en categorías, fijando un único precio por cada categoría, por ejemplo, camisas a 15, 30 y 50 €.

e) Líneas de precios

Por línea de precios se suele entender el sistema de precios con alguna característica común, que permite identificarlos como "línea": en términos relativos (altos, módicos o bajos) o en términos absolutos (poca/gran variedad de precios, etc.).

No obstante, con mayor propiedad, una línea de precios está constituida por el conjunto de precios fijados para una línea de productos, tomando en cuenta en ello las relaciones de complementariedad y sustitutividad de los productos que forman la línea.

Con esta práctica, algunos precios podrían verse favorecidos en detrimento de otros. Éste sería el caso del precio imagen que se aplica a versiones mejoradas de productos básicos, para su adquisición por aquellos que desean calidad sin perder tiempo en búsquedas.

También se habla de precios complementarios, que se aplican para productos complementarios y tratan de compensar las pérdidas en las ventas de un producto, con los beneficios que otro proporciona.

La misma filosofía se da con los precios reclamo de un establecimiento, que acarrean pérdidas, pero atraen clientes que adquieren otros productos cuyos márgenes compensan los resultados negativos de los productos señuelo.

   

TEMA 5: Variables en acción: Distribución y Comunicación 

1. OBJETIVOS  

2. MARKETING MIX: LA DISTRIBUCIÓN 

1. La distribución como variable de Marketing 2. Los condicionantes en el diseño del canal 3. La estructura del canal 4. Las estrategias de distribución 5. La distribución física: el papel de la logística empresarial 

3. EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 

1. Principales características y tipos de intermediarios 2. Los mayoristas. La venta al por mayor 3. Los minoristas. La venta detallista 

4. LA FUERZA DE VENTAS 

1. Fuerza de ventas, venta personal y comunicación personal 2. La dirección de ventas 3. La figura del vendedor y la entrevista de venta 

5. LA COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DEL PRODUCTO 

1. La comunicación integral: principios, estrategias y herramientas 2. La publicidad: definición, aspectos legales y agentes participantes 3. Publicidad y medios 4. La incidencia de las nuevas tecnologías en la publicidad. La publicidad en Internet 5. El control publicitario y la medición de audiencias 

6. DIFERENTES HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIÓN 

1. La comunicación below the line: una variedad de herramientas 2. La promoción de ventas 3. Las relaciones públicas   

1. OBJETIVOS 

Este tema tiene como objetivo general dotar al alumno de las competencias necesarias para poder tomar decisiones con respecto a las variables distribución y comunicación del Marketing-mix.

Los objetivos específicos son:

• Conocer el esquema de los canales de distribución y cómo afectan a la actividad de Marketing en concreto y a la empresa en general.

• Comprender las características del comercio y de sus agentes principales: los mayoristas y los minoristas.

• Dotar al alumno de criterios para valorar la conveniencia de emplear en la distribución canales directos o indirectos, y dentro de un canal concreto, la idoneidad de unos intermediarios frente a otros.

• Conocer y aplicar las principales estrategias relacionadas con la distribución.

• Tener una visión general de la fuerza de ventas como herramienta de comunicación y distribución.

• Asumir la variable comunicación bajo en enfoque de la comunicación integral, entendiendo todas las herramientas como complementarias y sinérgicas.

• Conocer la problemática general de la publicidad, en su estructura, legislación, agentes y aspectos creativos y de planificación de medios.

• Valorar la importancia que para la publicidad tiene la imagen de marca y el posicionamiento del producto.

• Valorar la importancia que para la publicidad tiene la imagen de marca y el posicionamiento del producto.

• Conocer todo el potencial que aporta la promoción de ventas y las relaciones públicas.

• Tener una idea general del potencial de otras herramientas de comunicación como el merchandising, el Marketing directo o las ferias y exposiciones.

 

   

2. MARKETING MIX: LA DISTRIBUCIÓN 

2.1 La distribución como variable de Marketing

La distribución asume el objetivo de poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello de una forma que estimule su adquisición en el punto de venta y a un coste razonable.

Este objetivo supone que la distribución abarca el conjunto de actividades y medios que se utilizan por las empresas desde el final de la fase de fabricación de los productos hasta que el producto llega al consumidor a través, generalmente, de los puntos de venta (cabría considerar también la distribución directa entre el productor y el consumidor).

La distribución, por tanto, produce el acercamiento físico de los productos al consumidor, aportando cuatro grandes bloques de utilidad: forma, tiempo, lugar, posesión y un conjunto de funciones materiales y comerciales.

REPASO Se recuerda al lector que los componentes de utilidad y funciones de la distribución fueron comentados en el Tema 1 (ver punto 4.5.1: Organización del intercambio y la Tabla 1.6: Las utilidades de la distribución)

Las funciones materiales hacen referencia a la distribución física o logística (almacenamiento, gestión de stocks, transporte), mientras que las funciones comerciales se centran en el valor añadido que puede aportar la distribución: nivel de satisfacción, entrega en plazos, servicios adicionales, y, en general, el valor añadido que puede aportar el distribuidor.

La distribución es una variable de Marketing. Se suele decir que, junto con el producto, es la que tiene una naturaleza más estratégica, ya que las decisiones de distribución tienen un horizonte temporal de largo plazo y son de difícil modificación. Por el contrario, las variables comunicación y precio se consideran más tácticas y orientadas al corto plazo, ya que resultan más fáciles de cambiar.

Otras características determinantes de la distribución como variable de Marketing son:

Es una variable de gran importancia, porque determina la accesibilidad del producto para los consumidores, influye en su imagen y repercute decisivamente en el precio de venta final del producto (recordemos por ejemplo las polémicas sobre los precios en origen y finales de los productos agrícolas y las acusaciones de elevados márgenes que se lanzan contra los distribuidores).

Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante. En la mayoría de los productos de gran consumo, el producto se cede a un distribuidor, que tiene sus propios intereses y que pueden ser opuestos a los del fabricante.

En general, y unido a la anterior observación, hay que tener presente que la distribución generalmente es más compleja de gestionar porque normalmente exige la colaboración de terceras empresas especializadas para lograr llegar al consumidor final.

Está muy extendido considerar que la dirección de la distribución comprende un conjunto de actividades básicas que se pueden agrupar en las siguientes (Díez de Castro 2004):

Diseño y selección del canal de distribución. Es el fundamento de la estrategia de distribución. Supone determinar la forma básica en que la empresa distribuye sus productos, es decir, el tipo de intermediarios con los que la empresa decide colaborar para distribuir sus productos.

Localización y dimensión de los puntos de venta. Implica determinar el número, emplazamiento, dimensión y características de los puntos de venta.

Logística de la distribución o distribución física. Recoge las actividades de transporte, almacenamiento, realización de pedidos, gestión de existencias, embalaje y entrega del producto.

Dirección de las relaciones internas del canal de distribución. Se trata de un aspecto muy importante que ha conducido al cambio de las estrategias de distribución. Implica establecer y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y evitar o solucionar los conflictos que se originen con los miembros del canal situados a distinto nivel.

o La base de esta orientación es la nueva situación competitiva donde el poder negociador lo poseen las grandes cadenas de distribución (la distribución integrada), lo que ha obligado a los fabricantes (pequeños y grandes) a adaptar sus estructuras de venta con figuras como el trade manager, o el gestor de grandes cuentas, es decir, un vendedor especializado en la relación con la distribución y, en concreto, con una determinada cuenta (cliente) importante.

Por otro lado, al considerar el estudio de la distribución es necesario tener presentes algunos conceptos asociados: canal de distribución, intermediaria y sistema comercial, sector comercial o distribución comercial.

El canal de distribución hace referencia al camino que sigue el producto desde la fábrica hasta el consumidor.

El canal, desde un punto de vista funcional, es el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho camino. Este tipo de organizaciones son conocidas como intermediarios.

A su vez, se ha acordado denominar al conjunto de intermediarios existentes en un determinado ámbito geográfico como sistema comercial, sector comercial o distribución comercial.

El fabricante, a la hora de elegir los canales de distribución más adecuados para sus productos, ha de tener en cuenta diferentes considerados de forma secuencial. Se trata de un proceso de análisis que parte de los objetivos generales de la empresa y que, entre sus elementos más importantes, se pueden destacar:

Los condicionantes relacionados con la compatibilidad del canal con la empresa, con el mercado y con el producto.

La estructura del canal elegido. Las estrategias de distribución.

2.2 Los condicionantes en el diseño del canal

Tres aspectos básicos condicionan el diseño del canal de distribución de la empresa:

La compatibilidad con la empresa. La compatibilidad con el mercado. La compatibilidad con el producto.

a) Estudio de la compatibilidad con la empresa

Es necesario valorar aspectos como:

Imagen. Capacidad financiera. Experiencia. Control del minorista.

También será necesario considerar el flujo de tareas que supondrá la venta del producto en el canal o intermediario concreto:

Determinar la cantidad a vender. Medio de transporte. Almacenaje. Embalaje. Forma de pago. Cobertura.

Por tanto, habrá que elegir un canal adecuado en términos de coste, de número de intermediarios y también en función de las condiciones que exijan.

b) Estudio de la compatibilidad con el mercado

Es preciso considerar aspectos como:

Dimensión del mercado: no es lo mismo el mercado de EE. UU. que el mercado eslovaco. Dispersión del mercado: las necesidades varían en función de si se trata de un mercado rural o

urbano.  Tipo de mercado: industrial, consumo, servicios.

c) Estudio de la compatibilidad con el producto

Peso y dimensiones. Conservación. Asistencia técnica. Línea de producto. Tipos de envase.

2.3 La estructura del canal

A la hora de elegir el tipo de canal a emplear, de entre las diversas formas de distribución por las que puede optar la empresa, existe una división básica, en función de la estructura medida por la longitud de canal, o número de intermediarios de diferente naturaleza:

Canal directo: el fabricante asume todas las funciones de distribución hasta la puesta en manos del consumidor.

Canal indirecto: el fabricante decide recurrir a terceros, los intermediarios, para hacer llegar su producto a sus clientes. Podemos diferenciar dos tipos básicos de canales indirectos:

o Canal corto: el productor se apoya en un único tipo de intermediario, generalmente minoristas (venden directamente al consumidor final).

o Canal tradicional o convencional: este canal se caracteriza porque entre el fabricante y el consumidor existen dos niveles de intermediarios: mayoristas (no venden directamente al consumidor final) y minoristas.

o Canal largo: se da cuando hay tres o más tipos de intermediarios. Un ejemplo en España lo constituye el canal de productos agrícolas y pesqueros.

A partir de esta división, se considera la existencia de tres modalidades básicas de venta en los canales de distribución:

Venta directa. Realizada por el fabricante directamente al consumidor, sin intermediarios.

Venta al por mayor. Es la realizada entre un fabricante y un comerciante o entre comerciantes, cuando un mayorista vende a un minorista. La condición esencial de este sistema es que no se vende al consumidor final.

Venta al detalle o al por menor o minorista. Es la parte más relevante del negocio asociado a la distribución comercial. En este nivel se sitúan enseñas como Alcampo, El Corte Inglés, Carrefour, Caprabo, Día, etc.

Es conveniente reseñar que la elección de uno u otro canal no limita o excluye la posibilidad de utilizar otro. De hecho, las grandes empresas utilizan varios canales. Así, por ejemplo, una marca de aparatos de Hi-Fi comercializan en las cercanías de sus propios comercios. Para unos mercados algo más alejados se ayudan de un minorista y para unos mercados muy alejados, se apoyan del canal largo.

Actualmente se tiene la convicción en el mundo del Marketing de que la variable de distribución está revolucionando los métodos clásicos de realizar esta actividad y el correspondiente sometimiento de su utilización a determinadas estrategias está reportando grandes beneficios a algunos sectores empresariales.

Todavía subsisten hoy fabricantes de productos que no utilizan ninguna intermediación para su distribución. La imagen que inmediatamente se viene a la cabeza es la de los artesanos que, como mucho, llevan sus propios productos al mercado de calidad, despreocupándose posteriormente de los caminos que recorren los mismos. Sin embargo, la orientación al cliente debe estar presente también en la elección del canal. Así, los hábitos de compra determinan los canales de distribución, cuyo recorrido debe comenzar en el consumidor y remontarse hasta el productor.

Debe existir una adecuación entre los objetivos de Marketing de la empresa y los canales de distribución lo más amplia posible, no se debe utilizar un único canal, sino la utilización de todos, potenciando los más idóneos para el producto.

La participación en el mercado está determinada por la utilización de los canales de distribución. Una participación de mercado previamente establecida por la empresa aconseja la utilización de uno u otro canal con preferencia.

La empresa ha de buscar que los canales de distribución sean compatibles entre sí, de tal manera que el uso de un canal no signifique la exclusión de otro. Naturalmente, hay excepciones, como el caso de la distribución exclusiva.

Los canales de distribución y sus métodos de venta tienen el éxito como exclusivo sistema de validez. El canal de distribución válido es aquel que proporciona más difusión con menores costos.

2.4 Las estrategias de distribución

A la hora de considerar la elección de un canal de distribución, el punto de partida vendrá dado por los objetivos de la empresa. Así, estos objetivos determinarán la estrategia de distribución más acorde al producto, decisión que marcará todo el proceso de diseño del canal. Destacan dos tipos de estrategias de distribución:

Las estrategias de cobertura del mercado. Las estrategias de comunicación.

a) Las estrategias de cobertura del mercado

Cabe señalar tres estrategias básicas de cobertura de mercado, que definen la forma en que los productos de la empresa estarán presentes en el mercado: de forma intensiva, aprovechando cualquier canal posible, de forma selectiva, eligiendo los canales en función de criterios clave, y de forma exclusiva, seleccionando distribuidores que tengan la exclusiva del producto en un determinado ámbito geográfico:

Distribución intensiva. Estar presente en el mayor número posible de puntos de venta. Es el ejemplo de la mayoría de los productos de gran consumo.

Distribución selectiva. El fabricante se preocupa por seleccionar un poco su canal. Puede también deberse a que el fabricante no ha conseguido estar presente en todos los puntos de venta que quería.

Distribución exclusiva. El fabricante sólo permite la distribución en determinados puntos de venta. Se trata del caso de productos de lujo o también el caso de la franquicia, donde se garantiza la exclusividad territorial.

b) Las estrategias de comunicación en el canal

El producto tiene que asumir la utilización de una estrategia de comunicación con respecto al canal y al consumidor, optando por convertir en público objetivo preferente a uno u otro. Se habla entonces de estrategias de presión, aspiración y mixtas (Lambin, 2001: 603-604):

Estrategias de presión (push). Los esfuerzos de Marketing se orientan a los distribuidores a través de incentivos al canal (descuentos, promociones de venta, merchandising, tradeMarketing, gestión por categorías.) para lograr su cooperación: mantener un mínimo de stocks , asegurar un espacio mínimo en los lineales, mejorar la ubicación del producto, etc. De esta forma, el canal bajo estará motivado para vender los productos de la empresa al consumidor.

Estrategia de aspiración (pull). Se trata de motivar al cliente a través de las herramientas de la comunicación comercial para que sea éste quien demande el producto en el punto de venta. Exige fuertes inversiones en publicidad mantenidas a lo largo del tiempo para lograr tener una importante notoriedad de marca.

Evidentemente, también se puede considerar la opción mixta, haciendo un esfuerzo de Marketing dirigido hacia ambos agentes: canal y consumidores. Se trata de dos estrategias totalmente complementarias. Hoy en día las grandes empresas utilizan ambos sistemas, ya que no se puede concebir una situación de mercado en que las organizaciones no utilicen incentivos para motivar al intermediario.

2.5 La distribución física: el papel de la logística empresarial

La distribución física comprende la planificación, implementación y control de los flujos físicos de materiales desde los puntos de origen hasta los de uso o consumo, para satisfacer las necesidades de los clientes con una utilidad en cantidad, momento y lugar oportunos. Está relacionada con el mantenimiento y manejo de los productos, en una secuencia de desplazamientos (transporte) y almacenamiento.

LA DISTRIBUCIÓN Y LA LOGÍSTICA EN LOS SERVICIOS Hay que aclarar que en el caso de los servicios, aunque sí existe una distribución, con unos canales y una serie de intermediarios, no se da una distribución física propiamente dicha y sólo habría una logística de prestación de los mismos (servucción), equiparable conceptualmente a la logística de fabricación de un bien tangible (producción).

Aunque no exista una distribución física de los servicios, hay que tener claro que la logística tiene asociada una idea de servicio. Así, conocida la influencia que el nivel de servicio puede tener sobre las ventas, se debe establecer las estrategias adecuadas a cada momento, mercado o cliente.

Desde el punto de vista del coste, el sistema de distribución física será eficiente cuando, para un nivel de servicio dado, ninguna modificación de las actividades del sistema permita reducir el coste del mismo.

A hora de diseñar el canal, los aspectos logísticos pueden tener un importante peso pero, además, la logística constituye en sí una función clave en los procesos de la distribución. La logística de distribución hace referencia a la distribución física del producto, desde el lugar de producción al lugar de consumo y a los flujos de información que este proceso genera. Entre sus funciones específicas, se pueden señalar las relacionadas con el pedido, el almacenamiento, el inventario y el transporte (tabla 5.1).

Tabla 5.1. Principales variables de la distribución física

Variable Explicación

Pedido

Trata todas las actividades relacionadas con el proceso de gestión de órdenes de compra, su cumplimentación y validación. Debe fijarse con todo detalle:

Documentación de órdenes de compra

Recepción de órdenes de compra (a qué departamento llegan, quién las recibe, cómo se formalizan)

Análisis del inventario (seguir las órdenes de compra; comprobación del mismo y análisis de demoras)

Análisis de orden de reposición de inventario en caso de rotura

Gestión de garantías y reclamaciones del cliente

Documentación de la cartera de pedidos en el tiempo

Tratamiento de incidencias

Almacenamiento

Comprende el mantenimiento, preservación y manipulación de los productos desde el momento de su elaboración hasta su venta (o almacenaje), así como el ensamblaje, división y preparación de los productos ( picking ) para reembarque.

Una importante decisión es el número y localización de los almacenes y puntos de distribución de la empresa. Conviene distinguir entre almacenes de distribución y almacenes propiamente dichos

El almacenamiento puede asumirlo la empresa o delegarlo en empresas especializadas. En España la externalización aún no es frecuente. Sólo Carrefour ha externalizado su red de almacenes

Control de inventario

Representa el problema de gestionar el nivel de existencias de un producto a lo largo del tiempo en un almacén concreto. El producto terminado es un activo circulante para la empresa y en su gestión intervienen criterios propios del corto plazo:

Nivel de servicio. Los stocks permiten atender a la demanda rápidamente y evitar roturas de stocks , que se identifican como un mal servicio

Coste. Los inventarios suponen un coste para la empresa: dinero inmovilizado, costes de gestión y manutención

Transporte

La empresa debe planificar los medios de transporte a utilizar, aunque no se encargue directamente de realizar el transporte. En este proceso se deben tener en cuenta las características de cada medio:

Rapidez o velocidad: tiempo de entrega.

Frecuencia: accesibilidad en el tiempo y disponibilidad.

Capacidad: para transportar pequeños o grandes volúmenes.

Fiabilidad: cumplimiento, integridad, etc. Suele estar cubierto por un seguro sobre la cantidad declarada.

Disponibilidad: capacidad de llegar con el medio de transporte al punto que se requiera.

Coste: en función de capacidades y distancias.

Fuente: Adaptado de Pérez, Manera y García (1999: 264-265)

Cada vez se tiende a hablar más de logística integral, en el sentido de que los problemas logísticos no se reducen a llevar el producto al cliente, sino que se inician con la detección de una demanda de producto a partir de la cual se moviliza todo el mecanismo logístico:

La logística de aprovisionamiento: tener las materias primas necesarias.

La logística de producción: todos los procesos buscando la eficiencia en la producción y minimizar los stocks de materias primas y productos en curso.

La logística de almacenaje: la gestión de las mercancías producidas, los productos en curso y las materias primas.

La logística de distribución: el envío de los productos terminados a almacenes intermedios y a los puntos de venta.

El papel de la logística se ve afectado por diversos aspectos: topografía, nivel de urbanización, tamaño del mercado, desarrollo de las infraestructuras de transporte del país, almacenes, cobertura (rural, urbana). La logística también puede estar muy condicionada por la normativa legal. Éste sería el significativo caso de la obligatoriedad de la trazabilidad, es decir, el seguimiento de la ruta del producto a lo largo del canal hasta el punto de venta final, en los productos de alimentación en la UE.

Pero si existe un elemento que ha marcado definitivamente el avance en el campo de la logística, ha sido la aplicación de las tecnologías de la información en este sector. La informatización, Internet, el GPS, etc., son aspectos que inciden directamente en la gestión de todos los elementos considerados en la tabla 5.1 (Pérez, Manera y García, 1999: 265-266):

En el pedido: automatización de decisiones, sistemas EDI, lectura óptica, optimización de pedidos, análisis de demoras.

En el almacenamiento: robótica, control de lotes y caducidades, gestión de ubicación física, etc.

En la gestión de inventarios: lectura óptica, sistemas portátiles de inventario físico, alarmas, automatización de reposición, análisis de roturas, optimización stock .

En el transporte: rutas de reparto, lectura óptica, gestión de destinos y asignación de transportista, gestión de cobros, pagos y compensaciones, etc.

 

   

3. EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 

3.1 Principales características y tipos de intermediarios

3.1.1 Ventajas de los intermediarios

Los intermediarios, aunque tienen asociados inconvenientes, centrados en el aumento del precio final del producto, en general proporcionan un valor añadido a los fabricantes y al consumidor, que justifica su papel:

Reducen el número de transacciones que deben realizar las partes, simplificando los intercambios comerciales. Los fabricantes y consumidores no tienen que realizar transacciones entre sí, sino con unos pocos intermediarios, lo que representa un ahorro de tiempo y costes para todos.

Adecuan la oferta a la demanda. Los intermediarios compran en grandes cantidades al fabricante y venden en cantidades más pequeñas al consumidor final, o a otras empresas o distribuidores.

Crean surtido. Mientras que el fabricante se especializa en un número reducido de productos, el intermediario, al comprar a varios fabricantes, permite al consumidor elegir dentro de un surtido amplio de marcas de la misma clase de producto.

Transmiten la propiedad, la posesión o el derecho de uso del producto.

Asumen parte del transporte y del almacenamiento del producto.

Asumen labores de financiación. Los intermediarios pueden financiar al fabricante. Esta característica cambia según los sectores, ya que en los fabricantes de productos de gran consumo no se cumple en absoluto, y son éstos los que financian a las grandes cadenas de distribución. Además, los distribuidores, especialmente la distribución integrada (Carrefour, Mercadona, El Corte Inglés.), pueden financiar al consumidor en sus compras: pago aplazado, tarjetas, etc.

Realizan determinadas actividades de Marketing, de forma independiente o conjunta con el fabricante. Nacen así conceptos como el merchandising, el trade Marketing (Marketing al distribuidor), etc.

Prestan sus servicios adicionales tales como la instalación y reparación del producto, asesoramiento, formación, etc.

Asumen riesgos, pues si adquieren la propiedad del producto, corren el riesgo de no poderlos vender o de hacerlo a un precio inferior al de compra.

3.1.2 Tipos de intermediarios

En el punto 2.3 se habló de la estructura del canal, distinguiendo entre canal directo y canal indirecto. Vamos a comentar un poco más profundamente estas estructuras y sus miembros. Primero nos centraremos en las características del canal directo (o venta directa) para luego comentar los principales elementos que definen a los miembros de los canales indirectos: los intermediarios o distribuidores.

a) El canal directo o venta directa

El canal directo, o venta directa, es la modalidad utilizada por los fabricantes que con sus propios medios llegan con sus productos a los consumidores. Por citar algunos ejemplos, se puede mencionar el conjunto de métodos de venta a distancia (venta por correo, venta por catálogo, venta telefónica, etc.), las ventas al público en la propia fábrica o a través de puntos de venta propios, la venta en mercadillo de un artesano, etc.

Una justificación de este tipo de canal es abaratar el precio final del producto, eliminando los costos inherentes a su distribución, pero en general, las razones serán de otra índole, ya que los intermediarios están especializados en la distribución, por lo que suelen ser más eficientes en esta labor.

La venta directa tiene su máximo desarrollo en sectores distintos al mercado de los productos de gran consumo. Es en los mercados industriales, en el sector servicios y, de forma más genérica, en los negocios desarrollados entre empresas (los modelos de negocio B2B o business to business ) donde la venta directa alcanza todo su sentido, ya que la empresa se dirige a mercados relativamente pequeños, a los que puede llegar por sus propios medios.

En estos casos, la empresa debe contar con una fuerza de ventas propia, que asumirá funciones de distribución y comunicación para poder llegar a sus clientes (recuérdese el matiz diferenciador entre cliente y consumidor). En estos casos, para determinadas zonas, la empresa puede optar por apoyarse en intermediarios funcionales como agentes y representantes.

b) Los miembros del canal indirecto

El estudio de distintos intermediarios que constituyen los canales indirectos puede hacerse desde diversos enfoques. Enlazando con el anterior párrafo, una primera clasificación sería la que diferencia entre:

Intermediarios mercantiles. Asumen la titularidad del bien. Las dos figuras clásicas son los mayoristas y minoristas.

Intermediarios funcionales. Se caracterizan por no asumir la titularidad o propiedad de lo que intermedian. Se limitan a contactar a comprador y vendedor. Se trata de agentes, representantes y comisionistas.

INTERMEDIARIOS MERCANTILES Y FUNCIONALES Los intermediarios mercantiles, mayoristas y minoristas, serán analizados con más detenimiento en los siguientes puntos; ahora nos centraremos en los intermediarios funcionales. Se debe tener presente que para algunas empresas que optan por canales directos la figura del agente comercial o representante adquiere una gran importancia. De hecho, es habitual que los vendedores de una empresa empiecen su relación como representantes (contrato mercantil) y tras un periodo pasen a ser vendedores en plantilla (contrato laboral)

Los intermediarios funcionales reciben distintos nombres según los sectores brokers, comisionistas (típicos en operaciones financieras y mercados de materias primas) distribuidores (mercados industriales, import-export), representantes y agentes comerciales. En lo que respecta a estas dos últimas figuras (representantes y agentes), básicamente, responden a un perfil parecido, aunque se habla de representantes cuando la relación con la empresa se establece a más largo plazo.

La distribución a través de agentes o representantes, para que sea efectiva, requiere el análisis de las zonas potenciales a recorrer por estos colaboradores de la empresa. En definitiva, plantea una problemática muy similar a la de la propia fuerza de ventas, por lo que remitimos al lector al punto en que se comentan los aspectos relacionados con la venta personal a través de una fuerza de ventas propia.

Otra clasificación de los intermediarios, principalmente utilizada en el sector comercial, pero también extensible a otros sectores, es la que diferencia entre comercio independiente, comercio asociado y comercio integrado.

En España, por un lado, se sitúa el comercio integrado, es decir, las grandes cadenas que se han ido implantando con notable éxito, tomándose como fecha de referencia de su desarrollo 1973, el año en que se implantó el primer hipermercado en España, un Carrefour en la zona de Barcelona.

Frente al comercio integrado se sitúa el comercio independiente, que ha perdido mucha cuota de mercado frente a estos poderosos enemigos, con capacidad para ofrecer mejores precios y mayor flexibilidad de horarios.

El comercio independiente ha reaccionado recurriendo a diversas fórmulas de cooperación empresarial que se conocen con el nombre de comercio asociado. Posiblemente, la fórmula más conocida sea la de la franquicia, pero existen otras como las cadenas voluntarias (uniones contractuales de mayoristas y minoristas: grupo IFA), las cooperativas de detallistas (similares a las cadenas voluntarias, pero unen a detallistas de forma más intensa a través de la creación de una cooperativa: Eroski).

3.2 Los mayoristas. La venta al por mayor

Los mayoristas adquieren bienes y servicios a otros mayoristas o a productores y los venden a detallistas, aunque también pueden revenderlos a otros mayoristas. Su característica definitoria es que no deben vender de forma directa al cliente final, sino a través de otros intermediarios.

Los mayoristas han visto peligrar su posición por la competencia de la distribución integrada, que ha irrumpido con gran fuerza en el mercado por su gran capacidad de venta y por su gran rotación de productos.

La reacción de los mayoristas ha venido por la vía de la modernización de sus estructuras y la cooperación empresarial. En este sentido, parece que ha imperado una mentalidad de Marketing, analizando el problema, identificando las necesidades de sus clientes (fabricantes y minoristas) y dando soluciones adecuadas.

Así, se han desarrollado formatos como los autoservicios de mayoristas (Cash & Carry) o las cadenas voluntarias (en cooperación con detallistas).

a) Autoservicios de mayoristas

Se trata de una forma de venta al por mayor en la que el detallista se desplaza al establecimiento del mayorista, retira los productos y los transporta por su cuenta, pagándolos al retirarlos (Vázquez y Casielles, 1997: 99):

Inicialmente, vendían únicamente a empresarios minoristas. La gama ofertada eran bebidas y productos de alimentación no perecederos.

Posteriormente, han sido lo suficientemente flexibles para adaptarse a las necesidades del cliente: o Han incluido alimentos perecederos.

o Han diversificado su negocio a otras ramas comerciales con mayores márgenes: textil, electrodomésticos, juguetería, droguería, perfumería...

o Han aumentado su clientela acudiendo a colectividades: restaurantes, bares, hoteles, colegios...

b) Cadenas voluntarias

Se trata de una asociación comercial formada por uno o varios mayoristas a los que se adhiere un número importante de detallistas para coordinar las funciones, manteniendo cada organización su autonomía.

Las ventajas que proporciona esta asociación son las siguientes:

Economías de escala.

Mayor poder de negociación en las compras frente a los proveedores por su elevado volumen de facturación.

El grupo mayorista puede trasladar estas economías a los detallistas asociados.

El mayorista aumenta su peso en el mercado frente a la concentración de detallistas.

El comercio mayorista atiende a unas características que se han sintetizado en la tabla 5.2.

Tabla 5.2. Radiografía del comercio mayorista (alimentación seca y droguería)

Elemento Descripción

Servicios

Crédito

Mantenimiento de stock

Transporte

Surtido

Asesoramiento

Clientes

Minoristas

Industriales

Organizaciones

Superficie 300- 15.000 m 2

Tipos

Autoservicios de mayoristas: MAKRO

Cadenas voluntarias: IFA, EUROMADI

Independientes (en declive)

Fuente: elaboración propia

Por último, por su importancia, cabe destacar el caso de los mayoristas de alimentos perecederos. En España tradicionalmente han seguido un canal largo, distinguiendo dos tipos de mayoristas:

Mayoristas en origen. Ubicados en los mercados en origen: las zonas de producción agrícola. Compran los productos en origen directamente a los agricultores o a través de otros intermediarios. Agrupan y normalizan la oferta y la canalizan a los mercados de destino.

Mayoristas en destino (asentador). Ubicados físicamente en los mercados de destino: los mercados centrales de abastos (Red MERCASA). Facilitan el abastecimiento de alimentos perecederos a las grandes ciudades. Venden a los minoristas.

3.3 Los minoristas. La venta detallista

Los minoristas se caracterizan por vender los productos que han adquirido a los fabricantes y/o mayoristas al consumidor final.

La venta detallista es el pilar de la distribución en los productos de gran consumo y la que más ha sufrido los cambios experimentados en la distribución. Estos cambios se concretan en la asunción por parte de la distribución integrada de un mayor número de funciones, que tradicionalmente desarrollaban los fabricantes y mayoristas. Entre las más significativas se pueden señalar:

La creación de marcas del distribuidor. Supone el desplazamiento de los lineales de muchas marcas de fabricantes que no tengan la suficiente notoriedad.

El poder negociador y la compra de grandes volúmenes directamente a los fabricantes, exigiendo mejores condiciones de pago, sobre todo en términos de descuentos y plazos de pago.

Los establecimientos detallistas de la distribución integrada (hipermercados como Hipercor, supermercados como Mercadona, tiendas de descuento como Día) han alcanzado una gran notoriedad y un alto grado de aceptación por los consumidores, desde que se iniciase su proceso de implantación. Las tendencias económicas y sociales han favorecido esta aceptación:

El mayor desarrollo económico ha supuesto más especialización, menos establecimientos pequeños y una mayor competencia con menor margen. Además, las familias cuentan con más renta para comprar electrodomésticos (frigoríficos y congeladores más grandes) y automóviles (capacidad para desplazarse y hacer la compra lejos de casa). Todo ello hace innecesaria la tradicional compra diaria.

Las tendencias sociales y culturales también favorecen la implantación de la distribución integrada. El consumidor está más informado, quiere comparar, no necesita en muchas ocasiones asesoramiento, se valora el tiempo libre y la rapidez en la compra, y la incorporación de la mujer al trabajo es una realidad completamente consolidada en nuestra sociedad.

En lo que se refiere a los formatos concretos del comercio minorista, nos conformaremos con una enumeración, pues entendemos que sus diferencias (más o menos metros de exposición, distancia a núcleos urbanos, etc.) carecen de interés pedagógico en este nivel de plante:

Grandes almacenes. Cadenas de tiendas. Franquicias. Centros comerciales. Grandes superficies especializadas (category killers) Hipermercados. Supermercados. Mercados y galerías de alimentación. Tiendas tradicionales.

En general, los formatos con mayor aceptación responden a los siguientes factores de éxito:

Concentran en un único edificio, de cómodas vías de comunicación interna, un gran número de productos de una amplia gama de fabricantes (el ejemplo más representativo son los centros comerciales).

Disponen de una gran superficie de exposición y venta, por la que se puede pasear mirando artículos (por ejemplo, hipermercados y supermercados ubicados en centros comerciales).

Ahorran tiempo a los consumidores al evitarles desplazamientos a varias tiendas para adquirir diversos productos.

El método de autoservicio permite un contacto directo entre los clientes y los productos, sin la obligatoria participación de un dependiente que se interponga entre ambos (por ejemplo, supermercados e hipermercados).

Generalmente se sitúan en zonas aligeradas de tránsito de vehículos (o con aparcamiento para sus clientes), llegando algunos establecimientos a ubicarse en los extrarradios de los centros urbanos, para no escatimar en amplitud de espacios que favorezcan el movimiento de sus clientes, tanto en el propio recinto como en sus alrededores (por ejemplo, las grandes superficies especializadas como Leroy Merlín o Ikea).

El número reducido de vendedores en la modalidad de "autoservicio" (el personal casi se reduce a los cajeros y algunos otros de mantenimiento, apoyo y seguridad) permite a estos establecimientos sustanciosas reducciones en el capítulo de costos de personal con su correspondiente impacto en la variable de los precios.

 

   

4. LA FUERZA DE VENTAS 

4.1 Fuerza de ventas, venta personal y comunicación personal

La función de venta hace referencia a todo el proceso comercial que incluye una organización de personas y medios para conseguir que el bien que produce o comercializa sea vendido en el mercado (Vela y Bocigas, 1994). Al tomar las decisiones sobre distribución, la empresa opta por una distribución directa o a través de intermediarios.

Evidentemente, la opción directa supone que la empresa cuente con un equipo comercial, una fuerza de ventas a través de la cual llegar a sus clientes. Pero en el caso de que la empresa opte por un canal indirecto, la labor de venta no desaparece, y más aún si se tienen presentes los cambios ocurridos en la distribución comercial. En concreto, queremos destacar la importancia del sistema de venta personal, sea cual sea el canal elegido por la empresa.

TIPOS DE VENTA Además de la venta personal, hay otras formas de venta, existiendo cierto solapamiento entre ellas, en función del criterio de clasificación empleado.

Por ejemplo, y vinculado con los aspectos vistos de distribución, un criterio de clasificación es la disposición o no por parte del vendedor de un punto de venta donde realizar la transacción. Se habla entonces de venta a través de un establecimiento comercial (venta tradicional, con vendedor y venta en régimen de libreservicio) y la venta sin establecimiento (formas de Marketing directo, comercio electrónico, venta automática, venta ambulante, venta puerta a puerta).

Se ve, por tanto, que la venta puede manifestarse tanto en la venta con establecimiento como en la venta sin establecimiento.

Se podría afirmar que la venta personal siempre existe en todas las empresas como parte de su negocio. Se trata de una afirmación de validez casi universal, aunque se pueden considerar algunas excepciones en el caso de empresas de Internet, pero en la medida en que comercialicen productos de otras compañías y sea necesario un contacto personal, siempre existirá la venta personal.

Desde la anterior perspectiva, venta personal y fuerza de ventas son prácticamente sinónimos, aunque generalmente aparecen diferenciadas en la literatura empresarial por un matiz: la venta personal hace referencia al sistema de distribución y su estructura, mientras que la fuerza de ventas se refiere a los problemas organizativos de dicho sistema, a los vendedores como grupo humano que persigue unos objetivos comunes.

En definitiva, la empresa precisa contar con una fuerza de ventas más o menos grande para dar salida a sus productos. Esta estructura comercial juega el papel de interlocutor estratégico entre la empresa y sus distribuidores o sus clientes y hace que la venta personal sea considerada por algunos en el ámbito de las estrategias de distribución y por otros en el campo de la comunicación (Díez de Castro, 2004b: 14):

La inclusión de la venta personal en la variable distribución obedece a que la misión fundamental de un equipo de ventas consiste en distribuir o situar el producto al alcance de mayor número de consumidores posible.

La consideración de la venta personal en el ámbito de la comunicación responde a que las funciones básicas del vendedor son informar, persuadir y convencer al cliente. Desde esta perspectiva, la venta personal se puede definir como el conjunto de las comunicaciones que hace la empresa a través de personal propio o contratado cuyo mensaje tiene por contenido fundamental el ofrecimiento de un producto o servicio con objeto de procurar la satisfacción del cliente (Vela y Bocigas, 1994).

Al margen de esta división conceptual de la venta como distribución o comunicación, en la práctica el departamento de ventas suele tener una posición claramente definida en el organigrama de la empresa, situándose muchas veces al mismo nivel que Marketing, o incluso asimilando las funciones de Marketing.

La justificación de esta postura es que la venta es la fuerza más dinámica del Marketing porque es la única actividad que genera ingresos: la sangre vital de una empresa.

4.2 La dirección de ventas

Desde siempre el empresario ha sabido que la venta era una de las condiciones imprescindibles para la supervivencia de sus negocios. Y también desde siempre el empresario ha tratado de tomar las medidas adecuadas para asegurar la fluidez y continuidad de sus ventas.

El responsable de ventas (sea el director de Marketing, director de ventas o director comercial) debe crear, gestionar y asignar tareas a la fuerza de ventas de la empresa. Se trata de un proceso dinámico cuyo inicio se puede establecer en la fijación de los objetivos de ventas, desglosados por zonas y vendedores. A esta tarea hay que añadir todas las actividades que supone la gestión de una fuerza de ventas: la selección, formación, motivación y control.

a) Los objetivos de ventas

Un factor condicionante a la hora de fijar y distribuir los objetivos de ventas es la estructura de ventas de la empresa. La más tradicional se basa en dividir el territorio en zonas geográficas de venta que se asignan a un determinado vendedor, pero también existen otras fórmulas como asignar el territorio de los vendedores en función de los productos de la empresa o del tipo de cliente al que se dirigen. Incluso se pueden adoptar formas mixtas.

A la hora de fijar los objetivos de cada vendedor (en organizaciones grandes estos objetivos los fijan los jefes de zona, que a su vez los transmiten a sus jefes de área, hasta llegar al director de ventas), es necesario tener presente el potencial del territorio asignado y fijar una media de visitas diarias, que pueden oscilar entre 3 y 8, sobre la base de 150-200 días de venta por año (Vernette, 2005: 355).

Para un cliente determinado el número y la duración de las visitas se determinarán según su importancia comercial: el cliente de gran potencial será visitado más veces que el resto.

Con esta información el director comercial podrá determinar el número de vendedores necesario para cubrir el territorio de venta.

El objetivo general de ventas se dividirá por períodos de tiempo y por cada uno de los productos de la empresa, expresándose en unidades y en volumen de ventas. Esta información se desglosará a su vez por países, regiones de venta, etc., hasta llegar a los objetivos por vendedor.

b) La selección de vendedores

La venta es una actividad compleja y dura, con una alta rotación de profesionales, por lo que es importante realizar una buena selección.

Una herramienta útil es el profesiograma. Se trata de una lista de las competencias deseadas en el vendedor y la valoración que se considera adecuada. De esta forma, al realizar la entrevista, el directivo podrá anotar la impresión que el candidato le genera.

Es difícil dar una lista de competencias válidas, pero se podría afirmar que un buen vendedor ha de tener capacidad para escuchar (detectar las necesidades del cliente y convertirlas en oportunidades de venta), un sentido desarrollado de las relaciones humanas (saber comunicar y adaptarse a distintos interlocutores y entornos) y regularidad y tenacidad (para conseguir un "sí" antes hay que obtener muchos "noes").

c) La formación de vendedores

La formación es indispensable, no sólo para los candidatos reclutados, sino también como una actividad necesaria en la actividad normal de los vendedores.

La formación se concreta en cursos específicos y en las propias reuniones de ventas, que deben enfocarse constructivamente para que los vendedores aprendan de los errores y éxitos de los compañeros.

d) Motivación y control de la actividad de ventas

El vendedor ha de realizar su trabajo motivado. Aunque cada vez los aspectos no económicos adquieren una mayor relevancia (por ejemplo, planes de carrera, desarrollo profesional, beneficios sociales), la remuneración es el aspecto más importante.

Al margen de aspectos legales, los sistemas de remuneración pueden oscilar entre dos extremos: la remuneración en función de una cantidad fija y la remuneración completamente variable. Las ventajas del fijo es proporcionar seguridad al vendedor, la ventaja del variable es la que fomenta la ambición del comercial, ya que ganará más dinero si se esfuerza más. En general, la solución que dan las empresas es situarse en un punto intermedio, considerando su filosofía y el sector de actividad.

Por otro lado, la remuneración variable actúa como una forma natural de control de la actividad del vendedor. No obstante, dado que las funciones del vendedor suelen ser más amplias que la simple venta, es habitual fijar una cantidad fija para compensarle. Al mismo tiempo, los objetivos no sólo se establecerán en términos de ventas, sino que pueden considerarse otros aspectos: asesoramiento al cliente, niveles de morosidad, cobro, etc.

4.3 La figura del vendedor y la entrevista de venta

El vendedor es un profesional que actúa de enlace entre la empresa y el mercado. Es la línea de choque de la empresa y debe estar preparado para resolver y satisfacer las necesidades de sus clientes con beneficio para él y su empresa.

Para ello, es fundamental la preparación del proceso de venta. Existen multitud de técnicas. Aquí sólo comentaremos la técnica AIDDAS (posiblemente la más clásica y conocida), aunque existen otras muchas (Vela y Vocigas, 1994):

Técnica MICASO. Se trata del acrónimo de: Moda, Interés, Comodidad, Amistad, Seguridad y Orgullo. Es decir, las posibles motivaciones de compra que el vendedor tiene que recordar al hacer la entrevista de venta.

Técnica de "las circunstancias adecuadas". Busca conducir al cliente potencial a las circunstancias más convenientes para facilitar que se decida a comprar. Es una técnica que muchas personas utilizan de manera intuitiva, y que puede consistir en las acciones más variadas, desde invitar al cliente a una comida de trabajo, hasta las reuniones de negocios jugando al golf, o cazando.

Técnica de "la fórmula de compra". Básicamente, consiste en que el vendedor no realiza ningún esfuerzo por vender, sino que deja que le compren. Este sistema se puede utilizar en aquellos casos en los que el producto tiene una demanda mayor que la oferta y, por tanto, poco usada.

En cualquier caso el inicio de todas estas técnicas es siempre el trabajo previo de planificación de la visita. Antes de realizar una visita, el vendedor debe conocer al cliente y la presentación que va a hacer. La preparación y la investigación previa son los cimientos sobre los que se edificará su venta. Sin ellos, es muy posible que no pueda lograr el éxito.

El sistema de información de Marketing de la empresa debe asegurarse de que el vendedor entra en contacto con el cliente adecuado, en el momento adecuado y con el producto adecuado. Además, el vendedor debe asumir la responsabilidad de aprender todo sobre los productos de la empresa y los de la competencia.

Por supuesto, el vendedor también ha de hacer un esfuerzo por conocer a su potencial cliente y su empresa. Se trata de reunir toda la información posible para que el comercial pueda adaptar cada entrevista a las necesidades de cada comprador individual.

Para ello, es conveniente que el vendedor trabaje (eso supone actualizar continuamente) con un fichero de clientes en el que se recoja toda la información necesaria: el nombre y cargo en la empresa de la persona a tratar, el procedimiento de presentación, pedidos realizados y fecha de la última visita (si ya es cliente), la posible resistencia del cliente a la realización de la compra, los argumentos y motivaciones del cliente para realizar la compra, las objeciones previstas, etc.

Sólo si se respetan estas pautas se estará en condiciones de desarrollar una adecuada entrevista de ventas.

4.3.1 La técnica AIDDA(S)

La técnica AIDDA está muy extendida en el mundo de las ventas. Responde al acrónimo de: Atención, Interés, Demostración, Deseo y Acción. Permite recordar fácilmente todas las fases por las que debe de pasar cualquier proceso de comunicación y, por tanto, también la venta.

a) Obtener la atención

Cuando el vendedor llega al lugar en el que se va a realizar la entrevista, lo primero que tiene que hacer es obtener la atención del cliente. Si el cliente está ocupado, por ejemplo hablando por teléfono,es mejor esperar. No se debe empezar a hacer la presentación hasta que no se ha obtenido la total atención.

b) Despertar el interés y demostración del producto

Una vez conseguida la atención del cliente, hay que despertar su interés, orientando el vendedor su mensaje a las necesidades y problemas del cliente. Para ello, se puede utilizar el argumentario de ventas y ayudas audiovisuales.

El argumentario de ventas es el conjunto de argumentos que se pueden utilizar como motivaciones para que el cliente compre el producto. Implica que el vendedor conozca su producto, los problemas del cliente y los productos competidores.

El vendedor también puede usar diverso material audiovisual que concentre el interés del cliente, desde folletos publicitarios, catálogos, fotografías, muestras o videos, hasta la presentación del propio producto para que el cliente lo pueda ver y tocar por sí mismo. Si es posible, también se pueden hacer demostraciones, ya que suelen ser muy útiles para que el cliente compruebe cómo funciona el producto.

Además, en determinados sectores puede ser fundamental realizar demostraciones del producto en acción, que lo harán creíble tangibilizando sus beneficios.

c) Crear el deseo

En esta fase el comprador valora las ventajas e inconvenientes de adquirir el producto y empieza a expresar posibles objeciones. Estas objeciones pueden ser definitivas, en el sentido de que no sea posible rebatirlas, o simples excusas o demandas de mayor información.

En el caso de las objeciones definitivas hay que renunciar a la venta, al menos en ese momento. Si las objeciones se pueden contrarrestar, son una buena señal y el vendedor puede continuar con el proceso de venta. La dificultad radica en diferenciarlas. Por otro lado, los vendedores suelen tener un abanico de contraobjeciones, fruto de su propia experiencia y de la formación recibida en la empresa.

d) Conseguir la acción

Después de haber explicado el producto y sus ventajas, y una vez que han sido contestadas las objeciones del cliente, el vendedor intentará cerrar la venta y tomar el pedido. Como parte de la entrevista, el vendedor puede aventurarse de vez en cuando a un intento de cierre, para saber si el posible cliente está dispuesto a comprar.

El intento de cierre es importante porque da al vendedor una idea de lo cerca que está el posible cliente de tomar una decisión, y además puede eliminar el riesgo de hablar demasiado y perder la venta.

En cualquier caso, el vendedor no puede empeñarse en realizar la venta a toda costa, ya que podría ser contraproducente. Si la venta no se puede realizar, hay que intentar dejar una puerta abierta a una posible futura entrevista.

e) La satisfacción final del cliente

La técnica AIDDA puede completarse con la satisfacción, hablando entonces de AIDDAS. La satisfacción del cliente es fundamental para que la venta pueda repetirse en el futuro y convertirlo en un cliente fiel, fuente de una mayor rentabilidad. Esto supone asegurarse de que el cliente percibe que su decisión de compra ha sido la acertada y que el producto responde a sus necesidades y expectativas.

La satisfacción del cliente también se puede reforzar tras la venta. La venta no se acaba con el pedido, sino que en muchos sectores debe concebirse como el inicio de una relación entre el cliente, el vendedor y la empresa del vendedor.

En esta línea, el servicio postventa puede tener una gran importancia, sobre todo en el sector industrial y en el servicio entre empresas en general, pero también en la compra de bienes duraderos por parte de particulares. Así, el servicio postventa persigue asegurar la satisfacción del cliente durante todo el período de vida útil del producto, y supone seguir considerando como cliente a todas las personas que han adquirido los productos de la empresa en el pasado.

Muchas empresas que han enfocado mal el servicio postventa han perdido a sus clientes en la siguiente compra. Teniendo en cuenta que es más difícil captar nuevos clientes que mantener a los antiguos, deben ser considerados como un activo que la empresa ha de esforzarse por cuidar

Esta necesidad de un servicio postventa nace con el cambio de una perspectiva de oferta a otra de demanda. Cuando la oferta dominaba el mercado, el cliente se veía obligado a comprar lo que se le ofrecía con independencia del grado de satisfacción que le reportaba después. Cuando empieza a ser más fuerte la competencia y la demanda tiene posibilidad de elección, se pasa de vender un producto a vender un servicio total.

 

   

5. LA COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DEL PRODUCTO 

5.1 La comunicación integral: principios, estrategias y herramientas

La comunicación es la última de las variables del Marketing-mix que nos queda por analizar. También es conocida como promoción y, a veces, como impulsión.

La comunicación exige la existencia de un emisor (la empresa) que quiere transmitir un mensaje (información sobre el producto) a un receptor (los potenciales clientes). El mensaje se transmite por un canal. En Marketing, los canales de comunicación de la empresa se conocen como medios publicitarios o convencionales (televisión, radio, prensa, cine, vallas) y medios no convencionales o below the line (el caso de la comunicación comercial a través de ferias, promoción de ventas, patrocinios, etc.).

Tradicionalmente, la comunicación se ha centrado en la publicidad (de ahí el predominio de los medios publicitarios), pero cada vez cobra más importancia el resto de posibles herramientas: promoción de ventas, relaciones públicas, merchandising, etc. Por tanto, es necesario entender la comunicación en la empresa como un conjunto de diversas herramientas que posibilitan dar a conocer el producto a los potenciales clientes.

No se trata de alternativas excluyentes, sino que es necesario en la mayoría de los casos recurrir a todas ellas diseñando un mix adecuado y que permita el refuerzo entre las diferentes estrategias. Ésta es la idea que subyace bajo el concepto de comunicación integral.

La comunicación integral se define como una estrategia del Marketing que sitúa en un frente común a todas las técnicas de comunicación, con el fin de conseguir un objetivo determinado. Desde un punto de vista más operativo, la comunicación integral es el conjunto de comunicaciones entre la empresa y sus consumidores potenciales, coordinando y dosificando sus mensajes entre sí, por un emisor central, con el objetivo de apoyar una estrategia determinada de Marketing (Andrés, 1996).

Teniendo presente siempre la necesidad de integrar todas las herramientas de comunicación al alcance de la empresa, en general se acepta que la comunicación comercial se desarrolla en dos grandes niveles:

• Por un lado, la publicidad, caracterizada por desarrollarse a través de los medios de comunicación de masas, considerados también como los medios convencionales o los medios publicitarios: prensa, radio, televisión, cine y medios exteriores (vallas y similares).

• Por otro lado, el resto de herramientas de comunicación, ya que tradicionalmente el presupuesto de comunicación se centraba en la publicidad, y lo que sobraba se destinaba al resto de posibles herramientas, de ahí la expresión de medios below the line que se da a estas herramientas: Marketing directo, merchandising, promoción de ventas, ferias y exposiciones, patrocinio y esponsorización de eventos, relaciones públicas y Marketing en Internet (por su crecimiento exponencial en muchas estadísticas Internet ya se considera como un medio convencional).

La comunicación integral persigue que todos los esfuerzos de comunicación de la empresa se realicen coordinadamente y se refuercen unos a otros. En este contexto, conviene recordar las ideas de imagen de marca, personalidad del producto y especialmente la de posicionamiento. Todos estos conceptos, ya analizados en temas anteriores, surgen en el campo de la publicidad y la creatividad:

La imagen de marca y personalidad del producto. Señalamos dos filosofías creativas directamente vinculadas con estos conceptos:

o La filosofía de la imagen de marca. Planteamiento creativo asociado al gran profesional en este campo David Ogilvy. El producto es desplazado por la marca, que como símbolo distintivo necesita un significado, una personalidad, una imagen. La personalidad del producto "es una amalgama de muchos factores: su nombre, su envoltura, su precio, el estilo de su publicidad y, sobre todo, su propia naturaleza" (Ogilvy, 1994: 15).

o La filosofía de la star strategy . Propuesta de la agencia de publicidad RSCG (Roux, Seguela, Cayzac, Goudard), ha tenido una importante aceptación. Este enfoque se aprovecha en el nivel publicitario de todas las consecuencias estratégicas que ha aportado el posicionamiento de producto. Así, se trata de una creación publicitaria capaz de comunicar el posicionamiento. De este modo, la marca se convierte en una persona, que se identifica, se afirma, se hace querer por su físico, su carácter y su estilo (Dubois y Jolibert, 1998).

Figura 5.1. Un claro ejemplo de imagen de marca, personalidad de producto y posicionamiento

Si vemos estas líneas sin perfilar de una botella., ¿cuánto tiempo tardaríamos en identificarla con la marca que aparece abajo?

Coca-Cola es un ejemplo contundente del poder de la imagen de marca, la personalidad de producto y un posicionamiento claro a nivel mundial. En concreto en España si pensamos en refresco de cola, automáticamente pensamos en esta marca

Fuente: elaboración propia

El posicionamiento (ver figura 5.1).

o Posicionar un producto o marca consiste en darle una posición original en la mente de los consumidores y prospectos (potenciales consumidores identificados por la empresa) para diferenciarlo claramente de la competencia, al tiempo que responde a una demanda efectiva. Por eso el posicionamiento debe definirse en función de los productos de la empresa y de la competencia, de las creencias determinantes de los consumidores y prospectos. Esto significa que el posicionamiento necesita previamente una segmentación y la elección de un segmento de mercado (Dubois y Jolibert, 1998).

o Esta técnica parte del producto, pero se refiere a lo que hace con la mente de los clientes potenciales, es decir, cómo se ubica el producto en la mente de éstos. De forma visual "es lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada" (Ries y Trout, 1990, xviii).

La empresa, a la hora de diseñar su comunicación, decide los objetivos a lograr y sus públicos objetivo (targets), en función de las estrategias de Marketing. Seguidamente fija las estrategias creativa (estilo y contenido del mensaje) y de medios (mix de medios y soportes a emplear). Este esquema de planificación es especialmente empleado en el diseño de las estrategias de comunicación publicitaria. Por esa razón, centraremos los siguientes comentarios en esta herramienta, aunque en general los comentarios serán de aplicación al resto de los elementos de la comunicación integral.

a) Objetivos específicos de una campaña publicitaria

• Ayudar a introducir el producto en el mercado.

• Mantener el mercado.

• Facilitar la búsqueda de establecimientos cualificados.

• Preparar el camino para los vendedores.

• Vender la imagen de marca.

• Lograr una mayor disposición de compra.

Para lograr estos objetivos hay que realizar una serie de actividades como conocer el público objetivo al que se destina, seleccionar los medios de difusión más acordes (estrategia de medios) y crear el mensaje publicitario (estrategia creativa), determinar el presupuesto y medir los objetivos.

En cuanto a la cuestión del presupuesto, idealmente se debe asignar la cantidad mínima necesaria para lograr los objetivos propuestos. Se pueden usar diversos criterios:

• Porcentaje fijo sobre pasadas ventas.

• Porcentaje fijo sobre expectativas de venta.

• Paridad competitiva.

• Excedente previsto.

Tabla 5.3. Criterios para asignar el presupuesto de publicidad

Criterio Descripción

Porcentaje sobre ventas pasadas

Método muy cuestionable en mercados sujetos a rápidos cambios. Su mayor ventaja reside en que el dinero ya ha sido obtenido, por lo que no se suscita la cuestión de poderse gastar esa cifra. Sin embargo, las inversiones tienen poca o ninguna relación con las necesidades reales

Porcentaje sobre ventas futuras

Significa que pueden producirse los costes de acuerdo al volumen de venta y, por tanto, ser controlados dentro de unos límites tolerables

Paridad competitiva

La única ventaja es que puede evitar una guerra entre empresas en torno al nivel de gasto. Este sistema pierde su relevancia cuando se llega a la consideración de que la publicidad es sólo una de las herramientas de comunicación, siendo exclusiva de cada empresa la combinación de los instrumentos de la comunicación integral

Excedente previsto

La empresa calcula el beneficio bruto a partir de sus objetivos de ventas, deduce los gastos de operaciones y un nivel de beneficio satisfactorio, y después utiliza el excedente para publicidad. Su inconveniente es que cuando las previsiones muestren un declive en los ingresos se tenderá casi con certeza a mantener el nivel de beneficios y reducir la publicidad

b) La estrategia creativa

Es fundamental transmitir el mensaje de forma correcta para cumplir los objetivos de comunicación. Existen muchas teorías al respecto, pero todas se pueden sintetizar en dos ideas básicas: para lograr una comunicación eficaz es necesario captar la atención del cliente y tener un poder persuasivo.

A veces se afirma que existen tantas escuelas creativas como creativos. Ya se han mencionado algunas como la imagen de marca y la star strategy, pero se pueden considerar otras muchas (Ortega, 2004: 222-233):

• La clásica USP (Unique Selling Proposition). La proposición única de venta aboga por mostrar un beneficio único de entre todos los que posea el producto para desarrollar la comunicación.

• La filosofía de los valores permanentes. Este planteamiento creativo pretende vincular la marca con beneficios de naturaleza abstracta y psicológica representados por valores morales, sociales, culturales, científicos, etc., que tienen un marcado carácter imperecedero y generalmente universal.

• La filosofía de la transgresión. Se trata de transgredir los códigos publicitarios, saliéndose de las convenciones y normas establecidas, para llamar la atención y romper con la indiferencia hacia la comunicación publicitaria.

c) Estrategia de medios

El diseño de una estrategia de medios busca establecer el conjunto de medios publicitarios que alcancen al target, de manera que se cumplan los objetivos fijados, asignando de manera óptima el presupuesto en términos de cobertura (porcentaje del público objetivo que ha sido impactado por la comunicación) y frecuencia (número de veces que una persona del público objetivo ha sido impactada por la publicidad).

El diseño de la estrategia de medios es un trabajo muy técnico, que generalmente es asumido por las agencias de medios (agencias de publicidad especializadas en la planificación de medios). Para ello es necesario contar con múltiple información sobre las audiencias de cada medio (televisión, radio.) y soporte (dentro del medio televisión: TVE, Tele 5, Antena 3, la Sexta, la Cuatro, etc.).

5.2 La publicidad: definición, aspectos legales y agentes participantes

5.2.1 Definición y aspectos legales de la publicidad

La publicidad representa un proceso de comunicación masivo y pagado a partir del cual se pretende informar y persuadir al receptor sobre los productos y servicios de la empresa, con la finalidad de influir en su comportamiento y/o actitud ante ellos.

Los principales agentes que conforman la actividad publicitaria son los anunciantes, las agencias de publicidad y los medios. La interacción entre todos ellos resulta evidente y por ello a veces se habla de triángulo publicitario.

En España, la actividad de estos tres agentes tiene como marco legal de referencia la Ley General de Publicidad (Ley 34/1988, de 11 de noviembre), que en su artículo 2 define la publicidad como "toda forma de comunicación realizada por una persona física o jurídica, pública o privada en el ejercicio de una actividad comercial, industrial, artesanal o profesional, con el fin de promover de forma directa o indirecta la contratación de bienes muebles o inmuebles, servicios, derechos y obligaciones".

La Ley General de Publicidad se articulada en torno a cuatro Títulos:

• En el Título I y II, además de la propia definición de publicidad, se establecen las disposiciones generales y los tipos de publicidad ilícita. También se articulan las diferentes modalidades de intervención administrativa en los casos de productos, bienes, actividades o servicios susceptibles de generar riesgos para la vida o para la seguridad de las personas.

• En el Título III se recogen las modalidades de contratos publicitarios más importantes y los sujetos de la actividad publicitaria que la práctica del sector ha venido consagrando.

• En el Título IV se establecen las normas de carácter procesal que rigen en materia de sanción y represión de la publicidad ilícita.

5.2.2 Principales agentes participantes en la publicidad

El anunciante es un organismo privado o público que hace o encarga publicidad y la paga beneficiándose de sus efectos positivos (o perjudicándose en caso de que la publicidad genere una reacción negativa).

El anunciante establece los objetivos de la comunicación publicitaria, así como toda la información relevante que pueda precisar la agencia en un documento denominado briefing. Los objetivos de la publicidad pueden ser múltiples, de forma sintética Lambin (2003) los agrupar en cinco tipos:

• Promover la demanda primaria.

• Crear o mantener la notoriedad de la marca.

• Crear y mantener una actitud favorable frente a la marca.

• Estimular la intención de compra.

• Facilitar la compra de la marca.

A partir del briefing, la agencia trabaja en la forma concreta que tendrá la campaña publicitaria y los medios más adecuados para ejecutarla (estrategias creativa y de medios).

En lo que respecta a las agencias de publicidad, las grandes agencias suelen ofrecer servicios completos, es decir, desarrollan casi todas las actividades necesarias para poner en marcha una campaña publicitaria. Pero la evolución del mercado las ha llevado a incorporar empresas especializadas (agencias de medios, agencias de Marketing directo.) que pertenecen al mismo grupo.

Podemos establecer dos polos opuestos a nivel de competencia publicitaria en el anunciante:

• El anunciante pésimo, que no entrega ningún tipo de briefing a la agencia, y ésta se ve a obligada a "inventarse" la publicidad, decidiendo los ejes de la estrategia publicitaria.

• El anunciante óptimo, que elabora un briefing completo, incorporando la estrategia publicitaria completa, desglosada en las estrategias creativa y de medios.

Por supuesto, la realidad nos da posiciones intermedias, que dependerán de la pericia y experiencia del anunciante, de las relaciones con la agencia publicitaria y de la forma de trabajo y estructuras de ambas.

En definitiva, el proceso de planificación publicitaria es muy flexible y se conforma como un continuo entre anunciante y agencia, siendo difícil establecer dónde termina el trabajo de uno y empieza el trabajo del otro.

Como mínimo, el anunciante debería establecer una estrategia publicitaria con la estructura vista, siendo deseable la incorporación de la estrategia creativa (aquí ya puede empezar a ser asesorado por la agencia). La elaboración de la estrategia de medios ya sería una situación ideal, más difícil en la práctica, sobre todo para los pequeños anunciantes por la complejidad que implica, aunque sí puede dar algunas pautas generales como el predominio o eliminación de algún medio en concreto.

5.2.3 La selección de una agencia de publicidad

Un aspecto importante que regirá la relación establecida entre el anunciante y la agencia de publicidad es el proceso seguido para la elección de la agencia por parte del anunciante. En este proceso hay que tener presentes algunas consideraciones:

Hay que valorar el nivel de especialización de la agencia en su doble vertiente:

o Algunas agencias son especialistas en la publicidad de ciertos productos o servicios.

o Otras agencias se especializan en algún aspecto de la gestión publicitaria. En este sentido, algunas empresas son mejores en investigación, otras en el lanzamiento de productos y otras en la creación de marcas.

Si nuestra empresa es pequeña, puede que nos interese ser un cliente importante de una agencia pequeña que el último de una grande.

Es conveniente analizar los últimos trabajos y los resultados reales de la agencia analizada, así como su experiencia con cuentas de productos similares al nuestro.

En ocasiones, es posible solicitar proyectos a varias agencias y contratar el proyecto más adaptado a la empresa.

En definitiva, es recomendable dedicar tiempo a la selección de la mejor agencia de publicidad porque se establecerá una relación de socios de negocio, por lo que interesa elegir al mejor partner, el que ofrezca las mayores garantías de éxito para la comunicación de la empresa.

5.2.4 La relación anunciante-agencia

Una vez seleccionada una agencia de publicidad para nuestra empresa, es necesario que exista un intenso intercambio de información y una constante supervisión. El entendimiento y la coordinación entre la empresa anunciante y su agencia es un aspecto fundamental para la consecución del éxito.

Es preciso nombrar a los ejecutivos responsables de mantener el contacto con las agencias. El reparto de responsabilidades debe delimitarse desde el principio de una forma clara. Además, deben establecerse los procedimientos para el intercambio de información y para la coordinación.

El utilizar una agencia de publicidad no implica que la empresa se desentienda del proceso publicitario. Muy al contrario, el éxito depende de una estrecha colaboración y supervisión por parte de la empresa. Es, por tanto, muy importante que los ejecutivos de Marketing de las empresas sean unos buenos especialistas en publicidad.

5.3 Publicidad y medios

Cada medio responde a unas características específicas que lo hacen más o menos apropiado en función de las características de una determinada campaña. Por ejemplo, si se quieren destacar los colores de un determinado producto, la prensa diaria, generalmente en papel de mala calidad y con tintas en blanco y negro, no podría ser la base de la campaña.

5.3.1 La prensa

No se puede hablar de un único tipo de prensa. Generalmente, se diferencia entre prensa diaria, dominicales y revistas especializadas:

• La prensa diaria (periódicos) permite realizar una publicidad informativa, aporta credibilidad y tiene una fuerte selectividad geográfica (sobre todo en la prensa de carácter regional).

• Revistas especializadas. Permiten una excelente segmentación temática. Son leídas con atención, permiten el color y se suelen guardar.

• Dominicales. Presentan unas características similares a los anteriores, aunque en este caso la segmentación no es temática sino geográfica.

a) Aspectos creativos

Los componentes básicos de un anuncio empresa son los siguientes:

• Ilustración. Es un elemento muy variable que puede desde cubrir la página hasta no existir. Su función, junto con el título, es la de llamar la atención.

• Titulo. Es una frase con cuerpo de letra dominante que puede estar colocada encima, debajo o dentro de la ilustración. Puede destacar una característica del producto o prometer una historia interesante. Su función, junto con la ilustración, es llamar la atención.

• Subtítulo. Es una frase posterior al título y más dominante que el texto. Su función, cuando existe, es complementar el impacto y atención conseguidos, eliminar reservas o dirigir el anuncio a un grupo de lectores.

• Texto. Está constituido por bloques de frases que se encuentran en lugares muy variados del anuncio, agrupadas o dispersas. Su función es crear deseo y convicción, aclarando y justificando la oferta que se hace en el título.

• Cierre. El anuncio termina, generalmente, con una llamada final que pretende mover a la acción al consumidor o actúa como resumen.

Todos estos componentes influirán en la creatividad del anuncio, que se construirá obedeciendo a pautas creativas que vienen dadas por aspectos fisiológicos y psicológicos de los seres humanos, como la dirección natural de la mirada y su modificación con diversas técnicas.

5.3.2 La televisión

La televisión está viviendo un profundo cambio tecnológico con la llegada de la televisión digital terrestre (TDT). Generalmente, se ha considerado como el medio más eficaz y rápido para llegar de forma masiva a un número grande de telespectadores (audiencia) en un breve espacio de tiempo.

La idea básica en la que se sustenta la publicidad en televisión es que este medio provoca un fuerte impacto, al afectar tanto a la vista como al oído. Además, permite comprender con facilidad los temas transmitidos por este medio.

Las dificultades con que se enfrenta la publicidad en televisión:

• Indiferencia de los televidentes por la saturación publicitaria.

• La competencia de otros anuncios (publicidad en bloques).

• Se contrata tiempo costoso en términos absolutos, aunque el coste por impacto sea pequeño.

a) Aspectos creativos

El anuncio en televisión debe captar la atención e interés de la audiencia rápidamente porque su duración estándar es de 20 segundos. Eso determina la creatividad y estructura de la publicidad en televisión:

• La imagen debe proporcionar los argumentos esenciales. La vista comprende con mayor rapidez y de forma más compleja que otro sentido cualquiera.

• El sonido debe, fundamentalmente, apoyar a la imagen, tomando carta de naturaleza cuando la imagen es vaga o permite más de una interpretación.

• La vista, además de comprender, es vaga. Por ello, ha de recurrirse a: acción de modelos, movimiento de cámara, planos cortados, zoom, sobreimpresiones, etc.

• Debe graduarse el ritmo para no cansar ni confundir.

5.3.3 Otros medios

a) Radio

La característica definitoria de este medio es que únicamente es captada por el receptor a través del oído. Por tanto, el único recurso a emplear es el sonido.

La radio es un medio muy escuchado, principalmente por las mañanas. Aunque son válidas las ideas descritas para el sonido en televisión, tiene características diferenciales:

• No exige una atención exclusiva por parte del oyente. Permite la realización de otras actividades, incluso intelectuales.

• Movilidad. La radio puede escucharse en cualquier lugar: la casa, la calle, el coche, el trabajo.

b) Cine

El medio cine presenta las mismas características que la televisión, aunque con matices en cuanto al tamaño, duración y audiencia.

c) El medio exterior

El medio exterior recoge toda la publicidad que se expone en la vía urbana o en las carreteras utilizando diversas estructuras como vallas, monopostes, lonas para fachadas, mobiliario urbano, cabinas telefónicas, transportes públicos, etc.

En general, la publicidad en estos soportes se caracteriza por tener que adaptarse a la rapidez con que la gente pasa ante ellos, lo que suele implicar un diseño fuerte y agresivo, una fuerte capacidad para identificar rápidamente al anunciante, destacando la marca, sencillez, un texto breve y conciso.

d) Publicidad directa

Adicionalmente, se puede hablar de publicidad directa, en la que en lugar de un contacto masivo se produce un contacto individualizado que generalmente lleva asociada la posibilidad de respuesta por parte del cliente. Sus principales variantes son:

• Publicidad directa por correo.

• Ventas por correo. Es como la anterior, pero incluye una solicitud para cursar un pedido.

• Publicidad directa no postal, que incluye la publicidad que se entrega en los hogares, se deja en el mostrador de los almacenes, se deposita en las salas de espera y se coloca en la mesilla de noche en los hoteles.

Por último, la publicidad en Internet se podría considerar también como un caso de publicidad directa, pero se suele considerar de forma independiente dada su naturaleza diferencial.

5.4 La incidencia de las nuevas tecnologías en la publicidad. La publicidad en Internet

La tecnología ha influido en el abaratamiento de los costes de creación publicitaria. Los programas de diseño gráfico han posibilitado realizar efectos que hace unos años serían imposibles o enormemente costosos, pero posiblemente el mayor impacto que se ha producido en el sector publicitario ha sido la irrupción de Internet como un nuevo medio con unas características peculiares:

• Es un medio completamente interactivo.

• Permite una gran segmentación muy precisa. Internet es uno de los medios de comunicación que permite llegar de forma más precisa a grupos poblacionales específicos.

• Se puede medir en tiempo real y de forma continua, fiable y precisa el resultado de las campañas de publicidad.

• Permite continuas modificaciones y adaptaciones de las campañas en función de los resultados.

Existen ciertas agencias de publicidad especializadas en la publicidad en Internet. Algunas de estas agencias tienen una red de páginas a las que representan. Los servicios que suelen ofrecer estas agencias son:

• Buscan anunciantes que desean utilizar Internet como medio de comunicación.

• Asesoran a las empresas que desean realizar publicidad en Internet.

• Analizan las audiencias y controlan las estadísticas correspondientes a las distintas campañas de publicidad.

• Crean campañas adaptadas a Internet.

• Desarrollan planes de Marketing en Internet que incluyen las recomendaciones respecto al tipo de anuncio y las páginas donde colocarlos.

Aunque las agencias de publicidad tradicionales suelen tener actualmente departamentos o especialistas en Internet, los inicios de la red propiciaron el desarrollo de agencias especializadas. Algunas de estas agencias son:

• Adpepper (www.adpepper.com).

• I-Network (www.i-network.com).

• DoubleClick (www.doubleclick.com).

• RealMedia (www.realmedia.com).

• T-Kom (www.t-kom.com).

5.5 El control publicitario y la medición de audiencias

El control de la publicidad se realiza comprobando su eficacia con respecto a los objetivos planteados. Se suelen distinguir dos niveles para valorar la eficacia publicitaria:

• Los pretest publicitarios. Se realizan antes de lanzar la campaña para comprobar que el público objetivo capta el concepto que se quiere transmitir. Son de naturaleza cualitativa y se pueden realizar, por ejemplo, a través de reuniones de grupo.

• Los postest publicitarios. Se realizan durante o terminada la campaña para medir el grado de cumplimiento de los objetivos publicitarios. Por ejemplo, el nivel de recuerdo de la marca tras la campaña.

Otro aspecto importante, sobre todo desde el punto de vista de la planificación de medios, es la medición de audiencias, ya que a partir de estos datos se toman las decisiones de qué medios y soportes concretos emplear. Existen diversas organizaciones expertas en recoger esta información y darla a conocer al mercado, especializadas según el tipo de medio.

5.5.1 La audiencia en prensa

La audiencia en prensa se determina en función de diversas variables:

• Tirada: es el número de ejemplares que se imprimen. Pero no todos los periódicos que se imprimen se venden. Una parte importante de los periódicos o revistas se devuelven sin vender.

• Difusión: un dato más interesante que la tirada es la difusión real. Es decir, el número de revistas o periódicos que realmente se han vendido. Algunos periódicos no se venden y se devuelven. Por ejemplo, si se imprimen 100.000 ejemplares de una revista pero sólo se venden 80.000. la tirada sería 100.000 pero la difusión sería 80.000.

• Lectores: el número de lectores puede ser varias veces el de revistas vendidas. Por ejemplo la revista que tiene la peluquería puede leerse por cientos de personas mientras que esperan. El periódico que compra una familia pueden leerlo varios miembros de la familia.

Las audiencias de los periódicos y revistas se pueden saber acudiendo a diversos sistemas. En España destaca la Oficina de Justificación de la Difusión (OJD) (www.ojd.es), un organismo que, mediante unos auditores que van a las publicaciones, informa de las tiradas de las publicaciones adscritas. Tal como afirma la propia OJD, "es una organización cuyo objetivo es obtener y facilitar información útil y puntual de la difusión y distribución de las publicaciones periódicas para uso de anunciantes, agencias de publicidad, editores y demás personas o entes interesados".

La OJD informa de la tirada y difusión de los periódicos y revistas. Este organismo "establece unos procedimientos de verificación que partiendo de la declaración por parte del editor de las cifras de difusión obtenidas en un período de tiempo, realiza las validaciones de la información".

El número de espectadores o de lectores de prensa o revistas podemos obtenerlo por ejemplo de la Asociación para la Investigación de los Medios de Comunicación (AIMC) (www.aimc.es), que publica el Estudio General de Medios (EGM), una investigación centrada en las audiencias de los medios de comunicación convencionales (televisión, prensa, radio, cine y también Internet).

5.5.2 Las audiencias de televisión

Las audiencias de la televisión se pueden saber mediante varios procedimientos. Un primer procedimiento es mediante encuestas en las que se pregunta a los consumidores qué programas han visto los días anteriores. Este método es el empleado por la AIMC en la elaboración de su EGM.

Las audiencias de televisión se pueden conocer con mayor exactitud mediante los sistemas de panel de consumidores como el utilizado por TNS (www.tns.com) en España, mediante la instalación en los hogares del panel de un audímetro, un aparato que permite identificar a los miembros del hogar y registrar su comportamiento ante la televisión, por eso a este sistema se le conoce como panel de audimetría.

En este sistema se crea una muestra permanente de los hogares españoles. A estas familias se les instala el audímetro, mediante el cual recogen los hábitos de consumo televisivo de cada miembro de la familia.

5.5.3 Las audiencias de Internet

Hay una serie de empresas que investigan las audiencias de las páginas de Internet. La misma OJD audita parte de las páginas españolas más importantes. También el EGM recoge datos sobre Internet. Además, existen empresas internacionales de análisis de audiencias de Internet como por ejemplo Media Metrix (www.mediametrix.com) y Nielsen NetRaitings (www.nielsen-netrating.com).

 

   

6. DIFERENTES HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIÓN 

6.1 La comunicación below the line: una variedad de herramientas

Antes se comentó que tradicionalmente el presupuesto de comunicación se destinaba a las acciones publicitarias planificadas y el montante restante iba al resto de herramientas, generándose la expresión below the line para recoger la variedad de estos medios o herramientas de comunicación comercial.

Hoy día, sin embargo, la situación ha cambiado y el presupuesto de comunicación se reparte a partes iguales entre la publicidad y el resto de posibles herramientas.

Entre las más representativas se pueden destacar la promoción de ventas y las relaciones públicas, y en ellas nos centraremos por motivos de extensión, pero existen otras variantes que pueden ser mucho más útiles para otras empresas, en función de su dimensión y su sector de actividad, como por ejemplo el merchandising, el Marketing directo, las ferias y exposiciones o el patrocinio.

Incluso sería más apropiado considerar la publicidad directa y la publicidad en Internet como formas below the line al emplear medios no convencionales (se vieron en el apartado sobre la publicidad en medios convencionales). La línea divisoria entre los distintos instrumentos no siempre se puede trazar de manera clara.

6.1.1 Merchandising

El merchandising es una herramienta de comunicación pero también puede tener una importancia trascendental en el desarrollo de las relaciones entre fabricantes y proveedores, razón por la que también es estudiado desde la perspectiva de la distribución.

El merchandising tiene dos puntos de vista: el del fabricante y el del distribuidor, y recoge un amplio conjunto de acciones de comunicación que estos agentes llevan a cabo en el punto de venta, para aumentar la rotación de los productos:

Para el fabricante es el conjunto de actividades publicitarias y promocionales realizadas a nivel del detallista, con objeto de atraer la atención del consumidor hacia su producto, ofrecido en venta en la tienda .

Para el distribuidor, merchandising es un conjunto de medios para asegurar la rentabilidad óptima de la superficie de venta.

De esta forma, el merchandising puede entenderse como el Marketing en el punto de venta. Esta visión del merchandising tiene dos implicaciones importantes (Valencia, 1997):

El mix de Marketing en el punto de venta. El merchandising supone aplicar las estrategias de Marketing en un espacio muy concreto: el punto de venta.

La concepción del punto de venta como un centro de comunicaciones sensoriales. El punto de venta debe considerarse como un punto de contacto con el cliente a través de sus cinco sentidos.

Las características del merchandising hacen que se le puedan atribuir múltiples objetivos: animar el producto, favorecer el tráfico de clientes dentro del punto de venta, crear ambiente, multiplicar los efectos de una campaña publicitaria, destacar el producto, establecer una buena gestión del lineal, estimular las relaciones fabricante-distribuidor, incrementar la rotación, etc.

Dentro de las dimensiones posibles que adopta el merchandising , uno de los elementos más directamente vinculados a la comunicación es la Publicidad en el Lugar de Venta (PLV), acción realizada tanto por fabricantes como distribuidores y que es definida por el Point of Purchase Advertising Institute (POPAI) como "cualquier forma de publicidad diseñada con la intención de influir sobre el consumidor en un establecimiento de libre servicio" (José, 2004: 419).

6.1.2 El Marketing directo

El Marketing directo es un elemento del Marketing-mix que participa de características de diversas formas de la acción de Marketing. Puede definirse como un enfoque de contacto con el cliente, directo (sin intermediarios), personal y a distancia. Por tanto, se trata a la vez de una forma de distribución (por la ausencia de intermediarios), una forma de comunicación (personalizada y a distancia) y un método de venta (directa, sin fuerza de ventas que visite al cliente, aunque sí existirá una fuerza de ventas interna que contacte con los clientes).

Además, de forma más amplia, el Marketing directo representa una forma de aplicación del Marketing donde el consumidor individual es el público objetivo personalizado. Así, "la relación clásica segmento-producto se sustituye por una relación cliente-solución. El individuo, o mejor, la persona, reemplaza el segmento. Y puesto que se puede abordar a cada persona como público-objetivo, se hace posible personalizar la oferta para presentar una solución buscada por cada consumidor" (Dubois y Jolibert, 1998: 626-627).

El Marketing directo se podría definir como una actividad de Marketing que consiste en colectar y explotar sistemáticamente en una base de datos información individualizada sobre un determinado público objetivo y dirigir una transacción personalizada. Si se compara con el Marketing tradicional, el Marketing directo presenta como elementos diferenciales (Vernette, 2005: 330-331):

Relación individualizada. El análisis de datos permite una hipersegmentación de la clientela y la elaboración de un contacto personalizado.

Enfoque directo. El Marketing directo va a lo esencial, propiciar un acto: petición de información, solicitud de una entrevista, compra. Su comunicación potencia las técnicas de promoción de ventas. La conclusión de la venta se realiza por contacto directo (puerta a puerta, reunión, cita en la agencia) o a distancia (teléfono, correo, telemática).

Acción medible y controlable. La búsqueda de resultados inmediatos facilita su medida. En Marketing directo, las variables precio de venta al público y distribución del mix son totalmente controlables por la empresa.

Los soportes para la acción del Marketing directo son múltiples: puede recurrir al uso del correo postal (mailing), teléfono (telemarketing), televisión o telemática o por Internet.

6.1.3 Las ferias y exposiciones

Las ferias y exposiciones "son eventos organizados para la promoción de intercambios (de bienes y servicios e información), basados en la concentración física y temporal de oferentes de un sector o subsector de actividad y/o de oferentes de satisfactores de un área de necesidad concreta" (Pérez del Campo, 2002: 93).

La presencia en ferias y exposiciones y, de forma más general, el desarrollo de eventos por parte de una empresa puede ser un factor clave de éxito. Un ejemplo típico es el de las compañías que deciden internacionalizarse y para contactar con potenciales distribuidores y clientes acuden a ferias locales con un stand propio.

También en el sector industrial la presencia en ferias y exposiciones resulta crucial para dar a conocer el producto, contactar con clientes potenciales, hacerse con una lista de prospectos o, incluso, cerrar negocios.

Las ferias y exposiciones permiten generar ventas in situ , obtener contactos cualificados, introducir y promocionar nuevos productos y servicios, investigar el mercado, potenciar la imagen corporativa y fidelizar clientes.

6.1.4 El patrocinio

El origen del patrocinio se remonta a la actividad de los grandes mecenas que a lo largo de la historia han protegido las artes y las actividades relevantes del talento

El patrocinio es una herramienta que puede situarse dentro del abanico de las relaciones públicas. Otros autores consideran que tiene entidad propia. De hecho, se puede matizar también el alcance de sus actividades y muchas veces se distingue entre esponsorización, mecenazgo y patrocinio.

Así, para Santesmases (1996), patrocinio es una modalidad de relaciones públicas que consiste en la financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales, con el fin de provocar una imagen favorable del patrocinador en los públicos a los que se dirige, que predisponga a éstos a adquirir los productos de aquél. Para este autor el anglicismo "sponsoring" engloba las actividades de "patrocinio" y "mecenazgo". El patrocinio suele vincularse a prácticas publicitarias, con fines comerciales, mientras que el mecenazgo va ligado a la financiación de actividades artísticas y culturales.

Sin embargo, el Diccionario de la Real Academia Española (RAE) no distingue entre esponsorización y patrocinio, tratándolos como sinónimos, y definiéndolos como acciones de apoyo o financiación frecuentemente con fines publicitarios.

El patrocinio persigue objetivos de promoción comercial a través de los valores presentes en la actividad patrocinada: cultura, deporte u otras variantes como programas en medios de comunicación, páginas webs, etc. En definitiva, sus objetivos se establecerán en términos de notoriedad e imagen, pero también vinculados con la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y otros (aumentar cuota de mercado, identificar el producto con un segmento particular.).

6.2 La promoción de ventas

6.2.1 Caracterización de la promoción de ventas

La promoción de ventas consiste en un conjunto de herramientas de incentivos a corto plazo, diseñadas para estimular rápidas y/o grandes compras de un producto particular por el consumidor o por el mercado (Kotler, 1995).

Es decir, la promoción de ventas dota temporalmente al producto de una orla de atributos adicionales que suministran oportunidades añadidas para acelerar su salida hacia el consumidor final. No obstante, es importante conocer que la promoción de ventas puede dirigirse a cualquier elemento del sistema comercial:

Al consumidor. Es la opción más visible. Las posibilidades son múltiples: un descuento, una oferta 3x2, etc.

A la fuerza de ventas: ofreciendo una comisión extra por la venta de un producto determinado.

Al canal de distribución: ofreciendo un descuento extra, financiación o publicidad.

La promoción de ventas es una herramienta de Marketing diseñada para generar compras extras:

Atrayendo nuevos compradores (nuevos clientes para la empresa). Generando pruebas repetitivas (fidelización de los clientes). Manteniendo los actuales compradores, pero aumentando su compra (más consumo). Aumentando el consumo de otros productos (venta cruzada).

Para conseguir estas ventas extra, una promoción eficaz tiene que comunicar el plus promocional a los clientes utilizando medios publicitarios, tanto convencionales (televisión, radio, prensa) como no convencionales (Marketing directo, merchandising).

6.2.2 Decisiones, objetivos y técnicas promocionales

Antes de emprender una promoción de ventas es necesario hacerse algunas preguntas básicas:

¿Se ha hecho un uso adecuado de merchandising? ¿Se alcanzarán los objetivos previstos? ¿Dañarán la imagen de la empresa?

En ocasiones, las promociones no obtienen los resultados esperados. Los fallos pueden ser de dos tipos principales, los fallos empresariales y los fallos debidos al comportamiento del mercado:

Fallos empresariales. Algunos ejemplos: o Errónea identificación del problema a solucionar con la promoción. o Ser una copia de otras promociones con éxito. o Falta de coordinación: no dar el apoyo preciso, no coordinar con el resto de herramientas

de comunicación de la empresa. o No prever posibles efectos secundarios. o No dar el apoyo preciso. o No comprender la competencia ni sus reacciones.

Comportamiento del mercado. Algunos ejemplos: o Resistencias a la promoción por parte del consumidor o de los distribuidores. o Aparición de promociones similares o incluso más imaginativas. o Lanzamiento de la promoción en un momento no adecuado.

El objetivo general de la promoción de ventas es generar un aumento de las ventas extra en un corto plazo de tiempo. Este objetivo se puede concretar un poco más:

• Potenciar las ventas de la marca o producto.

• Potenciar las relaciones en el canal de distribución

• Contribuir a la consecución de los objetivos de ventas y de Marketing

• Objetivos de comunicación: notoriedad, dar a conocer el producto, etc.

La fijación de los objetivos promocionales puede ser compleja. Hay que considerar la variedad de agentes destinatarios de la promoción de ventas, los diferentes productos, regiones, etc. Además, nos podemos dirigir a nuestros clientes, a los de la competencia, a clientes potenciales, a los consumidores o a los decidores, a los influenciadores y prescriptores, a la fuerza de ventas propia, a los distribuidores.

Y dentro de algunos de estos grupos tendremos que identificar a los clientes rentables hoy y a los que lo serán en el futuro. Además, dentro de estos grupos, deberemos realizar una segmentación adecuada a nuestro negocio (creativa). Esta segmentación hay que estar vigilándola de forma permanente (día a día con un buen analista de Marketing y un buen programa de data mining) para ver su evolución, desarrollando diferentes estrategias y objetivos para cada segmento (targeting) y los diferentes momentos de la vida útil de un cliente.

Además, en la promoción de ventas podemos distinguir objetivos tácticos y estratégicos.

Entre los objetivos tácticos podemos señalar:

• Los que buscan resultados a corto plazo.

• Los que están insertados en las actuaciones de la marca.

• Los que nacen de los procesos de adaptación y de competencia en el día a día.

• Los que se deben a oportunidades de mercado.

• Los que nacen de la presión y concesiones a la distribución.

Entre los objetivos estratégicos:

• Los que buscan resultados a largo plazo.

• Los que están insertados plenamente dentro de las estrategias de Marketing y de sus variables del Marketing-mix.

• Los que contribuyen a crear franquicia de marca.

6.3 Las relaciones públicas

Ya en 1966, la I Asamblea Nacional de Relaciones Públicas, celebrada en Madrid en 1966, definía las relaciones públicas como "aquellas actividades que, con aplicación de una técnica y de forma planificada y habitual, se dirijan a crear una recíproca corriente de comunicación, conocimiento y comprensión entre una institución pública o privada, o persona natural y sus públicos".

Por otro lado, el Instituto de Relaciones Públicas del Reino Unido las define como: "el deliberado, planeado y sostenido esfuerzo para establecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organización y su público".

Las relaciones públicas se conciben como un proceso global que se encarga de administrar las relaciones de la compañía con sus diversos públicos, identificando como tales a clientes, empleados, accionistas, proveedores, Administraciones públicas y medios de comunicación (Pérez del Campo, 2002: 137).

Se hace especial hincapié en las relaciones con determinados grupos de personas influyentes: líderes de opinión, periodistas, prescriptores, políticos, representantes de asociaciones, etc. En concreto, los periodistas son un grupo al que se presta mucha atención, por permitir que la empresa se beneficie de artículos en los que se da a conocer su oferta.

Los medios de acción de las relaciones públicas son de diversos tipos en el ámbito de las relaciones con los medios: dossier de prensa (facilitan la redacción de artículos), comunicados de prensa (permiten su inserción directa en la prensa y otros medios de comunicación), conferencias de prensa (permiten presentar la empresa y sus productos directamente), viajes, recepciones.

Además, se pueden utilizar otros instrumentos válidos para el resto de públicos de la empresa como publicaciones diversas, actividades orientadas al desarrollo de las relaciones humanas internas, actividades de formación, clubes de clientes, fundaciones, concursos, etc.

Comercialmente, las relaciones públicas contribuyen a la formación de la imagen de la marca para que el consumidor opte por ellas cuando llegue el momento de su elección en el mercado. También contribuyen a la creación de la propia imagen corporativa que el consumidor se forma sobre la organización.

Así, si para promover la imagen de marca es quizá la publicidad el gran medio a emplear, para conseguir esta imagen corporativa las relaciones públicas se presentan como el mejor sistema.

Por otro lado, hay que señalar que existe cierta confusión sobre el contenido de esta herramienta. A este respecto, Black (2002) indica que las relaciones públicas no son:

• Una barrera entre la verdad y el público.

• Una propaganda para imponer un punto de vista ajeno a la verdad, la ética o el bien público.

• Una publicidad dedicada directamente a conseguir ventas.

• Un conglomerado de noticias sensacionalistas.

• Un anuncio impagado.

• Unas simples "relaciones de prensa".

• Una relación con la Administración pública, tanto a nivel nacional como provincial o local.

• Simples encuestas a clientes o clientes potenciales.

• Una simple información sobre el/los productos de la empresa.

Como conclusión, se puede señalar que lo importante en las relaciones públicas es hacerlo bien y hacerlo saber (Santesmases, 1999: 718). Es decir, se trata de que las empresas cumplan con sus objetivos (económicos y sociales) pero, además, es importante que lo sepan comunicar a todos aquellos grupos sociales con los que la compañía se relaciona.

 

 

   

TEMA 6: Marketing Plan 

1. OBJETIVOS 

2. GUÍA METODOLÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN EN MARKETING 

1. Elementos clave en la estructura de un plan de Marketing 2. El espíritu de la planificación de Marketing 3. El plan de Marketing 4. Caracterización del plan de Marketing 5. Otros aspectos relevantes del plan de Marketing 

3. EL MARKETING PLAN 

1. La diversidad de planes de Marketing 2. Plan de Marketing estratégico (PME), plan anual de Marketing‐mix (PAM) y plan de Marketing integral (PMI) 

4. EL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO (PME). VINCULACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO  

1. Contenido del plan de Marketing estratégico (PME) 2. El plan de Marketing estratégico (PME) en el contexto del plan de negocio 

5. EL MARKETING‐MIX ANUAL. PLANIFICAR MEDIOS Y NEGOCIO   

1. Aspectos generales sobre el plan anual de Marketing‐mix (PAM) 2. El contenido del plan anual de Marketing‐mix (PAM) 3. La presentación del plan anual de Marketing‐mix (PAM) 

6. EL PLAN DE MARKETING INTEGRAL (PMI)   

1. Aspectos generales sobre el plan de Marketing integral (PMI) 2. Estructura y contenidos del plan de Marketing integral (PMI) 

   

1. OBJETIVOS 

Este tema tiene como objetivo sintetizar de forma práctica y operativa los contenidos vistos anteriormente. El objetivo general es lograr que el lector sea capaz de tener una visión global de lo que significa la elaboración de un plan de Marketing, su estructura básica, sus elementos y sus implicaciones a largo y corto plazo en la actividad de la empresa.

Como objetivos más específicos se señalan:

Entender y aplicar correctamente los conceptos que conforman la estrategia de Marketing, así como adquirir la habilidad para participar en un proceso de análisis estratégico y definición de la estrategia de Marketing.

Realizar el esfuerzo de aplicar todos los contenidos aprendidos en el diseño del plan de Marketing de un producto.

Conocer las ventajas y dificultades que supone la elaboración de un plan de Marketing.

Conocer la estructura que debe tener un plan de Marketing en función de su importancia estratégica y su horizonte temporal, matizando entre plan de Marketing estratégico, plan anual de Marketing-mix y plan integral de Marketing. 

2. GUÍA METODOLÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN EN MARKETING 

2.1 Elementos clave en la estructura de un plan de Marketing

A lo largo de los anteriores temas se ha ido profundizando en todas las dimensiones y elementos fundamentales que dan vida al Marketing en la empresa. Para concluir, se van a integrar todas las herramientas analizadas en un documento, el más representativo desde el punto de vista del Marketing: el plan de Marketing, que recoge todos los aspectos del Marketing estratégico y del Marketing operacional, vistos anteriormente.

Antes de acometer el estudio específico del plan de Marketing, es necesario tener presente que existen multitud de enfoques para abordar la estrategia empresarial y su implantación.

Con ánimo de ser realistas y pragmáticos, hemos recogido a continuación unas aportaciones ofrecidas para incorporarlas en este curso por el consultor Luis María García Bobadilla, que ha trabajado en grandes empresas como Procter & Gamble. Entendemos que estos comentarios serán especialmente útiles para definir la estructura del plan de Marketing porque nos permitirán delimitar los conceptos de visión, misión, estrategia, táctica, objetivo y plan.

García Bobadilla parte de una realidad: la confusión reinante en torno a estos conceptos, confusión que se produce no sólo en el lenguaje común, sino también en muchos libros, autores, etc.

En la literatura especializada no existe una unidad de criterio respecto a si la estrategia influye o no en la fijación de objetivos, o se inicia a partir de la definición de los mismos.

Aunque en el lenguaje cotidiano todos utilizamos estas palabras, en muchas ocasiones de manera equivalente, es conveniente, sin embargo, su correcto conocimiento y el uso apropiado en documentos de importancia como por ejemplo el plan de Marketing de una empresa.

2.1.1 Visión y misión

En el curso, se ha hablado de misión pero sin diferenciarla de la idea de visión. Ahora es el momento de perfilar ambos conceptos, muy vinculados en el proceso de diseño de la estrategia empresarial.

Figura 6.1. La misión corporativa de Unilever

La Misión Corporativa de Unilever es satisfacer las necesidades diarias de cada persona en cualquier lugar del mundo. Para ello, nos anticipamos a las expectativas de nuestros consumidores y clientes y

respondemos, de forma activa y competitiva, con los servicios y productos de marca que permitan mejorar su calidad de vida.

El compromiso de Unilever con esta misión corporativa exige niveles excepcionales de rendimiento de rendimiento y productividad, un equipo que trabaje de la manera más eficiente y una capacidad de innovación constante. Todos estos elementos deben ir acompañados, además, de una muy buena

conducta social con todos aquellos que tienen relación con la Compañía: empleados, consumidores, la comunidad en general y el entorno en el que vivimos y desarrollamos nuestra actividad.

Asimismo, es parte de la filosofía del Grupo que todos los que forman el equipo de Unilever puedan alcanzar su máximo desarrollo profesional, con una remuneración competitiva que recompense su

rendimiento y dedicación.

Todos estos son los pilares de Unilever para lograr un crecimiento rentable y sostenido del negocio que otorgue valor a largo plazo para nuestros accionistas y nuestros empleados.

Fuente: Unilever

La visión es una herramienta que ayuda a la organización a concentrarse en el futuro, normalmente en un plazo de 5 a 10 años. Se desarrolla a través de un proceso de "imaginación" que describe o visualiza una situación ideal en el futuro y que no existe en la actualidad. Puede usarse como una herramienta gerencial para comunicar dónde deseamos estar o a dónde queremos llegar en el futuro, y para seleccionar oportunidades o áreas de mejora.

La misión debe ser consistente con la visión y define el "para qué existimos". Identifica dónde se aplican tiempo y energía y, en consecuencia, excluye las áreas de menor importancia. La misión inspira acción, determina el comportamiento de la organización (figura 6.1).

La visión es una proyección a largo plazo de la posición en que una empresa desea encontrarse situada en el mercado, consecuencia del por qué y para qué existe nuestra empresa.

La misión es la concreción de la visión pero en un plazo más corto desde el punto de vista temporal, y cuya ejecución (de la misión) llevará a la consecución de la visión establecida. Es por lo tanto la definición para el corto y medio plazo del "para qué está nuestra empresa en el mercado", del "qué pretende hacer" y del "cómo queremos ser reconocidos".

En la tabla 6.1 se recogen algunos posibles ejemplos de definición de visión y misión.

Tabla 6.1. Posibles definiciones de visión y misión

DEFINICIONES DE VISIÓN DEFINICIONES DE MISIÓN

La empresa A pretende ser el líder del mercado de los productos ecológicos de alimentación a base de cereales, consiguiendo que sea su marca el nombre genérico con que se denominen estos productos

La empresa A pretende satisfacer todo tipo de necesidades alimenticias de los consumidores en su búsqueda de productos de cereales ecológicos

Igualdad y respeto total entre los dos sexos, con ausencia definitiva de todo tipo de violencia

Pretendemos educar a niños y niñas en principios de igualdad y respeto, así como hacer más efectivas las acciones jurídicas y policiales

Fuente: Luis M. García Bobadilla

2.1.2 Estrategia, táctica, objetivo y plan

Existe un gran número de definiciones de estrategia. Sin ánimo de ser exhaustivos, entre las más conocidas se pueden citar las de Chandler y Andrews, a las que se podría añadir la de Hax y Majluf por su carácter integrador:

Para Chandler (1962), la estrategia es la determinación de las metas básicas a largo plazo y objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Para Andrews (1977), la estrategia es el patrón de objetivos, y de las principales políticas y planes para conseguir dichos objetivos, establecidos de modo que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser.

Para Hax y Majluf (1996), la estrategia se convierte en la estructura fundamental a través de la que una organización define su continuidad facilitando al mismo tiempo su adaptación a un entorno cambiante.

o Estos autores consideran que la estrategia es un concepto multidimensional que "abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios necesarios inducidos por el entorno".

o En concreto, la descripción de las nueve dimensiones que estos autores encuentran en el concepto de estrategia se recogen en la tabla 6.2.

La definición de estrategia resulta compleja también debido a los diferentes niveles en los que se puede formular. El pensamiento estratégico suele considerar tres niveles básicos (revisar el tema 3: El Marketing estratégico, punto 2.2: El esquema de la dirección estratégica. Allí se encontrará una breve explicación del contenido de estos tres niveles de la estrategia):

Las estrategias corporativas o de empresa. Las estrategias de negocio o de división. Las estrategias funcionales.

Tabla 6.2. Dimensiones de la estrategia según Hax y Majluf (1996)

Dimensiones Explicación

1 Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos

2 Una definición del ámbito competitivo de la empresa

3 Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la organización

4 Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional

5 Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador

6 Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa

7 Un camino para tensionar la organización hacia el logro de sus objetivos

8 Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización

9 Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la sostenible en el tiempo

Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1996: 37)

La estrategia establece un vínculo entre la empresa y el medio (entorno) que la rodea. En concreto, la estrategia competitiva trata de establecer en ese medio una posición provechosa y favorable, respondiendo al ambiente y tratando de conformarlo. La formulación de una estrategia detalla el proceso de establecimiento de objetivos, prioridades de los objetivos y diseño de las acciones encaminadas a la consecución de los objetivos.

La formulación de una estrategia debe responder a las siguientes preguntas: ¿a dónde vamos?, ¿cómo vamos? y ¿por qué vamos?

La estrategia tiene un origen militar. Este concepto proviene del griego strategos , que era la palabra para designar al general. La estrategia era el "arte del general", o el arte de disponer las tropas "antes" del comienzo de la batalla.

La táctica, del griego taktikos, significa "apto para disponer o maniobrar" y hace referencia al arte de mover las tropas en la batalla.

Tabla 6.3. Definiciones de estrategia y táctica según la Real Academia Española (RAE)

Concepto Definición

Estrategia

Arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir un asunto

Dirigir = Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado / Guiar, mostrando o dando las señas de un camino/ Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin

Táctica Método o sistema para ejecutar o conseguir algo / Arte de disponer, mover y emplear la fuerza bélica en combate

Fuente: Diccionario de la Lengua Española de la RAE

La estrategia debe preceder a la táctica en una disposición militar, pero ambas han de actuar conjuntamente. De esta forma incurrimos en un error si atribuimos a la estrategia un poder independiente de los resultados tácticos. Precisamente ése fue el fracaso de los primeros planteamientos estratégicos en el campo empresarial.

Se trata de un problema de "parálisis por análisis" que se ha intentado superar con el enfoque de la dirección estratégica de la empresa, orientación en la que la elección y la implantación de la estrategia forman parte de un continuo en el proceso estratégico. Este enfoque es apropiado para un entorno inestable como el actual, donde los cambios se suceden con enorme rapidez.

Desde el punto de vista del Marketing, las estrategias más importantes corresponden al Marketing estratégico, pero también al Marketing-mix, razón por la que se habla de estrategias de producto, precio, distribución y comunicación. En cualquiera de estos niveles, los aspectos principales a tener en cuenta serán la compatibilidad interna y externa, los recursos, el tiempo y el riesgo asumido.

“Tal vez el Marketing sea una guerra en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo es ganar la batalla…”

Por último, resta comentar los conceptos de objetivo y plan. El objetivo es el punto o zona que se pretende alcanzar y ocupar como resultado de una operación militar.

En función de las estrategias definidas previamente se fijarán los objetivos concretos. Un objetivo deberá ser:

Preciso. El objetivo debe ser interpretado sin género de duda por todos los miembros de la empresa implicados en su consecución. Es fundamental fijar las métricas con las que se medirá el objetivo. Además, será necesario definir el horizonte temporal en el que se deberá cumplir el objetivo.

Medible. El objetivo debe fijarse en términos cuantitativos y medibles. De nada sirve fijar un objetivo de aumento del tráfico de clientes por la tienda si no cuento con las herramientas necesarias para medir esta variable. Por tanto, además de fijar las métricas, se deberá comprobar que son claramente medibles.

Retador pero posible. El objetivo debe constituir un reto para las personas que lo asumen como propio. Si es demasiado fácil o rutinario genera estrés por desmotivante, además de no aprovecharse óptimamente los recursos humanos disponibles. Al mismo tiempo, tampoco es bueno que el objetivo sea casi imposible. En este caso también se produce estrés, pero ahora por el exceso de trabajo que puede suponer y por la sensación de descontrol e impotencia para poder lograr el objetivo.

Los objetivos se tratarán de conseguir a través de los planes. Un plan es un escrito en el que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Asimismo, planificar es hacer un plan o proyecto de una acción; y la planificación se puede considerar como un plan general metódicamente organizado, frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado.

Los planes definen los cursos de acción concretos en cada una de la áreas de la empresa: qué hay que hacer, en qué momento (cuándo) hay que hacerlo, quién lo va hacer y con qué recursos.

Los planes, sobre todo cuando se está en un nivel funcional de planificación, suelen denominarse planes de acción o programas.

La estructura de estrategia/objetivos/planes se da en cualquier nivel.

Tabla 6.4. Ejemplo de estrategia, objetivo y plan en el área de Marketing

ESTRATEGIA:

¿A DÓNDE?

OBJETIVO:

¿CUÁNTO?

PLAN:

¿QUÉ? ¿CÓMO?

La ESTRATEGIA DE MARKETING del champú X es alcanzar un claro liderazgo en el segmento de productos dirigidos a niños, así como asegurar un crecimiento sostenido de la marca

Para el año 2007, el objetivo es alcanzar un 12,5 % de participación de mercado en el segmento de champú infantil, con un crecimiento en volumen de + 4,5 % versus el año anterior

Planes de lo que se va a hacer y cómo (en cada uno de estos apartados, también hay sus estrategias):

ESTRATEGIA OBJETIVOS Y PLANES

Precio

Producto

Publicidad

Promoción

Etc.

La ESTRATEGIA DE PRODUCTO de la marca de champú X pretende ser un producto preferido respecto a todos los productos competitivos de su segmento, por las mujeres de nuestro target group .

El champú de la marca X será superior respecto al de la marca Z en poder espumante, aroma y color

Y será parity en todos los demás atributos del producto

Esto será comprobado en investigación de uso de producto "ciego" con consumidoras

Investigación de mercado, test de producto en uso (ciego), en Madrid, Barcelona, Valencia.

En enero, mayo y noviembre

Trabajando en I+D en nuevos detergentes y en contratipos de aroma.

Prototipos para testar, listos en septiembre

Fuente: Luis M. García Bobadilla

2.2 El espíritu de la planificación de Marketing

El Marketing se debe entender como una filosofía que estimula la innovación, evalúa los riesgos de la decisión, realiza las acciones necesarias y comunica eficazmente con el entorno al servicio de la venta final (Sanz y Sánchez, 1999: 83). Además, la orientación al mercado supone asumir que la cultura de Marketing está presente en todas las actividades de la empresa, tal y como se destacó en temas anteriores.

Este enfoque surge de la necesidad de identificar y tener en cuenta todos los elementos que influyen en el desarrollo comercial de la empresa para garantizar su supervivencia en el actual entorno competitivo. Para detectar estos elementos generalmente se precisará de estudios previos que diagnostiquen claramente los puntos fuertes y débiles de la empresa, y las oportunidades y amenazas ante el mercado y frente a los competidores. En concreto, estos estudios permitirán descubrir:

Los factores de fracaso o de éxito de los productos ya comercializados. Las necesidades insatisfechas del mercado, que promoverán el lanzamiento de nuevos productos y

servicios.

La planificación comprende la determinación de un futuro deseado, así como las etapas necesarias para realizarlo. De esta forma, la planificación puede concebirse como una técnica metódica de hacer previsiones, descubriendo dificultades para superarlas antes de que lleguen a obstaculizar las actuaciones de la empresa. Planificar es decidir anticipadamente lo que ha de hacerse, proyectar acciones, siguiendo una serie de pasos:

Reconocimiento de la necesidad de acción. Investigación, información y análisis de los datos disponibles. Propuesta de acción. Decisión.

El resultado de la planificación será la elaboración de una estrategia particular en la que se reseñarán los medios a emplear durante un período de tiempo determinado, las cantidades a aplicar de cada medio, la secuencia de aplicación de los mismos y la evaluación de los costes correspondientes.

En la empresa en general y en Marketing en particular, toda acción que se ejecuta sin la debida planificación supone aumentar el riesgo de fracaso y desperdiciar los recursos de la organización. Por tanto, para que la actividad de Marketing sea eficaz es imprescindible planificarla de forma sistemática. Ello supone enfrentarse a un elevado número de opciones estratégicas, cada una de las cuales ha de ser exhaustivamente estudiada y evaluada, a fin de elegir la más adecuada a los intereses de la organización.

Así, debe entenderse la planificación de Marketing como un proceso de preparación de las decisiones de esta área y de los medios para llevarlas a cabo, poniendo a disposición de los directivos, en el momento oportuno y por el procedimiento más económico, los medios de acción comercial necesarios para la implantación exitosa de la empresa en los mercados seleccionados.

Además, la planificación exige tener en cuenta no sólo los aspectos internos de la empresa, sino todos los fenómenos relevantes del entorno (el mercado, los competidores, los canales de distribución.), que inciden en su eficacia comercial Por tanto, se trata de un instrumento que aporta flexibilidad y capacidad de adaptación a la organización, que exige (Sanz y Sánchez, 1999: 84-86):

Analizar bien la relación que existe entre la empresa y su mercado. Reflexionar sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicación alternativa de una

combinación adecuada de los diferentes medios de acción.

Evidentemente, la realización del esfuerzo que supone la planificación comercial tiene unas ventajas claras para la empresa:

Estimula a la dirección de la empresa a pensar sistemáticamente en el futuro.

Conduce a una mejor coordinación de los esfuerzos de la empresa, en todas sus áreas de actividad.

Fomenta el desarrollo de normas de actuación para el control.

Exige a la empresa que afine sus estrategias y objetivos, lo que aumenta su precisión y disminuye riesgos en la gestión, posibilitando una mejor preparación para acontecimientos inesperados.

Produce en los ejecutivos participantes en la planificación una mayor conciencia de sus responsabilidades.

2.3 El plan de Marketing

Desde el punto de vista operativo, la planificación de Marketing se concreta en la elaboración de un plan de actuación futura (a corto, a medio o a largo plazo): el plan de Marketing, que se convierte en la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Muñiz, 2001).

El plan de Marketing no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino que ha de ser congruente y estar totalmente coordinado con los planes estratégicos de nivel superior y con la estrategia general de la empresa. Con esta filosofía, su puesta en marcha supondrá la realización de las diferentes actuaciones que se han decidido en el área del Marketing para alcanzar los objetivos marcados.

El plan de Marketing constituye un documento escrito cuya estructura responde al esquema de estrategias/objetivos/planes antes comentado (ver el ejemplo tabla 6.4), detallando cada uno de estos elementos:

Las estrategias de Marketing, que deben ser coherentes con la política general de la empresa.

Los objetivos correspondientes de Marketing.

Los planes, o acciones de Marketing a ejecutar por la empresa para lograr esos objetivos, debiendo estar programadas en función del tiempo y oportunamente presupuestadas. Por eso en lugar de planes es más habitual concretar más y distinguir entre programas (o planes de acción) + presupuestos.

El directivo de Marketing debe trazar la línea de acción de la empresa, apoyándose en el conocimiento de la situación y de los hechos que la condicionan según dos ideas clave (Sanz y Sánchez, 1999: 85):

La necesidad de establecer la configuración consciente y metódica de la acción antes de abordar su desarrollo en la práctica. Esto se opone a la acción impulsiva.

La imposibilidad de separar los fines de los medios en la construcción de ese plan o estructura del futuro. Los fines están expresados por las estrategias y los objetivos. Los medios están ordenados en los programas y presupuestos. El sistema quedaría sintetizado por la secuencia: estrategias/objetivos/programas/presupuestos, que es aplicable a los distintos niveles de gestión de la empresa.

La consecuencia de esa actuación es el plan de Marketing, que se concibe como resultado de un proceso de planificación. Por tanto, la planificación es la causa y el plan es su efecto práctico, que genera un documento específico en el que se recogen los resultados de las etapas de la planificación efectuada.

La puesta a punto de un plan de Marketing se apoya en dos principios básicos:

Su concepción secuencial, que responde a una preocupación permanente por la coherencia entre los diferentes elementos del Marketing.

La existencia de un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecución del plan de acción en la planificación de la empresa para mejorar su precisión.

2.4 Caracterización del plan de Marketing

Existen numerosas definiciones de plan de Marketing. Sainz de Vicuña (1996: 55-57) analiza alguna de ellas y llega a la conclusión de que las tres características principales de todo plan de Marketing son:

Es un documento escrito (formal). Tiene un contenido sistematizado y estructurado. Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control.

a) El plan de Marketing es un documento formal

El plan de Marketing debe poseer una presencia física, debe materializarse en un soporte físico en el que recoge todos sus contenidos de forma estructurada.

La relevancia de esta evidente característica, y de ahí que sea recogida formalmente como un elemento definitorio del plan de Marketing, es que sólo así se posibilita que este documento pueda ser presentado, analizado, sancionado por la dirección general y puesto en práctica por los correspondientes órganos ejecutivos.

Por otro lado, aunque pueda parecer evidente la necesidad de formalizar por escrito el plan de Marketing, sin embargo, los datos muestran otra realidad: según algunos estudios, más del 75 % de las PYME de nuestro país no cuentan con un plan de Marketing definido por escrito. Esta situación tiene su posible justificación en que las PYME, con clara vocación comercial, no suelen tener un director de Marketing, sino que cubren esta función con el director comercial (Muñiz, 2001).

b) El plan de Marketing tiene un contenido sistematizado y estructurado

El segundo rasgo característico de un plan de Marketing es la sistematización y estructuración de su contenido. Así, el plan de Marketing:

Parte de la realización de análisis y estudios al objeto de describir la situación del pasado y del presente para, basándose en ella, y como consecuencia del análisis dinámico del mercado, deducir las oportunidades y problemas que se le puedan presentar a la empresa.

Señala las estrategias de Marketing más adecuadas para aprovechar las oportunidades del mercado, en consonancia con la estrategia general de la empresa.

Concreta las estrategias en objetivos a lograr en un determinado horizonte temporal.

Detalla los medios de acción que, siendo consecuentes con la estrategia elegida, permitirán el cumplimiento de los objetivos propuestos en el plazo previsto.

Traduce los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación previsional en la que se detallarán los ingresos esperados, los gastos programados y el beneficio o margen de contribución previsto, según los casos.

c) El plan de Marketing define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control

La acotación de las responsabilidades de cada una de las acciones recogidas en el plan, así como de los procedimientos de control que se establecerán para valorar el cumplimiento de los objetivos, constituye el tercer rasgo definitorio del plan de Marketing.

Esta característica supone la cuantificación previa de los objetivos a alcanzar, la información, comparación y explicación de las desviaciones que se vayan produciendo y, en caso de producirse estas desviaciones, la ejecución de medidas correctivas.

2.5 Otros aspectos relevantes del plan de Marketing

Junto a las anteriores tres características definitorias del plan de Marketing, Sainz de Vicuña (1996: 57) añade una adicional, y es que este documento "constituye un seguro contra el riesgo comercial, inherente a la mayor parte de las decisiones comerciales y de Marketing".

Dicho de otra forma, el principal beneficio que aporta el plan de Marketing es proporcionar una visión clara del objetivo final, de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta y de los recursos que supondrá (Muñiz, 2001):

Informa con detalle de la situación actual de la empresa, marcando las etapas que se han de cubrir.

La recopilación y elaboración de los datos necesarios para su realización permiten estimar tiempos, personal necesario y costes asociados.

En definitiva, sin un plan de Marketing, nunca sabremos cómo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa y, por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado.

Por otro lado, desde la perspectiva de la Dirección de Marketing, el plan de Marketing supone una serie de claras ventajas (Sanz y Sánchez, 1999: 87):

Contiene toda la información necesaria para que el director de Marketing lo valore y decida sobre su puesta en práctica.

Permite al director aprobar o rechazar los objetivos marcados en las diferentes áreas de acción comercial, las estrategias establecidas al servicio de tales objetivos y los presupuestos resultantes.

Ayuda a la dirección de Marketing a delegar responsabilidades sin perder el control último de la gestión de Marketing.

Mackens (1990: 24) sintetiza las cualidades del plan de Marketing, señalando que un plan de Marketing triunfador debe ser "realista, completo, detallado, fácil de seguir, anual/periódico, deseado por la alta Dirección, tiene la adhesión del personal de Marketing, hecho a medida, redactado por el usuario, utilizado por la dirección y mejorado-modificado anualmente".

Se trata de un conjunto de atributos deseables, aunque hay que matizar que los planes de Marketing pueden tener una duración distinta al año, tanto inferior como superior, dado que no se puede hablar de un único tipo de plan de Marketing.

Esta idea será analizada detenidamente en el siguiente punto.

   

3. EL MARKETING PLAN 

3.1 La diversidad de planes de Marketing

El plan de Marketing constituye un instrumento esencial que facilita la comercialización eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Ahora bien, este documento deberá adaptarse al tamaño y necesidades de cada empresa en particular.

Esto hace que se puedan considerar muchos tipos de planes de Marketing. Sainz de Vicuña (1996: 57) habla de plan general de Marketing, plan de Marketing para una línea de productos, plan anual de Marketing, plan de Marketing por mercados.

La variedad de planes de Marketing puede ser mayor aún. Ferré y Beascoa (2004: 51) tienen presentes varios criterios que originan distintas tipologías de planes de Marketing que se han recogido en la tabla 6.5.

Tabla 6.5. Algunas tipologías de planes de Marketing

Criterio Nombre Descripción

Según el grado de implicación y de utilización en la empresa

Político

Aquel que nunca se lleva a la práctica. Los motivos principales suelen ser que no exista consenso entre los departamentos y que sea demasiado exagerado o extravagante. También puede ser por contemplar objetivos inalcanzables

Operativo Constituye el motor de la empresa, marca las líneas a seguir para conseguir los objetivos definidos y obtener los resultados. Integra estrategias que se siguen con rigor

Híbrido Se puede dar el caso de que un plan empiece siendo operativo y acabe convirtiéndose en político (al revés sería muy difícil, si no imposible)

Según la finalidad

Anuales / Ordinarios

En ellos se detallan las acciones a llevar a cabo durante el año

De lanzamiento Previo al lanzamiento de un producto, en un período generalmente inferior al año

Operación especial

Se trata de un caso puntual que requiere una dedicación especial. Por ejemplo, en el caso de liquidación de una gama residual

Según el ámbito geográfico

A nivel nacional - Un territorio de venta/delegación

- Para todo el país A nivel internacional

- Un país determinado

- Para toda la actividad internacional

Fuente: Ferré y Beascoa (2004: 51)

Adicionalmente, esta diversidad aumenta si se consideran los modelos de plan de Marketing adaptados sectorialmente: de productos de gran consumo, de productos industriales o de servicios.

Otro aspecto que aumenta la complejidad, pero también la importancia del plan de Marketing y de la planificación de Marketing, en general, es el papel predominante del Marketing en la empresa (Sainz de Vicuña, 1996: 58; Sanz y Sánchez, 1999: 86):

La duración de la vida de los productos tiende a disminuir hasta tal punto que el resultado de las empresas (en términos de beneficio) depende cada vez más de la rapidez y de la exactitud con que hayan detectado las nuevas necesidades del mercado, se hayan concebido los productos capaces de satisfacerlas y se hayan planificado sus acciones comerciales.

La gestión de las empresas se convierte cada vez más en un asunto de Marketing; y numerosos dirigentes reconocen hoy que las funciones de Marketing constituyen una de las formaciones indispensables dentro de las responsabilidades de la dirección general de la empresa.

La orientación al mercado y la presencia general del Marketing en las funciones de la empresa lleva a que en la planificación de Marketing participen una diversidad de personas con diferentes niveles de autoridad en la jerarquía organizativa. Esto hace más compleja la integración de las decisiones estratégicas propias del Marketing estratégico con las decisiones operacionales del Marketing-mix.

La naturaleza estratégica del Marketing lleva a que si la empresa carece de planificación estratégica, el plan de Marketing puede sustituir este vacío, ofreciendo a la alta Dirección recomendaciones estratégicas que le ayuden a tomar las decisiones oportunas y que afectarán también a las otras áreas empresariales.

En definitiva, no puede existir un único modelo de plan de Marketing de validez universal. Cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando las variables de Marketing en función de los condicionantes de su entorno particular y de las características de la propia organización. No obstante, se pueden fijar unos tipos básicos a partir de los cuales cada empresa puede diseñar el suyo.

3.2 Plan de Marketing estratégico (PME), plan anual de Marketing-mix (PAM) y plan de Marketing integral (PMI)

Para superar las dificultades antes citadas haremos un planteamiento pedagógico de la planificación de Marketing en tres niveles básicos y complementarios:

El plan de Marketing estratégico (PME). El plan anual de Marketing-mix (PAM). El plan de Marketing integral (PMI).

De esta manera, entendemos que el lector tendrá una visión completa del alcance de un plan de Marketing, adquiriendo la habilidad necesaria para tomar los elementos que precise en su actividad profesional en función de su nivel de responsabilidad y del perfil y tamaño de la organización.

a) El plan de Marketing estratégico (PME)

Este documento puede ser elaborado por el departamento de Marketing, especialmente en sus aspectos de recogida de información y análisis estratégico, pero la elección de la estrategia más adecuada será tomada por la dirección general de la empresa.

Asociaremos el PME con el desarrollo del plan de negocio. Entendemos que esta aproximación resulta útil desde un punto de vista pedagógico y práctico, pues es evidente la presencia del Marketing estratégico en el planteamiento general de los negocios en los que va a competir una empresa.

El PME seguirá una estructura basada en el desarrollo dado al analizar el Marketing estratégico y que respondía a la secuencia misión, definición del negocio, análisis estratégico (interno y externo), definición de estrategias de Marketing, segmentación y posicionamiento (ver tema 3).

b) El plan anual de Marketing-mix (PAM)

El plan anual de Marketing-mix muchas veces es denominado simplemente plan de Marketing. Es el documento básico de actuación del departamento de Marketing y concreta las actuaciones de este departamento a lo largo del año.

Evidentemente, este documento tomará como referencia fundamental el plan de Marketing estratégico y plasmará algunas de sus partes, aunque con ciertas adaptaciones, dada su orientación más a corto plazo. Además, generalmente el PAM se basará en los planes de Marketing-mix de años anteriores, salvo en el caso del lanzamiento de un nuevo producto o negocio, donde predominarán los aspectos estratégicos.

c) El plan de Marketing integral (PMI)

Se trata de un enfoque intermedio que integra en un único documento el PME y el PMA. Esta orientación tiene un importante componente pedagógico para que el lector recuerde todos los aspectos y fases que integrarían un plan de Marketing, además de ser un planteamiento muy útil para la PYME.

Entendemos que este enfoque es el más apropiado para un acercamiento al plan de Marketing. Por tanto, en los siguientes puntos, aunque se darán algunas pautas sobre el PME y el PAM, se desarrollará principalmente el PMI.

La consideración del plan de Marketing con un carácter más estratégico (largo plazo, niveles más altos de la estrategia) o una naturaleza más operacional (corto plazo, niveles más funcionales de la estrategia) se puede comprobar en las múltiples definiciones existentes sobre este documento. Algunas de ellas aparecen resumidas en la tabla 6.6.

TABLA 6.6

Hemos esperado hasta este momento para mostrar las definiciones de la Tabla 6.6, para que el lector pueda constatar por sí mismo la orientación estratégica y/u operacional existente en ellas, al tiempo que nos da un soporte teórico para realizar la anterior división en la

naturaliza del Plan de Marketing (PME, PAM, PMI)

Tabla 6.6. Definiciones de plan de Marketing y su orientación estratégica u operacional

Autor Orientación Definición

Kotler Claramente operacional

Documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de acción relativos a los elementos de Marketing-mix que facilitarán y posibilitarán el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo año a año, paso a paso

Stanton Operacional, parcialmente estratégico

Parte de un proceso constante de planificación estratégica de Marketing y abarca un segmento temporal. Es un plan maestro que incluye las operaciones anuales de Marketing para una determinada línea de productos, un producto, marca o mercados principales. Así pues, este plan sirve de guía táctica de operaciones a los ejecutivos en todas las fases del esfuerzo de Marketing destinado a un producto o mercado determinado

Barón Estratégico y operacional (indefinido)

Instrumento de trabajo que se apoya en el conocimiento de situaciones, oportunidades y problemas, en base a informaciones previas conseguidas mediante la investigación comercial. Debe plasmarse por escrito en un documento que recoja desde las informaciones en que se basan las decisiones, hasta el desarrollo máximo posible de las acciones programadas y presupuestadas

Hernández y Olmo

Estratégico

Documentó previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos

Sanz de la Tajada

Estratégico y operacional

Documento escrito en el que de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzarlos

Fuente: elaboración propia a partir de Hernández y Olmo (1994), Vela y Bocigas (1994) y Sainz de Vicuña (1996)

A medida que la empresa sea mayor, contará con un PME y un PAM; aunque en muchos casos, sobre todo PYME, sólo se da un único plan que une elementos estratégicos y acciones a corto plazo (Sainz de Vicuña, 1996; Muñiz, 2001). Esta es la filosofía que recogemos con el PMI.

Por último, en la tabla 6.7 se recoge lo que podría ser el sumario tipo de un plan de Marketing en sus vertientes de plan de Marketing estratégico (PME) y plan anual de Marketing-mix (PAM).

Tabla 6.7. Sumario tipo de un plan de Marketing

PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO (PME)

PLAN ANUAL DE MARKETING-MIX (PAM)

1. Análisis y diagnóstico estratégico de la situación

Confrontación de los resultados obtenidos después de 3 ó 5 años

Factores de fracaso y de éxito a largo plazo

Estado de la visión y misión de la empresa

Negocio de la empresa: tipos de servicios de los que es susceptible, actitud a adoptar en cuanto a los conceptos de innovación y diversificación

1. Análisis y diagnóstico Marketing de la situación

Objetivos de Marketing del año anterior

Resultados obtenidos

Factores de fracaso y de éxito para el año siguiente

Recuerdo del negocio de la empresa

2. Decisiones estratégicas de Marketing (3 ó 5 años)

Revisión de la estrategia de Marketing del pasado

Análisis de los diferentes objetivos previsibles y formulación de objetivos explícitos

Criterios diferenciales de la estrategia de Marketing frente al mercado y la competencia

Decisiones sobre productos-mercados, segmentación y posicionamiento

Lanzamiento de nuevos productos

2. Estrategia y objetivos de Marketing

Recuerdo de la estrategia de Marketing a largo plazo

Fijación de las estrategias para cada variable de Marketing-mix

Objetivos globales para el próximo año: imagen, ventas y beneficios

Objetivos sectoriales para el próximo año: actividades, mercados, clientela, productos .

3. Medios tácticos a prever (por grandes cifras)

Medios de financiación

Medios de producción

Medios de distribución

Medios de comunicación

3. Planes de acción (programa detallado de acciones)

Presupuestos

Ordenamiento de las acciones

Procedimientos de control

Personas responsables

4. Coherencia del plan

Coherencia entre la estrategia de Marketing y el plan general de la empresa

Coherencia entre los objetivos y medios

4. Coherencia del plan

Coherencia con las estrategias de Marketing a largo plazo

Coherencia entre los medios disponibles y los objetivos posibles a corto plazo

Fuente: Adaptado de Sanz y Sánchez (1999: 89)

El esquema de la tabla 6.7 sobre el PME y el PAM debe contemplarse como una propuesta introductoria. Ya se ha comentado, y queremos insistir en la idea, que no existe un único plan de Marketing. Lo importante es tener una idea clara de los aspectos a considerar.

En los siguientes puntos se va a profundizar en la estructura del plan de Marketing en sus opciones de PME, PAM y PMI, aunque siguiendo una estructura formal con diferencias puntuales con respecto a la recogida en la tabla 6.7.

El objetivo será hacer una presentación rápida de las ideas de PME y PAM y centrarnos en el desarrollo del PMI, por considerar que tiene un mayor valor pedagógico.

De hecho, en la práctica también es habitual el enfoque del PMI, aunque no se le denomine exactamente de esta forma:

La denominación de PMI, aunque tiene ciertas bases académicas, la hemos dado para diferenciar este planteamiento del PME y del PAM, a la vez que destacamos su interrelación. Tiene, por tanto, un valor pedagógico.

Un ejemplo de PMI, que el lector puede comprobar con una rápida búsqueda en Internet, es el denominado plan de Marketing estratégico de Ibiza 2005-2010 (figura 6.2), desarrollado por el Consejo Insular de Ibiza y Formentera. Y no, no nos equivocamos al decir que se trata de un ejemplo de PMI, de plan de Marketing integral, aunque su nombre sea "plan de Marketing estratégico de Ibiza", porque en su estructura integra aspectos estratégicos y operacionales.

Figura 6.2. Ejemplo de plan de Marketing integral: el plan estratégico de Marketing de Ibiza

Fuente: www.cief.es/archivos/PEM%20Ibiza%202005-2010.pdf

Este documento, completamente accesible y descargable en formato PDF en la web indicada en la figura 6.2, tiene una estructura propia de un PMI, ya que aborda aspectos estratégicos (diagnóstico, objetivos, líneas estratégicas, propuesta de posicionamiento) con aspectos operacionales (planes operativos si seguimos el índice del plan).

Evidentemente, si se analiza el contenido concreto, su estructura está adaptada al sector turístico y no corresponde exactamente con los planteamientos aquí expuestos, aunque un análisis más detallado permitirá comprobar al lector la coherencia con los planteamientos realizados sobre el Marketing estratégico y el Marketing operacional

   

4. EL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO (PME). VINCULACIÓN CON LA 

ESTRATEGIA DE NEGOCIO  

4.1 Contenido del plan de Marketing estratégico (PME)

En el tema 3 se estudió el Marketing estratégico, profundizándose en un esquema de diseño estratégico que integraba el Marketing estratégico y la dirección estratégica de la empresa: misión, análisis estratégico, elección de las estrategias de Marketing, segmentación del mercado y posicionamiento.

Estos elementos, ampliados con los comentarios realizados en este tema, dotan de la estructura adecuada al plan de Marketing estratégico (PME). En cualquier caso, hay que señalar que la gestión del Marketing estratégico se puede resumir en seis preguntas clave, cuyas respuestas constituyen la columna vertebral del PME (Lambin, 2003: 482):

¿A qué nos dedicamos? ¿Cuál es la visión y misión de la empresa en el mercado elegido como referencia?

En este mercado de referencia, ¿cuál es la diversidad de productos-mercado y cuáles son los posicionamientos que pueden adoptarse?

¿Cuáles son los factores de atracción de los productos-mercado y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?

Para cada producto-mercado, ¿cuáles son las cualidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?

¿Qué estrategia de desarrollo y qué nivel de ambición estratégica debe adoptarse para cada actividad en la cartera de productos de la empresa?

¿Cómo se traducen los objetivos estratégicos y los programas de Marketing operacional en términos de decisiones de producto, precio, distribución y comunicación?

Teniendo presente responder a estas preguntas, podemos considerar cuatro fases en el PME, en línea con el esquema de la tabla 6.7:

Fase 1. Análisis y diagnóstico estratégico de la situación. Fase 2. Decisiones estratégicas de Marketing. Fase 3. Medios tácticos o planes de acción. Fase 4. Coherencia del plan.

a) Fase 1. Análisis y diagnóstico estratégico de la situación

Es necesario considerar la misión, visión, definición del negocio, análisis interno, análisis externo en el PME. Para Sainz de Vicuña (1996), los planes estratégicos de nivel superior al PME son el punto de partida de cualquier plan de Marketing.

Una vez considerados y evaluados estos condicionantes, será posible establecer desde el punto de vista del Marketing el diagnóstico de la situación, por ejemplo, a través de un análisis DAFO.

Estos aspectos fueron analizados pormenorizadamente en el tema 3.

b) Fase 2. Decisiones estratégicas de Marketing

En este nivel, siguiendo a Sainz de Vicuña (1996), se definen las estrategias de Marketing en sus diversas variantes:

Estrategias de cartera. Definen los productos-mercado relevantes para la empresa y las estrategias que pueden aplicarse en cada uno de ellos: estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación, especialización), estrategias frente a los competidores (líder, retador, seguidor, especialista), estrategias de crecimiento (crecimiento interno, crecimiento externo, diversificación) y estrategias globales.

Segmentación y posicionamiento. Descripción de los segmentos que constituirán el público objetivo de la empresa, así como el posicionamiento estratégico que ha de lograr el producto en esos segmentos de clientes.

Estrategias de Marketing-mix. Aspectos más relevantes a tener en cuenta en cada una de las variables de Marketing.

Por tanto, en este nivel se considerarán los elementos analizados en el tema 3 sobre Marketing estratégico, así como los aspectos que definen las principales estrategias de cada una de las variables analizadas en los temas 4 y 5. Además, como parte integral de la definición de las anteriores estrategias de Marketing, se fijarán los objetivos asociados a ellas.

c) Fase 3. Medios tácticos o planes de acción

En este punto se concretan las actividades necesarias para poner en marcha las estrategias definidas y cumplir los objetivos fijados. Por tanto, se tratará de aspectos clave a la hora de poner en marcha el plan anual de Marketing-mix. De hecho, esta fase se puede considerar como el punto de partida del PAM.

Hay que recordar que en el proceso de la planificación de Marketing intervienen distintas personas, con diferentes niveles funcionales. Esta diversidad estará más o menos desarrollada en relación al tamaño de la empresa. Lambin (2003: 483) señala a este respecto que el PME es una responsabilidad multifuncional.

d) Fase 4. Coherencia del plan

Aunque no es exactamente una fase, será necesario hacer un esfuerzo de coordinación que garantice la coherencia del PME con el plan general de la empresa, así como entre las estrategias, objetivos y medios asignados.

4.2 El plan de Marketing estratégico (PME) en el contexto del plan de negocio

El PME navega entre los distintos niveles de la estrategia, según el tamaño de la empresa. Sainz de Vicuña (1996) lo describe así:

Una gran empresa precisa un plan estratégico general a largo plazo, a partir de este plan estratégico se crean los planes de las distintas áreas funcionales con un horizonte temporal a medio plazo: recursos humanos, producción, finanzas, etc. En este nivel se encuadraría el plan estratégico de Marketing. Por último, se elaborarían los planes a corto plazo, donde se ubicarían el PAM (con sus planes de ventas, comunicación, etc.) y los presupuestos de los distintos departamentos, también a corto plazo.

En una empresa de tamaño medio no tendría sentido llevar a cabo esa diversidad de planes y el autor propone tres pilares básicos: el plan estratégico a largo plazo, el PME a medio plazo y el plan de gestión anual (con los desgloses funcionales necesarios).

En una PYME las exigencias de planificación serán menores, por lo que la empresa podría optar, bien por realizar sólo el plan estratégico (cada 3 o 5 años) y el plan de gestión anual, bien sustituir el plan estratégico por el PME (revisado cada 3 años) y complementario con el plan de gestión anual.

En definitiva, el PME, "por su naturaleza, puede efectivamente constituir un buen sucedáneo de la planificación estratégica para la PYME" (Sainz de Vicuña, 1996: 43). En esta situación, los elementos de las estrategias de negocio de Marketing se enlazan con los elementos de las estrategias funcionales de Marketing (Marketing-mix).

Como corolario de las anteriores reflexiones se puede identificar el PME con el plan de negocio (business plan), o más bien "asemejar", principalmente en las PYME. En la práctica, las barreras entre pensamiento estratégico empresarial global y estrategia de Marketing tienden a desaparecer fusionándose ambos conceptos. Por ello, siempre será necesario enmarcar el PME dentro del plan de negocio de la empresa (Roncalés, 2000: 385).

Dicho de otra forma, desde un punto de vista ortodoxo en el plan de negocio se consideran más aspectos que en un PME (no podemos olvidar el importante peso de los aspectos financieros), pero siempre deberá predominar una clara orientación de Marketing en el esquema del plan de negocio, vital para definir el tipo de negocio, el tipo de cliente y la forma de dirigirse a este cliente.

En cualquier caso, hay investigadores que de forma implícita identifican plan de negocio y plan de Marketing, como Hernández, Olmo y García (1998: 24), que definen el plan de Marketing como "un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han darse para alcanzar los fines propuestos. También puede abordar, aparte de los aspectos meramente económicos, los aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto".

El plan de negocios se puede concebir como el mapa del empresario hacia una empresa de éxito. Por tanto, es un recurso esencial al preparar la creación de una empresa y su posterior continuidad. Se puede definir como un documento escrito que recoge las claves que nos van a permitir gestionar eficazmente nuestro negocio o empresa.

En este proceso, el Marketing estratégico juega un elemento vital, y estará presente su filosofía a lo largo de todo el plan de negocio, pero también formalmente con un apartado específico, donde se desarrolle el plan de Marketing estratégico (PME) o, al menos, las estrategias relacionadas con las variables de Marketing.

Un primer aspecto a definir es el grado de orientación al Marketing de nuestra empresa. La tendencia actual es un enfoque de empresa orientada al mercado, donde cobra gran importancia el Marketing relacional, buscándose la construcción de relaciones duraderas basadas en la confianza, ganando valor a lo largo de todo el proceso (Roncalés, 2000: 385).

NOTA

Tal vez el solapamiento entre plan de negocio y PME pueda suponer un cierto desconcierto para el lector, pero ésta es la base de un aprendizaje creativo: no se trata de memorizar estructuras fijas, sino de interiorizar procesos. Y en nuestro caso, el proceso a interiorizar es el conjunto de aspecto de Marketing sobre los cuales se cimienta la estrategia de la empresa. La creatividad vendrá dada por la forma de integrarlos, armonizando las necesidades de los clientes con los intereses y restricciones de la empresa.

4.2.1 Contenidos de un plan de negocio con orientación de Marketing

A la hora de realizar un plan de negocio hay que considerar diversos puntos esenciales. Tomando como referencia los planteamientos de Muñiz (2001), los principales elementos de un plan de negocio se comentan brevemente a continuación. En cualquier caso, como señala este consultor: "Claridad, sencillez y concreción deben ser las características que predominen en todo business plan".

El plan de negocio empezará con un resumen ejecutivo que incluirá la valoración del negocio, las necesidades de financiación, los planes de expansión, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposición de valor, los factores diferenciadores y, evidentemente, la rentabilidad esperada del proyecto.

Luego se procederá a un análisis de la situación actual. Ello supone profundizar en el proyecto de empresa que se pretende desarrollar. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor añadido que ofrece al público o públicos a los que se dirige. De su correcta determinación depende el éxito o el fracaso del proyecto.

Posteriormente, hay que estudiar el entorno competitivo, es decir, la situación actual del mercado donde se posiciona la empresa, a nivel nacional, y si es necesario o conveniente, ampliar el análisis al entorno internacional.

También es importante concretar los factores clave para el éxito del proyecto y cómo se van a alcanzar: surtido de productos, bajos precios, servicio. Recordemos que un factor clave siempre serán las estrategias de fidelización de clientes. No obstante, los factores clave de éxito no se pueden generalizar, debiéndose adaptar a la situación de cada mercado. Además, las acciones a realizar para conseguirlos varían dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa.

Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, se pueden fijar las estrategias, objetivos y planes de acción necesarios a nivel corporativo y/o funcional, según la estructura de la empresa.

Desde el punto de vista funcional, esto supondrá la redacción de planes para las áreas funcionales de la empresa: recursos humanos, producción, logística, financiero y naturalmente Marketing. Unos aspectos vitales en este nivel del plan de negocio serán los aspectos relacionados con la comunicación, ya que tiene que quedar muy clara la forma en que se va a dar a conocer el producto/servicio a los públicos objetivo seleccionados. Esto supone fijar lo que se quiere comunicar y a través de qué medios: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad, etc.

Evidentemente, el modelo financiero que sustente la viabilidad del negocio ocupa un lugar prioritario en el business plan. La incorporación de un modelo económico financiero se hace imprescindible. Este modelo requiere presentar una cuenta de resultados previsional, considerando los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo así como el origen de dichos ingresos (publicidad, pago de determinados servicios...), así como los costes asociados, los beneficios resultantes y los flujos de caja (liquidez) esperados. Además, se hará un análisis de la financiación requerida y su horizonte temporal. Evidentemente, esta información se acompañará también del correspondiente balance de situación previsional.

Estos datos se podrán complementar con un plan de expansión indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados en los que se aspira a crecer.

Finalmente, habrá que realizar una valoración económica de la empresa, al tiempo que se destaca por qué es importante invertir en la empresa. Para ello, es fundamental basarse en datos que indiquen el potencial del mercado elegido, su crecimiento, así como destacar principal valor de la empresa.

Además, no podemos olvidar que la presentación del plan de negocio puede resultar vital para lograr el apoyo requerido que permita hacer realidad el proyecto.

4.2.2 Principales elementos de Marketing en el plan de negocio

Antes se ha comentado una posible estructura de plan de negocio, que nos ha permitido mostrar su profunda vinculación con el PME y con el Marketing en general.

Para terminar los comentarios sobre la relación entre PME y plan de negocios, recogemos algunas ideas de en torno a los objetivos que ha de conseguir la planificación de Marketing. En general y como señala Roncalés (2000: 389): "Es importante conocer el entorno, ver cómo de viable es nuestra idea de negocio, revisar viejas creencias, determinar el binomio producto mercado, ajustarse a la máxima eficiencia posible, prepararse ante posibles cambios del entorno, diseñar futuros proyectos para cuando terminen los actuales: en definitiva, diseñar las distintas alternativas estratégicas". Más concretamente, la planificación de Marketing debe:

Determinar quiénes somos y el prestigio de la empresa: cómo nos ven los rivales, qué se puede mejorar.

Definir cuál es nuestro propósito (visión, misión) y nuestro negocio clave.

Conocer a la competencia: número, cuota, puntos fuertes que tienen. Para ello es conveniente utilizar herramientas de análisis comparativo (benchmarking), aprendiendo de los mejores y revisando los factores clave de nuestros rivales.

Decidir la capacidad distintiva propia.

Cuál es nuestro mercado, nuestros clientes y cómo satisfacer sus necesidades.

Analizar nuestros objetivos: grado de dificultad, pasos para conseguirlos, viabilidad e importancia. Un aspecto importante es determinar los umbrales de percepción del cliente a la hora de realizar mejoras, buscando los puntos de inflexión que redunden en mejoras reales.

Fijar los criterios de medida de los resultados. Los objetivos han de ser pertinentes, sobre todo si se consideran los umbrales de percepción del cliente. Posiblemente, a los clientes de un restaurante les dé igual esperar 10 ó 15 minutos, una rebaja en este margen será imperceptible para el cliente, por lo que no sería inteligente hacer esfuerzos en bajar el tiempo de espera 5 minutos.

Tomar posiciones con respecto a la gestión del cambio, estando preparados para introducir cambios en la empresa y para adaptarse continuamente al entorno.

Las respuestas a estas cuestiones constituyen las claves de las empresas que lideran el mercado y dan forma a la planificación estratégica de Marketing, que posibilita acotar las bases del crecimiento sostenido y facilitar la expansión de la compañía y la creación de valor (Roncalés, 2000: 386).

Pero no todas las empresas lo consiguen. El problema del plan de Marketing radica en que a pesar de la sencillez de los conceptos planteados, en la práctica surgen múltiples problemas, entre los que se pueden destacar, desde una óptica estratégica, una cultura organizativa inadecuada, la falta de capacidad de adaptación, un pensamiento estratégico poco creativo o los problemas de coordinación entre las diferentes partes de la empresa. Todo ello hace fundamental la concepción holística, de conjunto, que aporta la dirección general y que se manifiesta en el plan de negocio.

De esta forma, no puede elaborarse un buen plan de Marketing, si no está bien definido el plan de negocio: "El plan de negocio debe comunicar las competencias esenciales de nuestra firma, qué nos hace diferentes para sostener una ventaja competitiva y, sobre todo, cómo mantener en el tiempo dicha ventaja competitiva" (Roncalés, 2000: 388).

La ventaja competitiva, por tanto, debe ser defendible y perdurar en el tiempo, para lo cual ha de proporcionar más valor a los clientes que los competidores. Esto supone que los clientes perciban realmente ese valor. Además, esta ventaja competitiva sostenible precisa estar nutrida, siendo el plan financiero determinante para ello. Además, es importante contemplar el fin último de la empresa (Roncalés, 2000: 388):

"La ventaja competitiva sostenible debe generar valor y reforzar la posición estratégica, pero no es un fin en sí misma si no va acompañada de una serie de competencias distintivas como el enfoque de la organización, por ejemplo, que esté orientada a superar retos; que tenga reputación, una tecnología distintiva o unas patentes exclusivas pueden ser la base de atributos duraderos exclusivos que refuercen nuestra capacidad distintiva."

Un plan de negocio bien construido no puede perder de vista el proceso de compra de los clientes, que a su vez constituirá un elemento clave del PME, utilizando los criterios clave que deciden la compra del consumidor para determinar cómo los productos y servicios ofertados se acercan a las necesidades del consumidor. De esta forma, se podrá aportar más valor a accionistas y a clientes.

Si es fundamental lograr que las capacidades esenciales de la empresa logren situarnos por encima de los competidores, al tiempo que nos acercan más a los clientes, un paso imprescindible para lograrlo es enfatizar las cualidades que diferencian a nuestra organización, que la hacen única. Como el lector comprenderá, eso supone dar una prioridad total a la formulación de la visión/misión.

Concluyendo, el plan de negocio debe redactarse teniendo muy presente la visión/misión de la empresa, que a su vez se elaborará tomando como base su realidad competitiva e interna, lo que supone estudiar la cadena de valor, detectar los procesos clave y ver qué indicadores son fiables y sobre qué variables podemos actuar para relanzar puntos débiles al tiempo que cuidamos las variables en las que se basa el mantenimiento de nuestra ventaja.

 

   

5. EL MARKETING‐MIX ANUAL. PLANIFICAR MEDIOS Y NEGOCIO   

5.1 Aspectos generales sobre el plan anual de Marketing-mix (PAM)

El horizonte temporal de un año en el plan de Marketing suele ser el más habitual en las empresas, por eso, en general la literatura tiende a señalar que el plan de Marketing tiene una duración anual. Por tanto, el plan anual de Marketing-mix es el documento más frecuente en las empresas y, por eso, muchas veces en lugar de plan anual de Marketing-mix, se sintetiza esta expresión y se habla simplemente de plan de Marketing. Por nuestra parte, en este punto, utilizaremos indistintamente la denominación plan de Marketing y PAM.

El PAM se debe entender como la continuación lógica y en el corto plazo del plan de Marketing estratégico. Es por ello que en su estructura se debe hacer un recordatorio de los elementos del PME, para garantizar formalmente la continuidad entre los dos documentos.

El PAM debe ser un documento escrito, sencillo y fácil de entender, práctico y realista en cuanto a sus metas, planes para lograrlas y presupuesto asignado, flexible, con capacidad de adaptación a los cambios, lo que supone recoger un plan de contingencias. Muñiz (2001) hace algunas reflexiones en torno a la elaboración del PAM (momento de elaboración, contenidos, personas implicadas) que sintetizamos a continuación.

a) Momento de realización del PAM

En general, la realidad muestra que desde que se dispone de la información básica para su ejecución hasta que queda aprobado por la alta Dirección transcurren de 2 a 3 meses. Esta cadencia hace aconsejable iniciar los trabajos a la vuelta de las vacaciones de verano, en septiembre, para poder acabar en noviembre y así contar con el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confección. Así se estará en condiciones de implementarlo a la entrada del nuevo año.

b) Persona encargada de preparar el PAM

El tamaño de la empresa determinas esta decisión. Mientras que en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compañías y, según sea su organización interna, debe realizarlo el product manager (jefe de producto) para su línea de productos, y ser el director de Marketing el responsable de la preparación del plan general de Marketing.

c) Persona encargada de aprobar el PAM

También es una decisión que está determinada por el tipo de empresa. Lo normal es que sea la Dirección General quien estudie y apruebe la propuesta presentada.

d) Persona responsable de la implantación del PAM

Las personas que lo diseñan suelen ser también las responsables de su ejecución. Hay que tener presente, además, que puede haber otros directivos y colaboradores implicados en su ejecución, lo que hace necesario un esfuerzo adicionarlo para saber comunicarlo a estas personas.

5.2 El contenido del plan anual de Marketing-mix (PAM)

Un plan de Marketing recoge la actuación integral de la empresa en el campo del Marketing, por tanto, se trata de un plan de ventas o de comunicación, pues es más amplio.

El plan de Marketing incluye todas las decisiones relativas a las variables de Marketing-mix detalladas en el tiempo y acompañadas tanto de una dotación económica como de una forma de seguimiento y control de los resultados (Roncalés, 2000: 384). Evidentemente, el nivel de desglose de estas variables en el caso del PAM será elevado y habrá en análisis estratégico, tomando como referencia el PME, y adaptándolo a las necesidades particulares del PAM: por ejemplo, puede tratarse del plan de Marketing para un determinado producto de la empresa.

De nuevo insistimos en la dificultad de separar los límites entre lo que es estratégico y es operacional, ya que aunque guardan relación con el horizonte temporal del análisis, también dependen de la naturaleza de la empresa: su tamaño, su cartera de productos, su sector de actividad.

Un buen plan de Marketing ha de responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir?, ¿a dónde vamos?, ¿cómo vamos? y ¿por qué vamos? ¿Cuánto?, ¿qué variables medir? ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? ¿Se están cumpliendo los objetivos? ¿Cuándo?, ¿quién?

a) ¿Dónde estamos?

La respuesta a esta pregunta requiere la realización del análisis de la situación, tanto interno como externo. Este estudio permitirá diagnosticar el DAFO, es decir, las oportunidades y amenazas que el entorno presenta a la empresa, así como las fortalezas y debilidades de la propia organización.

b) ¿A dónde queremos ir?, ¿a dónde vamos?, ¿cómo vamos? y ¿por qué vamos?

Contestar a este bloque de preguntas significa definir la estrategia en los términos que se explicaron al principio del tema. En el nivel de análisis del PAM, principalmente nos referiremos a las estrategias de producto, precio, comunicación y distribución.

c) ¿Cuánto?, ¿qué variables medir?

Con esta cuestión nos referimos al esfuerzo para cuantificar la opción estratégica elegida, darle forma real en términos de objetivos, de manera que si se logran esos objetivos se pueda afirmar que se ha implantado la estrategia.

La estrategia se ha de operacionalizar (expresión de investigación comercial que significa concretar las variables de análisis en variables instrumentales que midan las distintas facetas del fenómeno investigado) en una serie de objetivos cuantificables, medibles, posibles y establecidos para un determinado período de tiempo.

d) ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?

Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera cuestión: ¿qué haremos para conseguirlos?, ¿cómo vamos a alcanzarlos?

La respuesta a este interrogante supone la elaboración de los planes de acción o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del Marketing-mix y que, guardando la coherencia con la estrategia fijada, determinarán cómo lograr los objetivos: planes de acción, medios necesarios, calendario de ejecución, responsables, etc.

Este planteamiento de las tácticas de Marketing ha de complementarse con los costes y resultados estimados de las acciones.

Por tanto, habrá una cuenta de resultados previsional en la que se detallarán las inversiones (aunque contablemente sea gasto, para los profesionales de Marketing las acciones suelen considerarse inversiones: por ejemplo, la publicidad es una inversión que mejora la notoriedad y la imagen de marca y no un gasto) que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá determinar cuál es el beneficio y rentabilidad de la empresa.

e) ¿Se están cumpliendo los objetivos?

El sentido común impone el seguimiento de los objetivos asumidos por el PAM. El éxito de la estrategia y de todo su desarrollo dependerá de que se logre el cumplimiento de los objetivos. Por eso es tan importante su correcta formulación y, evidentemente, su seguimiento y medición para controlar posibles desviaciones.

Este control tiene como misión asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario.

f) Manos a la obra: ¿cuándo?, ¿quién?

Como colofón al conjunto de preguntas formuladas y que dan forma al PAM, hay que señalar que la existencia formal de un plan de Marketing no es sinónimo de éxito, ya que queda pendiente la parte más importante: su ejecución.

Aunque se ha comentado en el apartado c) que es necesario fijar los responsables y el calendario de ejecución de las acciones, queremos insistir en esta idea y destacar la importancia de la ejecución, ya que como señala Muñiz (2001) las principales dificultades en la implementación del plan de Marketing surgen en los problemas de comunicación que se producen entre los miembros del equipo de trabajo.

Para llevar a buen término el PAM es necesario designar las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un calendario de trabajo (planning) donde quedan reflejados los tiempos de ejecución.

5.3 La presentación del plan anual de Marketing-mix (PAM)

La presentación del plan de Marketing es un aspecto formal al que hay que prestar atención. El plan de Marketing debe ser aprobado por la alta Dirección de la empresa, por lo que será necesario desarrollar una estrategia de presentación. Esto implica una redacción profesional, haciendo hincapié en los datos más relevantes. A continuación recogemos las recomendaciones que Muñoz (2001) da a este respecto.

Se deberá comenzar con un capítulo cero de introducción en el que se justifique la realización del plan, así como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente cuál es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciación de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a través de la lectura de la introducción y del resumen ejecutivo, se deberá obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan.

También llevará abundancia de cuadros explicativos y gráficos que facilitarán la lectura a las personas menos familiarizadas con los términos de Marketing, por ello es necesario excluir los términos más técnicos y reemplazarlos por otros más fáciles de comprender; en el caso de que sea necesaria su utilización, deberán ser explicados.

Los datos que se obtengan de la investigación comercial, así como todos aquellos derivados de la recopilación de datos obtenidos del análisis de la situación, deberán ser incluidos en el apéndice del plan y representados, a ser posible, en gráficos que faciliten su comprensión y lectura. De esta forma, la presentación del plan de Marketing será más ágil, quitándole la densidad y pesadez que representa la exposición de los mismos.

Es interesante que el plan explique por qué se desestiman y desechan algunas de las alternativas para recalcar que éstas han sido consideradas en su justa medida.

Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el Consejo de administración o el Comité de dirección, se deben utilizar medios tecnológicos que hagan esta presentación más amena. El apoyo audiovisual, además, reforzará la argumentación del plan.

Nunca debemos olvidar que el departamento de Marketing debe vender el plan de Marketing a la alta Dirección de la empresa, utilizando técnicas de Marketing a través de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.

 

   

6. EL PLAN DE MARKETING INTEGRAL (PMI)   

6.1 Aspectos generales sobre el plan de Marketing integral (PMI)

Un plan de Marketing integral se sitúa en un horizonte temporal entre el medio y el corto plazo, constituyendo una buena referencia para la inmensa mayoría de las empresas españolas (según diversas fuentes, más del 90 % de las empresas nacionales son PYME).

Estas organizaciones han de aceptar el valor que para toda empresa, de cualquier tipo o dimensión, tiene la elaboración de un plan de Marketing con enfoque estratégico. Los requisitos del PMI serán (Hernández, Olmo y García, 1998: 11):

Ser realista con la situación de la empresa. Tener una elaboración detallada y completa. Incluir y desarrollar todos los objetivos. Ser práctico y asequible para todo el personal. Tener una periodicidad determinada, incorporando sus correspondientes mejoras. Ser compartido por el personal de la empresa.

Si el plan cumple con estos requisitos, será más fácil lograr el cumplimiento de los fines que justifican la realización del PMI, entre los que los anteriores autores destacan:

Descripción del entorno de la empresa. Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, situación económica, entorno tecnológico, evolución y tendencias de la demanda, así como los recursos con los que cuenta la empresa.

Control de la gestión. Permite ver con claridad las diferencias entre lo planificado y lo que realmente está sucediendo. De esta forma se podrán anticipar los cambios del entorno y prever las posibles respuestas ante ellos, encontrando nuevas vías para llegar a los objetivos deseados.

Consecución de los objetivos. Todos los implicados han de comprender cuáles son sus responsabilidades y cómo encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.

Captación de recursos. Utilidad fundamental del PMI, ya sea de la propia empresa o del mercado financiero.

Optimizar el empleo de recursos limitados. Las investigaciones previas y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre los factores determinantes del PMI, suponiendo una retroalimentación que adapta las ideas y objetivos iniciales.

Organización y temporalidad. El factor tiempo es fundamental. Casi siempre existe una fecha de conclusión que debe ser respetada. Esto supone programar y coordinar todas las actividades de manera que puedan llevarse a cabo dentro de los plazos fijados. Así se logra que cada uno sepa qué ha de hacer dentro del plan y cuándo. Por otra parte, la elaboración del plan intenta evitar la suboptimización, es decir, centrarse en optimizar una parte del proyecto en perjuicio del conjunto.

Analizar los problemas y las oportunidades futuras. El análisis detallado de lo que se quiere hacer permitirá descubrir oportunidades favorables a la empresa, al tiempo que mostrará problemas en los que no se había pensado al principio de forma que se puedan anticipar vías de acción para aprovechar estas oportunidades y solucionar los posibles problemas.

6.2 Estructura y contenidos del plan de Marketing integral (PMI)

La primera condición del PMI es una buena estructuración y organización de sus contenidos para que resulte fácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante, lo que exige que recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de forma exhaustiva.

En este sentido, la propuesta de contenido del PMI que a continuación se realiza persigue como objetivo recoger los elementos más significativos, aunque como todo arte, y el plan de Marketing, en la medida que exige un proceso creativo, se puede considerar como arte, se adapte a la peculiaridad del entorno y del responsable de la elaboración del plan, es decir, "el autor" o "creador".

En definitiva, los siguientes planteamientos se deben tomar como lo que son: una propuesta, una posible guía a partir de la cual articular el PMI.

A continuación, se describen las partes que pueden constituir el PMI, una estructura adaptada a partir de los planteamientos de Hernández, Olmo y García (1998):

A) Carátula de presentación.

B) Índice de contenidos.

C) Resumen ejecutivo.

1. Introducción.

2. Análisis estratégico de la situación (entorno general, entorno específico, análisis interno).

3. Frenos y aceleradores.

4. Estrategias de Marketing.

5. Objetivos de Marketing.

6. Planes de acción (tácticas de Marketing).

7. Presupuestos y control.

8. Resumen y recomendaciones.

9. Anexos.

6.2.1 Carátula de presentación e índice de contenidos

Como cualquier documento, el PMI ha de contar con una carátula de presentación que lo identifique inequívocamente y un índice de contenidos que permita comprender rápidamente la lógica del plan.

Este requisito es casi una obviedad pero lo recogemos dado. En cuanto al contenido concreto de la carátula, deberá aparecer como mínimo el nombre del PMI, es decir, si se refiere a un producto en concreto, a un área de negocio, a la empresa en general, etc., así como la identificación del responsable de su elaboración, la fecha de elaboración y, en los casos en que corresponda, un apartado para recoger el visto bueno de la Dirección general.

El índice adquiere una importancia máxima, incluso en los casos en que el PMI conste de pocas páginas: es necesario que quien analice el plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada no ha sido contemplada, con la consiguiente mala predisposición hacia el PMI.

Algunos consideran que el índice debe ir incorporado dentro del resumen ejecutivo para favorecer la lectura de la alta Dirección y que siempre tenga localizados los puntos que le puedan interesar o en los que quiera profundizar.

Una solución intermedia es poner el índice al principio y, luego, en el resumen ejecutivo añadir un breve índice con los puntos fundamentales. Dejamos al lector esta decisión.

Al final se impondrá el criterio y la costumbre imperante en cada empresa.

6.2.2 Resumen ejecutivo

Al tratar el plan de negocio ya se mencionó este elemento de vital importancia y que se suele ubicar al principio de este tipo de documentos, ofreciendo un resumen del conjunto del plan.

NOTA RECORDATORIA

El plan de negocio empezará con un resumen ejecutivo que incluirá la valoración del negocio, las necesidades de financiación, los planes de expansión, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposición de valor, los factores diferenciadores y, evidentemente, la rentabilidad esperada del proyecto.

Esta brevedad es inversamente proporcional a su importancia, ya que recogerá en unas pocas páginas (hay empresas en las que se exige que se escriba en un solo folio) la filosofía del plan, sus estrategias y sus principales medios.

Se pueden señalar como elementos concretos que deben aparecer en el resumen ejecutivo la definición del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que posee sobre otros productos semejantes de la competencia y cómo se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo, y los resultados esperados, expresados en cifras de rentabilidad de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.

El resumen, ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecución del proyecto. Deberá, por tanto, resumir la totalidad del plan de Marketing en unos pocos párrafos, dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y fundadas posibilidades de éxito.

Este enfoque obliga a que la redacción del resumen ejecutivo sea hecha al terminar el plan. No obstante, y por las razones ya expuestas, debe situarse al principio, ya que su misión es "vender" el plan al analista y motivarlo para que siga leyendo con una predisposición positiva.

6.2.3 Introducción

La introducción permite explicar las características del proyecto, centrándose más en el producto o servicio en sí que los aspectos económicos.

El objeto de la introducción es dar una definición, más o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Se trata de describirlo de modo que cualquier persona, conozca o no la empresa, comprenda perfectamente la utilidad y lo que se pretende hacer con el producto.

Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental, aparte de la claridad de ideas, es la brevedad, la introducción puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.

6.2.4 Análisis estratégico de la situación

Suministra un conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar al proyecto.

El análisis estratégico se ha estudiado ampliamente en el tema 3, con lo que remitimos al lector a ese capítulo para recordar los conceptos principales vinculados al análisis externo (general y específico) y al análisis interno.

A partir de estos tipos de estudio, hemos dividido el análisis de la situación en tres bloques:

Entorno general o macroentorno. Entorno específico o microentorno (sector y competencia). Análisis interno de la propia empresa.

a) Entorno general o macroentorno

Este apartado recoge el análisis de todos los factores generales que pueden afectar a la empresa: económicos, sociales, políticos, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura económica, que tendrá que ser examinada brevemente.

En este tipo de datos las estadísticas oficiales son vitales: Banco de España, Instituto Nacional de Estadística, notas de coyuntura económica de organismos como Cámaras de Comercio, Colegios de Economistas, etc.

Por ejemplo, las principales líneas de política económica a considerar son las referidas al déficit público, control de la inflación, concertación social, presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones.

b) Entorno específico o microentorno (sector, competencia, mercado)

El estudio del sector de actividad (evolución, asociacionismo, relaciones existentes) es vital. También hay que identificar claramente a los competidores directos y sus fortalezas y debilidades. Recordemos la idea de orientación al mercado, donde uno de sus elementos era precisamente éste, la orientación a la competencia.

No hay que olvidar que los competidores son los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Por tanto, es preciso recopilar información sobre ellos en lo que se refiere a sus productos, estrategias, cuotas de mercado, proveedores, tipo de comunicación, distribución, así como su previsible evolución en el tiempo. Sin olvidarse de identificar también a las personas. La competencia no es un ente abstracto, está formada por personas, y por eso es bueno conocer a los principales directivos de las empresas competidoras y sus currículos (esto no siempre será posible porque puede suponer un coste importante en tiempo y dinero).

Otro aspecto fundamental en el estudio del sector de actividad es la definición del mercado al que la empresa se va a dirigir, lo que supone considerar las características del cliente en términos generales: demográficos (edad, renta, educación, número de hijos, etc.), geográficos (localización del mercado), psicológicos (modo de pensar de los consumidores que lo forman) y de estilo de vida; y en términos específicamente relacionados con el consumo del producto: dónde compra, con qué frecuencia, motivos de compra, etc.

De esta manera, se podrá segmentar el mercado y determinar su tamaño y potencial.

c) Análisis interno de la propia empresa

Supone hacer una radiografía de los aspectos internos clave de nuestra empresa: los productos actuales, experiencia, know-how, relaciones con los proveedores y agentes financieros para, finalmente, agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes y débiles.

Una buena técnica es diseñar un perfil estratégico, es decir, una lista de los principales factores a los que se les somete a una escala de valoración. De esta forma se obtiene una información visual y sintética de las fortalezas y debilidades de la empresa (evidentemente esta técnica se puede aplicar al análisis de los competidores).

6.2.5 Frenos y aceleradores

En esta fase se sintetizarán los principales elementos detectados en el análisis estratégico. Se trata de establecer un diagnóstico de los problemas con los que se enfrenta la empresa y las posibles vías de actuación para solucionarlos.

Además, se recogerán los factores que pueden conducir al éxito a la empresa.

Una técnica simple y útil es el análisis DAFO, que sintetiza los elementos internos (Fortalezas, Debilidades) y los elementos externos (Amenazas, Oportunidades).

6.2.6 Estrategias de Marketing

La empresa debe invertir tiempo, a partir de la información procedente del análisis estratégico, en decidir qué es exactamente lo que se quiere lograr, para qué se hace, dónde se pretende llegar y cuándo puede conseguirse, planteándolo de una forma a la vez ambiciosa y razonable.

La estrategia se puede considerar como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo y, por tanto, define el conjunto de elementos a través de los cuales la empresa va a perseguir una ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja diferenciará a la organización de los competidores y le permitirá obtener un mayor beneficio.

Aquí, también se debe analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita la competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa que dispone de ella un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo, si es capaz de mantener esa ventaja. Ejemplos de esas ventajas son el liderazgo en costes, la diferenciación del producto, el servicio al cliente, etc.

6.2.7 Objetivos de Marketing

Se pueden distinguir dos tipos de objetivos básicos (Roncalés, 2000: 385): los financieros y los de Marketing. Las empresas persiguen objetivos financieros y sus accionistas buscarán un rendimiento a su inversión y unos determinados beneficios anuales. Por su parte, los objetivos financieros deberán convertirse en objetivos de Marketing, cuyo establecimiento tendrá que seguir determinados criterios.

Es importante no olvidar que los objetivos han de ser precisos, medibles y retadores. Por tanto, materializan en hitos concretos las estrategias de Marketing.

6.2.8 Planes de acción (tácticas de Marketing)

La coherencia con las estrategias seleccionadas exige definir un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado.

Este plan de acción recoge las tácticas, los pasos a dar para lograr las estrategias y objetivos planteados para cada una de las variables de Marketing con las que trabaje la empresa. Las más típicas son las 4-P: producto, precio, comunicación y distribución.

Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de Marketing (Muñiz, 2001).

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del Marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del Marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores (Muñiz, 2001):

Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...

Sobre el precio: revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra...

Sobre los canales de distribución: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte...

Sobre la organización comercial: definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos, subcontratación de una fuerza de ventas.

Sobre la comunicación integral: contratación de gabinete de prensa, creación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de Marketing directo...

Como es natural, las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de Marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido.

Además, deberán quedar definidos los recursos humanos y materiales necesarios, asignando claramente las personas responsables y las tareas concretas de cada una de ellas, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común.

6.2.9 Presupuestos y control

a) Presupuestos

Los presupuestos constituyen la parte más analítica y el último elemento del PIM. Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto, valorando sus costes y estimando los ingresos y la rentabilidad que proporcionará.

Entre los factores a considerar en esta fase, se pueden señalar los siguientes:

La previsión de ventas. Es importante que esta previsión se desglose en función de diversas variables: número de unidades, volumen de ventas, desglose geográfico, desglose por productos (si procede, en función de la empresa), cuota de mercado (comparación de nuestra previsión de ventas con los competidores).

Cálculo de balance previsional, cuenta de resultados previsional y control del cuadro de mandos de la empresa: ratios económico-financieras principales.

El análisis del punto de equilibrio: número mínimo de unidades vendidas que permiten cubrir a la empresa sus costes fijos.

La gestión del proyecto. A este respecto, la informática facilita mucho la labor con programas como Microsoft Project, posibilitando una mejor coordinación de los recursos y un mejor control de tiempos de ejecución.

b) Control (Marketing audit)

Al mismo tiempo, será necesario fijar las variables de control que garanticen la correcta ejecución del plan una vez aprobado. Se trata del Marketing audit y, en general, las propias variables empleadas en el presupuesto determinarán el grado de éxito del plan, unidas a los objetivos marcados, aunque siempre se podrán considerar aspectos adicionales que enriquezcan el control posterior del plan, pero sin convertirlo en una carga. En este sentido, se han diseñado herramientas de gestión como el cuadro de mandos integral (una selección de las variables críticas a controlar en el negocio).

Los mecanismos de control del PMI permiten conocer las realizaciones parciales de los objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, lo que permite detectar los posibles fallos y desviaciones, posibilitando que la empresa reaccione rápidamente y tome las medidas correctoras más pertinentes.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave, es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial, como por ejemplo (Muñiz, 2000):

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor, etc.) Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la Dirección. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campañas de comunicación. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido.

A la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. En este sentido, una buena herramienta puede ser la elaboración de planes de contingencia que recojan la actuación en caso de cambios en las condiciones del mercado.

La labor de control se puede establecer en tres niveles:

Control anual. Su finalidad es examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el análisis de las ventas, de la participación del mercado, de relación de gastos comerciales, del análisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores.

Control de rentabilidad. Persigue determinar la rentabilidad de la acción de Marketing de la empresa, desglosada del producto, territorios, clientes, canales. Adicionalmente, considera la acción de los vendedores, tamaño del pedido, relación entre ventas y gastos comercial, eficacia de las promociones de ventas, de la publicidad, etc.

Control estratégico. Es un examen comprensivo, sistemático, independiente y periódico del entorno y de las estrategias, objetivos y tácticas de Marketing de la empresa, orientado a detectar oportunidades y amenazas estratégicas, diseñando alternativas de respuesta.

6.2.10 Resumen y recomendaciones

Por último, se hace un esfuerzo de síntesis, señalando los aspectos principales tratados a lo largo del plan. Es fundamental apuntar las ventajas, costes y beneficios y destacar la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece la empresa y sus productos o servicios.

Además, es posible recoger recomendaciones en el sentido de posibles acciones, ideas, etc., que si bien no se han planificado, pueden ser interesantes de cara al futuro. Un ejemplo sería el valorar la posibilidad de realizar publicidad en Internet, potenciar la presencia corporativa en Internet, llegar a alianzas con otras empresas, etc.

6.2.11 Anexos

Los anexos constituyen información adicional que pueda ser relevante para entender mejor el plan. Por ejemplo, reglamentos, permisos, planos del producto, diseño en planta de factorías, salida por ordenador de previsiones estadísticas, hojas de cálculo, informes de investigación comercial, etc.

Para facilitar su consulta y relacionarlo con el plan conviene relacionar cada apéndice con la sección correspondiente.

   

BIBLIOGRAFÍA 

Vocabulario Técnico de Marketing e Internet  (www.mixmarketing‐online.com/vocabulario.html) .Mar Monsoriu