01 planification projets 01
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Séminaire :Séminaire :Planification d’un projetPlanification d’un projet
Séminaire :Séminaire :Planification d’un projetPlanification d’un projet
Avril 2012
Animateur : Mr Omar TALEB44 ans
DOMAINES DE COMPETENCES• Supply Chain et Logistique. • Management des Achats.
EXPERIENCE EN FORMATION• Animateur de plusieurs séminaires
de formation continue (BANK
EXPERIENCE EN ENTREPRISE• Actuellement Directeur Conseil et
Recrutement chez NEXTUS.g• Gestion industrielle.• Qualité et Sécurité.• Commerce et Distribution.• Management et RH.• Gestion des Projets et SI.• Stratégie, audit et risques.
de formation continue (BANK ALMAGHRIB, BIMO, ATENTO, ALTADIS, …)
• Professeur universitaire associé aux écoles d’ingénieurs, de commerce et aux universités marocaines, françaises et anglaises (SUNDERLAND UNIVERSITY, SKEMA, EHTP, EMI, ENSEM, ESITH, ISCAE, ESCA, ESG, MUNDIAPOLIS, UNIVERSITE HASSAN II )
Recrutement chez NEXTUS.• Ex. Directeur Supply chain et
Achats chez un embouteilleur de COCA COLA.
• Ex. Directeur chargé de l’Industriel et de la Distribution chez TRIUMPH INTERNATIONAL.
• Ex. Supply Chain planning, Sourcing and Export Manager chez UNILEVER MAGHREB / KNORR BESTFOODS
DIPLOMES & CERTIFICATIONSHASSAN II, ….)
• Architecte de plusieurs programmes de formation (Licence, Master(e), Spécialité d’Ingénierie, Académie interne).
• Animation en ANGLAIS et en FRANCAIS.
KNORR BESTFOODS.• Ex. Information Technology &
Sales Administration Manager chez GILLETTE / DURACELL.
• Ex. Responsable Informatique chez l’OCP.
Plus de 20 ansd’expérience
CERTIFICATIONS• Expert en Chaine Logistique certifié par
l’association américaine APICS.• Auditeur Qualité certifié par
l’association anglaise IRCA.• Cycle « Global Supply Chain » de
HARVARD BUSINESS SCHOOL.• INGENIEUR D’ETAT en Génie
électrique.Plus de 18 ansd’expérience
MIX-NEXTUS : Concept original 4x3
PRESTATIONS
ConseilFormation
Supply Chain et QSECommerce & Distribution
FONCTIONS
FormationRecrutement
Commerce & DistributionRessources Humaines
DES SOLUTIONS ADAPTEES
IndustriesDistributionServices
StratégiquesTactiquesOpérationnels
SECTEURS PROJETS
Quelques références
Objectifs du séminaire
Comprendre le fonctionnement global d’un projet
Acquérir les méthodes et outils pour planifier un projet
Plan de séminaire
GénéralitésDéfinition de projet
Gestion de projet
Phases d’un projet
Organisations d’un projet
Structure de décomposition du projet
Planification des activités (délais)
Budgétisation
Planification de la gestion des risques
Autres plans de projetsPlanification de la qualité
Planification de la communication
Planification des ressources humaines
Planification des approvisionnements
GénéralitésGénéralitésGénéralitésGénéralités
Qu’est-ce qu’un projet ?
Une entreprise temporaire, décidée en vue de
Un projetc’est ...
p p ,produire un résultat unique pour apporter une réponse à une demande afin de satisfaire les besoins des bénéficiaires
Le projet implique :un objectifun début et une fin explicitesun début et une fin explicitesdes actions à entreprendre …… avec des ressources données
Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute)
Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)
Cas n° 1Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande source.
Cas n° 2Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du référentiel ISO 9000.
Cas n° 3Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare.
Cas n° 4Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents dans une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.
C ° 5Cas n° 5Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de 120 frs, dans un délai de 160 semaines.
Différences entre projet et opérations
Milieu inconnu, Innovant, organisation temporairesMilieu répétitif, organisation stable
ProjetsOpérations
Cash-flow négatif, il faut investir avant d’avoir un retour
Cash-flow positif, le fonctionnement dégage un bénéfice
Incertitude forte : variables exogènes, non contrôlables, degrés de liberté
Incertitude faible : variables endogènes, actions encadrée
Processus historique, décisions irréversibles
Processus récurrent, décisions réversibles
organisation temporaires
Difficulté : gérer un “saut dans l’inconnu” complexe
Difficulté : intervenir rapidement en cas de blocage
avant d avoir un retourdégage un bénéfice
Créer les futures activités, qui assurent l’avenir de l’entreprise
Maintient les activités existantes, celles qui font vivre l’entreprise
L’ANALYSE DU CONTEXTE
Contexte légal
Facteurs technologiques
L’Environnement interneL’Environnement interne
L’Environnement externeL’Environnement externe
Contextepolitique
Problème à résoudre
légal
Facteurs écologiques
ProcessusProcessusLe Projet (vue simplifiée) Le Projet (vue simplifiée)
IntrantsIntrants ExtrantsExtrants
Culture & Valeurs organisationnelles
Plan stratégique
Conjoncture économique
Climat socio-politique
Valeurs sociales
Entités externes
… et plus encore
Source : O’Shaughnessy, Wilson. La faisabilité de projet, Éditions SMG, Trois-Rivières.
LES LIMITES DU PROJET
Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004.
Gestion de projet :
organigrammes, planification, ressources, ût t t i fi ti
Technique
La gestion
Les 3 thèmes du management de projet
coûts, contrat, risques, configurationLa gestion
Types d’organisation projet, rôles et responsabilités, flux et fréquence des informations, système de décision, fréquence et nature du reporting
Organisation
la conduite
A t h iAspects humains :
communication, esprit d’équipe, leadership, motivation, gestion des parties prenantes
Culture
le management
Management et gestion de projet
Management de projet :fixer les objectifs, la stratégie et les moyenscoordonner et animermaîtriseroptimiser l'utilisation des ressourcesA ces titres, il couvre la gestion de projet.
Gestion de projetapporter au management de projet leséléments pour prendre en temps voulu toutesles décisions lui permettant de respecter lestermes du contrat passé avec le client en:
DélaisDélais
PerformancePerformanceCoûtsCoûts
RessourcesRessources
termes du contrat passé avec le client en:• qualité• délai• coûts
======> essentiellement prévisionnel
PerformancePerformanceCoûtsCoûts
Recueil des fonctions attenduesRecueil des fonctions attendues
La démarcheLa démarche
Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCFLe Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)
Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de i t d t i t
La démarcheLa démarcheExprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin », dans les différents cas d ’utilisation, sans référence aux solutions techniques susceptibles d’y répondre
service et de contraintes.
Les 3 étapes de gestion d'un projet
Organigramme techniqueResponsabilitésLots de travauxPlanification
Etablissementdu référentiel Planification
RessourcesBudget
AvancementLe réaliséEcarts en coûts et délaisReste à faire
PILOTAGE
Validation de l'état courant
Gel du référentiel projet
Bilans de fin de projetStandardsCLOTURE
ou du nouveau référentiel
Structures organisationnelles
Fonction 2
DirectionGénérale
Fonction 3Fonction 1
Fonctionnelle
Fonction 2 Fonction 3Fonction 1
Projet 2
DirectionGénérale
Projet 3Projet 1
Par projet
Di ti
Projet 2
Directiondes projets
Projet 1
Fonction 2
DirectionGénérale
Fonction 3Fonction 1
De type matricielle Le chef de projet ?
FacilitateurCoordinateurSans équipe dédiéeAvec équipe dédiée
Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef deprojet ?
Les qualités d ’un chef de projet
• Meneur d’homme ;• Gestionnaire ;• Organisateur ;• Homme de bon sens ;• Délégataire.
Il doit être capable :Il doit être capable :• d’avoir une vision claire des problèmes ;• de profiter des expériences acquises ;• de raisonner par analogie ;• de simplifier la problématique.
Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre
La Maîtrise d ’Ouvragedéfinit les objectifs du projet et dumanagement du projet
est garante de l ’atteinte des objectifs
en charge de la publicité du projet
La Maîtrise d ’Œuvreprend en compte les objectifs du projet
est responsable de la réalisation duprojet
anime l ’équipe projet
choisit le maître d ’œuvre
anime le comité de pilotage
responsable de la recette du projet
finance
anime les groupes d ’utilisateurs
est la source d ’information du projet
est responsable du système de décision
rend compte de l ’avancement
La technique : le processus
ORGANIGRAMME DES TACHES
QUOI ? Arborescence Technique
POURQUOI ? CdCFSDP
LA REALITE :
LES
COMMENT ?Structure
Hiérarchisée des Travaux
QUI ? Structure de Contribution
Réseau logique (PERT)
Diagramme de Gantt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
QUAND ?
BOUCLESGantt
BudgetCOMBIEN ?
AVEC QUELS MOYENS ? Plans de charges prévisionnels
ORGANISATION DES RESSOURCES
La planification du projet
QUI
Groupe projet
Lot de travaux Entité responsable
ORGANISATION
QUAND
Sous ensemble
ORGANISATION DES TACHES
QUOICOMMENT
Correspondance entre le groupe des processus de management de projet et les domaines de compétences
Structure de décomposition du projet :Structure de décomposition du projet :Les organigrammesLes organigrammes
Structure de décomposition du projet :Structure de décomposition du projet :Les organigrammesLes organigrammes
Les organigrammes
Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion deprojet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités:
tâches (Organigramme des Tâches)tâches (Organigramme des Tâches)
responsables (Organigramme Fonctionnel)
ressources (Organigramme de Ressources)
types de coûts (Organigramme des Coûts)
Objectifs :
Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiterAider à l exhaustivité dans la définition de l entité à traiter.
Servir de base de communication.
Aboutir à des entités contrôlables.
Structurer le système d’information.
L'organigramme des tâches
Définition
constituants ou livrables de plus bas niveau
mo ens spécifiq esmoyens spécifiques• nécessaires à la réalisation du projet
• une fois réalisé, sera utilisé comme ressource
travaux ou actions génériques• travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen
• exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ...
Règles de constitutiong
niveau(x) de détail
processus itératif
niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants
OT du départ en vacances : exemple de solution partielle
Départ en Départ en vacancesvacances
Maison BagagesVoiture
Chemises
Pulls
Réserver
Etc...
« Route »
Petite soeur
Hôtel
Papa
Medor
Maman
Itinéraire
Pneus
Huile
Eau
Jardin
Eau
Volets
Gaz
Electricité
Chaussures
FermerEmpaqueter
Sortir
VérifierJunior
JuniorRéserver
Papa Maman
Junior
Junior
Un exemple d'OT
Tête deé iPré-série
Proto dedéfi i i
Proto d'idenifi iMaquette Série
Radar
sériePré sériedéfinition tificationMaquette Série
EtudesFabrication
Servos Etudes Fabrication Essais Contrôlequalité
Moyensd'essais
Radome
Etudes
Fabrication
Etudes
Fabrication
Etudes
Fabrication
SolSol
Vol
LT
LT LT
LT LT
LTLTLTLT
Vol
Moyen de fabrication
Bloc hyper
Fabrication
Moyens de fabrication
Essais
Fabrication
Essais
ab cat o
Essais
Vol
LTLT LTLT LT
LT
LT
Vol
Constituant ActionLT : Lot de Travaux MoyenLT
L ’organigramme fonctionnel
Définition
liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur leprojet (responsabilité de réalisation et/ou de décision)
va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et del ’entité dans laquelle est inclus le projet
• hiérarchique pour une organisation par projet
• liste dans une organisation matricielle
t d t t l i tipermet de structurer la communication
permet d ’établir la matrice de décision
Planification des activités (délais)Planification des activités (délais)Planification des activités (délais)Planification des activités (délais)
Planification : définition
Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
l'ensemble des activités à réaliser
les liens entre ces activités
les contraintes extérieures
Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi queles marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE
Id tifi l i t l bilité h ti itéIdentifier clairement les responsabilités sur chaque activité
Mettre à jour : processus itératif
Planification : durée <----> charge
DUREEDurée prédéterminée
CHARGECharge pré-déterminéep
DU = (A + 4B + C) / 6
Niveau stratégique
Priorité au temps : les ressources
g p
Charge = Durée * Quantité de ressource
Nécessite la gestion des ressources
Niveau tactique
Priorité au ressources : le temps s'adaptep
s'adaptents adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Niveaux de planification
Projet
Lot de Travaux Macro-TâchesOrganigramme des Tâches
Activités / TâchesPlanification en délais
Dates cibles
Logique d'enchainement
Tâches / OpérationsPlanification par
les Charges
Vue d’ensemble d’un échéancier
Information Outil de Méthode de
Modè
d’éch
du projetplanificationMéthode de planification
èle héancier
EchéancieEchéancier du projet
Modélisation
A B
Lien Fin - Début
A B(10j)
B ne peut commencer que si A est terminé.
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B
A B
(10j) B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
B
A
(-4j)
A
BB ne peut commencer que si A est commencé.
B ne peut se terminer que si A est terminé.
B
ALien Fin - FinLien Début - Début
(7j)B ne peut commencer que 3 jours après le début de A.
A
B
B
B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A.
B
(3j)
Diagramme P.E.R.T.
EB
F
E
G
B
C
D
A
I
H J
Planification : démarche
Lister les activités (1)
STANDARDSEstimer les
durées / chargesDéfinir les
liens logiques(2) (3)
Préciser les dates imposées (4)
Calculer les dates et marges (5)
Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avantDébut au plus tôtFin au plus tôt POUVOIR
Début
(2) Passe ArrièreLes dates au plus tard sont calculées par la passe arrièreDébut au plus tardFin au plus tard DEVOIR
Fincalculé ou
imposé
(3) Calcul des marges Marge totale : Ne pas remettre en cause la date de fin du projetMarge libre : Ne pas déranger la date de début au plu tôt de l’activité suivante
Calendriers
•Unité de temps•Journées - Périodes travaillées - non travaillées
•Les dates sont inclusives•Durée - Délai
Lu Ma MeDi SaVeJe1 2 3 121110987654 13Lu Ma Me Je Ve Sa
Calendrier X
Calendrier Y
DU = 6 Calendrier X
DU = 6 Calendrier Y
Le calcul des dates et des marges
Début au plus tôt
La passe avant
La passe avant
Fin au plus tôt
A(Durée)
C(11)
La plus tardive des fins au
plus tôt
La passe avant
15 18 19 21 33 34
22 32
A(4) B(3) E(2)
Date de début imposée
22 26D(5)
Le calcul des dates et des marges
Début au plus tard
La passe arrière
La passe arrièreFin au
plus tard
A (durée)
C (11)
Marge totale
M lib
Le plus tôt des débuts au plus
tard
La passe arrière
15 621 0
1824
19 625 0
2127
33 639 0
3440
22 628 0
3238
A (4) B(3)
( )
E(2)
Marge libre
22 1234 6
2638
D(5) Date de fin imposé
Le calcul des dates et des marges
FormulesFormules
DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER
FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER
FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER
DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER
MARGE TOTALE ACTIVITE ( FIN A i i é FIN A i i é )MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER
MARGE LIBRE ACTIVITE =
( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER
Définitions
Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peutcommencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminerd f it d li l i t d t d l d idu fait des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peutcommencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut seterminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâchepeut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâchepeut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activitéssuivantes.
Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Calcul des dates et des marges (exemple)
Calendrier continuLiens Fin-Début C (2j)B (3j)
4/12/1 5/1 6/144
Début
Fincalculé ou
D (9j)
E (2j)A (1j)6/1
1/1
10/1
1/1
4/1
11/1 12/1
8/12/1
1/1
2/1
5/1 6/19/1 10/1
12/111/11/1 0
40
0
0
0
44
0
calculé ouimposé
Nom (Durée)
Fin+ Tard
Début + Tard
Fin+ Tôt
MargeLibre
Début + Tôt
MargeTotale
10/110/1
2/12/1 0
0
Calculs des dates et des marges. GANTT
E(1)
F(3)
B(2)
C(4)
D(5)
A(2) G(1) Tâche critique
B
E
A
1 2 3 121110987654 13
B'
E'
Début + tôt
Fin + tôt
Début + tard
Fin + tard
Marge totale (pour B)
Marge libre (pour B)
D
F
C'
G
C
Avancement
Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
contrôler l'avancement du projet
s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux
Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
délais
charges
coûts
avancement technique ou physique
Pour le prévisionnel, actualiser les données :
insérer les activités non prévues
prendre en compte les demandes du client
mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
Avancement délai : informations à traiter
Date de mise à jour
Date de début réel
Date de fin réel
Durée passée
Durée restante
Date de fin prévue
Pourcentage d'avancement délai
égal à : durée passée / ( durée passée + durée restante réactualisée)
...
Avancement : GANTT
A
1 2 3 121110987654 13
début au plus tôt
B
D
C
début réel
fin réelle
fin au plus tôt
dates initialement prévues
E
1 2 3 121110987654 13
date de mise à jour
Planification des ressourcesPlanification des ressourcesPlanification des ressourcesPlanification des ressources
Gestion des ressources
Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
Catégories de ressources :
humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
financières
...
Consommables, non consommables
Alternatives
Basé sur le planning projet
Un potentiel de disponibilité
Pour quoi faire ?
Quel périmètre ?
Gestion des ressources : plan de charge
Déclaration des besoins en ressource :
profil linéaire
profil particulier
plusieurs ressources possibles par tâche
Déclaration des disponibilités
Plan de charge :
choix de la ou des ressources
fenêtre de temps
position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)
période de représentation
Gestion des ressources : plan de charge
A
1 2 3 121110987654 13
3 Techniciens disponibles2 techniciens
B
D
E
C
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
Quantité de Techniciens
3
4Sur-charge
S h
1 2 3 121110987654 13
1
2Sous-charge
Gestion des ressources : lissage
A
1 2 3 121110987654 13
3 Techniciens disponibles2 techniciens
B
D
E
C
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
Quantité de Techniciens
3
4
Sous charge
B'
1 2 3 121110987654 13
1
2Sous-charge
Plan de charge après lissage
Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :
l'offre : le potentiel des ressources
Gestion des ressources : lissage
la demande : le besoin en ressources
Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.
Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges pluslointaines.
Deux types de lissage :
en temps limité : date de fin du projet respectée
à ressources limitées : au delà de la date de fin du projetà ressources limitées : au delà de la date de fin du projet
Attention aux conséquences du lissage :
sur d'autres ressources
sur la "perte" des marges totales
sur le déplacement d'activités non concernées.
La budgétisation du projetLa budgétisation du projetLa budgétisation du projetLa budgétisation du projet
.
Processus de budgétisation
Calculer une approximation des ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement
ESTIMER LES COUTS DETERMINER LE BUDGET
des activités du projet.
Méthodes / outils 1. Jugement d’expert2. Estimation par analogie3. Estimation paramétrique (statistique)4. Estimation ascendante (Estimation des
d il)
Consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée.
Méthodes / outilscomposants du travail)5. Estimations à trois points (Plus probable, optimiste, pessimiste)6. Analyse de la réserve7. Coût de la qualité8. Logiciel d’estimation des coûts du projet9. Analyse des offres
Méthodes / outils 1. Agrégation des coûts2. Analyse de la réserve3. Jugement d’expert4. Liens historiques5. Réconciliation des limites de financement
Gestion des coûts
Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)valorisation des ressources : tables de taux
coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,( , ,provisions, etc...)
Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie destemps passés
Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée duTravail Réalisé
en général : % avancement technique * budget
Gestion des coûts : les écarts
F Date de mise à jour
CBTP
CBTE
CRTE
Ecart Délai
Ecart Coût
CBTP : Coût Budgété du Travail PrévuCRTE : Coût Réel du Travail EffectuéCBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
tt
Ecart délai : CBTE - CBTPEcart coût : CBTE -CRTE
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
Avancement100%
Ecarts d’avancement
Date de lancement Achèvementplanifié
Achèvementprobable
Retard calendaireMise à jour
Date
Mise à jourMise à jour
Mise à jourMise à jour
Gestion des coûts : les tendances
T1 T3T2
Ecart coût Ecart délai
CBTE
CRTE
CBTP
CBTE
CBTE
F T1 F FT2 T3
T1 T3T2
CRTE
CBTP CBTPCRTE
t t t
T1 :
écart coût favorable
écart délai défavorable
T2 :
dégradation de l'écart coût
réduction de l'écart délai
T3 :
confirmation des tendances à T2
Gestion des coûts : reste à faire
F
CBTE
Date de mise à jour
Budget
Prévision à l'achèvement
t
CBTE
Réalisé
Reste à faire
Prévision à l'achèvement :Budget à fin / Indice de performance en coûtsRéalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)...
La planification de gestion des risquesLa planification de gestion des risquesLa planification de gestion des risquesLa planification de gestion des risques
Définitions
Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont lamanifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projetsans dépasser un niveau acceptable de risques.
Caractéristiques :Phase du processus
Type (financier, technique, humain, ...)
Causes
Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
Niveau de risque
Temps
Gravité
Probabilité
Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
Période active
Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Les 9 principaux risques
Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités
Dysfonctionnement des mécanismes de décisionDysfonctionnement des mécanismes de décision
Absence de gestion des priorités
Mauvais management de l ’équipe projet
Conflits entre parties prenantes
Ambiguïté des objectifs
Imprécision des tâches
Ma aise définition des resso rcesMauvaise définition des ressources
Pas de capitalisation du savoir-faire
Identification
Questionnaires
Démarche
Organigramme des tâches
Expérience
Exigences (clauses techniques, financières, ... ducontrat)
Planning (chemin critique, ...)
Brainstorming
Liste des risques du
projet
Fiche de risquesFiche de suivi des risquesGrille d ’analyse et/ou liste de risques types
Démarche (suite)
Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciationspondération des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité
Majeur
Gravité
3 6 9 InacceptableCritiqueCritique
ProbabilitéFaible
Probabilité
20 % 80 %
21 3
2 4 6 Moyen
Moyen MajeurFaible
Significatif
Mineur
Critique
TolérableSignificatif
Tolérable
Démarche (suite)
Identification
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »EliminationTransfertPartageAssuranceRéduction
Mesuresd ’impacts sur
DélaisDélais
PerformancePerformanceCoûtsCoûts
RessourcesRessources
.
Processus de gestion des risques
Finalité :
Identifier les risques
Analyser qualitativement les risques
Planifier la réponse aux risques
Identifier les risques pouvant affecter le projet et documenter leurs caractéristiques.
Finalité :Définir l’ordre de priorité des risques pour analyse ou actions ultérieures, par évaluation et combinaison de leur probabilité d’occurrence et de leur impact.
Analyser tit ti t l
Finalité :Développer des options et des actions permettant d’augmenter les opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet
Finalité :Analyser numériquement les effets des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet.
quantitativement les risques
du projet.
Autres plans de projetAutres plans de projetAutres plans de projetAutres plans de projet
.
Planifier la communication
Déterminer les besoins en information des parties prenantes du
FINALITE
p pprojet et définir une approche pour les communications.
Méthodes / outils
1 Analyse des besoins en communication1. Analyse des besoins en communication2. Technologie de communication3. Modèles de communication4. Méthodes de communication
.
Planifier la qualité
Identifier les exigences et/ou les normes de qualité applicables au
FINALITE
gprojet et au produit, et documenter comment la conformité du projet sera démontrée.
Méthodes / outils 1. Analyse coût-bénéfice2. Coût de la qualité3. Diagrammes de contrôle4. Étalonnage5. Plan d’expérience6. Échantillonnage statistique7. Diagrammes de flux8. Méthodologies propriétaires de management de la qualité (CMMI, Lean six sigma ..)9. Outils supplémentaires de planification de la Qualité (Remue ménage, diagramme des affinités, …)
.
Elaborer le plan des ressources humaines
Identifier et documenter les rôles les• 1. Besoins en ressources• é i ti ité
ENTREES SORTIES
• 1. Plan des
FINALITE
Identifier et documenter les rôles, les responsabilités, et les compétences requises ainsi que les relations d’autorité au sein du projet, et élaborer un plan de management des ressources humaines.
• nécessaires aux activités• 2. Culture, organisation,
politique RH et marché RH
• 3. Modèles et meilleures pratiques en termes d’organigrammes et description de postes
Méthodes / outils
ressources humaines:• Rôles et
responsabilités• Organigramme de
projet• Recrutement• Calendrier des RH• Plan de
désengagement• Besoins en formation• Récompenses et
1. Organigrammes, Matrices de responsabilité et descriptions de poste2. Team building et réseautage3. Théorie des organisations et comportements
Récompenses et reconnaissances
• Réglementation du travail
• Sécurité en milieu de travail
.
Planifier les approvisionnements
Documenter les décisions • 1. Description du projet et structure de
ENTREES SORTIES
• 1. Procédures et
FINALITE
d’approvisionnement du projet, spécifier les approches et identifier les fournisseurs potentiels.
et structure de découpage de projet
• 2. Documentation des exigences
• 3. Accords de partenariat• 4. Registre des risques• 5. Décisions
contractuelles liées aux risques
• 6. Besoins en ressources nécessaires aux activités7 É hé i d j t
Méthodes / outils
1. Analyse « produire ou acheter »2. Jugement d’expert (Technique,
processus de management des approvisionnements
• 2. Cahier des charges détaillé d’approvisionnement
• 3. Décisions de «produire ou acheter»
• 4. Documents d’approvisionnement• 7. Échéancier du projet
• 8. Estimations du coût des activités
• 9. Budget : base de performance des coûts
• 10. Marché des fournisseurs
• 11. Politique interne, procédures et systèmes d’approvisionnement
juridique, commercial, …)3. Types de contrats (Forfaitaire, à coûts
remboursables, Pièces et main d’œuvre, …)
pp• 5. Critères de
sélection des sources• 6. Demandes de
modification
Etudes de cas
Enoncés séparés
Bibliographie
Le manager de projet : un leader
Wendy BRINER - Michael GEDDES - Colin HASTINGS
Editions AFNOR
De la gestion de projet au management par projet
Michel JOLY - Jean-Louis MULLER
Editions AFNOR
Le nouveau management de projet
J. Davidson FRAME
Editions AFNOR
La stratégie du projet latéral
Olivier d'HERBEMONT - Bruno CESAR
Editions DUNOD
Les équipes haute performance
Jon KATZENBACH - Douglas SMITH
Editions DUNOD
Project management as if people matteredProject management as if people mattered
Robert J. GRAHAM
Primavera Press
Management Teams : Why they succeed or fail
R. Meredith BELBIN
Butterworth Heinemann
PMBoK Project Management Body of Knowledge
Project Management Institute
Norme ISO 10006
Vos questions