01 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@ | Innovationsnetzwerke und die Rolle...

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  • 01 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Innovationsnetzwerke und die Rolle von Promotoren in Netzwerken Prof. Dr. Klaus Fichter Oldenburg Center for Sustainability Economics and Management, Universitt Oldenburg Borderstep Institut fr Innovation und Nachhaltigkeit, Berlin (www.borderstep.de) Konferenz "Strategische Allianzen fr nachhaltige Entwicklung" am 31.05.2010 in Duisburg
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  • 02 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Inhalt Wandel der Innovationsbedingungen Konsequenzen fr das Innovationsmanagement Ein Beispiel aus der Innovationspraxis: Solon Mover Das Promotorenmodell... und seine Erweiterung: Promotorennetzwerk (= Innovation Communities) Empirische Ergebnisse zur Rolle von Promotoren in Innovationsnetzwerken Fazit
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  • 03 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Wandel der Innovationsbedingungen als Herausforderung und Chance im Innovationsmanagement Dynamisierung von Innovationsprozessen Informationsverfgbarkeit (Internet...) Verkrzung von Marktzyklen und Entwicklungszeiten (Time to market) Steigende Komplexitt und Arbeitsteiligkeit Steigender Anteil externer F&E-Ausgaben Zunahme von Innovationskooperationen Nachhaltigkeit als Wettbewerbsfaktor und Innovationschance Frhzeitige Integration von Umwelt- und Sicherheitsanforderungen Nachhaltigkeit als Inspirationsquelle fr Innovationsideen Leistungsfhigkeit des Forschungs- und Hochschulsystems Steigende Verfgbarkeit und Mobilitt gut ausgebildeter Fachkrfte Steigerung des Transfers wissenschaftlichen Know-hows
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  • 04 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Konsequenzen fr das Innovationsmanagement Gestiegene Bedeutung von Innovationskooperationen und Innovationsnetzwerken Das Management von Innovationsnetzwerken wird zu einem zentralen Erfolgsfakor Nach wie vor gilt es aber die Vor- und Nachteile von Kooperationen abzuwgen Projekt- und personalpolitische Implikationen F&E-Mitarbeiter mssen aus Abteilungs-Silos heraus (Job rotation /Company rotation) Kooperationsteams, Multi-Team-Projekte, Projekte mit Forschungseinrichtungen etc. Wettbewerb um gute Kpfe Bestehende Innovationskonzepte mssen berdacht, verndert und erweitert werden Open innovation als Alternative zum Modell der closed innovation Vom nachsorgenden zum vorsorgenden und chancenorientierten Umweltschutz Erweiterung des Promotorenkonzeptes
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  • 05 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Ein Beispiel aus der Innovationspraxis: Solon Mover Solon Mover: Produkt- und Prozessinnovation Solarindustrie Zweiachsig nachgefhrtes PV-Komplettsystem Bis zu 40 % Mehrertrag als aufgestnderte Anlagen Hochautomatisierter Herstellungsprozess Entwickelt von Solon AG, Berlin, gegrndet 1997 Martkeinfhrung 2006 als schlsselfertiges Produkt
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  • 06 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Warum war es ein erfolgreiches Innovationsvorhaben? Exzellentes Produkt, kostengnstige Herstellung Gesetz ber die Einspeisung von Strom aus erneuerbaren Energien (seit 1990) Durch Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) in 2000 ersetzt Erweiterung 2004: nun auch Einspeisevergtung fr groe PV-Kraftwerke (>100 kW) Einspeisevergtung: PV 100 kW 1 MW: 43 cent /kWh (2005), 28 cent/kWh (2010) Ein Netzwerk von Promotoren hat zum Erfolg des Solon Mover mageblich beigetragen Schlsselpersonen (CEO, CFO, Leiter F&E Solon, VC, GF Bundesverband Solarwirt.) Erfolgreiche Lobbyarbeit fr Einbeziehung groer PV-Kraftwerke in EEG Exzellentes Teamwork zwischen diesen Promotoren
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  • 07 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Das Promotorenmodell Wer sind die Initiatoren und Schlsselakteure des Innovationsprozesses? Auf welche Hindernisse stoen Innovationsinitiativen und -projekte und welche Akteurstypen und Rollenverteilung bedarf deren berwindung? Promotorenmodell geht auf Witte (1973) zurck Promotoren sind solche Personen, die den Innovationsprozess aktiv mitgestalten und seine Durchfhrung durch die berwindung von Barrieren untersttzen. Ausgangsberlegung: Barrieren des Nicht-Wollens sind durch hierarchisch begrndete Macht und die des Nicht-Wissens durch das fr den jeweiligen Innovationsprozess relevante Fachwissen zu berwin den. Notwendigkeit einer Arbeitsteilung: Promotorentypen
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  • 08 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Promotorentypen Machtpromotor: Hohe hierarchische Position (berwindung Barrieren des Nicht- Wollens, Ressourcenbereitstellung) Fachpromotor: verfgt ber das notwendige Fachwissen (Barrieren des Nicht-Wissens abbauen) Prozesspromotor: gefragt, wenn umfangreiche Vernetzungsaufgaben erforderlich sind (hohe Komplexitt, zahlreiche Beteiligte, Barrieren des Nicht-Drfens) Beziehungspromotor: Kooperation mit externen Partnern entgegenstehen (Nicht- Voneinander-Wissen, Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollen Promotoren Fach- promotor Beziehungs- promotor Macht- promotor Prozess- promotor Unternehmen
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  • 09 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Promotorennetzwerke Promotoren Fach- promotor Beziehungs- promotor Macht- promotor Prozess- promotor Unternehmen Netzwerk-Coach als Prozess- /Bezziehungspromotor Promotoren Unternehmen Promotorennetzwerk (Innovation Community)
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  • 010 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Innovation community = Netzwerk von Promotoren Eine Innovation Community......ist ein informelles Netzwerk von gleich gesinnten Akteuren, die als Promotoren wirken, oft aus mehreren Unternehmen und verschiedenen Institutionen stammen und sich aufgabenbezogen zusammenfinden um ein bestimmtes Innovations- vorhaben vorantreiben. Sie knnen auf einer oder auf mehreren Ebenen eines Innovationssystems agieren. (Fichter 2009, 360) Abgrenzung von Innovation Communities von anderen Formen sozialer Netzwerke : Die Community bezieht sich immer auf eine konkrete Innovationsidee bzw. ein fokales Innovationsvorhaben. Alle Mitglieder der Innovation Community spielen in dem betreffenden Innovationsprozess eine Promotorenrolle. Die Community-Mitglieder kooperieren eng, in starkem Umfang informell, nehmen sich als Team wahr und verfgen ber eine Gruppenidentitt.
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  • 011 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Wertschpfungskettenebene Lieferanten Hersteller User innovator Nationale / regionale Ebene des Innovationssystem Politik Behrden Branchen- verbnde Forschungs- einrichtung Technology broker Unternehmensebene Fachpromotor Machtpromotor Promotoren Beziehungspromotor Prozesspromotor Promotoren Innovation Community (Promotorennetzwerk) Promotoren
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  • 012 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Wertschpfungskettenebene Lieferant Hersteller User innovator Regionale bzw. nationale Ebene des Innovationssystems Politik Behrden Branchen- verbnde Forschungs- einrichtungen Technology broker Promotoren Unternehmensebene Fachpromotor Machtpromotor Promotoren Beziehungspromotor Prozesspromotor Promotoren Innovation Community (Promotorennetzwerk) Promotoren
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  • 013 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Befragung von Innovationsnetzwerken zur Rolle von Promotoren und deren Zusammenarbeit Befragung im Vorhaben Innovation Communities (InnoCo) (www.innoco.org)www.innoco.org Gefrdert durch BMBF und ESF Frderschwerpunkt "Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements" Zentrale Hypothese: Radikale Innovationsvorhaben mit einer Innovation Community sind signifikant erfolgreicher als solche ohne Innovation Community. Sample: 717 Innovationsnetzwerke in Deutschland, Rcklaufquote: 14,9%, n= 107 Netzwerke berwiegend aus forschungsintensiven und innovativen Branchen Durchschnittliche Gre der Netzwerke: 5 Netzwerkpartner (Organisationen) Fragen zu Schlsselpersonen (Promotoren), Zusammenarbeit, Projekterfolg usw.
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  • 014 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Ergebnisse der Befragung von Innovationsnetzwerken Abgrenzung Innovation Community: 3 oder mehr Promotoren (Abfrage mit 30 Items), die eng kooperieren und sich als Team verstehen (Abfrage mit 50 Items) Projekterfolg (10 Items): von (7) sehr erfolgreich bis (1) vllig erfolglos Von 105 Netzwerken verfolgen 50 ein radikales Vorhaben und 55 ein weniger radikales Von 50 radikalen Vorhaben sind 30 erfolgreich und 20 weniger erfolgreich Ergebnisse besttigen: Radikale Vorhaben mit Innovation Community sind erfolgreicher
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  • 015 Borderstep Institut | Prof. Dr. Klaus Fichter | fichter@borderstep.de | www.borderstep.de Wann sind Innovation Communities wichtig fr den Erfolg einer Innovationsidee bzw. eines Vorhabens? In Vorhaben, die auf grundlegene Neuerungen abzielen (radikale Innovationen) In frhen Innovationsphasen, wenn noch keine formalen Kooperationsverbnde oder Projektstrukturen etabliert sind, In jungen Technologiefeldern, die grundlegend neue Anwendungen ermglichen und den Aufbau neuer Wertschpfungsketten und Mrkte erforderlich machen, Wenn es darum geht, Kooperationspartner und Machtpromotoren, die ber wichtige Ressourcen verfgen, fr