01 AUB nastavak - za sajt -...

Projektovanje organizacijeProjektovanje organizacije

7. nedelja

Sistemi merenja učinka(Performance Management Systems)(Performance Management Systems)

7. nedelja

Radne nedeljepon. uto. sre. čet. pet. sub. ned.

(03-09. mart) 1 1 1

(10-16. mart) 2 2 2

(17-23. mart) 3 3 3 8(pet.)

(24-30. mart) 4 4 4(24-30. mart) 4 4 4

(31.03-06. april) 5 5 5 8(čet.)

(07-13. april) 6 6 6 7(pet.)

(14-20. april) 7 7

(21-27. april) Kolokvijumska nedelja

(28.04-04. maj) 8 Kolokvijum. nedelja

neradni dani

Radne nedelje

pon. uto. sre. čet. pet. sub. ned.

(05-11. maj) 9 9 9

(12-18. maj) 10 10 10

(19-25. maj) 11 11 11(19-25. maj) 11 11 11

(26. maj-01. jun) 12 12 12 13(pet.)

(02-8. jun) 13 13

neradni dani

Galbratih-ov Star model

Studija slučajaStudija slučajaApotekarska ustanova Beograd

Analiza bilansa uspeha

2001. 2002. Index

Ukupan prihod 1.830.788 2.425.557 132

u 000 dinara

Ukupan prihod 1.830.788 2.425.557 132

Ukupan rashod 1.868.620 2.454.533 131

Gubitak 37.832 28.976 77

Struktura ukupnih prihoda

R.br. PRIHODI2001. 2002.

IndexIznos % Iznos %

1 2 3 4 5 6 7

u 000 dinara

1 2 3 4 5 6 7

1. Prihodi od obavljanja delatnosti 1.794.280 98,01 2.388.270 98,4 133

2. Finansijski prihodi 168 0,01 94 - 56

3. Neposlovni i vanredni prihodi 36.340 1,98 37.191 1,54 102

UKUPNO 1.830.780 100 2.425.550 100 132

Poslovni prihodi

R.br. POSLOVNI PRIHODI2001. 2002.


1 2 3 4 5 6 7

u 000 dinara

1. Prihodi od prodaje robe 364.015 20,29 604.228 25,30 166

2. Prihodi od prodaje proizvoda 4.764 0,26 6.080 0,26 128

3. Prihodi od naknade iz javnih prihoda 1.374.554 76,61 1.705.749 71,42 124

4. Ostali poslovni prihodi 50.947 2,84 72.215 3,02 142

UKUPNO 1.794.280 100 2.388.272 100 133

Poslovni rashodi

R.br. POSLOVNI RASHODI2001. 2002.


1 2 3 4 5 6 7

u 000 dinara

1. Nabavna vrednost prodate robe 1.430.376 80,07 1.935.970 79,20 135

2.Troškovi zarada, naknada i ostala lična primanja

199.901 11,19 314.935 12,89 158

… ... ... ... ... ... ...

UKUPNO 1.786.300 100 2.444.400 100 137

Obrtna sredstva

R.br. OBRTNA SREDSTVA2001. 2002.


1 2 3 4 5 6 7

u 000 dinara

1. Zalihe 365.070 60,25 339.994 67,20 93

2. Kratkoročna potraživanja i plasmani 228.261 37,67 108.933 21,53 47

3. Gotovina i ekvivalenti gotovina 12.614 2,08 57.03 11,27 452

UKUPNO 605.945 100 506.961 100 83

Pokazatelji likvidnosti

R.br. POKAZATELJI LIKVIDNOSTI2001. Ciljne

vrednosti2001. 2002.

1 2 3 4 5

u 000 dinara

1. RACIO TEKUĆE LIKVIDNOST 1,34 2,05 1 do 2

- Obrtna sredstva 605.945 506.961

- Kratkoročne obaveze 450.162 247.044

2. RIGOROZNI RACIO LIKVIDNOSTI 0,53 0,67 >>>>1

- Likvidna sredstva (obrtna sredstva - zalihe) 240.875 166.967

- Kratkoročne obaveze 450.162 247.044

Pokazatelji efikasnosti

R.br. POKAZATELJI EFIKASNOSTIRacio brojevi

2001. 2002.

1 2 3 4

1. Koeficijent obrta zaliha 4,91 7,02

2. Broj dana vezivanja zaliha 74 52

3. Pokrivenost obaveza prema dobavljačima potraživanjima od kupaca 9% 37%

Pokazatelji efikasnosti apoteka

-Promet,

-Zalihe,

-Koeficijent obrta zaliha,

-Nabavna vrednost,-Nabavna vrednost,

-Prodajna vrednost / Nabavna vrednost,

-Ukupni troškovi,

-Promet / Broj zaposlenih,

-Prihod / Troškovi,


-RZZO / Prihod,

-Nelek / Prihod,

-Galenski proizvodi / Prihod,-Galenski proizvodi / Prihod,

-Dobit / Broj zaposlenih,

-Rashod / Realizacija,

-....


Pro

met

Zalih

e

Ko

ef.o

brt

a za

liha

Nab

avn

a vr

ed

no

st

Pri

ho

di /

Nab

avn

a vr

.

Uku

pn

i tro

ško

vi

Pri

ho

di /

Zap

osl

en

i

Pri

ho

di /

Tro

ško

vi

RZZ

O /

Pri

ho

di

Ne

lek

/ P

rih

od

i

Gal

en

skip

r./

Pri

ho

di

Do

bit

/ Za

po

sle

ni

…Pro

met

Zalih

e

Ko

ef

Nab

avn

a vr

ed

no

st

Pri

ho

di /

Nab

avn

a

Uku

pn

i tro

ško

vi

Pri

ho

di /

Zap

osl

en

i

Pri

ho

di /

Tro

ško

vi

RZZ

O /

Pri

ho

di

Ne

lek

Gal

en

ski

Do

bit

…

Apoteka 1

Apoteka 2

Apoteka 3

Apoteka 4

Apoteka 5

Apoteka 6

…

Standard

Model procesa

Proces transformacijeUlazi Izlazi

Centri troškova (nabavka, proizvodnja...)

Organizacioni delovi preduzeća u kojima je odnos između ulaza i izlaza jaka iočigledna, ali se izlazi ne izražavaju u obliku prihoda već u formi cene koštanjanazivaju se područja odgovornosti za troškove (centri troškova).

Ostvareno OdstupanjeFleksibilni

budžetOdstupanje

Planirani budžet

Količina proizvoda 1.200 0 1.200 200 (P) 1.000

Troškovi centra

Materijal (0,25€ po kom.)

€ 312 € 12 (N) € 300 € 50 (N) € 250

Radna snaga € 72 € 12 (N) € 60 € 10 (N) € 50

Primer 1: Izveštaj za centar troška

Radna snaga (0,05€ po kom.)

€ 72 € 12 (N) € 60 € 10 (N) € 50

Varijabilni indirektni troškovi (0,03€ po kom.)

€ 33 € 3 (P) € 36 € 6 (N) € 30

Fiksni indirektni troškovi € 2 € 3 (P) € 5 € 0 (N) € 5

Ukupni troškovi € 419 € 18 (N) € 401 € 66 (N) € 335

Mere učinkaProcenat proizvoda bez defekata

0,98 0,01 (N) N/A N/A 0,99

Prosečno vreme po proizvodu (min.)

11 min. 1 min. (P) N/A N/A 12 min.

Centri budžetiranih rashoda (marketing, istraživanje i razvoj,...)

Organizacioni delovi preduzeća u kojima se veza između ulaza i izlaza teškomože sagledati, a uz to se izlazi ne mogu finansijski izraziti, nazivaju sepodručja odgovornosti za budžetirane rashode (centri budžetiranih rashoda).

Proces transformacijeUlazi($)Materijal

Energija

Rad

Informacije

Izlazi(nematerijalni)

Odnosizmeđuulazaiizlazaje

stvarprocene

Centribudžetiranihrashoda(marketing,istraživanjeirazvoj,...)

Karakteristike područja odgovornosti za budžetirane rashode:

1. troškovi se ne mogu planirati i dovesti u vezu sa ostalim rezultatima,

2. kontrola nefinansijskih ciljeva (MBO).

Centri prihoda(prodaja,...)

Organizacioni delovi preduzeća čiji se autputi izražavaju u obliku prihoda, alikoji nemaju uticaj na najveći deo troškova koji su taj prihod uslovili nazivaju sepodručja odgovornosti za prihode (centri prihoda).

Profit centri

Profit centri predstavljaju logičke i funkcionalno zaokružene celine unutarpreduzeća, u kojima se istovremeno utiče i na prihode i na rashode.

Bilans uspeha zasnovan na varijabilnimtroškovima

Tradicionalni bilans uspeha

Prodaja € 2.500 Prodaja € 2.500

Varijabilni troškovi prodatih proizvoda € 1.575 Troškovi prodatih proizvoda € 1.745

Primer 2: Različiti načini prikazivanja ostvarene dobiti profit centra

Varijabilni troškovi prodatih proizvoda € 1.575 Troškovi prodatih proizvoda € 1.745

Varijabilni troškovi prodaje € 325 (€ 1.575 + € 170 = € 1745)

Kontribuciona margina € 600 Bruto marža € 755

Fiksni troškovi proizvodnje € 170 Varijabilni troškovi prodaje € 325

Fiksni troškovi prodaje € 230 Fiksni troškovi prodaje € 230

Ostvarena dobit profit centra € 200 Ostvarena dobit profit centra € 200

Ostvareno Odst.Fleksibilni

budžetOdst.

Planirani budžet

Broj posluženih jela 750 0 750 250 (N) 1.000

Prodaja (prosečno po obroku 2,85€) € 2.500 € 363 (P) € 2.138 € 713 (N) € 2.850

Kontrolabilni varijabilni troškovi

Primer 3: Izveštaj o ostvarenim učincima za restoran

Kontrolabilni varijabilni troškovi

Varijabilni troškovi prodatih proizvoda (1,50€) € 1.575 € 450 (N) € 1.125 € 375 (P) € 1.500Varijabilni troškovi prodaje (0,40€) € 325 € 25 (N) € 300 € 100 (P) € 400

Kontribuciona margina € 600 € 113 (N) € 713 € 238 (N) € 950

Kontrolabilni fiksni troškovi

Fiksni troškovi proizvodnje € 170 € 30 (P) € 200 € 0 (N) € 200

Fiksni troškovi prodaje € 230 € 20 (P) € 250 € 0 (N) € 250

Dobit profit centra € 200 € 63 (N) € 263 € 237 (N) € 500

Ostale nefinansijske mere učinaka

Broj porudžbina 300 50 (P) N/A N/A 250

Prosečna vrednost porudžbine € 8,3 € 3,1 (N) N/A N/A € 11,4

…primeni

Ostvareno OdstupanjePlanirani budžet

Prodaja € ? € 20 (P) € 120

Kontrolabilni varijabilni troškoviVarijabilni troškovi prodatih proizvoda 25 10 (N) ?Varijabilni troškovi prodatih proizvoda 25 10 (N) ?

Varijabilni troškovi prodaje i admin. troš. 15 ? 5

Kontribuciona margina € 100 ? € 100

Kontrolabilni fiksni troškovi ? 10 (P) 60Dobit profit centra € 50 € 10 (P) € ?

Mere učinakaBroj porudžbina 50 20 (P) ?

Prosečna dnevna prodaja € ? € 0,66 (P) € 4,00Broj prodatih jedinica 100,0 40,0 (P) ?

Investicioni centri

Investicioni centri predstavljaju logičke i funkcionalno zaokružene celineunutar preduzeća na koje se pored odgovornosti za prihode i rashode prenose

i odgovornosti za nabavku i korišćenje imovine.

Stopa prinosa na angažovani kapitalStopa prinosa na angažovani kapital

kapital Angažovani

(profit)Dobitak prinosa Stopa =

Investicioni centri

kapital Angažovani

Stopa prinosa na angažovani kapitalStopa prinosa na angažovani kapital

kapital Angazovani

prodaje od Prihod*

prodaje od Prihod

(profit)Dobitak

kapital Angazovani

(profit)Dobitak =

Investicioni centri

kapital Angazovaniprodaje od Prihodkapital Angazovani

…primeni

Dodelite odgovarajući centar kontrole za svaku od narednih organizacionih celina:

1. Apoteka u lancu Apotekarske ustanove2. Poslovnica za prodaju karata Air Serbia3. Kuhinja u obdaništu

4. Ćerka-firma multinacionalne korporacije5. Računski centar na fakultetu

Potrošači

“Da bismo

ostvarili

finansijski

uspeh, kako bi

trebalo da se

predstavimo

našim

vlasnicima?”

Ciljevi InicijativeZadaci Mere

Finansije

Interni poslovni procesi

Balanced Scorecard

“Da bismo

ostvarili našu

viziju, kako bi

trebalo da se

predstavimo

našim

potrošačima?”


Potrošači

“Da bismo

zadovoljili

naše

stejkholdere,

koje poslovne

procese

moramo

usavršavati?”


Interni poslovni procesi

“Da bismo

ostvarili našu

viziju, kako

ćemo održati

sposobnost da

se menjamo i

unapređu-

jemo?”


Učenje i rast

Vizija i

strategija

Četiri perspektive Balanced Scorecard-a:

1. Finansijska perspektiva – BSC zadržava finansijsku perspektivu, jer su finansijske merevredan resurs u sažimanju merljivih ekonomskih konsekvenci preduzetih aktivnosti.

Balanced Scorecard

vredan resurs u sažimanju merljivih ekonomskih konsekvenci preduzetih aktivnosti.

– Ukupan kapital

– Dobit

– Ukupan prihod

– Povrtak na sopstvena sredstva – ROE

– Tržišna vrednost akcija

– Koeficijent obrta zaliha

17.04.14. 333333


2. Perspektiva klijenata – klijenti i segmenti tržišta na kojima će se kompanijatakmičiti i mere učinka kompanije u ovim ciljnim segmentima.

Balanced Scorecard

takmičiti i mere učinka kompanije u ovim ciljnim segmentima.– Zadovoljstvo kupaca– Tržišno učešće– Broj klijenata– Prihod po kanalu prodaje– Profitabilnost klijenata– Prosečno trajanje saradnje sa klijentom

17.04.14. 343434


3. Perspektiva internih poslovnih procesa – prepoznavanje ključnih procesa u kojimaorganizacija mora biti izvrsna (postojeće i nove).

Balanced Scorecard

organizacija mora biti izvrsna (postojeće i nove).– Troškovi škarta– Vreme dostavljanja porudžbine– Poboljšanje trajanja ciklusa– Iskorišćenost kapaciteta– Broj pozitivnih priča u medijima– Trajanje prekida proizvodnje– Smanjenje otpada

17.04.14. 353535


4. Perspektiva učenja i rasta – prepoznavanje infrastrukture koju organizacija moraizgraditi kako bi se stvorili uslovi za dugoročnu rast i poboljšanja.

Balanced Scorecard

izgraditi kako bi se stvorili uslovi za dugoročnu rast i poboljšanja.– Ulaganje u trening po zaposlenom– Stopa fluktuacije– Zadovoljstvo zaposlenih– Kvalitet radnog okruženja– Prosečan radni vek– Prosečna starost zaposlenih

17.04.14. 363636

…primeni

Povežite odgovarajuće mere performansi sa perspektivama Balanced Scorecard-a.

Perspektive BSC Mere performansiPerspektive BSC1. Finansijska (investitor)2. Učenje i razvoj (zaposleni)3. Interni poslovni procesi4. Potrošači

Mere performansi1. Broj među-sektorskih treninga2. Procena zadovoljstva potrošača3. Prosečno vreme isporuke proizvoda4. Prihod od lojalnih kupaca

Hvala na pažnjiHvala na pažnji

01 AUB nastavak - za sajt -...

Documents

Transcript of 01 AUB nastavak - za sajt -...