01 Apuntes PEP, Ingenieria Comercial, Sem II, 2012

8/13/2019 01 Apuntes PEP, Ingenieria Comercial, Sem II, 2012

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Preparacin y Evaluacin de Proyectos 1

PREPARACIN Y EVALUACINDE PROYECTOS

Apuntes del Curso

Ingeniera Comercial


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Objetivos

Identificar metodologas de investigacin para la obtencin deinformacin para la evaluacin.

Proponer un esquema global de anlisis de Proyectos deInversin.

Utilizar tcnicas y metodologas para la obtencin de

informacin. Aplicar criterios de evaluacin: VAN, TIR, VAC, CAE, PR, IVAN,

Anlisis de Sensibilidad.

Incorporar el elemento riesgo (Flujos proyectados y tasas).

Analizar e interpretar los resultados.


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IntroduccinQu es un Proyecto? Es una respuesta a una IDEA que busca dar una solucin

eficiente a un problema.-

Es una Inversin a futuro, en el cual se deben analizary validar todos los alcances.

Es un riesgo Porqu? R.E.Y.D.U.ALT


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Preparacin y Evaluacin de Proyectos

Necesidades

Mltiples y Jerarquizables

Idea de Proyecto

Recursos Escasos

Es Necesario Evaluar

Creacin de un nuevo Producto o Servicio

Ampliacin de tamao

Reestructuracin Interna para Reducir

Costos

Localizacin

Outsourcing.

Proyectos

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En Qu se diferencia la Preparacin

Versus Evaluacin de Proyectos?

Preparar: Es recopilar y confeccionar toda la informacin

que permita construir los flujos de caja para la toma dedecisiones. Evaluar: Tras preparar un proyecto, ste es evaluado

mediante criterios tales como: VAN, TIR, VAC, CAE, PR, IVAN,Anlisis de Sensibilidad. a fin de poder recomendar el mejor curso de accin:

1. Realizar inversin.2. Desalentar la inversin.

3. Esperar.


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Rentabilidad del proyecto

Rentabilidad del inversionista

Capacidad de pago

Segn la finalidaddel estudio

Creacin nuevo negocio

Outsourcing

Internalizacin

Reemplazo

Ampliacin

Abandono

Proyecto de modernizacin

Segn el objeto dela inversin

Tipologa de Proyectos

PROYECTO


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Sistematizacin Flujos de Caja


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Indicadores Econmicos

1.-Qu es un VAN?

El valor actual neto representa el cambio en el nivel de riqueza que uninvesionista o empresa obtiene al realizar una determinada inversin.

2.-Qu es la TIR?

La Tasa Interna deRetorno, representa larentabilidad anual quegenera el proyecto sobrela inversin efectuada

durante el horizonte deevaluacin establecido.

VAN

0

"r" r

TIR

Si VAN > = 0, TIR > = r y tendremos:

VAN = [Ft/ (1+r)t ] - Io


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Concepto Valor Actual Neto (VAN)

Valor: Representa la unidad monetaria que ser utilizadaen el proyecto.

Actual: Momento que vamos a calcular el proyecto.

Neto: Ingresos menos Egresos.


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Ejemplo: VALOR ACTUAL NETO

Inversin

0 1 2 3 4 5

(50.000) 15.000 18.000 22.000 30.000 30.000

Flujos proyectados

( ) ( ) ( ) ( ) ( )54321 17,01000.30

17,01

000.30

17,01

000.22

17,01

000.18

17,01

000.1550000

++

++

++

++

++=VAN

El VAN del proyecto, considerando una tasa de descuento del 17% anual,

es el siguiente:

VAN = 19.399

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CALCULANDO VAN y TIR CON EXCEL

VAN:

Usar frmula VNA (desde el periodo 1 al n)

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Ejemplo: TASA INTERNA DE RETORNO

1000 200 400 600 600 600

10%

A 1.746 F F

A (10%) 746

32%

VAN

0"r" r

TIR

12


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CALCULANDO VAN y TIR CON EXCEL

TIR:Usar frmula TIR (desde el periodo 0 al n)

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Cmo Generar una Idea de Proyecto?

Ser Estratgico (Adelantarse a los hechos)

Hacia dnde vamos

Cmo cambia la forma de satisfacer las necesidades

Cmo solucionar un problema en forma ms eficientey atractiva

ViajesFerias internacionalesContactos y amistadesEspecializacin y Know HowAcuerdos ComercialesRepresentaciones

ContextoIndustrial

Contexto Legal

Contexto Poltico

ContextoEconmico

Contexto Social y Cultural

ContextoAmbiental

ContextoTecnolgico

OrganizacinEmpresario


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Primer Paso:

Determinar la VIABILIDAD de la IDEA

VIABILIDAD Por Ejemplo

COMERCIAL Es valorado por el mercado final?

TCNICA Se dispone de la tecnologa, Recursos y Condiciones?

ORGANIZACIONALSe dispone del know How (Conocimiento) y capacidadadministrativa?

LEGAL Existe alguna restriccin que lo impida?

AMBIENTAL Genera un impacto ambiental negativo?

FINANCIERASe tiene acceso a recursos?

Son los ingresos mayores que los costos?

VIAL Genera algn impacto vial negativo? (EIV)

ETICA

El proyecto esta acorde con los principios y valores de

quienes lo ejecutan?

EMOCIONAL Me motiva la iniciativa?

SOCIAL Cumple con los intereses de la comunidad interna y externa?


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Ciclo de Proyectos

En cada etapa:

Puede fracasar el proyecto Existen distintos responsables

PerfilPrefactibilidadFactibilidad

Se diferencian en la calidad y cantidad dela informacin utilizada en la evaluacin

IDEA PREINVERSIN INVERSIN OPERACINn

Objetivo? Definir el proyecto

Puede que se requiera de una investigacinpara ello

Responsable: Empresario, organizacinResponsable: Empresario, organizacinResponsable: Empresario, organizacinResponsable: Empresario, organizacin

IDEA

Objetivo? Determinar la rentabilidad econmicadel Proyecto

Responsable: Preparador y Evaluador de ProyectosResponsable: Preparador y Evaluador de ProyectosResponsable: Preparador y Evaluador de ProyectosResponsable: Preparador y Evaluador de Proyectos

PREINVERSIN


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Cmo se define PEP?

Proceso dinmico e interrelacionado.

Ahora cuando se tiene informacin cuantitativa yantecedentes cualitativos, podemos adoptar una decisinsobre:

Aceptar Rechazar Recomendar su espera

LA IDEA DE PROYECTOS


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Etapas de Preinversin

Reconoce tres tipos de estudios que se diferencianfundamentalmente por calidad y cantidad de informacin

involucrada y por la profundidad con que se abordametodolgicamente el estudio:

1. PERFIL

2. PREFACTIBILIDAD

3. FACTIBILIDAD


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1. Estudio de PERFIL

Etapa ms preliminar de la preinversin

Busca determinar si el proyecto presenta caractersticas que sealanla conveniencia de recomendar su abandono inmediato.

METODOLOGA:

Informacin existenteJuicio comn

Opinin de expertosEstimaciones globales y estticasResponsable: PEP

Objetivo

Destino ms recursos enprofundizar la investigacin

o abandono?


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Etapas de Preinversin2. Estudio de PREFACTIBILIDAD

Este estudio profundiza la investigacin de la etapa anterior mediante elanlisis de distintas alternativas.

Esta etapa se caracteriza por su anlisis dinmico de las cifras. Es decir,proyectndolas en el tiempo.

METODOLOGA:

Informacin Secundaria y Primaria.Se desechan alternativas tcnicas, organizacionales.

Se estudia el mercado: Consumidor, Competidor, Proveedor,Distribuidos, Externo.Se proyectan CifrasResponsable: PEP

Objetivo

Aprobar

Rechazar

PostergarProfundizar


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3. Estudio de FACTIBILIDAD

Para esto, se debern precisar las inversiones del proyecto y quedarclaramente identificados los costos y beneficios que con mayorprobabilidad se espera sean generados durante el perodo de evaluacin

METODOLOGA:

Informacin precisa y 100% primaria Informacin cualitativa mnima Se analizan con profundidad las alternativas

seleccionadas Responsable: PEP

Objetivo

Precisar con detalle lasinversiones, costos e ingresos

Apruebo o rechazo


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INVERSIN

Objetivo

Efectuar la inversin en el

tiempo, costo y calidad prevista

Tareas

Se determinan las etapas, su duracin y secuencia (Carta Gantt)

Puede someter a estudio lo que no le parece

Llamados a licitacin

Responsable: Gerente de Proyecto


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OPERACIN

Objetivo

Administrar y gestionar la

empresa o unidad de negocio

formadaTareas

Se implementa Mix comercial

Contratos de trabajoSe efectan alianzas estratgicas

Responsable: Directorio y Gerencia de la empresaEvaluacin

Expost


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Por qu fallan los proyectos? (1/4)

Imposibilidad de la prediccin perfecta

Deficiente gestin

Procedimientos errneos en la evaluacin


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Contexto

Industrial

Contexto Legal

ContextoPoltico

ContextoEconmico

Contexto Social y Cultural

Contexto

Ambiental

Contexto

Tecnolgico

Proyecto



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480,00

490,00

500,00

510,00

520,00

530,00

540,00

550,00

560,00570,00

2007 2008 2009 2010

20072010


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Estudio de Mercado

OBJETIVO: Proporcionar Informacin Econmica, Cuantitativa y Cualitativa

relevante para la Evaluacin del Proyecto.

Precio Demanda Costo Materias Primas Participacin de Mercado Gasto Publicitario Inversin Publicitaria Definicin de la Estrategia Comercial

Informacin Cualitativa

PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR FODA

Anlisis Dinmico de las Variables


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Etapas del Estudio de Mercado

3. Anlisis proyectado Objetivo

Determinar el comportamiento futuro de una variable

++ PARA TODOS LOS MERCADOS

1. Anlisis del comportamiento histrico de las variablesrelevantes

Objetivo

Recopilar informacin para proyectarAprender de los xitos y fracasos

2. Diagnstico de la situacin actual

ObjetivoDeterminar la base de cualquier proyeccin


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Proceso del Estudio de Mercado

1.- Definir el Problema o la Justificacin del Estudio de Mercado

2.- Definir los Objetivos de la Investigacin y Necesidades de Informacin

Determinar la cantidad demandada del producto del proyecto.

Identificar el precio que se deber vender el proyecto. Cuantificar la oferta del producto del proyecto. Descubrir la mejor forma de distribuir el producto.


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3.- Diseo de la Investigacin y Fuentes de Datos (Informacin)

Diseo de Investigacin: Exploratoria, Descriptiva o Causal. Fuentes de Datos Primarios (Fuentes originales) y Secundarios(Informacin ya elaborada).

4.- Procedimiento de Recoleccin y Sistematizacin de la Informacin Encuestas. Entrevistas Observacin y Experimentos Mtodos Subjetivos


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5.- Diseo de la Muestra Seleccin de la poblacin (objetivo). Tamao de la muestra.

6.- Recoleccin de Datos Seleccin, capacitacin y control de encuestadores. Seleccin de empresa de investigacin.

7.- Procesamiento de Datos Edicin de datos (legibilidad, consistencia y totalidad) Tabulacin


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8.- Anlisis e Interpretacin de Resultados (f= Datos) Cuantitativo-Estadstico. Cualitativo-Interpretativo.

9.- Presentacin de los Resultados

Enunciados estadsticos. Cuadros estadsticos. Grficos estadsticos. Informe Escrito.


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El Mercado del Proyecto

Competidor

Prove

edor

Dist

rib

Proyecto

C

onsum

idor


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Compuesto por los consumidores reales + clientespotenciales.

A este mercado se le dedica mayor tiempo y recursos. Estodebido a que su impacto es directo sobre los ingresos delproyecto.

Mercado Consumidor


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Mercado Consumidor

Mercado

Consumidor

Institucional

IndividualFamiliar

Decisiones subjetivas

Decisiones Racionales

ModaGustos

Prestigio de marca

ExclusividadCalidad

Precio

Condiciones de Pago

Servicio Tcnico

Prestigio de la Empresa


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Racional: Proceso orientado a conseguir productos quesatisfagan sus necesidades y requerimientos, en funcin de suCosto-Beneficio.

Habito: Compra por costumbre, casan con la marca.

Impulso: Se acta emocionalmente y se compra cuando elproducto llama la atencin.

Mercado Consumidor (Segm)


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Segmentacin

VARIABLESINDIVIDUALES YFAMILIARES

VARIABLESINSTITUCIONALES

Geogrficas

Demogrficas

Psicogrficas

PasLugar de Residencia

Regin

Rural/Urbano

Edad

Sexo

Tamao del grupo familiar

GSE

Profesin

Estilo de Vida

Preferencias

Rubro o sector industrialTamao o Volmenes de ComprasNmero de TrabajadoresLocalizacinResultados


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Qu informacin Necesito

del Consumidor?

CONSUMIDOR PROYECTO En General Qu le gustara Definicin de Producto y Servicio

Otros servicios de inters Posibilidad de Nuevos Negocios

Cundo compra Estacionalidad de la Demanda Quin compra Mercado Objetivo

Disposicin a pagar Precio

Frecuencia de compra Hbitos / Demanda

Cmo compra Condiciones y Plazos (KT) Dnde compra Localizacin

Preferencias Lealtad de Marca

Depende del Tipo de Proyecto


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Qu informacin Necesito del

Proveedor? Aspectos Cuantitativos

PROVEEDOR PROYECTO Precio de los Insumos Costo de la Materia Prima Condiciones de Pago Capital de Trabajo

Polticas de Descuento (KT) y Costo M.P. Disponibilidad del Insumo Stock / Costo M.P.

Compra Mnima Volmen de Compra (KT)

Necesidad Infraestructura Inversin Obras Fsicas Localizacin Costos de Transporte


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del Proveedor? Aspectos Cualitativos

PROVEEDOR PROYECTO Composicin de la Industria Poder Negociador (Oferta) Calidad y Especificaciones Calidad del Producto Final Servicios Post Venta Calidad / Costos

Responsabilidad Entrega Se reduce Probabilidad dePrdida de Ventas.

Prestigio Seguridad Abastecimiento

Especializacin Calidad del Producto Historia Financiera del Proveedor Seguridad en el Largo Plazo


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Mercado competidor

Cmo determinar la existencia de un competidor?

PRODUCTO

CONSUMIDOR

TECNOLOGA

Si empresa tiene 1,2 y 3 iguales => Competidor directoSi empresa tiene 1,2 3 distintos => Competidor indirecto

Q i f i N it d l


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Qu informacin Necesito de la

Competencia?Aspectos Cuantitativos:

Estrategia Comercial

- Estrategia de Precios

- Producto Ampliado

Condiciones de Pago que Ofrece al Cliente

Tecnologa que Utiliza para la Elaboracin de sus Productos y/o Servicios

Volumen de Ventas y Participacin de Mercado

Cobertura, Mercados y Nichos que Abarca

Localizacin


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de la Competencia?Aspectos Cualitativos

Composicin de la Industria

Estrategia Comercial

- Promocin

- Canales de Distribucin Utilizados

xitos y Fracasos Posicionamiento e Imagen de Marca

Integraciones Estratgicas con clientes, proveedores y competidores

Reaccin de la Competencia

Gobierno Corporativo

Grado de Integracin Vertical


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Mercado Distribuidor

Qu informacin necesito del mercado Distribuidor?

Quines componen el mercado distribuidor?

Costo de la intermediacin

Calidad del servicio

Polticas

Multitiendas

Supermercados

Estaciones de Servicio

Cul es el negocio?Cul es el precio de transferencia?

Cumple los estndares de calidad yservicio que quiero como imagen de miproducto?

De CompraStockDevolucin de ProductosMarketing, Eventos y PromocionesMaterial POP (Point of Purchase)Descuento de documentos, etctera

E t t i C i l d l


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Es la Forma como se van a comercializar los productosdel proyecto. Es decir, la promocin y publicidad que seva a utilizar y los canales de distribucin y venta que atravs de las cuales se pretende llegar al consumidor.

Estrategia Comercial del

Proyecto

E t t i C i l d l


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Estrategia Comercial del

ProyectoEstrategia de Precio: Cmo fijar el precio y sus polticas?

Pasos previos: Qu objetivo persigo con precio?

En qu etapa del ciclo de vida se encuentra el producto?

Qu referencias tengo del Mercado? Competencia

Consumidor

Costos

C fij i ?


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Cmo fijar precios?

1. Criterio de CostosCostos variables

+ Costos Fijos

+ Margen de contribucin PRECIO FINAL

D

P

Q

2. Funcin de Demanda

3. En base a la Competencia

4. Criterio Marginalista (VAN = 0)

C


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Tiempo

Ventas

Introduccin

Crecimiento

Declinacin

Estabilidad(Madurez)

Ciclo de Vida del Producto


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Ciclo de Vida del Producto (CVP)

1. INTRODUCCIN

Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay una amplia aceptacindel producto en el mercado.

La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula.

2. CRECIMIENTO

Cuando el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes.


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Ciclo de Vida del Producto (CVP)

3. MADUREZ

El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, losniveles mximos de ventas.

Se alcanza la mayor rentabilidad.

4. DECLINACIN

Llega un momento en que las ventas decaen .

Sucede en la mayora de los productos por la competencia, o la prdida deinters por parte del cliente.

Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.


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Producto

Atributo Fsico

Servicios que satisface

Atributos Simblicos

Servicios de Pre y Post venta


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Promocin

Inversin Publicitaria

Gasto Publicitario

Plan de Medios => Costo Asociado

Fuente

Quin emite el

mensaje

Qu se va a

transmitir

Cules Medios?

TV

RadioRevistaInternet

A quin voy a

dirigir elmensaje

Mensaje Medio Audiencia

Tcnicas de Pro eccin de


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Tcnicas de Proyeccin de

Mercado (1/2)

Objetivo

Determinar el comportamiento futuro de una variable. Existen distintas tcnicas:

Informacin

Primaria

Secundaria



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MERCADO

Estable => - Complejo

Inestable => +Complejo

TCNICAS SUBJETIVAS- Mtodo Delphi

- Opinin de Expertos- Focus Group

CAUSALES- Regresin-Encuestas de Intencin de Compra- Modelos Economtricos

SERIES DE TIEMPO- Promedios Mviles


Mercado (2/2)

Informe del Estudio de Mercado


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(1/2)

1. Introduccin al estudio de mercado

2. Objetivos del estudio de mercado

3. El Producto (Identificacin y caracterizacin del producto)

4. El Usuario (Caracterizacin de los potenciales consumidores del

producto del proyecto)

5. Delimitacin y descripcin del mercado (Caracterizacin del mercado

meta objeto del proyecto)

6. Demanda del producto (Comportamiento Histrico, actual y

proyectado. Tipo de demanda Insatisfecha, Satisfecha y Saturada)

Informe del Estudio de Mercado


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(2/2)

7. Oferta del producto (Comportamiento Histrico, actual y proyectado)

8. Precios (Comportamiento histrico, factores inciden en su

determinacin y proyecciones)

9. Estrategias de comercializacin del producto (Medios de distribucin

escogidos, programa de promocin y publicidad y estrategias de ventas)

10. El mercado de insumos (Incluir inventario de potenciales

proveedores, historia de los precios, sus precios actuales y

proyecciones)

11. Conclusiones del estudio de mercado

Fin

A li i FODA


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Anlisis FODA

OBJETIVO:

Informacin Cualitativa

(ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO)

PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR

A. INTERNOA. EXTERNO

ANALISIS FODA

MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS

Anlisis Poltico, Econmico, Social,


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Tecnolgico (PEST)

Factores polticos y legales: Tener el catlogo de toda la legislacinque las afecte y revisar peridicamente el surgimiento de nuevasleyes.

Situacin Econmica: afecta directamente la prosperidad y elbienestar general del pas. Ej. La tasa de crecimiento de laeconoma, tasas de inters, tipo de cambio, inflacin. Inversinextranjera.

Factores sociales y culturales: Poblacin que acta de acuerdo auna cultura. Ejemplo: Terrorismo, machismo, racismo, falta deempleo, inseguridad ciudadana.

Factor Tecnolgico: Medir riesgo que genera el cambiotecnolgico donde participa la empresa.

59

Anlisis Industrial Modelo de las 5


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Fuerzas de M. Porter

60

Consecuencias Estrategicas de las 5F d M P t


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El entorno competitivo es ATRACTIVOdesde el punto de vista de las utilidades

cuando:

La rivalidad es moderada. Las barreras a la entrada son altas y no

es probable la entrada de nuevoscompetidores.

No existen buenos sustitutos.

Proveedores y clientes estn en unaposicin negociadora dbil.

Fuerzas de M. Porter

El entorno competitivo es POCOATRACTIVO desde la perspectiva de las

utilidades cuando:

La rivalidad es fuerte. Las barreras a la entrada son bajas y

por tanto la entrada de nuevoscompetidores es probable.

La competencia de sustitutos es fuerte.

Los proveedores y clientes tienen unconsiderable poder de negociacin.

ACTUAL FUTUROFUERZA / VARIABLE BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO

Barreras de entrada

Barreras de salida

Poder de los Proveedores

Nivel de sustitucin

Poder de los Clientes

Rivalidad entre competidores

EVALUACIN GENERAL

AnlisisdeTendencia

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Factores Crticos de xito en laIndustria (FCE)


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Para identificar los factores crticos de xito se deben contestaralgunas preguntas:

Bajo qu criterios eligen los consumidores entre las diferentesmarcas?

Qu recursos y competencias requiere tener una empresa para

ser competitivamente exitosa?

Qu implica para una empresa conseguir una ventaja competitivasostenible?

Los factores crticos de xito son 3 a 5 grandes determinantes delxito competitivo y financiero en una industria.

Industria (FCE)

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Ejemplo de Factores Crticos de xitoen la Industria


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en la Industria

; ;

;

.

; ; A

; ; A ;

; .

;

; ; ;

.

A ; ;

; A ; ; .

; ;

; ;

; .

;

; .

; ;

; ; A .

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Cadena de Valor


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Actividades Primarias: Procesos claves de la empresa.Son aquellas actividadesimplicadas directamente en el diseo, fabricacin, ventas y servicios post venta.

Actividades de Apoyo: Procesos que ayudan al desarrollo de las actividadesprimarias. Son las que sustentan a las actividades primarias, tales como finanzas,tecnologa, Materiales (Abastecimiento), recursos humanos.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLOGICO

MATERIALES (ABASTECIMIENTO)

LOGISTICAINTERNA

LOGISTICAEXTERNA

OPERA-CIONES

MARKE-TING YVENTAS

SERVCIO DEPOST-VENTA

Actividades primarias

Actividades deApoyo

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La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y Capacidades de laorganizacin.

Anlisis FODA


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FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Ventajas que tenemos como empresa,

Ejemplos:

Equipo humano

Slido plan de negocios basado en

amplios estudios y anlisis del mercado

Alianzas

Respaldo financiero

Eventos que favorecen a todos los productores,

Ejemplos:

TLCs

Que el producto No exista en el mercado

Desventajas de nuestra empresa frente a la

competencia o sustitutos Ejemplos:

Falta de experiencia

Eventos desfavorables para todos los

productores, Ejemplo:

Crisis energticas Tiempo necesario para alcanzar punto de

equilibrio.

Aumento de precios combustibles

Interno Externo

65

Matriz FODA para el diseo de metasestrategicas


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estrategicas

Lista de

Fortalezas

--

Estrategias DAEstrategias FA

Estrategias DOEstrategias FO

Reducir al mnimolas debilidades ylas amenazas

Uso de Fortalezaspara evitaramenazas

Vencerdebilidadesaprovechandooportunidades

Uso de Fortalezas

para aprovecharoportunidades

Lista deDebilidades

--

Oportunidades (O)

Amenazas (A)Lista de

Amenazas

--

Lista de

Oportunidades--

A. EXTERNO

A. INTERNO Fortalezas (F) Debilidades (D)

66

Matriz FODA para el diseo de metasestrategicas (Ejemplo)


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estrategicas (Ejemplo)

1

2

3

4

5

1 ..

2

3

4

5

6

1 2 A

3 A 4 5 C

(F1,F5,5) CAAA AGEIADE AKEIG.

(F2,F3,02) DEA DE A DE IEIEADECAD.

(D5,3) IDCI CABIECGIC.

(D3,D4,02) DEA DE A DE CAACIACI..

A1 A A2 I A3 CA4 C

(F3,A4) DEA IDEAIADA (D3,A4) EECACIDE HH.(D6,A4) BCA CAI DEEEACI.

A.EXTERNO

A.INTERNO

67

Estrategia


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Segn el Diccionario: Del griego strategos (Guiar un ejercito).

Definicin tradicional : El arte de la guerra.

Definiciones alternativas:

Estrategia es un patrn de objetivos, polticas y planes

para alcanzar dichos objetivos. Es un plan de ataque.

Qu es Estrategia?

g

Ventaja CompetitivaSustentable en el Tiempo

68

Ejemplos de formacin deVentaja Competitiva


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Ventaja Competitiva

69

a) Eficiencia: Costo de insumos necesarios para generar determinado producto. A mayor eficiencia menor costo de insumos requeridos Eficiencia implica productividad Ejemplo: Ensamble de automviles.

b) Calidad: Funcionar para lo cual se diseo y que la ejecucin sea adecuada El impacto en la Ventaja Competitiva es doble:

Reputacin de marca Mayor eficiencia

c) Innovacin: Algo novedoso con respecto a la operacin o los productos que esta

elabora. Algo exclusivo.

d) Capacidad de satisfacer al cliente:

Proporcionar lo que desean en el momento que lo requieran. Una gran capacidad de satisfacer al cliente se ve influenciada por losotros 3 factores.

Otros factores claves: Personalizar y tiempo de respuesta al cliente.

Estrategias competitivas genricasde negocios


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Existen 3 enfoques:

Liderazgo en Costos.

Diferenciacin.

Concentracin o Focalizacin.

de negocios

a) Estrategia de Liderazgo en Costo Generar bienes o servicios a un costo menor que la competencia.

Seleccin Estratgica: Bajo nivel de diferenciacin.

Posicionar productos para clientes promedios. Capacidad distintiva orientada a lograr una mayor eficiencia(fabricacin y administracin de materiales).

70

Estrategias competitivas genricasde negocios


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de negocios

b) Estrategia de Diferenciacin

Crear un producto percibido por el cliente como algo exclusivo.

Tiene la facultad de cobrar un precio mayor.

Seleccin Estratgica: Alto nivel de diferenciacin.

Se escoge muchos segmentos de mercado.

Capacidad distintiva se asocian a las funciones de I&D y ventas.

c) Estrategia de Concentracin o Focalizacin Se enfoca en un nicho de mercado particular.

Puede utilizar estrategia de lder en costo o en diferenciacin.

Seleccin Estratgica:

Diferenciacin alta o baja. Se escoge un segmento de mercado especfico.

Puede desarrollar cualquier capacidad distintiva.

71

Estudio Tcnico


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Etapas:

Ingeniera de Proyecto

Valoracin econmica de las variables tcnicas

Decisiones de Tamao

Decisiones de Localizacin

Objetivo: Cuantificar Costos de Operacin e

Inversiones

Ingeniera del Proyecto


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Objetivo

Cmo se logra?Buscando y evaluando distintasalternativas y combinaciones tecnolgicas.

Determinar la funcin de produccinptima para la utilizacin eficiente de losrecursos en la elaboracin del bien oservicio deseado.

Qu se debe Cuantificar ? (1/3)


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Balance de Maquinaria, Equipo y Tecnologa

Balance de Adquisicin de Nueva Maquinaria, Equipo y

Tecnologa durante la Operacin.

Por Reemplazo Por Aumento de la Capacidad



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Balance de Personal

Balance de Materias Primas

Balance de Obras Fsicas

Estudio de Layout



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Balance de Insumos Generales

y Suministros

Balance de Repuestos y Mantencin

Balance Gastos Generales (Seguros)

Cmo se Evala?


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Determinando el menor VAC.

Se evala > Inversin con < Costos v/s < Inversin con > Costo

0 1 2 3 4

Flujo Neto A (100.000) (18.000) (18.000) (18.000) (18.000)

Flujo Neto B (60.000) (32.000) (32.000) (32.000) (32.000)

VACA8% (159.618)

VACB 8% (165.988)

77

Efecto de la Tasa de Descuento


78/137


VAC\ Tasa 5% 8% 15% 20%

VAC A (163.827) (159.618) (151.390) (146.597)VAC B (173.470) (165.988) (151.359) (142.840)

Altas tasas de Descuento incentivan < Inversin con > costos operacin

Bajas tasas de Descuento incentivan > Inversin con < costos operacin

78


79/137

Factores Cualitativos a considerar


80/137


Disponibilidad de Insumos

Respaldo y servicio tcnico

Flexibilidad en la adaptacin denuevos procesos

Abastecimiento oportuno

Inversiones de Reemplazo (1/2)


81/137


Criterio Contable: Los activos debern ser reemplazados en lamisma cantidad de aos en que pueden ser depreciadoscontablemente.

Criterio Tcnico: Los activos debern ser reemplazados enfuncin de estndares de uso (tasas estudiadas de fallas,obsolescencia de los equipos, horas de trabajo, aos, unidadesproducidas, etc.).

Las inversiones de reemplazo se incluirn en funcin de la

vida til de cada activo; No obstante, existen distintos

criterios:

Inversiones de Reemplazo (2/2)


82/137


Criterio Comercial: Los activos debern ser reemplazados enfuncin de alguna variable comercial generalmente asociada a laimagen corporativa (dar a los clientes una imagen de modernidad,

higiene y alta tecnologa).

Criterio Econmico: Momento ptimo econmico de la

sustitucin, cuando los costos de continuar con un activo sonmayores que los de invertir en uno nuevo.

Aspectos a considerar en unflujo de caja


83/137


Existe un flujo para cada decisin

Unidad Monetaria comn (US$, UF, $)

Valores Reales UF

Pesos Constantes

Capitalizacin compuesta Horizonte de Evaluacin

Tratamiento del IVA

11(12 += anualmensual tt

Costos


84/137


Costos Histricos, sepultados o

hundidos

Costos contables o fiscales

Costos relevantes

Costos Incrementales o diferenciales

Costos Histricos


85/137


Costos Contables

Corresponde a desembolsos no efectivos de caja a fin de

disminuir la base imponible.

Depreciaciones

Amortizaciones de Activos Intangibles

Valores libros

Corresponden a losdesembolsos ya incurridosy por lo tanto inevitables

No afectan a la decisin

Costos Relevantes


86/137


Corresponde a aquellos egresos de caja asociados a tomar lasiguiente decisin:

Ampliacin

Outsourcing

Reemplazo Nuevas lneas de Productos

Valorizacin EconmicaVariables Tcnicas


87/137


I.- Balance de Obras Fsicas

Unidad Costo Cantidad Costo Vida Util Vida Util Valor de

Medida Unitario UF m2 Total UF Contable Econmica Mercado

Terreno m2 10,0 20.000 200.000 - - 20.000

Circulaciones m2 5,0 6.000 30.000 10 20 0

Areas Verdes m2 2,0 1.500 3.000 10 20 0

Cierre Perimetral ml 1,0 1.000 1.000 10 20 0

Caseta Vigilancia m2 6,0 30 180 5 20 0

Bodega m2 8,0 5.000 40.000 10 20 0

Oficinas m2 10,0 300 3.000 10 10 0

Instalaciones Sanitaria m2 8,0 120 960 20 20 0

Inversin Total Obras Fsicas 278.140

Activo



88/137


II.- Balance de Equipamiento

Costo Costo Vida Util Vida Util Valor deUnitario UF Total UF Contable Econmica Mercado

Lneas de Produccin 2 25.000 50.000 5 10 10.000

Computadores 8 150 1.200 3 3 240

Camionetas 4 550 2.200 3 5 440

Equipos de Aire 2 200 400 3 5 80

Central Telefnica 1 100 100 2 3 20

Mobiliario 8 35 280 3 10 56

Inversin Total Obras Fsicas 54.180 10.836

Activo Cantidad



89/137


III.- Calendario de InversionesActivo Mes 6 Mes 5 Mes 4 Mes 3 Mes 2 Mes 1 Mes 0

Terreno 200.000

Circulaciones 1.500 4.500 5.400 7.500 9.000 2.100 0

Areas Verdes 1.500 1.500

Cierre Perimetral 1.000

Caseta Vigilancia 180

Bodega 2.000 6.000 7.200 10.000 12.000 2.800 0

Oficinas 150 450 540 750 900 210 0

Instalaciones Sanitaria 48 144 173 240 288 67 0

Lneas de Produccin 25.000 25.000

Computadores 1.200

Camionetas 1.100 1.100

Equipos de Aire 400

Central Telefnica 100

Mobiliario 280

TOTAL 203.698 12.094 13.313 18.490 22.188 33.157 29.380



90/137


IV.- Balance de Personal

Las Remuneraciones brutas incluyen las leyes sociales

Nmero de Remuneracin Meses de Remuneracin

Puestos Bruta Trabajo Bruta Anual

Gerente General 1 2.240.000 12 26.880.000

Gte. Produccin 1 1.600.000 12 19.200.000

Jefe de Ventas 1 900.000 12 10.800.000

Vendedores 2 450.000 12 10.800.000

Contador 1 765.000 12 9.180.000

Ayudantes 1 360.000 8 2.880.000

Operarios 30 250.000 12 90.000.000

Recepcionador 1 600.000 6 3.600.000

Secretaria Recepcionista 1 350.000 12 4.200.000

Junior y Chofer 1 300.000 10 3.000.000Vigilantes 4 250.000 12 12.000.000

Total Personal 53 192.540.000

Cargo



91/137


V.- Balance de Materias Primas

Unidad de Cantidad Costo CostoMedida Anual Unitario Total

Envases Unitario 800.000 200 160.000.000

Etiquetas Kilos 500 2.000 1.000.000

Tapas Roscas Unidades 800.000 15 12.000.000

Cajas de Cartn Kilo 1.500 300 450.000

Colorante Lquido Litros 15.000 450 6.750.000

Gas Carbnico Kilos 720 1.200 864.000

Azcar Sacos 650 20.000 13.000.000

Costo Directo Total 194.064.000

Material



92/137


unitario ($) Total ($)Agua potable m3 520.000 45 23.400.000

Electricidad kw 7.800.000 15 117.000.000

Petrleo litros 480.000 250 120.000.000

Soldadura metros 10.000 280 2.800.000

263.200.000Costo Total Insumos Generales

InsumosUnidad de

medida

CantidadCosto Anual

VI.- Balance de Insumos Generales

El t d t t i d l

Tamao del proyecto


93/137


El concepto de tamao se encuentra asociado con lacapacidad instalada del proyecto.

Definir este concepto significa definir el nivel de inversinrequerida.

93

Decisiones de Tamao

P i t t ?


94/137


Por qu es importante?

EFECTO RENTABILIDADCostosIngresos

InversinCantidad Demandada

Concentracin de la Demanda

Tamao de la TecnologaLocalizacin (1 Planta v/s varias pequeas)

Plan Estratgico (Crecimiento)

Disponibilidad de Recursos-Humanos-Financieros-Materiales

Factores queDeterminan elTamao

Economa de Tamao

Economas de Escala


95/137


Inversin x 2 Costos x 2

)(

0 0

ESCALADEFACTOR

T

T

t

t

II

=

Entonces, S: = 1 No existe economa de escala > 1 Deseconomas de escala < 1 Economas de escala

Cubrir una Mayor Cantidad Demandada

con produccin con margen positivo,

no necesariamente implica mayor rentabilidad

Economas de Escala

Deseconomas deEscala

[ ] 64.0000.30000.60000.000.18=tI

925.049.28=tI

Decisiones de Localizacin

Decisin de Largo Plazo


96/137


Decisin de Largo Plazo.

Efectos Econmicos.

Puede determinar el xito o el fracaso.

CRITERIOS

Econmicos Plantas de Produccin Estratgicos Mall, Supermercado Institucionales Parques Industriales Emocionales Tradicin Familiar

Factores que impulsan laLocalizacin


97/137


Referencias

Preferencias

Centrales Hidroelctricas Plataformas de Petrleo Yacimientos Mineros

No existe Preferencias

Dominantes

Industriales

Preferencias

Factores que determinan laLocalizacin (1/2)

ETAPA 1


98/137


ETAPA 1:MACRO

LOCALIZACIN

Costos de Transporte Peso Volumen Distancia Tarifas

Disponibilidad y Costo de la Mano de Obra Estructura Impositiva Cercana a las fuentes de abastecimiento

Cercana al mercado consumidor Factores ambientales

Factores que determinan laLocalizacin (2/2)

ETAPA 2


99/137


ETAPA 2:MICRO

LOCALIZACIN

Disponibilidad y costo del Terreno Disponibilidad de Ss bsicos

Agua Electricidad Gas Comunicaciones

Cercana a infraestructuras Posibilidad de desprenderse de los desechos Accesos

Entorno y reas de influencias

Mtodos para determinar unaLocalizacin

Mtodo Cualitativo por Puntos


100/137


Mtodo Cualitativo por Puntos Se definen Factores Se les asigna Ponderacin Se califican factores

PerfilPrefactibilidad

Resultado: Localizacin B

VAC


101/137


50km 30km

$220.000$300.000Costo Terreno

$100.000$150.000Costo Mano de Obra

$ 2 km/ton$ 2 km/tonCosto Transporte

BALOCALIZACINAntecedentes

Demanda= 2.000 Ton/ao

B A

D

Evaluacin de AlternativasFLUJO DE CAJA LOCALIZACIN A

0 1 2 3 4

C t d T t (120 000) (120 000) (120 000) (120 000)


102/137


FLUJO DE CAJA LOCALIZACIN B

0 1 2 3 4

Costo de Transporte (200.000) (200.000) (200.000) (200.000)

Mano de Obra (100.000) (100.000) (100.000) (100.000)

Resultado A. Impto (300.000) (300.000) (300.000) (300.000)

Ahorro Tributario 45.000 45.000 45.000 45.000

Resultado D. Impto (255.000) (255.000) (255.000) (255.000)

Costo terreno (220.000)

Flujo de Caja Neto (220.000) (255.000) (255.000) (255.000) (255.000)

VAC 12% (994.524)

Costo de Transporte (120.000) (120.000) (120.000) (120.000)

Mano de Obra (150.000) (150.000) (150.000) (150.000)

Resultado A. Impto (270.000) (270.000) (270.000) (270.000)

Ahorro Tributario 40.500 40.500 40.500 40.500

Resultado D. Impto (229.500) (229.500) (229.500) (229.500)

Costo terreno (300.000)

Flujo de Caja Neto (300.000) (229.500) (229.500) (229.500) (229.500)

VAC 12% (997.072)

Localizacinptima

Mtodo Brown y Gibson

Asignar valor relativo a cada factor objetivo


103/137


Localizacin VAC (Ci) Recproco (1/Ci) FOa

Localizacin 1 703.569 0,00000142133 0,3402

Localizacin 2 713.404 0,00000140173 0,3355

Localizacin 3 738.148 0,00000135474 0,3243

TOTAL 0,00000417780 1

Foa = 0,0000014213 / 0,0000041778 = 0,3402092

Fob = 0,0000014017 / 0,0000041778 = 0,3355191

Foc = 0,0000013547 / 0,0000041778 = 0,3242717

1

FOi= 1/VA i

1/VAi=1

n

i

s g v o e vo c d c o obje vo


Estimar valor relativo a cada factor subjetivo


104/137


Factor (j) Comparaciones pareadas Suma de Indice

1 2 3 Preferencias Wj

Entorno 1 1 2 50%Acceso 0 1 1 25%

Clima 0 1 1 25%Total 4 100%

j

Factor

Comparacione Suma Comparacione Suma ComparacioneSuma

de de de

Localiz 1 2 3 pref. R i1 1 2 3 pref. R i1 1 2 3 pref. R i1

Localiz 1 0 0 0 0,00 0 0 0 0,00 1 0 1 0,25

Localiz 2 1 1 2 0,50 1 1 2 0,67 1 1 2 0,50

Localiz 3 1 1 2 0,50 1 0 1 0,33 1 0 1 0,25

Total 1 1 2 4 1,0 1 1 1 3 1,0 2 1 1 4 1,0

Clima

pareadaspareadas pareadas

Entorno Acceso

El propsito de esta etapa esestablecer la importancia relativaque tiene cada factor subjetivo

sobre la decisin de localizacin


Estimar valor relativo a cada factor subjetivo


105/137


j

Factor Indice

(j) Loc 1 Loc 2 Loc 3 Wj

Entorno 0,00 0,50 0,50 0,50

Acceso 0,00 0,67 0,33 0,25

Clima 0,25 0,50 0,25 0,25

Puntaje Relativo R ij


Combinar factores objetivos y subjetivos


106/137


Reemplazando los valores obtenidos para los FOi y FSi en la frmulaanterior, se determinan las siguientes medidas de preferncia delocalizacin:

MPL1 = (0,25) * (0,3402) + (0,75) * (0,0625) = 0,1319

MPL2 = (0,25) * (0,3355) + (0,75) * (0,5425) = 0,4908MPL3 = (0,25) * (0,3243) + (0,75) * (0,3950) = 0,3773

Combinar factores objetivos y subjetivos

Asignar ponderaciones y seleccionar localizacin mediantela Medida de Preferencia de Localizacin (MPLi)

Estudio OrganizacionalLa cuantificacin de estos elementos en trminosmonetarios y su proyeccin en el tiempo son los


107/137


Nivel o grado de participacin de unidades

externas (Outsourcing).

Tamao de la estructura organizacional.

Requerimientos de espacios fsicos.

Complejidad de las tareas.

Remuneraciones, Beneficios e Incentivos. Tecnologa Administrativa.

objetivos que busca el estudio Organizacional.

Cmo Evaluar un Outsourcing

+=n

t

tCIVAC 0)1(

Donde:


108/137


Ventajas: Concentracin de esfuerzos

Compartir riesgo de la inversin con el proveedor

Liberar recursos para otras actividades

Generar ingresos por venta de activos

Aumentar eficiencia al traspasar actividades a expertos

Desventajas: Prdida de control sobre la actividad

Dependencia a prioridades de terceros Traspaso de informacin

Se pierde know how y experiencia

= +t

tr10

)1( Ct = Costos al final del periodo t

Estructura organizacional

JJGte general


109/137


NNNN NNNN NNNN NNNN

NN

gerente de area

NNNN NNNN

NN

Gerente de area

NNNN

NN

Gerente de area

NN

Gerente de area

Funcional

Geogrfica

Por Productos

Por Procesos

Por Cliente

Matricial

Outsourcing Estructura

Remuneracin Bruta vs Lquida

LIQUIDACION DE REMUNERACIONES

Junio 2010

NOMBRE: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

RUT XXXXXXXX FECHA DE INGRESO 01/07/2011


110/137


RUT XXXXXXXX FECHA DE INGRESO 01/07/2011

FICHA: OFIC-101 DIAS TRABAJADOS 30

CARGO ADM NUMERO DE HORAS EXTRAS

AFP: CAPITAL NUMERO DE CARGAS FAM

HABERES DESCUENTOS

SUELDO MENSUAL 400,000 AFP 84,534

GRATIFICACION LEGAL 65,313 FONASA 51,725

BONO PRODUCCION 200,000 SEGURO CESANTIA 4,434

BONO FAENA 73,620 DESCUENTOS LEGALES 140,693

HABERES IMPONIBLES 738,933

PRESTAMO 7,500

COLACION 38,460 IMPUESTO UNICO 4,881

MOVILIZACION 25,000 ANTICIPOS 150,000

TOTAL HABERES NO

IMPONIBLES 63,460 OTROS DESCUENTOS 162,381

TOTAL DESCUENTOS 303,074

TOTAL HABERES 802,393 LIQUIDO A PAGAR 499,319

SON:

CUATROCIENTOS NOVENTA Y NUEVE MIL TRESCIENTOS DIECINUEVE ******** ******** ********

CERTIFICO QUE HE RECIBIDO DE LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX

A MI ENTERA SATISFACCION EL SALDO LIQUIDO INDICADO EN LA PRESENTE LIQUIDACION

NO TENGO CARGO NI COBRO POSTERIOR QUE REALIZAR.

Inversiones organizacionales (1/3)

Imagen Corporativa

*Incluir Tecnologa Administrativa


111/137


Imagen Corporativa

Colores

Diseo

Uniformes

Material POP

Oficinas

Salas de Espera

Casino

Estacionamientos

Infraestructura


Activos Nominales


112/137


Software

Compra de Marca

Royalty

Derechos de Llave

Constitucin de sociedad

Patentes y permisos


Tecnologa Administrativa


113/137


Equipos Computacionales

Sistemas de Control

Inversiones Comunicacionales

Otros Costos de la OperacinAdministrativa

Costos de servicios de terceros


114/137


Arriendos

Remuneraciones (Contador) y Beneficios

Caja Chica

Suscripciones

Seguros

Correspondencia

Servicios Bsicos

Estudio Econmico y Financiero

ObjetivoRecopilar, sistematizar y confeccionar toda lainformacin financiera relevante para la


115/137


Objetivo pconstruccin de los flujos de caja que permitanevaluar la decisin que corresponda.

Inversiones

Reinversiones

Costos de Operacin

Ingresos Operacionales

Beneficios

ORDENAR

Activo FijoActivos NominalesCapital de Trabajo

DirectosIndirectosCostos no desembolsables

Ingresos no operacionalesValor de desecho del proyectoRecuperacin del Capital de Trabajo

115

Clasificacin de las Inversiones

Maquinaria


116/137


Activos Fijos

Activos Nominales(Servicios y derechos Adquiridos)

Capital de Trabajo

Maquinaria Infraestructura Equipamiento

Gastos de Puesta en marcha Compra de Marca Software

Capital de Operacin

Depreciable

Amortizable

Recuperable

116

Calendario de InversionesIdentifica el momento en que se realiza cada inversin

para determinar el costo financiero de la Inversin-1 0-n -n+1 ,,,-3 -2


117/137


IE/ED 3 2 1 0 1 2 3

IEI EE 200.000 288.579

CCCI 335.000 427.762

AIAIA 180.000 203.400

CAIA DE ABAJ 120.000 800.000 800.000 800.000

FJ E 1.039.741 800.000 800.000 800.000

A,13% 588.525 849.181

VA

VF

VFVF

VF

VF

Costo Financiero v/s Momento Cero

117

Capital de Trabajo

Se define como la inversin necesaria para la operacinnormal y eficientede un ciclo productivo.


118/137


y p

Es una inversin de largo plazo, ya que asegura laoperacin del negocio en el tiempo.

Se entender por ciclo productivo al proceso que se inicia

con el primer desembolso para cancelar la materia prima dela operacin y termina cuando stas son transformadas enproducto, son vendidas y el resultado de la venta espercibido y queda disponible para cancelar nuevos insumos.

118

Transporte 60 dasPedido deMateriaP im Produccin 30 das

Ciclo Productivo


119/137


0 30 90 100 130

pPrima

Pago deMateriaPrima

Retiro ydespacho10 das

190 280

Comercializacin60 das

Crdito a clientes 90 das

Ciclo Productivo = 280 30 = 250 das

Crdito de Proveedor

Produccin 30 das

130

119

Cmo estimar la necesidad deCapital de Trabajo? (1/3)

Mt d

Contable

P d d D f


120/137


Mtodos Perodo de Desfase

Dficit Acumulado Mximo

A) Mtodo Contable

El capital de Trabajo se determina por la diferencia entre los activoscirculantes y los pasivos circulantes

Activo Pasivo

CajaCuentas x Cobrar

Existencias

Cuentas x PagarPasivos de Corto Plazo

Inversin en Capital de Trabajo:A. Circulante - P. Circulante

120

B) Mtodo Perodo de Desfase



121/137


El nivel de capital de Trabajo se determina por el costo total diario

multiplicado por el nmero de das de desfase entre desembolsos porcompra de materias primas, hasta disponer de ingresos.

desfacedeDasNxAnualCostodeTrabajoCapitalInversin 365

=

121

C) Mtodo Acumulado Mximo

El nivel de capital de Trabajo se determina a travs de flujos de caja proyectados



122/137


El nivel de capital de Trabajo se determina a travs de flujos de caja proyectadosmensuales, quincenales u otro perodo. Con estos flujos se calcula la diferencia entreingresos y egresos para establecer la necesidad de financiamiento operacional.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Ingresos 30 30 60 80 100 100

Egresos 50 45 40 37 40 40 40 40

Saldo (50) (45) (10) (7) 20 40 60 60

Saldo acumulado (50) (95) (105) (112) (92) (52) 8 68

Dficit acumulad o mximo

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Ingresos 112 30 30 60 80 100 100

Egresos 50 45 40 37 40 40 40 40

Saldo 112 (50) (45) (10) (7) 20 40 60 60

Saldo acumulado 112 62 17 7 - 20 60 120 180

122

Qu mtodo Utilizar?

Depende del nivel de Profundidad de la evaluacin y de la disponibilidad de Informacin

A) Contable


123/137


Perfil Empresa en funcionamiento

B) Perodo de Desfase Prefactibilidad Empresa Nueva o en Funcionamiento

C) Dficit Acumulado Mximo Factibilidad

123

Beneficios del Proyecto

Ingresos Operacionales Originados por la venta del bien


124/137


Ingresos Originados por Venta de Activos, Venta deSubproductos o Desechos, Arriendo a terceros, etctera.

Ahorro de Costos (Situacin Actual v/s con Proyecto)

Recuperacin del Capital de Trabajo Valor de Desecho del Proyecto

o servicio

Beneficios

124

Valor de Desecho del Proyecto

Representa el valor total del proyecto al final del horizonte de evaluacin

Valor de Desecho del Proyecto Valor de Desecho del Activo


125/137


Valor de Desecho del Proyecto Valor de Desecho del Activo

Criterios para calcular el Valor de DesechoA) Criterio Contable: Corresponde a la sumatoria lineal de los

valores libro de todos los activos al final de la evaluacin.

B) Criterio Comercial: Corresponde a la sumatoria lineal de losvalores comerciales de todos los activos al final de la evaluacinajustado por su efecto tributario.

C) Criterio Econmico: Se asigna un valor al proyecto en base a lacapacidad de generacin de flujos futuros a contar del trminode la evaluacin.

125

Horizonte de Evaluacin

DEBE MEDIR LA RENTABILIDAD EN EL LARGO PLAZO


126/137


QU ES EL LARGO PLAZO?

Depende de la envergadura de la inversiny de las caractersticas del proyecto

Se puede encontrar Determinado por:

- Contrato- Concesiones Ejemplos: Negocio Largo Plazo

Kiosko 1 aoRestaurante 5 aosSupermercado 10 aosPlanta Procesadora de Petrleo 20 aos

+ de 30 aos es poco relevantenn

lim 1=

126

EBITDA v/s EERR v/s Flujo Neto

+ Ingresos Afectos a Impuestos- Costos Directos e Indirectos

= EBITDA EBITDA

EBITDA EERR FLUJO NETO


127/137


EBITDA: (Earning Before Interest, Tax, Depreciations, Amortizations), Utilidades antes de intereses,impuestos, depreciacin y amortizacin. Generalmente utilizado como factor base de valoracin deempresas.

EERR: Estado de Resultados: Base Imponible Contable, la cual se utiliza para determinar elimpuesto de primera categora. (Ver Normativa Legal Vigente).

FLUJO NETO: Mide cunto Genera la empresa o el proyecto para ser distribuido entre susaccionistas

EBITDA

- Gastos Financieros- Depreciacion

- Amortizacin Intangibles

= Resultado Antes de Impuesto EERR

- Impuesto= Resultado Despus de Impuesto

+ Depreciacion

+ Amortizacin Intangibles

= Flujo Neto de Caja FLUJO NETO

127

Flujos de Caja Proyectados

QU QUIERO MEDIR? Rentabilidad de la inversin Rentabilidad del inversionista


128/137


Capacidad de pago del Proyecto

FJ DE CAJA EC+IGE AFEC A IE IGE EA, EA DE ACIEGE AFEC A IE C DE DCCIGA DEEBABE D, AIACIE ACI I, AI

IE EG IIDI+AJE GA DEEBABE D, AIACIE ACI I,

EGE AFEC A IE

IEIE, EIEIE CAIA

DE ABAJ

+BEEFICI AFEC A IEA DE DEECH, ECEACI DECAIA DE ABAJ

FJ DE CAJA E

128

Tasa de Descuento

Representa el costo de Capital de los Recursos Invertidos. Corresponde a la rentabilidad

que se le debe exigir a la inversin al renunciar a un uso alternativo. Por tanto una tasade descuento mal calculada puede derivar en una decisin mal tomada.

FJ/ED A 0 A 1 A 2 A 3 A 4

FJ E, A 200.000 83.746 100.495 120.594 144.712


129/137


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

A, A

A, B

AA DE DECE

A ECEACI A AA DE DECE

FJ E, A 200.000 83.746 100.495 120.594 144.712

FJ E, B 540.000 200.000 204.220 304.220 214.220

A/.D 6% 10% 15% 20% 25%

A, A 184.324 148.631 110.843 79.153 52.332A, B 255.546 185.475 110.843 47.848 5.794

129

Costo de Capital

RentabilidadEsperadaE(Ri)


130/137


Rf

( i)

RetornoEsperadoDel Mercado

RiesgodelProyecto(BETA)

B=1Riesgo deLa carterade mercado

Ri = Rf+ (Rm Rf) x

130

Cmo Estimar el Costo de Capital?

Existen diferentes mtodos:

1) Ke = Rf + Rp ( premio por riesgo) [E(Rm- Rf)]


131/137


) p ( p p g ) [ ( )]

2 ) K e = D / P + gDonde D corresponde a dividendo por accin, P al precio de la accin y g a la tasade crecimiento esperada.

3) Capital Assets Pricing Model (CAPM) (Modelo de valorizacin deactivos de capital).

Ke = Rf + [E(Rm) - Rf] i

131

Por ejemplo, si la tasa libre de riesgo fuese 6%, la tasa det bilid d b d l d f 13% l b t

Cmo estimar el Costo de Capital conCAPM?


132/137


rentabilidad observada en el mercado fuese 13% y el betadel sector 1.5, la tasa de costo de capital sera:

Ke = 6% + (13% - 6%)* 1,5Ke = 16,5%

El problema del preparador y evaluador de proyectos surgecuando debe estimar el beta.

132

Anlisis de Sensibilidad

Qu pretende?Proporcionar informacin adicional para disminuir la incertidumbre


133/137


p pen la toma de decisiones.

Qu sensibilizar?

Aquellas variables con mayor incidencia en la rentabilidad del

proyecto, tales como: Nivel de inversin

Costos variables

Precio

Cantidad demanda

Tipo de Cambio

133

Cmo podemos Sensibilizar?

Este anlisis puede efectuarse bajo tres dimensiones;

1 - Unidimensional


134/137


1. Unidimensional

2.- Bidimensional

3.- Multidimensional

1) El anlisis unidimensional o VAN 0, tiene por objeto determinar el

punto de equilibrio de largo plazo (mximos o mnimos), por ejemplo establecer cul es el nivel de ingresos mnimos quedeber recaudarse para no incurrir en prdidas de largo plazo, obien la inversin mxima que resiste el proyecto, etctera.

Enfoques complementarios

134

Anlisis de SensibilidadBidimensional

El anlisis de sensibilidad bidimensional busca establecer losresultados posibles del proyecto tomando en consideracin cambios


135/137


p p yen las dos variables de mayor incidencia.

Se puede conocer el resultado del proyecto considerando mltiplesescenarios de posible ocurrencia. De esta manera, se podr analizarlos resultados del proyecto sobre la base de distintas percepciones y

creencias de escenarios futuros.

Se definen las variables y escenarios posibles.

135

Anlisis de SensibilidadMultidimensional

Con la ayuda de un software estadstico (Crystal Ball), se puederealizar un anlisis de sensibilidad multidimensional. Este anlisis

id l t i d di t ib i d b bilid d d l


136/137


considera la construccin de una distribucin de probabilidades del

resultado del proyecto, basndose en la iteracin reiterada de lasprincipales variables que afectan el resultado del negocio, sobre labase de un comportamiento especfico que se infiera para estosparmetros.

Con estos resultados se puede conocer el valor esperado delproyecto y la probabilidad de que el resultado del mismo seapositivo o est al menos sobre el valor calculado inicialmente.

136

Distribucin de Probabilidades

Frequency Chart10.000 Trials 112 Outliers

Forecast: VAN PATRIMONI0


137/137


Certainty is 76,13%from 902.577 to +Infinity M$

,000

,006

,012

,018

,025

0

61,25

122,5

183,7

245

600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000

137

Fin

01 Apuntes PEP, Ingenieria Comercial, Sem II, 2012

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