V I S E M EV I S E M E A DA D E s t u d o d e C a s oE s t u d o d e C a s oA D M . G E R A LA D M . G E R A L

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃOUM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE MINERAÇÃO

Autores: Antônio Luís Aulicino, mestre em administração, Faculdade de Economia,

Contabilidade e Administração - FEA, Universidade São Paulo – USPE-mail: ala@usp.br; alaulicino@yahoo.com

Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, professor doutor titular da área de administração, Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Contabilidade e Administração – FEA, Universidade São Paulo – USP.

------------------ / / ------------------

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃOUM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE MINERAÇÃO

RESUMOO artigo apresenta o processo de descentralização de decisões sobre segurança, saúde e

meio ambiente no trabalho em uma empresa do setor de mineração. Inicialmente é feita a abordagem teórica sobre o tema, mostrando o que vem a ser a descentralização como processo, alinhada à estratégia da empresa, a importância da participação dos trabalhadores, a utilização do conceito empowerment e time. Em seguida, apresenta-se o estudo de caso na indústria de mineração, mostrando o trabalho da CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes que atende a legislação trabalhista e, depois, com a introdução da Comissão do Uso Seguro do mineral da qual somente os trabalhadores participam e os ganhos obtidos pela empresa e pelos trabalhadores.INTRODUÇÃO

As organizações necessitam nos dias de hoje ser flexíveis para aumentar sua competitividade. Para isso necessitam ter uma estrutura que atenda suas necessidades e que suas decisões fluam numa velocidade para mantê-las competitivas. O trabalho tem por objetivo pesquisar as teorias existentes sobre a centralização e descentralização da autoridade, finalizando com uma aplicação numa indústria de mineração que mostrará a descentralização de decisões quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho, comparando duas situações vividas pelos trabalhadores: a primeira quando na empresa havia somente a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, cujas decisões eram tomadas pela empresa, e a segunda com a formação de uma comissão de trabalhadores na produção, além da CIPA, proporcionando ganhos para ambas as partes – empresa e trabalhadores.REVISÃO DA LITERATURA

A flexibilidade das organizações possibilita contínuas readaptações dos seus recursos, sejam eles tecnológicos e financeiros, e isso somente é possível se as pessoas que nelas trabalham estiverem preparadas.

A empresa, como um todo, deve estar alinhada em torno das estratégias formuladas, dessa maneira todos se empenharão a atingir o fim proposto. Conforme OLIVEIRA (1999: 51), as estratégias são ações ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. As empresas necessitam que as pessoas que nela trabalham se comprometam em atingir os objetivos fixados. Para SENGE (1999: 38), as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. Além disso, a estrutura organizacional deverá estar preparada para atender o alinhamento da organização em torno das estratégias, a fim de que as tomadas de decisões sejam certas e rápidas para a empresa atingir os resultados propostos.

Para MILLS (1993: 117–118), a estratégia de negócios é hoje um dos três fatores que determinam a direção da organização e cuja importância é mais ampla que aquela da estratégia isoladamente. Em termos específicos, os executivos devem pensar separadamente e depois colocar lado a lado a estratégia de negócios da empresa, sua estrutura organizacional e o comportamento dos seus funcionários (inclusive o deles próprios). A figura 1 mostra os três fatores formando um triângulo. Nenhum predomina; cada um tem influência sobre os outros e sobre a organização e o alinhamento requer cuidadosa atenção na sua elaboração.

1

Figura 1: Alinhando Comportamento, Estrutura e EstratégiaFonte: MILLS (1993: 118)

A organização depende das decisões e, também, de colocá-las em prática por meio de ações. As decisões podem ser centralizadas ou descentralizadas, dependendo de cada organização.

Segundo VASCONCELLOS (1979: 101), à medida que a organização cresce, torna-se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão. O crescimento traz como conseqüência a diversificação e o aumento da complexidade dos problemas técnicos e administrativos. Assim, certas decisões precisam ser tomadas em níveis hierárquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administração e tornar mais dinâmica a operação da organização.

De acordo com HAMEL & PRAHALAD (1995: 333 e 335), a descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares. MINTZBERG (1995: 102) define estrutura centralizada: “quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final da contas nas mãos de uma pessoa”; e estrutura descentralizada: “na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas”. VASCONCELLOS (1979: 101) define descentralização por meio de SISK (1969): “delegação de autoridade à administradores de níveis hierárquicos inferiores para tomada de decisões”.

A descentralização pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, conforme VASCONCELLOS (1979: 101). A descentralização de atividade é também chamada de dispersão geográfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organização se dispersa de maneira geográfica e possui pessoas que se subordinam ao responsável desse local e não ao chefe central, diz-se que há descentralização funcional. A organização necessita que as pessoas tomem a decisão certa e, para que isso aconteça, é preciso que o responsável pela tomada de decisão disponha das informações necessárias. Uma das razões da descentralização numa organização é delegar as decisões aos níveis hierárquicos inferiores que detêm informações.

Para BLANCHARD, CARLOS e RANDOLPH (2001: 18), a verdadeira essência do empowerment é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que já existem nas pessoas e estão sendo pouco utilizados.

TRACY (1994: 164) estabelece dez princípios para o Empowerment: 1. dizer às pessoas quais são suas responsabilidades; 2. dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades; 3. estabelecer padrões de excelência; 4. oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões; 5. fornecer-lhes conhecimento e informação; 6. dar-lhes feedback sobre seu desempenho; 7. reconhecer as pessoas pelas suas realizações; 8. confiar nelas; 9. Dar-lhes permissão para errar; e 10. tratar as pessoas com dignidade e respeito.

COMPORTAMENTOS HUMANOS

ESTRUTURA ESTRATÉGIA

UNIDADE DE NEGÓCIOS

2

Compreender as interações humanas num grupo de trabalho, segundo CASADO (2002: 238), demanda o conhecimento mais aprofundado das questões psicodinâmicas. Para CASADO (2002: 240), pode-se dizer que o conceito de grupo é menos abrangente que o de equipe, que, por sua vez, é mais restrito que o de time. Para melhor entendimento, seguem os três conceitos: Grupo é o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenças, visões semelhantes de

mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo. A visão de grupo é de natureza essencialmente relacional, de integração e alianças afetivas, que dão unidade e identidade ao conjunto de pessoas.

Equipe é o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, clara e explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforça no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe têm grande clareza da divisão de responsabilidade e das fronteiras de suas ações, bem como de suas atribuições. O foco da definição de equipe é a responsabilidade pelo cumprimento das atribuições que levarão à consecução dos objetivos comuns.

Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples realização de suas tarefas e atribuições individuais.

As vantagens e desvantagens da descentralização também são consideradas por VASCONCELOS (1979: 103 e 106) conforme seguem: Vantagens: 1. atendimento mais rápido; 2. atendimento mais adaptado às necessidades da unidade; 3. desenvolvimento de capacitação gerencial; e 4. efeitos positivos sobre a motivação. Desvantagens: 1. capacidade ociosa dos recursos humanos e de equipamentos; 2. dificuldades de padronização; 3. maior dificuldade na coordenação de atividades interdisciplinares; 4. duplicação de atividades; e 5. efeitos negativos sobre a motivação. VASCONCELLOS (1979: 109) afirma que a estrutura de uma organização é influenciada pelas condicionantes: Objetivos e Estratégias, Natureza das Atividades e da Tecnologia, Ambiente Externo e Fator Humano. Pode-se relacionar as condicionantes da estrutura, conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1: Condicionantes da estrutura organizacional e os fatores de descentralização.CONDICIONANTES DA ESTRUTURA SITUAÇÃO QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAÇÃO

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Clareza dos objetivos;Aceitação dos objetivos;Facilidade de medir os resultados;Facilidade de estabelecer as ações para alcance dos resultados.

NATUREZA DAS ATIVIDADES E DA TECNOLOGIA

Maior diversidade das atividades;Menor interdependência das atividades.

AMBIENTE EXTERNO Menor flutuação da demanda;Maior volume de demanda de serviços;Maior turbulência;Maior dispersão geográfica;Maior dificuldade de comunicação.

FATOR HUMANO Maior capacidade técnica;Maior capacidade de coordenação;Maior grau de informalidade na estrutura;Melhor clima organizacional.

A descentralização pode ser parcial, conforme VASCONCELLOS (1979: 118–119), atendendo algumas áreas de empresas do setor da indústria de mineração, nas quais os

3

trabalhadores começaram a solicitar a descentralização de decisões na produção, no que concerne à segurança, à saúde e ao meio ambiente.

A OIT - Organização Internacional do Trabalho por meio de Convenções aprimorou os critérios para proteger o trabalhador quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho. O Brasil sempre procurou acompanhar essas convenções, por meio de legislação específica, criando normas regulamentadoras de segurança e saúde no trabalho, estabelecidas no artigo 163 da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. Estabeleceram-se melhorias por meio de novas regras para o funcionamento das Comissões Internas de Prevenção de Acidentes de Trabalho – CIPA, conforme a Norma Regulamentadora 5 - NR5, aprovada pela portaria No. 3.214 de 08/06/1976. As melhorias desta Norma são frutos de negociação tripartite, conforme estabelece os procedimentos da Portaria/MTb n.º 393, de 09 de abril de 1996, de acordo com o MANUAL CIPA (1999: 2). A Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho – SSST, do Ministério do Trabalho, é o órgão de âmbito nacional competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar as atividades relacionadas com a segurança e medicina do trabalho.

A partir dessa norma as empresas foram obrigadas a constituir em sua estrutura a CIPA e de acordo com a Atividade Econômica, a empresa designa seus representantes, e um será o presidente. Os empregados, também, designam seus representantes, e um será o vice-presidente, seguindo a legislação. A quantidade de representantes é paritária, conforme MANUAL CIPA (1999: 10). A decisão está com a empresa, pois um de seus representantes é o presidente e, dessa forma, os trabalhadores seguirão as decisões tomadas pela empresa. A empresa que não segue as normas é punida, por exemplo: uma das exigências é que os trabalhadores utilizem o EPI – Equipamento de Proteção Individual, e caso algum deles não o utilize, a empresa será multada. Isso faz com que as chefias dentro da empresa exijam a utilização dos equipamentos de proteção, pois os trabalhadores não os utilizam espontaneamente, conscientes de que os equipamentos os protegem de algum acidente ou de alguma doença ocupacional. O objetivo dessas normas regulamentadoras é de reduzir os acidentes e doenças ocupacionais no trabalho.METODOLOGIA

Uma pesquisa exploratória, conforme GIL (1999: 43), tem como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Ela se constitui na primeira etapa de uma investigação mais ampla e abrangente.

Além da revisão bibliográfica, optou-se pelo estudo de caso em uma indústria de mineração. A metodologia do estudo de caso foi definida por GOODE e HATT (1972) como “um meio de organizar os dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado”. A grande vantagem deste método é permitir integrar um conjunto amplo de variáveis para assegurar um melhor entendimento do processo. YIN (1994) e ROESCH (1999) reforçam a contribuição dos estudos de caso no estudo de fenômenos complexos, envolvendo grande número de variáveis.

Pode-se dizer que a indústria tratada neste estudo é um dos poucos casos no Brasil, em que o trabalhador participa ativamente na melhoria da produção, procurando sempre melhores condições de segurança no trabalho, além da busca por meios que protejam a saúde e melhorias no meio ambiente: é um exemplo de empowerment. A empresa será mantida em sigilo. As informações foram obtidas por meio de publicações, depoimento do Presidente do Sindicato dos Trabalhadores do setor dessa Indústria e do Presidente da empresa no período de 1995 a 1999.APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A indústria se situa na região centro-oeste do Brasil. A exploração do minério “Z” iniciou-se no fim da década de 1960, e possuía uma filial na cidade de São Paulo. Ao final da década de 1990, empregava cerca de 670 funcionários. Essa indústria foi considerada um dos

4

bons exemplos de desenvolvimento sustentado. A empresa possuía quatro áreas principais, conforme mostra o organograma da figura 2, das quais a comercial e administrativa e financeira se situavam em São Paulo e a área industrial e recursos humanos, na região Centro Oeste, onde o minério era explorado e beneficiado. A área industrial possuía cerca de 89% do efetivo. A área de recursos humanos estava localizada onde havia o maior número de funcionários.

F

FIGURA 2: Organograma da Indústria do Minério “Z”

A estrutura da área industrial, na qual estavam alocados os trabalhadores que receberam a delegação para decidir quanto à segurança dos trabalhadores e o uso seguro do minério “Z”, possuía as áreas de extração, beneficiamento, suprimentos e compras, engenharia e vila residencial. As áreas de Extração e Beneficiamento faziam parte da operação da mina do minério “Z”, cujas etapas da Extração são: planejamento de lavra, decapeamento, perfuração e desmonte, carregamento e transporte de minério e estéril. As etapas da área do Beneficiamento são: disposição de rejeito e estéril e estocagem do produto.PROCESSO DE DESCENTRALIZAÇÃO

Como todas as empresas tinham que seguir a legislação, a indústria de mineração do minério “Z” criou sua CIPA e, de acordo com a NR5, a empresa designava seus representantes, sendo um o presidente, e os empregados designavam seus representantes, sendo um o vice-presidente. A quantidade de representantes era paritária, conforme MANUAL CIPA (1999: 10), e dependia da atividade econômica da empresa e do número de empregados. Se a empresa tivesse entre 501 e 1.000 empregados, seriam seis membros efetivos, três da empresa e três dos trabalhadores, e quatro membros suplentes de forma paritária. Mas a decisão está com a empresa.

No caso da Indústria de Mineração do minério “Z”, pela legislação, a CIPA era representada na maior parte dos setores do estabelecimento industrial e, principalmente, nos setores que ofereciam maior risco ou que apresentavam maior número de acidentes: Decapeamento, Perfuração e Desmonte, Carregamento e Transporte do minério e estéril, Britagem Primária e Secundária, Concentração, Secagem, Silagem do minério concentrado seco, Usinas de Tratamento, Disposição de Rejeito e Estéril e Estocagem do Produto.

O MANUAL CIPA é extenso e detalhado, ele é público e está disponível no Ministério do Trabalho e Emprego e nas suas Delegacias Regionais. Nas atribuições da CIPA constam participação e colaboração em melhorias das condições de trabalho, não constando decisões.

Sob o aspecto da centralização e descentralização, a empresa utilizando a CIPA, cujo presidente era seu representante, centralizava as decisões quanto à segurança, saúde e controle ambiental no trabalho e não havia a participação dos trabalhadores nas decisões, somente na execução. O governo por meio da CIPA procura melhorar as condições de segurança, saúde e meio ambiente no trabalho. O quadro 2 mostra, no que concerne a CIPA, os graus de decisões descentralizadas antes da criação da Comissão de Uso Seguro.

Diretoria

Localizadas na Região Centro Oeste Localizadas em São Paulo

Administrativa e Financeira

Industrial ComercialRecursos Humanos

5

Quadro 2: Identificação do nível hierárquico de decisão quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho por meio da CIPA.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS________________DECISÃO

Alta Adminis-

tração

Gerên-cias

Chefia CIPA Supervi-sores

Trabalhador

Busca de Soluções quanto à Proteção no Trabalho: Criatividade e Eficácia D1 D1 D2Organização, Limpeza e Controle das áreas da Operação (descritas acima) D1 D2Acesso à Informação, Conhecimento, Divulgação e Consciência do Risco. D1 D1 D2Redução da Alienação do Trabalhador -Controle Ambiental D1 D1 D2Aumento da Produtividade D1 D1 D2Equipamento de Proteção Individual (EPI) D1 D1 D2Equipamento de Proteção Coletiva (EPC) D1 D1 D2Controle Médico D1 D1 D2Sistema de Controle dos Incidentes, dos Possíveis Acidentes e Acidentes D1(D1 = Decisão final estratégica ou operacional; D2 = Decisão de proposição de medidas).

O quadro 2 mostra as decisões que são tomadas quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho numa hierarquia que contém a CIPA, onde começa a decisão e até que nível hierárquico ela pode chegar. A CIPA toma decisão no que concerne aos itens que devem melhorar a segurança, a saúde e o meio ambiente do trabalho e propõe melhorias para serem decididas e executadas pela empresa. Se forem decisões estratégicas é a alta administração que as toma, mas se forem decisões operacionais são as gerências ou as chefias que as tomam.

Como pode ser observada, a decisão não chega ao nível dos trabalhadores e somente em um caso chega ao nível de supervisores. No que concerne a CIPA há descentralização, mas o objetivo final de melhorar a segurança, a saúde e a preservação do meio ambiente fica prejudicado, pois os trabalhadores não participam diretamente do processo e são eles que têm melhor conhecimento dos perigos e das possíveis soluções. Se eles participassem diretamente os resultados das decisões seriam melhores tanto para a proteção individual quanto para a indústria. A seguir será mostrado todo o processo de mudança que ocorreu na empresa de mineração.MUDANÇA NO PROCESSO

Os líderes trabalhistas verificaram que a participação indireta do trabalhador nos processos de decisão não era a melhor alternativa. As decisões de prevenir acidentes e doenças ocupacionais, como foi visto, não eram tomadas pelos trabalhadores, e sim pelos representantes da empresa, que era o presidente da CIPA. No ano de 1984 a OIT fez algumas recomendações no caso do minério “Z” e no decorrer do ano de 1986 começaram articulações entre os sindicatos dos trabalhadores, representantes do governo e empresários para o uso seguro do mineral, iniciando a atuação tripartite. No decorrer do ano 1991 surge na indústria de mineração do minério “Z” a oportunidade de fazer o acordo tripartite, conforme FÓRUM (1996: 458). Esse acordo foi renovado várias vezes, tendo cada um a duração de três anos, e dele surgiu a Comissão do Uso Seguro, sem subordinação a qualquer área ou diretoria, e composta somente de trabalhadores, sendo dois representantes do Sindicato dos Trabalhadores e oito representantes dos trabalhadores. A Comissão do Uso Seguro fazia reunião mensal com a empresa para tratar de assuntos de interesse de ambas as partes e para dar feedback sobre o andamento dos trabalhos quanto à segurança, saúde e meio ambiente no trabalho. O acordo possui uma cláusula que

6

promove na Justiça do Trabalho e no Foro em geral ação em nome dos trabalhadores caso haja descumprimento de qualquer cláusula, como também promove ação de cumprimento na Justiça do Trabalho em relação a qualquer cláusula do acordo. Para atender a legislação, a CIPA continuou a participar do processo, mas prevaleceram as decisões da Comissão.

A empresa de mineração do minério “Z” procurou nessa oportunidade preparar os trabalhadores para obtenção de melhores resultados no processo, e realizou o trabalho de motivação, levando em consideração todas as idéias e sugestões dos trabalhadores, com empatia. A idéia principal era canalizar toda a energia humana em um único objetivo: reduzir acidentes, cuidar da saúde e preservar o meio ambiente. Parâmetros eram estabelecidos e, a partir deles, criavam-se os desafios adequados dentro desse ambiente, que fora preparado racionalmente e acompanhado. O acompanhamento foi necessário porque muitos desenvolvem rapidamente e ultrapassam os limites, mas alguns precisam de mais motivação para atingir os objetivos; há ainda aqueles que sem perceber desviam do caminho.

A empresa, nesse trabalho, uniu a parte comportamental com a parte organizacional. E procurou trabalhar as pessoas, utilizando nesse processo de preparação: auto-estima – como mantê-la e aumentá-la; valorização das pessoas com informações em tempo real, que fossem adequadas ao seu entendimento; conscientização de que os problemas são de todos e as glórias também serão; apoio sem tirar a responsabilidade (a pessoa mais próxima do problema é a mais capacitada para solucioná-lo, porém, caso ela precise de ajuda, nesse momento os recursos de que necessita são providenciados); valorização das idéias.

A seguir será apresentado de maneira resumida o acordo fornecido pelo Presidente do Sindicato dos Trabalhadores, com vigência por dois anos:

Medidas Gerais:a consulta e informação entre o empregador e os empregados serão levadas a termo pelos representantes dos empregados; todo empregado que se encontre em situação anormal ou emergencial que represente grave risco à sua saúde deverá comunicar a seu superior imediato e ao representante dos empregados e retirar-se do local de trabalho, devendo, após proteger-se, envidar esforços necessários à correção dessa situação, estando protegido contra quaisquer medidas de represália ou disciplinares; a empresa deverá estabelecer e por em prática, conjuntamente com o Sindicato e a Comissão, um programa para prevenção e controle da poeira do mineral para todos os empregados; os termos do acordo poderão ser revisados a qualquer momento com base em recomendações da Comissão, e conclusões originadas por estudos e conferências nacionais e internacionais sobre o mineral; a empresa utilizará mão-de-obra própria nas atividades de Operação, somente quando houver necessidade de empresa prestadora de serviços, esta se obriga a cumprir os termos do acordo; o mineral será depositado com a devida proteção nas áreas que fazem parte da Operação.

Medidas de Proteção Individual:o empregador obriga-se a: adquirir o EPI (Equipamento de Proteção Individual) adequado ao risco e aprovado pelos órgãos competentes; fornecer gratuitamente aos funcionários; tornar o obrigatório o seu uso onde for necessário, aplicando sanções no caso de recusa; treinar o empregado sobre o uso adequado do EPI e substituí-lo quando danificado; o empregado obriga-se a: usar o EPI apenas para a finalidade a que se destina; ser responsável pela sua guarda e conservação; comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio para o uso; arcar com os custos de reposição do EPI, quando for detectado uso indevido ou danos propositais ao mesmo.

7

Controle Médico:todos os empregados serão submetidos a exames médicos de admissão, periódicos (anual) e de demissão. Estes exames incluirão, obrigatoriamente, uma avaliação clínica, provas de função pulmonar e telerradiografia do tórax; é dever do empregador explicar os resultados dos exames e fornecer cópia; fornecer Atestado de Saúde Ocupacional a todos os empregados demitidos; e tomar todas providências quando suspeita ou diagnóstico de doença ocupacional. Fazer exames médicos, gratuitamente, para ex-empregados que trabalharam mais de cinco anos nas áreas de Operação; o empregador garantirá ao empregado com diagnóstico de doença ocupacional a continuidade de seus rendimentos, através de trabalho em atividades que não sejam prejudiciais, desde que tenha condições físicas e psíquicas para realizá-lo.

Medidas de Proteção Coletiva:é proibido empregar pessoas menores de dezoito anos de idade na Operação; as instalações, sistemas de ventilação, maquinário e equipamentos de proteção para controle da poeira devem ser verificados quinzenalmente, juntamente com a Comissão; a limpeza dos locais de trabalho será feita sempre que possível por aspiração e onde não for possível será feita por umidificação, sendo os resíduos ensacados e enterrados nas bancas de rejeito; a medição de poeira no ar será medida por empresas credenciadas e os registros estarão disponíveis aos representantes dos empregados; o empregador expedirá o mineral desde que esteja em embalagem apropriada e devidamente rotulada de acordo com as Normas Regulamentadoras. E cuidará para que o transporte seja efetuado de maneira segura de acordo com as normas vigentes; o empregador, para eliminar os rejeitos, deve estabelecer previamente o local a ser usado. Esse rejeito após atingir seu nível definitivo deve estar de acordo com o Estudo de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto ao Meio Ambiente - EIA-RIMA, aprovado pelos órgãos ambientais; o empregado só poderá retornar ao trabalho nas cavas, após as detonações, quando as condições forem seguras para sua continuidade; o empregador distribuirá gratuitamente uniforme aos funcionários que trabalham diretamente com o mineral, disporá de vestiário duplo e fornecerá sabonete, toalha e chinelos, além de dispor da lavanderia para lavar os uniformes. Todos os colaboradores, que trabalham na Operação, deverão higienizar seus uniformes na lavanderia conforme procedimento existente; os veículos que transitam na área de mina deverão passar pelo lavador com a finalidade de eliminar qualquer resíduo para poder transitar na Vila Residencial, conforme as normas. Prestadores de serviços devem também obedecer estas regras.

O quadro 3 mostra os graus de decisões descentralizadas, com a introdução da Comissão de Uso Seguro e manutenção da CIPA, cujas informações foram obtidas com o Presidente do Sindicato da Indústria de Mineração do minério “Z”.

O quadro 3 mostra as decisões que são tomadas quanto à segurança, à saúde e o meio ambiente no trabalho numa hierarquia que contém a CIPA e a Comissão de Uso Seguro A diferença entre as duas é que a CIPA tem representantes da empresa, sendo um deles o presidente, enquanto a Comissão de Uso Seguro é composta só de trabalhadores e representantes do Sindicato dos Trabalhadores e, pelo acordo assinado com a empresa, decidem o que é melhor para o trabalhador no que concerne a sua segurança, sua saúde e o meio ambiente no trabalho.

8

Quadro 3: Avaliação do nível hierárquico de decisão quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho por meio da CIPA e da Comissão de Uso Seguro.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS________________DECISÃO

AltaAdminis-

tração

Gerên-cias

Chefia CIPA Supervisores Trabalhadore

Comissão de Uso Seguro

Busca de Soluções quanto à Proteção no Trabalho: Criatividade e Eficácia D2 D1Organização, Limpeza e Controle das áreas da Operação (descritas acima) D2 D1Acesso à informação, Conhecimento, Divulgação e Consciência do Risco D2 D1Redução da Alienação do Trabalhador D1Controle Ambiental D2 D1Aumento da Produtividade D2 D1Equipamento de Proteção Individual (EPI) D2 D1Equipamento de Proteção Coletiva (EPC) D2 D1Controle Médico D2 D1Sistema de Controle dos Incidentes, dos Possíveis Acidentes e Acidentes D2 D1(D1 = Decisão principal; D2 = Decisão complementar e legal).

Observa-se no quadro 3 que as decisões, na sua maioria, partem dos trabalhadores, e são negociadas na empresa em termos de prioridade e custo, e depois executadas. Pelo quadro 2 as decisões não chegavam ao nível hierárquico dos trabalhadores. Além disso, a Comissão do Uso Seguro possuía sistema em rede por meio do qual os trabalhadores registravam todos os acontecimentos que os envolviam e, qualquer coisa que pudesse ter provocado um acidente, quase um acidente ou um incidente. Isso auxiliava na verificação de providências que deveriam ser tomadas, tais como: mudança de processo, ou treinamento do trabalhador, ou manutenção preventiva e outras decisões que a Comissão tomaria para dar maior segurança ao trabalhador.

Pelo quadro 4 pode-se verificar que a descentralização da decisão quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho é bem melhor quando ela chega até o nível mais baixo da hierarquia da empresa, que é composto pelos trabalhadores. Então a melhor opção é a descentralização, tendo na estrutura a CIPA e a Comissão de Uso Seguro.

Os pesos e notas foram atribuídos de comum acordo pelo Presidente do Sindicato dos trabalhadores de mineração da região e pelo Presidente da empresa no período de 1995 a 1999. Considerou-se maior peso para as avaliações que davam maior proteção aos trabalhadores e maior motivação e, como conseqüência, maior produtividade. Quanto às notas, as maiores seriam para as avaliações em que havia maior participação e decisão dos trabalhadores. Verifica-se que a participação dos trabalhadores na CIPA é de forma indireta e na Comissão do Uso Seguro é direta, dessa forma os trabalhadores estavam mais motivados e as soluções eram mais realistas. As notas para a opção CIPA são menores porque a participação dos trabalhadores era menor.

O quadro 4 mostra a descentralização das decisões antes, quando era só a CIPA e depois com a Comissão de Uso Seguro e a participação dos trabalhadores. As solicitações dos trabalhadores de participarem e decidirem quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho proporcionou bons resultados, pois eles estavam próximos às ocorrências dos possíveis acidentes, tinham conhecimentos maiores que foram ampliados por treinamentos e experiência e possuíam meios para optar pela melhor decisão, já que o resultado da decisão estava diretamente ligado à segurança e à saúde deles.

9

Quadro 4: Avaliação das opções: CIPA e Comissão de Uso Seguro e CIPACRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

No que se refere a descentralização de decisão quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente no trabalho pela CIPA e Comissão do Uso Seguro- Pesos dos Critérios: de 0 a 10; as Notas para cada opção: de 0 a 5.

PESO DOS

CRITÉ-RIOS

CIPA

CIPA eComissão de Uso Seguro

Nota Nota x

Peso

Nota Notax

PesoRapidez nas decisões: Próximas da ocorrência dos fatos; Rapidez no atendimento às necessidades da empresa;

1010

33

3030

44

4040

Motivação dos trabalhadores: Sentem mais segurança no trabalho e aumenta a produtividade; Sentem-se mais participativos e há aumento da produtividade; Aumenta número de idéias inovadoras, pois elas são postas em

prática.

10109

322

302020

554

505036

Qualidade da decisão: Maior conhecimento do problema e sistema em rede no qual os

trabalhadores registram tudo; Comunicação informal, como complemento do sistema; Trabalhadores próximos às informações, mais esclarecidos e mais

treinados (100hs/ano).

108

8

34

2

3032

16

55

4

5040

32Definição de objetivos e metas: Maior conhecimento dos problemas de produção torna mais fácil

definir os objetivos e as metas; As metas de participação nos resultados ficam mais claras com o

conhecimento adquirido da produção.

8

8

3

2

24

16

5

5

40

40Alta Administração: Tempo maior para formular e implementar as estratégias da empresa,

porque os trabalhadores são os responsáveis por sua própria segurança, saúde e o meio ambiente no trabalho. 7 3 21 4 28

Total (Peso x Nota) = 269 446

Como conseqüência dessas decisões a empresa teve redução de acidentes e aumento de produtividade, e isso propiciou a assessoria e o apoio das áreas técnicas da empresa, como também de órgãos técnicos externos, nacionais e internacionais, por exemplo, o Canadá. Com isso reduziu-se a preocupação da Alta Administração com possibilidades de acidentes, uma vez que os trabalhadores estavam preocupados e dedicados a reduzi-los ou eliminá-los, o que trouxe bons resultados para a empresa, além de torná-la mais competitiva no mercado internacional.CONSIDERAÇÕES FINAIS

A inclusão da Comissão do Uso Seguro na empresa propiciou, além da descentralização das decisões quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente, a implementação da administração participativa e o conceito do empowerment, facilitando a aceitação da Comissão por toda a empresa. A empresa pôde alinhar todas as suas estratégias com sucesso na implementação, considerou o comportamento das pessoas e reformulou a estrutura organizacional.

As desvantagens proporcionadas pela descentralização foram detectadas e, com a filosofia da administração participativa e empowerment, elas foram fáceis de resolver. Além disso, houve preparação de toda a empresa para alinhar as estratégias, e a Comissão fez parte dela.

Com o tempo os Acordos com os trabalhadores evoluíram e as medidas quanto à segurança, à saúde e ao meio ambiente melhoraram a tal ponto que essa filosofia ultrapassou as fronteiras da empresa, sendo convidada a explanar sua experiência no FÓRUM NACIONAL SOBRE SEGURANÇA E SAÚDE NAS NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO –

10

FUNDACENTRO – MINISTÉRIO DO TRABALHO e EMPREGO, em 1996. Depois, foi convidada, pelos governos brasileiro e canadense a participar do PAN-AMERICAN WORKSHOP ON THE SAFE USE OF MINERALS AND METALS, realizado em Lima, no Peru, em julho de 1998. Esse seminário tinha como objetivo atender ao compromisso efetuado na II Conferência Anual de Ministérios de Minas (Recursos Naturais) das Américas, celebrada no Peru, em 1997, que tinha sido: “os países com indústria de mineração adotariam um enfoque pró-ativo em definir suas políticas baseadas no desenvolvimento sustentável e promover tanto o princípio do uso seguro dos minerais e metais como o comércio dos produtos minerais.” Mediante essa participação e a experiência da empresa quanto ao uso seguro do minério, à filosofia de administração participativa e ao controle e recuperação ambiental, a conclusão desse seminário foi: ”Explorar a definição de uso seguro, assim como as normas dos governos, da indústria, dos trabalhadores, dos pesquisadores, dos cientistas e das organizações não governamentais, incluindo as comunidades. E todos necessitam estar envolvidos na implementação do uso e produção dos minerais e metais.”

Enquanto as outras indústrias de minerações das Américas tiveram que se adaptar a essas novas condições, a indústria de mineração foi o modelo e procurou aperfeiçoar suas condições de trabalho e seu relacionamento com a comunidade.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBLANCHARD, Ken, CARLOS, John P. e RANDOLPH, Alan. A 3 Chaves do Empowerment.

Rio de Janeiro: Editora Record, 2001.CASADO, Tânia et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.FÓRUM NACIONAL SOBRE SEGURANÇA E SAÚDE NAS NOVAS RELAÇÕES DE

TRABALHO. Editado pela Secretária de Segurança e Saúde no Trabalho SSST/TEM e FUNDACENTRO – MTE – MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Brasília, 1996.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Editora Atlas, 1999.GOODE, W.J. e HATT, P.K. Métodos em Pesquisa Social. Trad. Carolina Martuscellib Bori. São

Paulo: Companhia Editora Nacional, 1972.HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Ed.Campus, 1995.MANUAL CIPA. Contém a NR5 e seus comentários, Portarias/SSST:No.8 e No.9 de

23/02/1999, Portaria/MTE No.82 de 23/02/1999. Editado pela Secretária de Segurança e Saúde no Trabalho SSST–Ministério do Trabalho E Emprego-MTE. Brasília, 1999.

MILLS, Daniel Quinn. O Renascimento da Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993. MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes – Estruturas em cinco configurações. São

Paulo: Editora Atlas, 1995.OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Excelência na Administração Estratégica: A

competitividade para a administrar o futuro das empresas. São Paulo: Editora Atlas, 1999.PAN-AMERICAN WORKSHOP ON THE SAFE USE OF MINERALS AND METALS.

Sponsored by the Governement of Canada and the Governement of Peru. Lima: July, 1998.ROESCH, Sylvia. Projetos de estágio e pesquisas em Administração. São Paulo: Ed. Atlas, 1999.SENGE, Peter M., A. Quinta Disciplina. Arte e prática da organização que aprende. São Paulo:

Editora Best Seller, 1999.TRACY, Diane. 10 passos para o Empowerment – Um guia sensato para a gestão de pessoas .

Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.VASCONCELLOS, Eduardo. Centralização x Descentralização: Uma aplicação para

laboratórios de instituições de pesquisa e desenvolvimento. Revista de Administração IA-USP. São Paulo, 1979, vol.14(2), pp 101-121.

YIN, ROBERT. Case Study Research: design and methods, Londres: Sage, 1994.

11