QU ES SIX SIGMA?Pete Pande y Larry Holpp

EL PRIMER MANUAL

SEIS SIGMA PARA LOS EMPLEADOS

Seis Sigma ha ganado un seguimiento ferviente por parte de ejecutivos y directivos por su habilidad para reducir el tiempo de ciclo, eliminar los defectos de los productos y aumentar dramticamente la satisfaccin del cliente. Pero Seis Sigma no puede funcionar sin una involucracin y compromiso amplio de los empleados. Qu es Seis Sigma? resume , para los empleados, las ideas clave detrs de Seis Sigma, los roles cruciales y las responsabilidades que tienen los empleados en una iniciativa Seis Sigma as cmo puede Seis Sigma beneficiarlos.

Esta concisa introduccin explica qu preguntas se deben hacer cuando Seis Sigma se introduce por primera vez en una organizacin, y pasa a contestarlas en un estilo directo y fcil de leer. Examnela para obtener descripciones tomadas de casos reales de: La base y los fundamentos de Seis Sigma Los roles esenciales que adoptan los empleados en Seis Sigma Los cambios y desafos que se vern probablemente Casos de estudio de empleados que usan Seis Sigma para identificar y corregir problemas importantes.

Ms que un programa de calidad, Seis Sigma es una iniciativa de negocio que ayuda a todas las reas de una organizacin a satisfacer las necesidades de sus clientes con rentabilidad. Qu es Seis Sigma? le ayudar a esparcir el mensaje de Seis Sigma por toda la organizacin de una manera simple y clara.

Peter S. Pande es presidente de Pivotal Resources, Inc. una empresa lder en consultora y formacin sobre mejora de las organizaciones y ha ayudado a guiar iniciativas Seis Sigma en grandes corporaciones. Es coautor del bestseller The Six Sigma Way as como de The Six Sigma Way Team Fieldbook. Larry Holpp es consultor en Pivotal Resources y es autor de libros sobre equipos y calidad. Anteriormente fue Vicepresidente de Calidad y Desarrollo de la Organizacin en GE Capital .

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A todos los muchos lderes, directivos, consultores y especialmente a los que estn al frente del negocio- que estn cada da trabajando en Seis Sigma

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RECONOCIMIENTOS Si este libro triunfa en ayudar a los lectores a comprender y a participar con xito en iniciativas Seis Sigma, ser gracias al trabajo de cientos de personas que nos han ayudado a aprender y a participar de este nuevo ( y sin embargo no tan nuevo) enfoque para lograr el xito empresarial. El mayor reconocimiento es para Jack Welch, el ahora ya jubilado expresidente de GE (General Electric),quien desafi a su empresa a revivir los ya supuestamente obsoletos conceptos de calidad y los convirti en una forma prctica y til para pensar y dirigir un negocio. De hecho, Seis Sigma es un ejemplo de la habilidad del Sr. Welch de ir en direccin contraria a la de otros ejecutivos ( Ahora muchos otros van ya en la misma direccin ). Junto con Jack Welch, el reconocimiento debera ir a otro lder empresarial como es Larry Bossidy de Honeywell, quien de hecho influenci e inspir a su amigo Jack a que lanzara Seis Sigma en GE. El liderazgo del Sr. Bossidy en Seis Sigma aunque menos conocido es igual de importante. Todos nuestros clientes han contribuido a este libro de maneras visibles y sutiles. En cada una de las organizaciones, docenas sino cientos de personas merecen un reconocimiento. Para citar slo unos ejemplos , necesitamos dar las gracias de modo especial a Barry Sternlicht , Bob Cotter y James Hyman de Hoteles Starwood, Mark Good y Eric Berglind de Sears Roebuck and Co., Tom Cole, Tom Jones y Peter Longo de Federated Logistics and Operations y a Marcey Evans y Jim Perozich de Ford Motor Co. Nunca hubiramos hecho nada sin la ayuda de nuestros colegas en Pivotal Resources, quienes estn cada da en las trincheras explicando, entrenando y enseando a la gente cmo hacer que las ideas y las herramientas Seis Sigma trabajen para mejorar los beneficios y la satisfaccin del cliente. Nunca habramos tenido la oportunidad de hacer este libro sin los esfuerzos de Bob Neuman y Roland Cavanagh, coautores de otros dos libros sobre Seis Sigma. Fueron esenciales aportando su tiempo y energa para poner por escrito nuestras ideas Cheralynn Abbott, Carolyn Talasek, Julie Oseland y Tina Oakley , junto a una larga lista de hroes annimos. Gracias a Dodd Starbird por un gran ejemplo de un proyecto. El impulsor real de este libro ha sido nuestro editor, Richard Narramore de McGraw-Hill, cuya paciencia y persistencia han sido diplomticas y tenaces. Gracias Richard. Finalmente , dar las gracias a Olga, Stephanie y Brian ( la esposa y los nios de Pete) y a Pam ( la esposa de Larry) que aguantaron nuestro trabajo de campo as como el estrs al cumplirse los plazos. Y gracias a Laura y a Ashley ( las hijas de Larry) por dejarle interrumpir sus sesiones de Mensajera Instantnea para enviar y recibir informacin a los editores. Confiamos en que nuestro amor y aprecio sea una cierta compensacin por su apoyo y sacrificio. ( Claro que si los nios quieren saber lo que hacemos les podemos dar este libro).

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CAPITULO 1LA HISTORIA DEL XITO DE SEIS SIGMAPuede que haya odo un rumor o que haya ledo en el boletn de noticias de su empresa algo sobre formacin para llegar a ser un Cinturn Negro. Probablemente pens Qu tienen que ver las artes marciales con mi trabajo?. Luego, durante una reunin de departamento, aprendi que su grupo sera parte de un esfuerzo global de la empresa ( todas las divisiones)para implantar Seis Sigma. Su jefe tambin pidi voluntarios para ser Cinturones Negros. De qu va todo esto? se pregunt. Un par de semanas despus, todo el personal de su divisin fue invitado a una gran reunin de lanzamiento. Se mostraron muchas diapositivas y el presidente habl citando a GE, Motorola y a uno de sus competidores ms importantes. Se dieron ejemplos de Seis Sigma y de cmo poda ayudar a su empresa / divisin a ahorrar dinero y a hacer ms felices a sus clientes. Un orador dijo que si pudieran pasar de 3 a 4 sigma, su divisin ahorrara 100 millones de dlares 100 millones? No se habr vuelto loco? Le daba vueltas la cabeza. Era Seis Sigma el nuevo programa de moda?Poda de verdad ahorrar tanto dinero? Qu es esto que llaman Seis Sigma?, Ud. pens. Hay algo en ello que me afecte? Hay algo de lo que deba preocuparme? A lo largo de los ltimos aos, cada vez ms y ms empleados de empresas que han adoptado Seis Sigma se han hecho el mismo tipo de preguntas. Unos pocos de esos empleados se han convertido en Cinturones Negros, otros han tomado otros papeles en este proceso dramtico de cambio en la organizacin y de renovacin. Para muchos, la transformacin ha sido tanto personal como profesional. Nunca imagin que la alta direccin fuera a apoyar nuestras recomendaciones. Pero con Seis Sigma y los datos que tenamos para justificar nuestro proyecto, no tuvieron alternativa. - UN MIEMBRO DE UN EQUIPO DE UNA GRAN EMPRESA DEL SECTOR DE DISTRIBUCIN Este libro est dedicado a los millones de empleados cuyas empresas estn adoptando la

metodologa Seis Sigma para mejorar la satisfaccin del cliente, los procesos de negocio, la rentabilidad, la velocidad y la eficiencia en general. Cuando los planes de adoptar Seis Sigma se empiezan a or por primera vez en una compaa, pueden resultar confusos e incluso dar un poco de miedo. Este libro ayudar a los empleados de todos los niveles a ir por delante en la gestin del cambio mediante la explicacin de : Qu es Seis Sigma y cmo funciona Los nuevos papeles que juegan los empleados en Seis Sigma El proceso de solucin de problemas de Seis Sigma Por qu Seis Sigma no es slo flor de un da en la gestin empresarial El impacto que Seis Sigma puede tener en la cuenta de resultados Cmo Seis Sigma afecta a los puestos de trabajo Qu es un equipo Seis Sigma y cmo opera Qu necesita Ud. saber para tener xito en un equipo Seis Sigma Cmo sus clientes sern afectados por Seis Sigma

Este libro no es un sustituto para el paso por un proyecto Seis Sigma o de la formacin para ser un lder del equipo Seis Sigma ( lo que por cierto es un cinturn negro). Pero este libro puede ayudarle a preparar, guiar y dar apoyo a cualquier empleado que quiera tomar ventaja de la enorme educacin, experiencia, liderazgo y beneficios tcnicos que obtienen los que participan en equipos Seis Sigma.

QU ES EXACTAMENTE SEIS SIGMA?Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Los esfuerzos Seis Sigma se dirigen a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo de ciclo Reducir los defectos Las mejoras en estas reas normalmente representan grandes ahorros de costes para los negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa excelente en productos y servicios. Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organizacin, Seis Sigma no es slo

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una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el objetivo de Seis Sigma requiere mucho ms que mejoras pequeas, incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las reas de operaciones. En trminos estadsticos alcanzar Seis Sigma significa que su proceso o producto operarn prcticamente sin defectos. Pero el mensaje de Seis Sigma va mas all de la estadstica. Seis Sigma es un compromiso total de la direccin y una filosofa de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de procesos y de usar como regla la medida en lugar de las opiniones. Seis Sigma trata de cmo hacer que cada rea de la organizacin sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologas, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas. Seis Sigma no apareci de la noche a la maana. Sus orgenes se remontan a los aos 80, tanto en conceptos de gestin empresarial desarrollados en EE UU y en Japn como a los esfuerzos de Calidad Total de los aos 70 y 80. Pero su impacto real se ha visto en las olas de cambio y en los resultados positivos que han barrido compaas como GE, Motorola, Johnson & Johnson y American Express.

En 1998, retornos de ms de 1.000 millones de dlares frente a unos costes de 400 millones de dlares. Eso le permiti al Presidente Ejecutivo de GE, Jack Welch, escribir en la memoria anual que en slo tres aos, Seis Sigma le haba ahorrado a la empresa ms de 2.000 millones de dlares. No inventamos Seis Sigma- lo aprendimos. El impacto acumulativo en los nmeros de la empresa no es una mera ancdota, ni el resultado de unas grficas. Es el resultado de 276.000 personas ejecutando y entregando los resultados de Seis Sigma a nuestra cuenta de resultados. - JACK WELCH EN 1997. 3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La alta direccin y los directivos por toda la empresa aprenden las herramientas y los conceptos de Seis Sigma: nuevos enfoques sobre el modo de pensar, de planificar y de ejecutar para conseguir resultados. De muchas maneras, Seis Sigma trata de cmo poner en prctica la idea de trabajar de modo ms inteligente, no ms duro. Como hemos visto Seis Sigma ha producido resultados impresionantes. Pero lograrlos requiere mucho trabajo en equipo. Significa tener sistemas que suministren a los clientes lo que stos quieren cuando lo quieran. Significa darles a los empleados tiempo y formacin para vencer los desafos del trabajo con herramientas, algunas bsicas, otras sofisticadas. En este breve libro, queremos darle un vistazo a Seis Sigma sin inundarle con hechos y detalles. Nuestro propsito no es convertirle en un experto en Seis Sigma sino darle informacin suficiente como para que Ud. saque sus propias conclusiones sobre lo que Seis Sigma puede valer para Ud. personalmente, para su trabajo y para su empresa. As, una vez preparado, Ud. puede decidir cmo quiere involucrarse en el tema y qu papel quiere jugar cuando Seis Sigma llegue a su organizacin. Asumiendo que Ud. finalmente se involucrar , Ud. comprender cmo ser ms efectivo en hacer que Seis Sigma funcione tanto para Ud. como para su empresa.

QU HAY DE NUEVO EN SEIS SIGMA?En los aos 80 la Gestin Total de la Calidad (GTC) fue muy popular. Era tambin un programa enfocado en las mejoras, pero al final sufri una agona lenta y silenciosa en muchas empresas. Qu hace que Seis Sigma sea diferente? Hay tres caractersticas clave que diferencian Seis Sigma de los antiguos programas de mejora de la calidad. 1. Seis Sigma est enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesin el mantener a la vista las necesidades de los clientes externos, impulsando el esfuerzo de mejora . ( La mayora de los Clientes Externos son los que compran los productos y servicios de su negocio). 2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En GE , por ejemplo, el programa Seis Sigma supuso los siguientes ahorros en relacin a los costes: En 1996, retornos de 150 millones de dlares, frente a unos costes de 200 millones de dlares En 1997, retornos de 600 millones de dlares, frente a unos costes de 400 millones de dlares.

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CAPITULO 2SEIS QU?, QU ES UNA SIGMA?Comprender qu es Seis Sigma no requiere ninguna habilidad en especial ni formacin en estadstica. De hecho la pregunta Qu es Seis Sigma? puede contestarse de varios modos. En este captulo nos concentraremos en definir Seis Sigma como 1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto 2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo 3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. Al explorar estas definiciones, proveeremos informacin para comprender por qu Seis Sigma es un movimiento tan poderoso.

estn muy motivados para entregar las pizzas justo en ese intervalo de media hora que prefieren sus clientes. Justo aqu veremos cmo Seis Sigma puede tomar parte en este simple proceso: Si Ud. entrega slo el 68% de sus pizzas a tiempo, su proceso ser slo de nivel 2 sigma. Si Ud. entrega el 93% de ellas a tiempo, lo que nos suena bien, estara operando a un nivel de slo 3 sigma. Si Ud. logra el 99,4% de las entregas a tiempo, estar operando a un nivel de 4 sigma. Para lograr un pizzera de nivel Seis Sigma , tendra que entregar a tiempo el 99,9997 % de los pedidos! Esto es prcticamente la perfeccin. De hecho, por cada milln de pizzas que hiciera ( lo que sera mucha mozzarella) slo tendra tres o cuatro entregas fuera de plazo. Eso estara muy bien ( Vea las Figuras 2.1 y 2.2 ) Tenga en cuenta que la medida en sigma mira cun bien Ud. satisface los requerimientos de los clientes. Si sus clientes quisieran las pizzas en un intervalo de 10 minutos, entre las 11.55 y las 12.05 , seguro que su nivel en sigma sera peor. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a : 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas de las medidas que tradicionalmente han usado las empresas , como con las horas laborales, los costes y el volumen de ventas , evalan cosas que no estn relacionadas con lo que realmente le preocupa al cliente. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. Usando la escala en sigma, podemos evaluar y comparar la prestacin de, digamos, el proceso de preparar pizzas y el proceso de entregar pizzas, dos actividades muy distintas pero crticas.

SEIS SIGMA COMO UNA MEDIDA ESTADSTICASi nunca antes ha odo hablar del trmino sigma no se preocupe. Hasta hace poco, el trmino no se usaba mucho en la conversacin corriente. La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar. La desviacin estndar es una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, en un grupo de artculos o en un proceso. Por ejemplo, si Ud. pesa patatas fritas de muchos tamaos diferentes, obtendr una desviacin estndar mayor que si pesa patatas fritas todas del mismo tamao. Por poner otro ejemplo, suponga que Ud. dirige un negocio que entrega pizzas a oficinas prximas. Ud. prepara magnficas pizzas y tiene muchos clientes. Segn el contrato con sus clientes, las pizzas se entregarn recin hechas y calientes entre las 11.45 y las 12.15 del medioda. Esto les permite a sus clientes recibir los pedidos justo a tiempo para el almuerzo ( su requerimiento). Ud. tambin ha acordado con ellos que si la pizza se entrega antes de las 11.45 o despus de las 12.15 ( un defecto) , Ud. les dar un descuento del 50% en el prximo pedido. Como tanto Ud. como sus empleados consiguen una prima por la entrega a tiempo, todos

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exactitud del pedido, el sabor, y as por el estilo. De hecho, una de las claves de Seis Sigma es comprender mejor y evaluar cun bien opera un proceso con respecto a todos sus CTQs , no slo uno o dos. Usamos la medida en sigma para ver cun bien o mal opera un proceso y para dar a todo el mundo una manera comn para expresar esa medida. La Tabla 2-1 resume los niveles de desempeo en sigma relacionndolos con el nmero de defectos por milln de oportunidades o actividades. (Si en su proceso llegar a hacer un milln de artculos o tareas le llevara mucho tiempo, no se preocupe; esta escala es slo una proyeccin del valor que tendramos si Ud. los hiciera).

FIGURA 2-1. La variacin en la entrega de pizzas 1. Al haber mucha variacin, muchas pizzas llegan pronto y muchas llegan tarde ( reas oscuras sombreadas). La entrega media an est dentro de los requerimientos de los clientes ( entregas entre las 11.45 y las 12.45 ). El nivel Sigma es bajo.

TABLA 2-1 Niveles de Desempeo en Sigma

SEIS SIGMA COMO UNA METAAunque ests en la pista correcta, te arrollarn si te quedas ah sentado WILL ROGERS, Cmico

FIGURA 2-2. La variacin en la entrega de pizzas 2. Mediante controlar la variacin , muy pocas pizzas llegan pronto o tarde ( reas oscuras sombreadas). El nivel Sigma es mucho mayor. El primer paso para calcular el nivel sigma o para comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En el lenguaje de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs ( del ingls Critical to Quality = Crticos Para la Calidad ) En el ejemplo de las pizzas, uno de los requerimientos clave del cliente es la entrega a tiempo. Otros requerimientos estn probablemente relacionados con la temperatura de la pizza, la

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran, mayor ser el coste de corregirlos, as como mayor el riesgo de perder clientes. Idealmente, su empresa quiere evitar defectos y el coste resultante tanto en dinero como en insatisfaccin para el cliente. Pero si Ud. tiene muchos clientes, algunos defectos ocurrirn inevitablemente, no? El problema es que incluso un nmero aparentemente bajo de defectos puede representar un gran nmero de clientes insatisfechos. Si su empresa procesara 250.000 tarjetas de crdito al mes y operara a un nivel de precisin del 99,38% ( 4 sigma) , Ud. tendra cada mes 1.550 clientes insatisfechos. (Cmo se las arreglara para llamarles a todos y excusarse?) Recuerde, la exactitud es slo un requerimiento. Si entregar las facturas a tiempo resulta ser otro factor

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clave y Ud. est al mismo nivel de desempeo ( 99,38 o 4 sigma), Ud. tendra 1.550 defectos ( facturas con retraso) al mes. De modo que aunque la calidad en las facturas de las tarjetas de crdito suena bien ( 99,38%) , no resulta serlo para los clientes ( 3.000 al mes o ms en este caso) que se ven afectados por los defectos. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. La nocin de cero defectos no funciona aqu; Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos, an en los mejores procesos o en el mejor producto. Pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 %, Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes. El impacto de lograr Seis Sigma puede fcilmente apreciarse si comparamos el desempeo de varios aspectos de nuestro negocio de pizzas con uno bueno que funciona al 99% ( Tabla 2-2). Como puede verse, los costes de vivir con un calidad del 99% pueden tener un alto impacto en la cuenta de resultados. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicios y administrativas. Esto significa que ocurren de 66.000 a 700.000 errores por milln de oportunidades En realidad, resulta un shock para la gente ver el bajo nivel de desempeo de sus procesos y productos. Una empresa puede que haya sido capaz de seguir adelante en el pasado a pesar de tener tales tasas de defectos, pero definitivamente no es una frmula para el xito a largo plazo. Las investigaciones muestran que cuando los clientes experimentan los resultados negativos de productos y procesos con fallos, los clientes no slo se sientan y se deprimen, sino que actan. Por ejemplo, veamos algunos hechos sobre los efectos secundarios de operar a un nivel bajo de sigma : Un cliente insatisfecho le contar su infeliz experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problemas no es serio. El mismo cliente slo se lo dir a cinco personas, si el problema se manej satisfactoriamente. El 31% de los clientes que experimentan problemas de servicio nunca registra sus quejas, porque es demasiado complicado , no hay un canal de comunicacin fcil o porque piensan que a nadie le importa. De ese 31% slo un 9% volver a tener negocios con nuestra empresa.

De hecho , los defectos pueden resultar en clientes perdidos, y stos clientes que nos abandonan les cuentan a otros sus experiencias, haciendo que sea mucho ms difcil recuperarse de los defectos. A medida que los clientes se hacen cada vez ms exigentes e impacientes , estos niveles altos de defectos ponen a un empresa en un serio riesgo. Cuando una empresa adopta el emblema Seis Sigma, est diciendo en realidad : Nos gustara tener el mayor nmero posible de actividades relacionadas con los clientes y de productos funcionando tan cerca del nivel Seis Sigma como sea posible. Como 3,4 defectos por milln es una meta desafiadora, un objetivo mucho ms inmediato puede ser pasar de 2 a 3 sigma. Pero no crean que eso ser tan fcil . Representara reducir los defectos de ms de 300.000 por milln a menos de 70.000. Mantener contentos a los clientes es bueno y rentable para el negocio. Un 5% de aumento en la retencin del cliente se ha visto que ha significado aumentar los beneficios ms del 25%. Se estima que las compaas pierden entre un 15% y un 20% de ingresos cada ao, por sus procesos inefectivos e ineficientes, e incluso algunos dicen que la cifra es mayor. Seis Sigma provee una meta que aplica tanto a productos como a servicios y fija objetivos a corto plazo que sean factibles mientras busca objetivos a largo plazo para el negocio.

SEIS SIGMA COMO UN SISTEMA DE DIRECCINUna gran diferencia entre Seis Sigma y programas aparentemente similares del pasado es el grado en el que la direccin juega un papel crucial al controlar regularmente los resultados y logros del programa. Cuando Jack Welch introdujo el programa Seis Sigma en GE, le dijo a su equipo directivo que un 40% de su bonus anual se basara en su involucracin y en el xito al implementar Seis Sigma. Eso enfoc la atencin de sus ejecutivos en cargarse de Seis Sigma en sus divisiones respectivas. Se dio un gran nfasis a la formacin en GE y miles de equipos fueron formados en grandes sesiones. Al mismo tiempo, directivos de toda GE participaron en das y a veces semanas de formacin en Seis Sigma. Pero la formacin por s sola no es un sistema de direccin. Un sistema de direccin requiere pedir responsabilidades por los resultados y revisiones regulares para garantizar los resultados. Si se piden responsabilidades y hay revisiones regulares, los directivos pueden empezar a usar Seis Sigma como una gua para liderar su negocio. El ejemplo de Hoteles Starwood, que posee y opera hoteles de marcas de renombre como Westin, Sheraton y otros hoteles de lujo , muestra cmo Seis

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Sigma se engrana con la direccin. En Starwood, que ha lanzado el primer programa Seis Sigma en la industria hotelera, los directivos a todos los niveles se les considera responsables de una variedad de indicadores: Satisfaccin del cliente Desempeo de los Procesos Claves Mtricas segn un Cuadro de Control sobre cmo funciona el negocio Cuentas de Prdidas y Ganancias Actitud del empleado

Podemos dividir los elementos crticos de Seis Sigma en seis principios. Estos principios- soportados por las muchas herramientas y mtodos Seis Sigma que presentaremos a lo largo de este libro- le darn una vista preliminar de cmo ser Seis Sigma en su organizacin.

PRINCIPIO 1 : ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTEComo ya se ha mencionado, a menudo las empresas que lanzan Seis Sigma se han sorprendido de descubrir lo poco que comprenden de verdad a sus clientes. En Seis Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Por ejemplo, las medidas del nivel de desempeo en Seis Sigma , empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

Estas medidas suministran retroalimentacin sobre el desempeo de los hoteles y las regiones. En las reuniones regulares, los directivos revisan indicadores claves para los hoteles y seleccionan nuevos proyectos Seis Sigma dirigidos a mejorar los indicadores que han empeorado. Si, por ejemplo, las quejas de los clientes han aumentado, la direccin del hotel nombrar a un equipo Seis Sigma para descubrir las razones y tomar acciones correctivas. Adems de esto, las soluciones que se han desarrollado en un hotel pueden ser comunicadas al resto y adoptarse como las mejores prcticas de gestin, logrando que el servicio sea mejor para los clientes de otros hoteles Starwood. El efecto resultante es hacer que Seis Sigma sea un modo de responder a las necesidades crticas del negocio y se engrane una gestin proactiva, enfocada en el cliente en la rutina diaria. Como sistema de direccin, sin embargo, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ( aunque su papel es crtico) ni impulsado por los mandos intermedios ( aunque su participacin es clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma surgen en la primeras lneas de la organizacin. Las empresas Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes. De forma breve, Seis Sigma es un sistema que combina tanto un fuerte liderazgo como el compromiso y energa de la base. Adems, los beneficios de Seis Sigma no son slo financieros. El personal de una empresa Seis Sigma, a todos los niveles, encuentra que una mejor comprensin de los clientes, procesos ms claros, indicadores con significado, y herramientas de mejora poderosas, hacen que su trabajo sea ms efectivo, menos catico y a menudo ms remunerado.

PRINCIPIO 2 : DIRECCIN BASADA EN DATOS Y HECHOSSeis Sigma lleva el concepto de la direccin basada en hechos a un nivel nuevo y ms poderoso. A pesar de la atencin dada en los ltimos aos a mejores sistemas de informacin, la gestin del conocimiento y temas por el estilo, la realidad es que muchas decisiones empresariales an se toman en base a opiniones e hiptesis. La disciplina Seis Sigma empieza por clarificar qu medidas son clave para medir cmo va el negocio y luego pasa a la toma de datos y el anlisis de variables clave. As los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente. En un nivel ms prctico, Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos preguntas esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas en datos: 1. Qu datos / informacin realmente necesito? 2. Cmo usamos esos datos / informacin del modo ms ventajoso?

PRINCIPIO 3 : LOS PROCESOS ESTN DONDE EST LA ACCINSea que est enfocado en disear productos y servicios, en medir el desempeo, en mejorar la eficiencia o la satisfaccin del cliente, o incluso en hacer funcionar el negocio, Seis Sigma coloca al proceso como el vehculo clave del xito. Una de las mejoras ms remarcables en los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido el convencer a los ejecutivos y directivos- en particular en funciones e

RESUMEN: LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

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industrias basadas en servicios- que dominar los procesos es la forma de crear una ventaja competitiva al darle valor a los clientes.

cualquier compaa que haga de Seis Sigma su meta, tendr que mantener la presin para ser cada vez ms perfecta, mientras que tendr que estar dispuesta a aceptar y a manejar reveses ocasionales.

PRINCIPIO 4 : DIRECCIN PROACTIVADe una manera muy simple, ser proactivo significa actuar con antelacin a los sucesos en lugar de en reaccin a ellos. En el mundo real, sin embargo, una direccin proactiva significa adoptar hbitos que son a menudo, prcticas empresariales abandonadas: definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas en lugar de actuar como bomberos y cuestionarse por qu hacemos las cosas en lugar de defenderlas ciegamente. En lugar de ser aburrido o excesivamente analtico, el ser proactivo de verdad es un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. Seis Sigma, como veremos, contiene herramientas y prcticas que reemplazan los hbitos reactivos con un estilo de direccin dinmico, receptivo, proactivo.

DNDE EST UD.?Quizs ud. est pensando Ya estamos haciendo algunas de estas cosas. Pero recuerde, ya hemos mencionado que mucho de Seis Sigma no es nuevo . Lo que es nuevo es su habilidad para reunir todos estos principios en un proceso de gestin coherente. Tenga en cuenta que Seis Sigma es un proceso gradual. Empieza con un sueo o una visin: la meta de productos y servicios casi perfectos y una excelente satisfaccin del cliente. Si Ud. est dispuesto a tomar este desafo y si su compaa est dispuesta a apoyar su esfuerzo, Ud. descubrir que muy pocos retos en su carrera le reportarn tanta satisfaccin. En el prximo captulo, hablaremos de su papel en Seis Sigma y de la clase de acciones que puede tomar para ser un ganador.

PRINCIPIO 5 BARRERAS

:

COLABORACIN

SIN

El trabajar sin barreras ha sido uno de los elementos clave en el xito de Jack Welch . Aos antes de lanzar Seis Sigma, el entonces presidente de GE trabajaba para derribar las barreras y mejorar el trabajo en equipo dentro y a travs de las reas funcionales. Las oportunidades disponibles mediante una mejor colaboracin dentro de las empresas y con los proveedores y clientes son enormes. Miles de millones de dlares se pierden cada da debido a la desconexin o a la competencia total entre grupos que deberan estar trabajando para una causa comn: proveer valor al cliente.

PRINCIPIO 6 : BUSQUE PERFECCIN; TOLERE EL FALLO

LA

Cmo puede Ud. sentirse impulsado a lograr la perfeccin y sin embargo tolerar el fallo? En esencia, si lo piensa, ambas ideas son complementarias. Ninguna compaa se podr acercar al nivel Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven algn riesgo. Si la gente que ve maneras posibles de acercarse a la perfeccin , tiene demasiado miedo de las consecuencias de sus errores, nunca las ensayar. Afortunadamente, las tcnicas que revisaremos para mejorar el desempeo incluyen una buena dosis de gestin del riesgo de modo que el impacto de un revs o un fallo quede limitado. La realidad es que,

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CAPITULO 3SEIS SIGMA EN SU ORGANIZACINSi su organizacin decide implementar Seis Sigma, nadie puede decirle con precisin cmo ser ese proceso. Quizs Ud. piense : Pero, si Seis Sigma trata de la perfeccin y la consistencia, no debera haber una nica manera correcta de hacerlo?. Si la hay, an no se ha encontrado. La verdad es que las organizaciones son diferentes y estas diferencias justifican los varios enfoques para implementar el proceso de cambio a Seis Sigma.

trabajo y conferencias explicando y debatiendo qu es Seis Sigma y cmo nos ayudar, artculos en la revista para empleados y explicaciones de los directores de departamento. Ud. puede empezar a or frases como una nueva cultura empresarial, una manera de vivir o la clave a nuestro futuro. Un cambio dramtico estar en marcha. En todas partes, la direccin estar intentando lograr resultados de los cambios as como controlar el impacto. Como empleado, Ud. puede encontrarse en un equipo Seis Sigma, con el desafo de mejorar un proceso crtico de negocio o un producto clave. A los equipos formados a lo largo de un itinerario transformacin de negocio a menudo se les pide que miren reas de procesos claves y que hagan recomendaciones de cambio. Estos equipos pueden someter a escrutinio : Cmo la empresa distribuye sus productos La efectividad del proceso de ventas Desarrollo de nuevos productos Quejas crticas de clientes Defectos de productos y problemas habituales Sistemas de informacin crticos para la toma de decisiones empresariales Reducciones de coste a gran escala

IMPLEMENTANDO SEIS SIGMAPiense en Seis Sigma como un camino a un futuro nuevo y mejor para su organizacin. Esta autopista tiene tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno elige una ruta distinta que quizs le lleve a un destino diferente. La ruta que su organizacin escoja determinar el mbito y la profundidad del impacto de Seis Sigma tanto en Ud. como en sus colegas.

ITINERARIO 1 : LA TRANSFORMACIN DEL NEGOCIOEst su empresa quedndose atrs en el mercado, perdiendo dinero, fallando a la hora de lanzar nuevos productos? Han creado oportunidades para revitalizar la organizacin los nuevos clientes, las adquisiciones o las tecnologas? Ha cado su personal en el hbito de trabajar poco y necesita despertarse? Estn creando los xitos recientes un estallido de actividad que necesita un enfoque y una base? Desde nuestra experiencia, los empleados atentos y los directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una compaa rompa con viejos hbitos y se transforme. Para aquellas organizaciones que tengan la necesidad, la visin y el empuje para lanzar Seis Sigma como una iniciativa de cambio a gran escala, este primer itinerario, la transformacin del negocio, es el enfoque correcto. Si Ud. se halla en medio de una implementacin Seis Sigma de transformacin de negocio, Ud. ver como la alta direccin marca un nuevo ritmo a la organizacin. La comunicacin ser amplia e intensiva: videos con ejecutivos y compaeros exaltando las virtudes de Seis Sigma, almuerzos de

Si su compaa escoge el itinerario de transformacin de negocio, Ud. lo sabr . Este enfoque tendr un impacto en su trabajo, en cmo Ud. lo medir, en cmo interaccionar con sus clientes y colegas y en cmo Ud. y el desempeo de su trabajo sern evaluados. Ms pronto o ms temprano Seis Sigma se convertir en un gorila de 270 kg. que no podr ser ignorado.

ITINERARIO 2 : MEJORA ESTRATGICA.Este itinerario ofrece el mayor nmero de opciones. Una iniciativa de mejora estratgica puede limitarse a una o dos necesidades crticas de la empresa, con los equipos y la formacin dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades. O bien, puede ser una iniciativa Seis Sigma concentrada en unas unidades de negocio limitadas o reas funcionales de la organizacin. De hecho, a los directamente involucrados, el enfoque de mejora estratgica les parece que abarca tanto como un esfuerzo a nivel de toda la corporacin , excepto que no es tan extenso o ambicioso como las iniciativas ms agresivas. Por otra parte, un nmero de empresas que han empezado con este enfoque estratgico ms limitado , ms tarde han expandido Seis Sigma en

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una iniciativa corporativa de cambio de alcance total y la suya puede evolucionar tambin de ese modo. Empresas que han tomado este itinerario de mejora estratgica ( desde nuestro punto de vista y en el momento de escribir este libro) son : Johnson & Johnson, Sears, American Express y Sun Microsystems. Veamos un par de ejemplos de este enfoque . Una gran empresa de equipo y suministros mdicos lanz una iniciativa Seis Sigma para corregir cuestiones claves en produccin, defectos, costes y productividad. Para el grupo de produccin , esta iniciativa muy agresiva y envolvente, an contina, mientras que pocas otras reas de la empresa han tenido contacto con Seis Sigma. Animada por los xitos de esta primera iniciativa enfocada en produccin, la empresa ha lanzado desde entonces una nueva iniciativa destinada a solucionar problemas crticos en almacenes y distribucin. Pero hasta ahora, Seis Sigma no ha sido adoptado como el tema para el cambio en un mbito corporativo. Un lder en innovadores sistemas de ordenador y software se embarc a principios del ao 2000 en una iniciativa Seis Sigma que abarcaba toda la empresa . Aunque la iniciativa ha sido descrita como de transformacin del negocio, hasta ahora se ha enfocado bsicamente en unas cuantas prioridades limitadas. Es probable que la iniciativa Seis Sigma de esta empresa llegar a abarcarla toda ella, pero hasta la fecha eso an est por ver.

est, que se cambie de itinerario ms tarde. El beneficio de este camino es enfocarse en cuestiones significativas y en atacar las causas races, usando datos y un anlisis efectivo ms bien que la pura intuicin. Como un ejemplo de este itinerario, una gran compaa inmobiliaria ha organizado unas pocas clases de formacin y ha puesto a gente a trabajar sobre problemas claves. Aunque la compaa tiene unos cuantos Black Belts ( Cinturones Negros) formados y algunos proyectos completados en unos meses, eso es todo lo que, de momento, Ud. puede predecir. Esta empresa, como la mayora que toman esta ruta de resolucin de problemas, est de momento, por decirlo as, comprobando el estado de los neumticos de su automvil Seis sigma.

QU RUTA ES LA CORRECTA?Seguramente puede adivinar que la profundidad del compromiso o el itinerario escogido por su empresa depender de lo que sea lo mejor para su organizacin. Cada itinerario tiene sus ventajas y riesgos. Si Ud. se encuentra en medio de una iniciativa de transformacin del negocio, puede mirar hacia adelante a un cambio rpido y probablemente a mejoras significativas dentro de slo unos meses. Por otra parte, es casi seguro que ser algo catico y ciertamente un desafo, reunir la gente y el tiempo necesarios para satisfacer la demanda de este enfoque radical. La opcin de la mejora estratgica puede ayudar a una empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafos de dirigir y vender el cambio a toda la entera empresa. Sin embargo este itinerario puede crear frustracin al hacer que algunos se sientan aislados del proceso o bien inseguridad en cuanto a cmo alinear las partes de la organizacin que estn aplicando Seis sigma con las que no lo hacen. El enfoque de resolucin de problemas es el menos difcil y le da a una empresa una oportunidad de probar cmo trabajan las herramientas Seis Sigma. Desafortunadamente, este itinerario es tambin engaosamente arriesgado. No resuelve los problemas organizativos ni toma una visin de lograr un cambio con xito. Es como intentar apagar el fuego en casa sin sacar antes los materiales combustibles del stano. Como en muchos intentos, lo que resulta ms importante, no importa a qu nivel de esfuerzo lo lance su empresa, es hacerlo bien. Ud. y sus colegas tendrn que comprender y adoptar alguno de los nuevos papeles que dan el apoyo al sistema Seis Sigma.

ITINERARIO 3 PROBLEMAS.

:

RESOLUCIN

DE

Este itinerario usa la ruta a la mejora Seis Sigma que deja ms tiempo libre. Esta iniciativa se dirige a problemas persistentes y sealados y que a menudo han sido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso, usando para ello personal formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma. Estas herramientas, como veremos un poco ms tarde, conducen a un mejor anlisis de problemas y de sus soluciones, basadas en hechos y en la comprensin real de las causas y sus necesidades. El enfoque de resolucin de problemas es el mejor para las empresas que quieren engancharse a los beneficios de los mtodos Seis Sigma sin crear grandes olas de cambio dentro de la organizacin. Si su empresa adopta este enfoque, existe una elevada probabilidad de que slo unos pocos estarn de verdad involucrados en el esfuerzo, a menos, claro

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NUEVOS PAPELES PARA DIRECTIVOS Y EMPLEADOSUna vez que la direccin ha escogido un itinerario para Seis Sigma, el trabajo real es lograr conjuntar lderes de negocio, equipos de proyecto, lderes de los equipos y facilitadores. Algunos papeles que desempearn pueden tener ttulos tomados de las artes marciales: Black Belt ( Cinturn Negro), Green Belt ( Cinturn Verde) y Mster Black Belt ( Maestro de Cinturn Negro). Segn consta, estos ttulos fueron acuados por un experto de mejora en Motorola que era un apasionado por el karate. Otros papeles tienen ttulos ms familiares.

seguir una nueva carrera como personal Seis Sigma a tiempo completo.

MSTER BLACK BELTEn la mayora de organizaciones el MBB ( Mster Black Belt = Maestro Cinturn Negro) sirve como entrenador ,mentor o consultor para los Black Belts que trabajan en una variedad de proyectos. En la mayora de los casos, el MBB es un experto de verdad en las herramientas analticas de Seis Sigma, a menudo con una formacin en ingeniera , ciencias o econmicas. En algunas compaas el MBB toma el papel de agente de cambio de la organizacin, ayudando a promocionar el uso de los mtodos y soluciones de Seis Sigma. El MBB tambin puede actuar como formador a tiempo parcial de los Black Belts y de otros grupos. Finalmente, el MBB puede involucrarse en proyectos Seis Sigma especiales: por ejemplo, investigar los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para procesos claves. Algunos MBB logran su experiencia bsica trabajando en los departamentos de calidad de sus organizaciones. Sin embargo, cada vez ms, encontrar que a algunos, tras servir durante un tiempo como Black Belts, se les ofrece esa oportunidad y deciden mantenerse en el rea de mejora de negocio. Desde luego, necesitan tener las habilidades apropiadas para ocupar el papel de MBB en sus organizaciones. Como entrenador, el papel del MBB es asegurarse de que el (la ) Black Belt y su equipo siguen enfocados, completan su trabajo adecuadamente y pasan las etapas sucesivas del proceso de mejora Seis Sigma. A menudo, tambin, el MBB da consejo e incluso participa en tareas como son la toma de datos, los anlisis estadsticos, el diseo de experimentos y la comunicacin con directivos claves. Como muchos entrenadores, los MBB tienen varios Black Belts bajo su cuidado. En la mayora de nuestras empresas clientes, los MBB mismos forman un equipo o al menos un a red, aconsejndose unos a otros y trabajando para identificar oportunidades y desafos en el esfuerzo Seis Sigma. Los Black Belts son ms numerosos y son fundamentales para la mayora de las iniciativas Seis Sigma. Los MBB juegan un papel crtico en mantener vivo el proceso de cambio, los ahorros de costes y mejorar la experiencia del cliente.

BLACK BELTTeniendo en cuenta todas las cosas, este es el nuevo papel ms crtico en Seis Sigma. El Black Belt (Cinturn Negro ) es una persona a tiempo completo dedicada a enfrentarse con oportunidades de cambio crticas y a conseguir que logren resultados. El Black Belt lidera, inspira, dirige, delega, entrena , cuida de sus colegas y se convierte en casi un experto en herramientas para evaluar problemas y fijar o disear procesos y productos. Normalmente el Black Belt trabaja al lado de un equipo asignado a un proyecto Seis Sigma. l ( ella) es bsicamente responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome confianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar la dinmica del grupo y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con xito. Sin un Black Belt fuerte e incansable, los equipos Seis Sigma no son normalmente efectivos. El Black Belt debe poseer muchas habilidades, incluyendo una gran capacidad de resolucin de problemas, la habilidad de toma y anlisis de datos, experto en organizacin , liderazgo y entrenamiento y un buen sentido administrativo. Adems, l ( ella) debe ser un adepto a la gestin de proyectos- el arte y la ciencia de hacer que se hagan las cosas a tiempo mediante el esfuerzo de otros. Los Black Belts muchos de los cuales se seleccionan entre los mandos intermedios o bien son jefes con futuro en la empresa- sirven por lo general entre ao y medio y dos aos en esa funcin, completando entre cuatro y ocho proyectos y /o recibiendo asignaciones especiales. La mayora de las empresas consideran pertenecer al grupo de Black Belts como una plataforma para otras oportunidades, incluyendo promociones e incentivos. Muy pocos Black Belts descubren que aman tanto el tipo de trabajo que implica esa posicin como para

GREEN BELTUn Green Belt (Cinturn Verde) es alguien formado en los mtodos Seis Sigma, a veces con el mismo

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nivel que un Black Belt. Pero el Green Belt tiene un trabajo real y sirve o como miembro de un equipo o como lder del equipo a tiempo parcial. Algunas compaas, destaca GE, han formado a grandes segmentos de su plantilla como Green Belts. El papel del Green Belt es aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da del negocio.

CHAMPION Y/O ESPNSOREstos ttulos son comunes en las iniciativas Seis Sigma. Normalmente el Champion (Campen ) es un ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto. Tener un Champion o Espnsor es muy importante. Este papel enva un mensaje crtico: El Champion, un directivo senior, es el responsable ltimo. En otras palabras, los resultados de Seis Sigma no se delegan hacia abajo muchos niveles en la empresa sino que permanecen en manos de la alta direccin y de directivos claves. El Champion o Espnsor a menudo es miembro del Comit de Liderazgo o Comit de direccin para el negocio. A veces un Espnsor supervisa uno o ms Champions. En cualquier caso, las responsabilidades del Champion son : Garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra Mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el progreso de los proyectos. Proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con otros proyectos Seis Sigma Desafortunadamente, el papel del Champion y/o Espnsor tiende a recibir la menor formacin y preparacin, de modo que puede convertirse en uno de los eslabones ms dbiles en las iniciativas Seis Sigma, en especial al principio.

El Lder de Implementacin es o un profesional con experiencia en la mejora empresarial o en calidad o un ejecutivo respetado con una gran experiencia en la empresa y fuertes habilidades administrativas y de liderazgo . Este es un puesto de alto estrs, muy exigente con objetivos a corto plazo, visin de largo plazo y una responsabilidad notable. Como pasa con un Black Belt, el Lder de Implementacin es a menudo una posicin temporal con el lder movindose a otra posicin ejecutiva o directiva al cabo de unos pocos aos. La meta ltima del Lder de Implementacin es impulsar el pensamiento, las herramientas y los hbitos de Seis Sigma por toda la organizacin y ayudar a que la iniciativa resulte en beneficios financieros y para los clientes. De muchas maneras, el Lder de Implementacin sirve como la conciencia del equipo directivo de la empresa, ayudando a sus miembros a mantener las prcticas y las prioridades Seis Sigma en un lugar privilegiado de su agenda. El ( ella) ser bsicamente responsable de ejecutar los planes de implementacin.

CONSECUENCIAS PAPELES

DE

LOS

NUEVOS

LDER DE IMPLEMENTACINEste papel puede tener varios nombres: Vicepresidente de Seis Sigma, Director Ejecutivo de Seis Sigma, etc. Este individuo orquesta la entera iniciativa Seis Sigma. El (ella) suele tener a menudo un nivel de Vicepresidente corporativo , reportando directamente al Presidente, al Consejero Delegado o a un Vicepresidente Senior.

Debido a que son los papeles ms especializados y tcnicos en Seis Sigma, los Black Belts y los Mster Black Belts suelen estar sujetos a una certificacin, usualmente mediante superar un test y completar un determinado nmero de proyectos. Sin embargo, no existe una normativa formal u oficial para la certificacin, de modo que los criterios no son consistentes. En algunas compaas, la certificacin es un punto esencial, en cambio en otras se da ms nfasis a los resultados. Pasar a desempear un papel en Seis Sigma puede a la vez excitar y asustar a mucha gente, aunque muy pocos de los que hemos encontrado en los ltimos aos han lamentado pasar a desempear estas nuevas y a veces extraas responsabilidades. La mayora admite que el trabajo era un desafo y requera mucha energa y esfuerzo. Si se encuentra con que se le propone para un papel en Seis Sigma, quizs deba preguntarse y/o preguntarle a otros en la organizacin las siguientes preguntas: Si es un trabajo a tiempo completo, cunto durar la asignacin Seis Sigma y qu pasar cuando la complete? Quin ser mi jefe durante la asignacin?

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Cmo se medir mi trabajo y cmo se me recompensar? Si es un trabajo a tiempo parcial, tendr tiempo libre para trabajar en mis responsabilidades Seis Sigma? Qu tipo de proceso de certificacin o de control tendr que pasar y cundo? Cmo considerar la organizacin mi trabajo en el equipo? Lo ver tan importante como mi trabajo regular? Las respuestas a estas y otras preguntas variarn con las decisiones de implementacin especficas en su organizacin. Como hemos notado, la habilidad de adaptar Seis Sigma para que encaje con las necesidades de diferentes tipos de negocios es una de las razones de que pruebe ser tan efectiva a la hora de promover el cambio y de lograr beneficios en tantas empresas.

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CAPITULO 4EL PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS DEL EQUIPO SEIS SIGMA DMAMCSe ha divertido con la sopa de letras de Seis Sigma? Ya hemos visto los CTQs (crticos para la calidad) y los MBBs ( Mster Cinturn Negro) y ahora vamos a ver el acrnimo ms importante : DMAMC. Los equipos de mejora, resolucin de problemas y diseo de procesos son los componentes ms visibles y activos de una iniciativa Seis Sigma, en especial los primeros. Estos equipos, como hemos notado, se crean para resolver problemas organizativos y para capitalizar una oportunidad. Liderados por un BB o un GB , los equipos , de entre tres a diez miembros ( cinco o seis es lo recomendable) representan diferentes partes del proceso sobre el que se trabaja. Una de las cosas ms atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades y experiencia. En el equipo, todos son iguales y las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. Al juntar gente diversa en un equipo, es crtico tener un proceso comn o modelo, que todos puedan compartir para lograr que se haga el trabajo. La respuesta a esta necesidad en Seis sigma es el proceso DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Siguiendo este proceso , un conjunto de cinco pasos, flexible pero poderoso, para lograr que las mejoras sucedan y se mantengan, el equipo pasa de una declaracin del problema a una implementacin de la solucin, con muchas actividades en medio. Al trabajar mediante el proceso DMAMC el equipo tambin interacciona con organizaciones ms grandes, entrevistando a clientes, recogiendo datos, y hablando con gente cuyo trabajo puede verse afectado por las recomendaciones de solucin del equipo. Desde luego, los equipos Seis Sigma o equipos DMAMC no surgen espontneamente. Resultan muy importantes los pasos que llevan a seleccionar los proyectos, formar el equipo, y desplazar el trabajo del equipo al mundo real. En este captulo miraremos primero a los pasos de formar y disolver un equipo DMAMC. Tambin miraremos a los pasos y

herramientas del modelo de resolucin de problemas DMAMC.

EL CICLO DE VIDA DEL EQUIPO DMAMCEl ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC consta de varias amplias fases, aunque estas fases variarn de una compaa a otra.

FASE 1 : IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE PROYECTOSEn esta fase, la direccin revisa una lista de proyectos potenciales Seis Sigma y selecciona los ms prometedores para ser atacados por el equipo. Fijar prioridades adecuadas es difcil pero muy importante para que valga la pena el trabajo del equipo. Aconsejamos a los directivos escoger proyectos es base a que tengan significado y sean manejables. Un proyecto tiene que tener un beneficio real para el negocio y los clientes y tiene que ser suficientemente pequeo como para que el equipo lo lleve a cabo. Al final de esta fase, su equipo de liderazgo debera haber identificado problemas de alta prioridad y haberles dado un marco preliminar. El desafo del grupo es claramente articular la necesidad del proyecto para la empresa. Por ejemplo, cunto le cuesta el problema a la empresa? o Cunto ser el impacto de la mejora? Normalmente tambin se selecciona un Champion o Espnsor para cada proyecto.

FASE 2 : FORMACIN DEL EQUIPOJunto al reconocimiento del problema viene la seleccin del equipo y del lder del equipo ( Black Belt o Green Belt). Naturalmente las dos acciones estn relacionadas. La direccin intentar seleccionar los miembros del equipo entre los que tienen un buen conocimiento operativo de la situacin pero que no estn tan involucrados en ella que puedan ser parte del problema. Los directivos inteligentes se dan cuenta de que la participacin en un equipo DMAMC no puede darse a gente intil. Si a Ud. se le escoge para un equipo significa que a Ud. se le considera como a alguien con la inteligencia y la energa como para contribuir de veras al proyecto

FASE 3 : DESARROLLO DEL DOCUMENTO MARCO DEL PROYECTO

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El documento marco del proyecto es clave ya que provee una gua escrita para el problema o proyecto. Incluye la razn para llevar a cabo el proyecto, la meta, un plan bsico del proyecto, el mbito y otras consideraciones, y una revisin de los papeles y responsabilidades. Tpicamente partes del borrador del documento son preparadas por el Champion y refinadas por el equipo. De hecho el documento normalmente cambia a lo largo del proyecto DMAMC.

durar hasta altas horas de la madrugada...) Algo tambin importante es que los miembros del equipo DMAMC toman un nuevo conjunto de habilidades y experiencia para aplicar en cuestiones que surgen en el da a da.

EL MODELO DE RESOLUCIN PROBLEMAS DMAMC

DE

FASE 4 : FORMACIN DEL EQUIPOLa formacin es prioridad nmero uno en Seis Sigma. De hecho, algunos dicen que el trmino formacin no es el ms correcto porque mucho tiempo de clase se invierte trabajando de verdad en el proyecto del Black Belt o del equipo. El enfoque de la formacin es en el proceso DMAMC y en las herramientas. Normalmente esta formacin dura de una a cuatro semanas. El tiempo total no obstante se alarga. Despus de la primera semana el lder del equipo y / o los miembros del equipo vuelven a su trabajo regular pero reservan una porcin significativa de su tiempo para trabajar en el proyecto. Despus de un intervalo entre dos y cinco semanas viene la segunda sesin de formacin, luego otro perodo de trabajo y luego otra semana de formacin y as sucesivamente.

Puede que Ud., pregunte . Qu hace que el modelo DMAMC sea diferente o mejor que otras tcnicas de resolucin de problemas?. ( Si es as, Ud. ya est practicando una de las habilidades clave de la direccin Seis Sigma : hacer buenas preguntas ). DMAMC como un conjunto de letras o pasos no es mejor. Pero lo que es mejor es lo que Ud. hace a medida que se mueve por las cinco etapas del DMAMC. Las mayores diferencias o ventajas del DMAMC probablemente resultan ser siete puntos : 1. Medir el problema. En DMAMC Ud. no puede slo asumir que entiende de que va el problema; tiene que probarlo ( validarlo) con hechos. 2. Enfocarse en el cliente. El cliente externo es siempre importante, incluso si Ud. est intentando recortar costes en un proceso. 3. Verificar la causa raz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba de acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente. En la actualidad, que es buena, un mundo Seis Sigma, Ud. tiene que probar esa causa con, de nuevo, hechos y datos. 4. Romper con los malos hbitos. Las soluciones que resulten de proyectos DMAMC no deberan ser cambios menores en antiguos procesos. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas. 5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones- descubrir sus fallos- es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma y de un buen sentido comn. 6. Medir los resultados. Como hemos notado, el seguimiento de cualquier solucin es verificar su impacto real : una mayor confianza en los hechos. 7. Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nueva prcticas desarrolladas por un equipo DMAMC puede morir rpidamente si no se alimenta y si no se le da apoyo. El lograr que el cambio dure es la clave final a este enfoque de resolucin de problemas ms progresivo. Hay ms en el DMAMC que estas siete ventajas, pero stas son seguramente las ms importantes. A medida que revisamos las cinco etapas, Ud. obtendr una mejor idea de cmo funciona el proceso.

FASE 5 : EJECUCIN DEL DMAMC IMPLEMENTACIN DE SOLUCIONES

E

Casi todos los equipos DMAMC son responsables de implementar sus propias soluciones, no slo de traspasarlas a otro grupo. Los equipos deben desarrollar los planes de proyecto, la formacin, el piloto, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan midiendo y controlando los resultados durante un tiempo significativo.

FASE 6: TRASPASO DE LA SOLUCINDesde luego con el tiempo, el equipo de DMAMC se disolver y los miembros volvern a sus trabajos regulares o pasarn a trabajar en otro proyecto. Debido a que suelen trabajar en las reas afectadas por la solucin, los miembros del equipo a menudo se mueven para ayudar a la direccin a gestionar el nuevo proceso o solucin y asegurar el xito. El traspaso est a veces marcado por una ceremonia formal en la que el propietario oficial, al que se le suele llamar Propietario del Proceso de la solucin, acepta la responsabilidad de mantener las ganancias logradas por el equipo ( el baile y la diversin pueden

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ETAPA 1: DEFINIR EL PROBLEMALa primera etapa define el marco del proyecto como un todo y a menudo resulta el mayor desafo para un equipo. El equipo debe plantearse toda una serie de preguntas: En qu vamos a trabajar? Por qu trabajamos en este problema en particular? Quin es el cliente? Cules son los requerimientos del cliente? Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad? Cules son los beneficios de implantar esta mejora? Este tipo de preguntas resultan una reflexin fundamental sobre el negocio e impulsan nuevas formas de pensar sobre problemas del negocio que fueron a menudo ignorados en el pasado. Una vez que estas preguntas se contestan , al menos en un borrador, podemos desarrollar el documento marco del proyecto. Estos documentos varan de una empresa a otra pero tpicamente incluyen Un plan de negocio : Por qu se ha elegido esta oportunidad? Declaraciones del problema/oportunidad y objetivos: Cul es el problema especfico o el dao que queremos solucionar, y qu resultados buscamos? Limitaciones/hiptesis: Qu limitaciones se aplicarn al proyecto y qu expectativas de recursos hemos hecho? mbito: Cunto del proceso y / o del rango de cuestiones a tratar est incluido en el proyecto? Protagonistas y papeles: Quines son los miembros del equipo, el Champion y otros interesados? Plan preliminar: Cundo completaremos cada fase ( D,M,A,M y C)?

equipo a comunicar sus objetivos y planes. Este plan de proyecto es la primera autorizacin , y a menudo la ms importante, que debe dar el Champion del proyecto antes de que el equipo siga adelante. El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista ms importante de cualquier proceso: el cliente. Los clientes pueden ser internos ( dentro de la empresa) o externos ( los clientes que pagan). Es el trabajo del Black Belt y del equipo lograr una idea clara sobre lo que quieren los clientes- en especial los clientes externos, cuya decisin de compra determina si la compaa continua ganando dinero, creciendo y as sucesivamente. Este trabajo que requiere lograr la voz del cliente ( VOC = Voice of the Customer ) puede ser un desafo. Los clientes mismos a menudo no estn seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo. Pero en cambio son generalmente muy buenos en describir lo que no quieren. De modo que el equipo debe escuchar la voz del cliente y traducir el lenguaje del cliente en requerimientos significativos como se ilustra en la Tabla 4-1. A continuacin se dibuja un diagrama a primer nivel del proceso en el que el equipo trabajar. La nocin de que sea a primer nivel es crtica: En este punto, no queremos enterrar al equipo preparando un mapa detallado del proceso que sea muy complejo . De modo que este primer diagrama normalmente muestra las, entre cinco a diez , principales etapas del proceso actual, como es ahora. Esto permite a cualquiera en el equipo tener la misma imagen del proceso y trabajar bajo las misma hiptesis. Crear el diagrama de proceso tambin prepara el camino para la prxima etapa Medir- dndole al equipo una idea de dnde pueden decidir tomar datos . ( Para aprender la tcnica que se usa para estos diagramas, vea el Captulo 6 ).

Este plan del proyecto pretende definir y limitar el mbito del proyecto, clarificar los resultados que buscamos, confirmar el valor del negocio, fijar los lmites y los recursos para el equipo, y ayudar alEL CLIENTE DICE SIGNIFICADO PARA REQUERIMIENTO NUESTRA EMPRESA DEL CLIENTE _________________________________________________________________________________ Sus entregas llevan mucho Se nos ve como lentos a la tiempo hora de hacer las entregas previstas Los pedidos deben entregarse en 3 das laborables tras la recepcin del pedido.

No saba que slo tena 7 Tenemos una norma de devoluciones das para devolverles esto y poco clara o demasiado estricta. me devolvieran el dinero

Una clara comunicacin de la norma de devoluciones es esencial.

Tabla 4-1. Traduciendo la VOC en requerimientos del cliente

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ETAPA 2: MEDIRLa etapa de Medir es una continuacin lgica a la de Definir y es un puente a la siguiente : Analizar. etapa de Medir tiene dos objetivos principales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente, esta es una informacin crtica para refinar y completar el primer documento completo del marco del proyecto. Empezar a obtener los datos y los nmeros que nos puedan dar claves para identificar las causas del problema. Recuerde, los equipos Seis Sigma adoptan una visin del proceso del negocio y usan esta visin para fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las medidas que se necesitan. Como se muestra en la Figura 4-1 , un proceso tiene tres categoras principales de medidas: 1. Salida o Resultado: los resultados finales del proceso. Las medidas en la salida se enfocan en los resultados inmediatos ( entregas, defectos, quejas ) y en los resultados de impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.). 2. Proceso: Elementos que podemos seguir y medir. Normalmente ayudan al equipo a empezar a sealar las causas del problema. 3. Entrada: Elementos que entran en el proceso y se transforman en la Salida. Desde luego, unas malas entradas crean unas malas salidas, de

modo que medidas a la Entradas pueden tambin ayudar a identificar las causas de un problema. La primera prioridad del equipo DMAMC es casi siempre las medidas en la Salida que mejor cuantifican los problemas actuales. Esta medida de referencia se usar para completar el documento marco del proyecto; a veces si el problema resulta ser ms pequeo o diferente de lo que esperbamos, se puede cancelar o modificar.

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UN POCO MS DE DETALLE: LAS Ys ( SALIDA) Y LAS Xs (PROCESO)En el lenguaje Seis Sigma, dos letras (Y y X) se usan para representar los tres tipos de medidas. Dentro de unos momentos, se acostumbrar al uso de estos trminos. Y se usa para las medidas de los resultados y salidas de un proceso. Es decir, Y es equivalente a una medida de la salida. Y puede tambin representar una meta u objetivo, como en Nuestra mayor Y es reducir el tiempo de ciclo en un da. La medida Y es el tiempo de ciclo. Las medidas Y suelen estar ligadas a los requerimientos del cliente. Otras medidas Y- margen bruto, por ejemplo- pueden ser importantes para Vd. o su empresa pero no tanto para su cliente. X se usa para medidas en el Proceso o en las Entradas. Un proceso de negocio tiene normalmente muchas posibles medidas X, tales como el nmero de empleados, el coste de las materias primas o la duracin de una llamada telefnica. El desafo para el equipo DMAMC es descubrir cules de estas Xs tiene el mayor impacto en el problema que atacamos. Cuando el equipo la encuentra, esa X es la causa raz. El enlace o la relacin entre la entrada y actividades del proceso y los resultados, o salidas, se suele representar como una ecuacin : Y= f(Xs) Esto significa que los resultados (Ys) que Vd. consigue son funcin ( el smbolo f ) de las Xs. Las compaas que pueden descubrir cmo funciona realmente esta ecuacin tienen una gran ventaja al conocer de ese modo cmo mejorar la satisfaccin del cliente, los beneficios, el tiempo y as por el estilo. En Seis Sigma, lograr ese nivel de conocimiento es una gran Y.

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ETAPA 3: ANALIZAREn esta etapa, el equipo DMAMC entra en los detalles, aumenta su comprensin del proceso y del problema y si todo va como est previsto, identifica el culpable tras el problema. El equipo usa la etapa de Analizar para descubrir la causa raz. A veces, las causas races de un problema son evidentes. Cuando lo son, los equipos pueden moverse rpidamente a travs del anlisis. A menudo, sin embargo, las causas races estn enterradas debajo de montones de papel y de procesos obsoletos, perdidas entre las complejidades de mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin documentarlo, ao tras ao. Cuando esto ocurre, el equipo puede necesitar invertir semanas o meses aplicando una serie de herramientas y ensayando varias ideas antes de finalmente cerrar el caso. Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante el DMAMC es considerar muchos tipos de causas, a fin de que no permitir que la experiencia pasada o prejuicios ofusquen el juicio del equipo. Algunas de las categoras de causas comunes a explorar son: Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo Mquinas: la tecnologa, por ejemplo, ordenadores, fotocopiadoras o equipo de produccin usado en el proceso de trabajo. Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros que , con fallos, tendrn un impacto negativo en la Salida. Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido y cmo. Madre naturaleza : Elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones econmicas que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o un negocio. Personas: una variable clara que afecta a cmo todo el resto de elementos se combina para producir los resultados del negocio. ( A estas categoras de causas se les llama a veces las 5 Ms y la 1P )

FIGURA 4-1. Tipos de Ejemplos de Medidas. Hay muchas maneras de medir el nivel de desempeo en cada fase: en la Entrada, en el Proceso y en la Salida. Las medidas de Resultados miden el impacto a largo plazo y los resultados.

Para empezar a lograr datos sobre las causas potenciales nos enfocamos en medidas en el proceso y en algunas entradas seleccionadas. Una vez que se ha determinado qu va a medir, el equipo DMAMC prepara un plan de toma de datos. Este es el momento en que los miembros del equipo se mueven de la confortable sala de conferencias o de la sala de formacin al mundo real , intentando conseguir gente que ayude a contar y cuantificar qu ocurre en el negocio. Algunas de las tcnicas ms importantes que se aprenden en los cursos sobre DMAMC son la toma de datos, cuntos tomar ( muestreo) y cun a menudo. Conseguir la cooperacin de los clientes, los colegas y los proveedores suele ser crtico. De hecho, la mayora de las veces que alguien se relaciona por primera vez con proyectos Seis Sigma es cuando se le pide que ayude a la toma de datos. (Nota: Algunos Black Belts o equipos tienen la suerte de encontrar que los datos que necesitan ya estn disponibles en sistemas de ordenadores o en archivadores de ficheros . De modo que estos equipos se saltan la fase de toma de datos, pero normalmente algn tipo de nuevos datos se necesitan a lo largo del proyecto). Un hito comn en la etapa de Medir es desarrollar una medida inicial del Nivel en Sigma para el proyecto que intentamos mejorar. (En algunas compaas esto es obligatorio, en otras es opcional). Como vimos en el captulo 2 , el nivel en sigma es bueno para ayudarnos a comparar el nivel de desempeo de procesos muy diferentes y relacionarlos con los requerimientos del cliente. Con una lectura del nmero de defectos o de salidas errneas de un proceso, podemos calcular ese nivel inicial.

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UN POCO MS DE DETALLE: CALCULANDO EL NIVEL EN SIGMASCalcular el nivel en sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil. Necesitar una calculadora, pero no matemticas avanzadas. Lo que se necesita son datos bsicos y definiciones para los siguientes trminos: La unidad o artculo que se entrega al cliente. Los requerimientos que hacen que la unidad sea buena o mala para el cliente El nmero de requerimientos, o de oportunidades de defectos, para cada unidad. Por ejemplo, en una pizzera a domicilio, nuestra unidad es una pizza. Determinamos cuatro requerimientos principales: ingredientes correctos, temperatura, entrega a tiempo y sin daos . Estos cuatro requerimientos son tambin las cuatro oportunidades de defecto para cada pizza. Tomamos datos en 500 pizzas entregadas y descubrimos que 25 llegaron tarde, 10 demasiado fras, 7 con daos y 16 tenan ingredientes equivocados. Para calcular el nivel en sigmas tomamos el nmero total de defectos que hemos contado, lo dividimos por el nmero total de unidades y lo multiplicamos por el nmero de oportunidades de defecto. Llamaremos al resultado defectos por oportunidad (DPO): (25+10+7+16)/500*4=0,029 DPO Como explicamos en el captulo 2, se consideran habitualmente 1 milln de oportunidades, eso dara 0,029* 1.000.000 = 29.000 defectos por milln de oportunidades (DPMO). Ahora todo lo que necesita es buscar en la tabla del Apndice qu nivel en sigmas representa partiendo de ese nmero de DPMO. Para este caso, el proceso de la pizzera opera a unos 3,3 sigma.

Los equipos DMAMC enfocan su bsqueda de las causas mediante lo que llamamos el Ciclo de Anlisis. El ciclo empieza mediante combinar la experiencia, los datos, medidas y una revisin del proceso y entonces formular una hiptesis inicial sobre la causa. El equipo entonces busca ms datos y otra evidencia para ver si encaja con la causa sospechosa. El ciclo de anlisis continua, refinando la hiptesis. o rechazndola hasta que la verdadera causa raz se identifica y verifica con los datos. Uno de los grandes desafos en la etapa de Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede describir la causa. Cuando las causas son ms profundas o cuando la relacin entre el problema y otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran tcnicas estadsticas avanzadas para identificar y verificar la causa.

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ETAPA 4: MEJORAREsta etapa- la solucin y la accin- es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio del proyecto. ( Hemos odo a gente decir: Es que estamos condicionados porque siempre se nos ha dicho: Vean el problema y acaben con l ). De hecho el hbito de empezar a resolver un problema sin primero entenderlo es tan fuerte que muchos equipos consideran un desafo adherirse al rigor objetivo del proceso DMAMC. Sin embargo, cuando ven el valor de hacerse preguntas, de verificar las hiptesis y de usar datos, los miembros de equipo se dan cuenta de cunto mejor es el enfoque Seis Sigma. Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a revisar el documento marco del proyecto y modifican las declaraciones de problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. Es comn tambin reafirmar el valor del proyecto con los Champions del equipo. Los equipos tambin modifican el mbito del proyecto, en base a una mejor comprensin del problema y del proceso. Pero una vez que el equipo ha realineado los objetivos, la etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es ms fcil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas de verdad que ataquen las causas principales del problema y que el equipo que trabaja en el proceso considere factibles no se encuentran fcilmente. Y una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e implementarse. Por qu las nuevas soluciones de verdad son tan costosas? Una razn puede ser que el equipo ha estado acostumbrado a los enfoques actuales ( y en la medida y el anlisis) por tanto tiempo que le cuesta liberarse de esa manera de pensar. La otra razn es que las soluciones de verdad creativas son siempre escasas. Diversos ejercicios de creatividad ayudan al equipo a sacudir su modo de pensar y enfocar la generacin de ideas con nuevos mtodos. El equipo tambin puede examinar otras empresas y otras divisiones de la empresa para ver si pueden tomar prestadas de ellas mejores prcticas. Una vez se han propuesto varias soluciones potenciales, las tcnicas analticas regresan y se usan varios criterios, incluyendo costes y beneficios probables, para seleccionar las soluciones ms prometedoras y prcticas. La solucin final o series de cambios deben ser siempre aprobados por el Champion y a menudo por el entero equipo de liderazgo.

En este punto , Mejorar pasa a ser Implementar. (De hecho, algunas compaas aaden una I al proceso y le llaman DMAMIC). La implementacin no es una actividad de hazlo ya . Las soluciones DMAMC tienen que gestionarse con cuidado y verificarse. Es casi obligatorio hacer una implementacin piloto a pequea escala; los equipos tienen que hacer un cuidadoso anlisis de problemas potenciales para determinar qu puede ir mal y prevenir o manejar dificultades. Los nuevos cambios tienen que venderse a los miembros de la organizacin cuya participacin es crtica. Hay que tomar datos para seguir y verificar el impacto ( y consecuencias inesperadas) de la solucin. Le parece todo esto mucho trabajo? Bueno, normalmente lo es. Pero los equipos DMAMC han descubierto tambin que es emocionante ver cmo sus esfuerzos valen la pena a medida que los defectos se reducen, se eliminan los costes y se sirve mejor a los clientes.

ETAPA 5: CONTROLARUno de nuestros colegas a menudo describe las organizaciones y los procesos como gomas elsticas. Ud. puede trabajar duro y estirarlas muchos dndoles incluso formas nuevas e interesantes, pero inmediatamente que las suelte, como un muelle, vuelven a la forma original. Precisamente, el principal objetivo de la etapa Controlar es evitar ese efecto muelle de regresar a los viejos hbitos y procesos. De hecho, el que logremos un impacto a largo plazo en la forma que trabaja la gente y asegurarnos que dure, depende tanto de la persuasin y de la venta de las ideas como de la medicin y control de los resultados. Ambos son esenciales. Tareas de Control Especfico que los Black Belts y equipos DMAMC deben completar incluyen: Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir. Ayudar a fijar la atencin de la direccin en unas pocas medidas crticas que les den informacin actual sobre los resultados del proyecto (la Y) y tambin de las medidas clave de procesos (las Xs) Desde el punto de visto del personal, el equipo debe : Vender el proyecto mediante presentaciones y demostraciones. Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del da a da del proceso.

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Asegurarse del apoyo de la direccin para los objetivos a largo plazo del proyecto

Puede ser difcil imaginarse a un equipo retirarse de un proyecto en el que han invertido meses y pasar a otros proyectos o volver a su trabajo habitual, pero eso es lo que hacen siempre los equipos. El xito final del proyecto Seis Sigma descansa en los que hacen el trabajo en el rea en la que se enfoc el proyecto. Idealmente, cuando esta gente vea el valor de las nuevas soluciones desarrolladas por el proceso DMAMC- y los resultados que ofrecentambin empezarn a comprender el potencial que el sistema Seis Sigma puede ofrecer.

RESUMENEl proceso de resolucin de problemas DMAMC y las fases del ciclo del proyecto van mano a mano. A menudo se refieren al DMAMC como iterativo. Esto significa que la lnea de Definir a Controlar no es recta sino que a menudo va hacia delante y hacia atrs, revisando hiptesis preliminares y completando temas sobre los que pasamos por encima . En un sentido, lo nico que es inviolable durante un proyecto Seis Sigma es la necesidad de ser flexible al tratar con el cambio continuo, la habilidad de absorber e interpretar la informacin y la necesidad de permanecer abierto y atento a las aportaciones de grupos de inters dentro y fuera del equipo inmediato. Un equipo que puede lograr todo esto tiene pocos lmites a su potencial para resolver problemas y mejorar el nivel de desempeo de la empresa.

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CAPITULO 5GUA DEL SUPERVIVIENTE SIGMA SEIS

juego de Supervivientes en el cual Ud. se encuentra en la isla Seis Sigma.

DESAFO 1 : SE LE PIDE UNIRSE A UN EQUIPO SEIS SIGMAQu significa esto. Deberan ser buenas noticias. Los Black Belts y Champions saben que arrojar a cualquiera en un equipo es una mala idea, de modo que buscan gente que tenga talento y conocimiento: en otras palabras, que tengan algo que contribuir. Cmo triunfar. La mayora de las veces, la llamada a unirse a un equipo DMAMC es una de las ofertas que uno no puede rehusar. Si tiene la posibilidad, es bueno preguntarse. Me siento confortable trabajando en el marco de un equipo? Me permitir mi carga de trabajo hacer un buen trabajo? Tengo algo realmente con lo que pueda contribuir? Tengo algo que decir cuando el equipo recomiende algo o slo un par de manos? Por lo general, si un equipo va a trabajar en un proyecto prximo y ligado a su trabajo, el que Ud. aporte ideas a las recomendaciones del equipo parece como si fuera en su propio inters. Pregntese : Quiero ser parte del problema o parte de la solucin? En la mayora de los casos la respuesta es obvia. Asumiendo que Ud. sigue adelante al nuevo mundo de formar parte de un equipo DMAMC, Ud. puede an estar alerta vigilando unos factores de xito claves y hacer su parte por asegurarse de que estn en vigor. Algunos de los factores de xito ms importantes son: Un Champion involucrado. Tiene el equipo un espnsor en la alta direccin que est interesado pro el resultado y dispuesto a aportar recursos y a apoyar al equipo? Tiempo disponible. Los miembros de los equipos DMAMC pueden esperar que normalmente su proyecto aumentar sus cargas de trabajo, pero si ninguna de sus responsabilidades actuales se aligera, el proyecto puede llegar a paralizarse. Influencia o control. Vaya con cuidado de que a su equipo se le pida que intente ( o que decida) solucionar los problemas o proceso de otro. Su equipo debera incluir responsables de o que participan en la parte de la empresa que Uds. intentan cambiar. Alineados con otras iniciativas. Los lderes a veces olvidan o no estn al tanto de que existen proyectos similares que compiten por solucionar el problema que le han asignado resolver. El no eliminar estos solapamientos o conflictos es un

Un principio fundamental de Seis Sigma es que la gente prxima al trabajo es a menudo la ms cualificada para mejorarlo. Al mismo tiempo, los lderes de la organizacin necesitan dar direccin y estar totalmente involucrados en impulsar una mejor organizacin. De hecho , una de las claves no siempre fcil- de Seis Sigma es crear un proceso que sea tanto una iniciativa de arriba abajo como de abajo arriba. En este captulo, revisamos en ms detalles algunos de los probables impactos que la iniciativa Seis Sigma le impondr como empleado y algunas de las oportunidades y desafos que Ud. debiera considerar. ( Si tiene alguna pregunta sobre lo que significa alguno de los ttulos que se san a los papeles, le sugiero vaya al captulo 3 para una breve revisin).

VIVIENDO CON EL CAMBIO QUE TRAE SEIS SIGMASi Ud. est atrapado en el remolino del tornado de cualquier cambio organizativo, la experiencia puede resultarle motivo de inspiracin pero a veces tambin de amenaza. Incluso cuando los lderes de la empresa hacen un esfuerzo consciente para comunicar sus planes y la razn de adoptar Seis Sigma, muchas preguntas quedan sin contestar. Estas preguntas sin contestar no se deben normalmente a un intento de dejar a oscuras al personal ( por mucho que Ud. lo sospeche) sino que surgen debido a dos hechos comprensibles : 1. Los lderes no pueden anticipar- ni incluso responder- a todas las preguntas personales que surgen cuando la gente se pregunta. Cmo me afectar esto a m?. 2. El implantar Seis Sigma no es un esfuerzo planificado paso a paso, sino ms bien envuelve una experiencia de aprendizaje. As que normalmente los lderes no tienen las respuestas inmediata a muchas preguntas. Y si las tienen esas respuestas cambian a lo largo del tiempo. Sin embargo, ciertos aspectos de Seis Sigma tienden a ocurrir en toda organizacin, de modo que podemos darle algunas sugerencias sobre lo que puede anticipar y cmo responder. Considere este captulo su gua para ganar el

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fallo que puede causar grandes retardos y desilusiones. As que si Ud. ve una falta de alineamiento, Ud. debera decirlo en voz alta Responsabilidad. El cambio muy pocas veces arraiga a menos que la gente se sienta responsable por que suceda. Ud. y sus compaeros de equipo deben sentirse responsables de que deben acabar con xito sus proyectos, lo mismo que su Champion e incluso su propio jefe, que puede apartarlo del proyecto DMAMC si l o ella no lo consideran tan importante.

Estas son algunas de las cosas ms importantes que hay que tener en cuenta. La mejor manera de sobrevivir y de disfrutar como miembro de un equipo Seis Sigma es mantener una actitud positiva, expresar sus opiniones t respetar las de los dems, y reconocer la gran oportunidad que se le ha dado de implantar un cambio significativo en su empresa.

DESAFO 2 : ASISTIENDO FORMACIN SEIS SIGMA

A

LA

Qu significa esto .La formacin en Seis Sigma puede ser muy extensa: de cinco das hasta cuatro semanas. Afortunadamente, hay descansos entre las semanas, y la formacin, por lo general, incluye el ponerse manos a la obra en los proyectos. ( Algunos equipos hacen su mayor progreso de hecho durante la formacin). Adems las habilidades y herramientas que Ud. consigue son de gran ayuda para ayudarle a contribuir ms a la empresa cada da, no slo en el equipo DMAMC. ( Mucha formacin es sobre aprender a hacer mejores preguntas y a conseguir mejores respuestas). Cmo triunfar. Vaya con una actitud abierta con ganas de aprender. Si ya ha tenido formacin en calidad o ha participado en proyectos de mejora de procesos, Ud. puede pensar que esto ser repetitivo, redundante , la misma historia de siempre. Pero despus de empezar la formacin, casi seguro que descubrir que hay mucho por aprender y muchas sutiles diferencias que hacen que los proyectos Seis Sigma sean un xito. Los que hemos estado trabajando profesionalmente en Seis Sigma y reas relacionadas por muchos aos, nos sorprendemos de lo mucho que continuamos siempre aprendiendo. Sin embargo, aquellos que presuponen que la formacin ser malgastar el tiempo, normalmente son los que menos sacan de la experiencia, aunque luego incluso se den cuenta de lo valiosa que es.

La oportunidad de trabajar en un proyecto real suyo o con un equipo significa que la experiencia ser mucho ms enriquecedora que la formacin clsica en un aula. Ud. ganar de ver las perspectivas de otra gente. A veces, quizs encuentre que trabajar con sus compaeros en el equipo o en su grupo de trabajo resulta un desafo, pero eso es slo parte del proceso de lograr que ocurra un cambio efectivo. Un par de desafos especiales sobre la formacin en DMAMC que vale la pena mencionar: Plazos breves. Una vez que las empresas deciden adoptar la iniciativa Seis Sigma, a menudo tienen prisa por seguir adelante. A la gente puede que se le diga el jueves que le necesitan en un curso en otro estado el lunes. Si eso le ocurre, intente que eso no le desconecte de Seis Sigma o cause que no valore lo que el curso en s mismo puede ofrecerle. Dominio de la estadstica. La profundidad del contenido estadstico de la formacin de un Black Belt o Green Belt en Seis Sigma puede variar mucho. Para muchos, Ud. no puede hacer Seis Sigma sin un conocimiento profundo de estadstica, pero para la mayora, la prioridad est en su habilidad de usar hechos y aplicar la estadstica cundo y dnde se necesite. Si Ud. necesita aprender mucho de estadstica en poco tiempo, recuerde que la mayora de las empresas ofrecen ayuda y entrenamiento mediante Mster Black Belts y otros recursos. Tambin, Ud. puede revisar la estadstica bsica, practicar usando un programa estadstico o bien organizar hojas de clculo que le ayuden a allanar el camino. La mayora que empieza con una fobia a la estadstica acaba bastante confortable y competente en el manejo de los nmeros. Sobre todo, aunque hay mucho trabajo y muy desafinaste, la mayora descubre que disfrutan de la formacin Seis Sigma y la consideran como un contribuyente valioso a su propio desarrollo.

DESAFO 3 : DESCUBRIENDO A UN EQUIPO DMAMC TRABAJANDO EN SU PROCESOQu significa esto. No, no es como cuando los periodistas de un programa sensacionalista de TV le piden una entrevista. Normalmente, es un signo positivo de que mejoras necesarias para su rea o proceso estn esperndole. Con DMAMC el enfoque estar en por qu existe el problema, no en quien lo crea. La idea es culpar al proceso, no a la gente .

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Un Black Belt experto se cuidar de que Ud. se mantenga positivo como interesado en el tema y de lograr su apoyo para la iniciativa de cambio. Lo ms seguro es que el equipo DMAMC no vaya a hacerle tragar con soluciones impracticables. Cmo triunfar. Primero, dse cuenta de que el equipo DMAMC no es su enemigo. Si sus procesos de negocio son suficientemente importantes como para que la direccin nombre un equipo, son suficientemente importantes como para que mejoren. Ud. puede tener un entendimiento sobre los procesos que el Black Belt o su equipo no tengan. Ud. puede, por resumirlo, serle til al equipo. Tambin considere el cambio que ocurrir con Ud. o sin Ud. Llegar a tiempo a la mesa aumenta las probabilidades de tener, ms tarde, un sitio en ella. Finalmente, considere que el equipo est intentando hacer su trabajo ms significativo, que tenga ms impacto, ms amigable para el cliente y ms vital para la empresa. Qu otra cosa podra darle mayor seguridad a su empleo si resulta un xito?

D sugerencias. Si Ud. cree que sabe cmo hacer ms sencilla la obtencin de datos, hgaselo saber al Black Belt o al equipo.

DESAFO 5: SE LE PIDE QUE AYUDE A IMPLEMENTAR UNA SOLUCIN DEL PROCESO.Qu significa esto. Bien, van a haber cambios y Ud. puede o ayudar a que funcionen o encontrarse en medio . Adivina lo que preferiramos? Cmo triunfar. El ponerse a la defensiva slo le pondr en evidencia y har que el equipo le vea como alguien que no quiere cooperar. En lugar de eso, enfoque el plan de un modo objetivo, haga preguntas y ofrezca comentarios constructivos. Busque lagunas en el plan pero tambin formas de llenarlas. Sea voluntario a la hora de ayudar. Mejor an, quizs quiera ofrecerse como voluntario para ayudar a pilotar una solucin en su rea de trabajo. De ese modo, conseguir la formacin y experiencia antes y ser considerado como un pionero- un ldery no slo un superviviente de Seis Sigma.

DESAFO 4 : SE LE PIDE QUE OBTENGA DATOSQu significa esto. Despus de aprender que un proyecto DMAMC se enfoca en cuestiones sobre su rea, probablemente se le pida que ayude a obtener unos datos. Los ordenadores y el grupo de tecnologa de informacin a menudo no tienen el tipo de nmeros o el detalle necesarios para el anlisis DMAMC. De modo que los Black Belts y sus colegas tienen que sacar los datos del proceso manualmente, usando gente del proceso para contar o medir cosas. S, eso puede significar algn trabajo extra para Ud. Pero de nuevo, esto no significa ni que a Ud. ni a su departamento se les acuse de nada. Cmo triunfar. Medir no tiene que ser difcil a propsito, au