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Gestão Estratégica de Projetos: o caso SENAI
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“Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria Brasileira.”
Missão
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• Atuação em 29 setores econômicos;
• 744 Unidades Operacionais (316 unidade móveis);
• Média de 2 milhões de alunos matriculados anualmente –
(cerca de 1.985.185 em 2004);
• 1.800 programas oferecidos;
• 151.259 serviços de assistência técnica, tecnológica e
laboratorial prestados em 2004.
Grandes Números
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• Construção do 1º Plano Estratégico Nacional 1996-2010 (1995);
• Desdobramento das Focalizações Regionais (1997);
• Desdobramento dos Planos Estratégicos Estaduais (1988-1999);
• Implementação da Gestão de Projetos Estratégicos (a partir de 1998);
• Revisão e Atualização do Plano Estratégico 2000-2010 (2000);
• Implementação do Modelo de Avaliação da Performance (2002 - 2005);
• Lançamento dos Editais de Projetos Estratégicos (2004 - ).
A Evolução do Processo de Administração Estratégica do SENAI
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Resultado Esperado: Nova Sistemática de Implementação da Estratégia
Referenciais Estratégicos
Gestão Estratégica de Projetos
Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas
Colaboradores Comprometidos com a Estratégia
Maximização do
Cumprimento da Missão
Clientes e Sociedade Satisfeitos
Excelência em Gestão
Saúde Financeira
Valor Agregado Social
Missão
Visão
Avaliação ambiental
Interna
Avaliação ambiental Externa
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Mapa Estratégico do Sistema SENAI
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Foco de Atuação
Buscar a sustentabilidade
das linhas de negócio
selecionadas
FinanceiraMercado
Fortalecer a imagem no mercado
Ampliar atendimento ao setor industrial
Cumprimento da Missão
Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para
elevar a competitividade da Indústria Brasileira.
Prover soluções em educação profissional
e certificação de pessoas
Prover soluções tecnológicas inovadoras
Atender demanda de formação de jovens
aprendizes da Indústria
VISÂO 2010: “Consolidar-se como o líder nacional em educação profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a Indústria Brasileira, atuando com padrão internacional de excelência.”
“Comunicar relação custo-benefício”
“Provedor de soluções em educaçãoprofissional e tecnologia industrial”
”Balanço social”Sustentabilidade
Processos I nternos
Pessoas eI novação
Promover a valorização das
competências com foco em resultados
Promover o desenvolvimento das competências
Conhecer e prospectar
necessidades atuais e futuras do cliente e do
mercado
Alto Desempenho
Articulação e Atuação Sistêmica
Garantir a adequação tecnológica da infra-estrutura física, dos equipamentos e dos
sistemas de informação e comunicação
Maximizar resultados através do uso eficaz dos
recursos
Foco no Cliente
Fortalecer a atuação
articulada com o Sistema Indústria
Intensificar parcerias
nacionais e internacionais
Assegurar clareza na divulgação de
objetivos, medição e
comunicação de resultados
Transparência
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Modelo de Gestão Estratégica de Projetos
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Editais de Projetos do Sistema SENAI
OBJETIVOS PRINCIPAIS
• Fortalecer o papel do SENAI Departamento Nacional como instigador de iniciativas inovadoras;
• Alinhar ações do Sistema SENAI com áreas tecnológicas e linhas de atuação prioritárias;
• Alocar orçamento em ações que fortaleçam a atuação das unidades regionais junto às indústrias;
• Envolver as unidades internas na avaliação das propostas de projetos e no monitoramento dos projetos aprovados junto aos regionais;
• Aprovar e selecionar projetos estratégicos, segundo critérios técnicos previamente estabelecidos;
• Transparência na aplicação dos recursos e visibilidade dos resultados.
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Critérios de Avaliação
Nota mínima para aprovação60 pontos
Critério Definição Pontuação
Análise técnica
Consistência entre os componentes do projeto, capacidade de atendimento à demanda identificada, suficiência de recursos para desenvolvimento dos produtos ou serviços e alcance dos impactos esperados, potencial de mercado e atendimento às legislações vigen
Até 50
Abrangência Multi-estadual Até 15
Capacidade dos produtos do projeto gerarem diretamente ou captarem os recursos necessários para sua sustentação futura. Verifica-se mediante a ocorrência de resultado operacional positivo após no máximo três anos da colocação dos produtos do projeto no me
Os projetos voltados para a Aprendizagem serão sempre considerados sustentáveis. Os demais projetos não-geradores de receitas serão considerados sustentáveis apenas quando contarem com receitas de convênios suficientes para cobrir as despesas da fase de operação dos produtos do projeto (pós-projeto).
Parcerias Financeiras
Participação de recursos financeiros de Departamentos Regionais e demais parceiros do projeto para desenvolvimento de seus produtos.
Até 20
100Total
Até 15Sustentabilidade
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Princípios do Modelo
A Comissão Nacional de Planejamento é o fórum responsável pela definição de
critérios, seleção dos projetos, bem como pelo acompanhamento da carteira de
projetos aprovados;
Cada projeto tem um gestor, responsável direto por toda a execução e
gerenciamento de recursos, prazo e comunicação;
O monitoramento do dia-a-dia do projeto é realizado por Unidade Organizacional
do Departamento Nacional, conforme o escopo do projeto, que designa um
“Padrinho” para cada projeto;
A Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão é responsável pela
elaboração dos Editais com o envolvimento das áreas técnicas do DN e pelo
monitoramento físico e financeiro da carteira de projetos.
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Gestor do Projeto - Responsabilidades1. Apresentar proposta de projeto, conforme modelo estabelecido;
2. Executar, controlar e gerir os recursos repassados por todos os parceiros envolvidos;
3. Coordenar a execução do projeto;
4. Atualizar o Sistema SGPE mensalmente apresentando as seguintes informações:
- Atualização do cronograma físico (% de realização) das atividades de cada etapa e metas relacionadas;
- Atualização do cronograma financeiro;
- Descrição resumida da evolução do projeto incluindo resultados, observações, lições aprendidas;
- Atualizar resultados da pesquisa de satisfação do cliente do projeto.
5. Organizar prestação de contas parciais e final das despesas;
6. Centralizar o processo de aquisição e contratação de produtos e serviços;
7. Prestar quaisquer informações sobre o projeto ao DN, quando necessário;
8. Apoiar possíveis auditorias mediante a apresentação de relatórios e de documentação fiscal.
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Fluxo de Apresentação de Projetos via Editais
Apresentação das propostas de projetos pelos Departamentos Regionais no início do planejamento
do próximo exercício e na revisão orçamentária
Pré – Qualificação (análise do projeto pelo DN em relação às linhas de atuação, objetivos estratégicos,
setores priorizados e regras do edital)
Análise técnica e priorização pelo DN (análise e pontuação de acordo com critérios de seleção)
Avaliação de mérito e aprovação pelo Fórum de
Planejamento
Divulgação de Resultados
Análise do alinhamento Estratégico
Uso do SGPE
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Linhas de Ação Priorizadas em 2005
1. Implantação, ampliação ou modernização de laboratórios para desenvolvimento de novos produtos;
2. Implantação, ampliação ou modernização da rede de laboratórios de metrologia;
3. Certificação de produtos;
4. Pesquisa aplicada e inovação tecnológica;
5. Implantação, atualização do acervo e modernização da infra-estrutura dos núcleos de informação tecnológica;
6. Modernização da infra-estrutura de ambientes de ensino para desenvolvimento de novos produtos de educação profissional;
7. Expansão da Aprendizagem;
8. Certificação de pessoas;
9. Desenvolvimento de ações educacionais e de tecnologia que demandem cooperação internacional;
10. Educação a distância.
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Áreas Tecnológicas Priorizadas em 2005
1. Alimentos e Bebidas
2. Automotiva
3. Construção Civil
4. Eletroeletrônica
5. Energia, Petróleo e Gás
6. Madeira e Mobiliários
7. Metal Mecânica
8. Telecomunicações
9. Vestuário, Têxtil e Confecções
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Formulário de Planejamento• Objetivos (o que);
• Justificativa (por que);
• Cliente (quem se beneficia diretamente);
• Parceiros técnicos e financeiros (quem ajuda e participa dos resultados);
• Produtos (resultados tangíveis);
• Referenciais estratégicos (objetivos do BSC);
• Gestor (responsável formal);
• Metas (produtos quantificados);
• Equipe Técnica (quem trabalha);
• Cronograma de Execução e período de execução (como e quando);
• Despesas (quanto custa por ano e por conta orçamentária);
• Memória de cálculo e origem dos recursos (quanto);
• Análise de viabilidade econômica e social com apresentação de plano de negócio (comprovação da rentabilidade econômico e/ou social do projeto);
• Descrição dos Impactos esperados, indicador (BSC) e periodicidade para a avaliação estratégica.
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Monitoramento, Execução e Controle
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Execução do Projeto
• “Fazer acontecer” o planejamento;
• Monitorar o progresso das etapas, atividades e
metas no Sistema SGPE;
• Analisar as distorções e registrar observações
no relatório consolidado do projeto;
• Verificar necessidade de re-planejar o projeto
dentro do prazo de execução estabelecido.
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Registro Permanente da Execução pelo Gestor do Projeto
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Verificação da Execução do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE
• Necessidade do gestor rever cronograma, registrar observação ou atualizar o projeto quando há desvio superior a 30% nas despesas e ou 3 meses de atraso no término projetado.
Situação de Desvio Prazo em situação ok!
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Acompanhamento de Prazos: desvio de prazos em mais de 120 dias obrigam ação corretiva
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Acompanhamento das Despesas: desvio de despesas em 35% demanda ação corretiva
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Monitoramento - Exemplo de Relatório
DR-Título Início
Valores em R$Data
Último Repasse
Saldo a Prestar Contas
% Realização de Etapas
Última Atualização
GestorTotal do Projeto
Realizado Repassado DN
Capacitação na elaboração de Projeto de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo e Créditos de Carbono.
7/2/2005 245.000,00 19.800,00 33.000,00 23/2/2005 33.000,00 39,00 26/09/2005
Implantação dos Serviços Laboratoriais de Ensaios para Cadeia Produtiva da Construção Civil
1/2/2005 260.000,00 15.537,59 40.000,00 23/2/2005 40.000,00 46,00 28/09/2005
Modernização e ampliação da infra-estrutura dos laboratórios de alimentos do SENAI Região Sul
3/1/2005 1.220.000,00 282.605,56 160.000,00 14/1/2005 160.000,00 35,00 28/09/2005
Curso de Eletrônica Embarcada 15/1/2005 486.698,50 50.301,12 40.000,00 14/1/2005 0,00 42,00 28/09/2005
Capacitação a Distância para Aplicação da NR 10 - INSTALAÇÕES E SERVIÇOS EM ELETRICIDADE
24/1/2005 159.884,75 24.514,35 19.641,30 14/1/2005 19.641,30 53,00 24/08/2005
Modelo para Implantação de Tecnologias em Gestão Empresarial
1/1/2005 296.000,00 84.289,10 100.000,00 26/9/2005 100.000,00 48,00 08/08/2005
Produção de Materiais de Referência Elastoméricos Certificados
1/2/2005 240.000,00 46.104,60 99.000,00 23/8/2005 59.400,00 66,00 21/09/2005
Inclusão de duas novas metodologias no Programa Inovar para Competir
1/12/2004 247.500,00 93.038,74 39.500,00 14/1/2005 39.500,00 59,00 15/09/2005
Implantação de ensaios de flamabilidade
1/7/2005 219.682,48 0,00 68.543,00 29/8/2005 68.543,00 15,00 29/09/2005
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Conclusão do Projeto
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Quando um projeto termina?
• Conclusão das etapas e atividades com registro de 100%;
• Registro final das despesas realizadas no “relatório consolidado”;
• Prestação de Contas Final;
• Aplicação da pesquisa de satisfação do cliente na última etapa do projeto;
• Registro dos resultados do projeto pelo gestor no relatório consolidado;
• Formalização da conclusão do projeto pelo Diretor Regional responsável;
• Apresentação de resultados do projeto no Fórum de Planejamento;
• Registro de lições aprendidas.
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Pós-implementação
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Pós-implementação – Avaliação de Impactos
• Avaliação dos impactos dos projetos no painel de desempenho, incluindo:– Rastreabilidade dos impactos previstos no
planejamento do projeto;– Verificação do comportamento do
indicador estratégico selecionado quando do planejamento do proejto
– Aplicação de pesquisa qualitativa junto ao gestor do projeto e clientes;
– Realização de reunião de análise estratégica para verificar efeito do projeto na meta estratégica.
Referenciais Estratégicos
Gestão Estratégica de Projetos
Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas
Missão
Visão
Aprendizado Estratégico
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Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gestão Estratégica de Projetos do SENAI1. Os projetos devem ter duração limitada (No SENAI = 18 meses) de modo
a permitir o controle efetivo da execução e a rastreabilidade dos impactos estratégicos.
2. Projetos são empreendimentos inovadores e de mudança. Logo, a gestão de carteira contém número limitado de empreendimentos.
3. É fundamental estabelecer procedimentos padronizados e informatizados para o planejamento, execução e controle de carteiras de projetos alinhadas ao painel de desempenho (BSC).
4. A gestão de projetos é macro-processo exclusivo da área de Planejamento.
5. Antes de aprovar e selecionar projetos, há necessidade de se definir critérios objetivos de priorização que levem em conta o impacto estratégico, bem como viabilidade técnica-econômica do empreendimento;
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Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gestão Estratégica de Projetos do SENAI
6. O planejamento detalhado facilita o controle e reduz riscos na execução;
7. O monitoramento de prazos e despesas pressupõe métricas iguais similar ao de processo de gestão de escritório de projetos;
8. No planejamento, identificar os impactos esperados e sua forma de medição (indicadores estratégicos). No SENAI, cada descrição de impacto está vinculada com um indicador estratégico de modo possibilitar quantificação de resultado futuro;
9. A gestão da carteira de projetos deve estar vinculada com a gestão orçamentária;
10.O desenvolvimento de cultura de gestão de projetos demanda investimentos permanentes em capacitação.
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30
Muito Obrigado!
Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão do SENAI
61-3317-9159