Geschilbeslechting

26 november 2019

Inhoudsopgave: mr. A.G.J. van Wassenaer van Catwijck

1. Hoofdstuk 5 - Project governance, A practical guide to successfulconstruction projects, 2017 1

2. A.G.J. van Wassenaer, The show must go on, concept artikel TvA 33

3. NAI Mediationreglement 1 januari 2017 43

4. ICC DB procedure 53

5. Reglement-FT-procedure, RvA 18 november 2016

6. R.M. Sluijter, (De (echte) Raad van Deskundigen verdient een (tweede)kans), Liber Amicorum Wassenaer

7. J.J. van de Vijver, Geschillenvrij bouwen, waarom eigenlijk niet, LiberAmicorum Wassenaer

105

113

127

CHAPTER 5 – PROJECT GOVERNANCE, DECISION MAKING, CONTRACT MANAGEMENT, COLLABORATION, DISPUTE AVOIDANCE, DEALING WITH CONFLICTS AND DISPUTES “If you come to a fork in the road, take it!”

- Yogi Berra1 5.1. Introduction

This chapter is about the way projects are governed, how decisions are made and how the parties can ensure that a very important “Mantra objective” will be achieved, being that the project will be completed without disputes the parties were not able to resolve for themselves. Therefore, we will consider various ways project participants communicate between one and other given their contractual and their supply chain roles. We will discuss how decisions are made. We will see what role contract management can play. Finally, we will study how issues, which may give rise to conflicts, may be managed so they will not turn into endless, costly disputes, or even better: how disputes can be avoided altogether. There is a certain overlay with Chapter 6 which deals with people management. Together, these two chapters 5 and 6 provide background and, hopefully, helpful information for those who are involved in the business of completing successful projects. The concept promoted in this chapter is that – although a project may involve a myriad of teams, individuals, companies, institutions and functions – as long as project participants strive to achieve common objectives, they could be seen as operating for one single – temporary – company, called: the project. The big question to be answered is how to make that company tick. And that may vary, depending on many circumstances.

5.2. Textbook Project Management: PRINCE2® and PMBOK®

There is an abundance of literature and courses on effective and successful project management and governance. Much of those focus on internal processes which – if followed – provide textbook project management processes. An example of this is PRINCE2®, discussed earlier in this book. It is not this book’s intention to recap all such processes in detail, just to refer to them where it can help to better understand the issues described in this book. Such processes have the beauty of presenting the textbook of collective best practices which, if correctly applied, will contribute to achieving the perfect project. These processes carry with them their own terminology. PRINCE2® is a tested and proven and widely adapted project management method, primarily aimed at owners, it provides a framework for good practice. It is based on seven principles:

• Continued business justification • Learn from experience • Defined roles and responsibilities • Manage by stages • Manage by exception • Focus on products • Tailor to suit the project

PRINCE2® offers seven processes:

• Starting up a project; • Directing a project; • Initiating a project; • Controlling a stage; • Managing project delivery; • Managing a stage boundary; • Closing a project.

As the handbook Managing Successful Projects with PRINCE2® says: it is the adoption of the principles, not the adoption of the processes and documents which characterises whether or not a project is using PRINCE2®.2 These processes offer some comfort. They can also be put to use by those who disguise their resistance against

1 See par 1.11. 2 Managing Successful Projects with PRINCE2®, p 11.

1/134

a project by behaving as if they followed the processes designed for a certain project. A Dutch book on Project sabotage by using PRINCE2® makes this sufficiently clear.3 Another guideline for managing projects is the Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), which – as PRINCE2® - had already been presented in Chapter 4 on Risk management.4 There is a number of terminology differences between the two. However, both represent 'best practice'. The PMBOK® Guide provides both guidance to what a project manager should be doing, as well as some specific tools and techniques for doing so. PRINCE2® on the other hand covers all of these, while also providing principles for project management. With the exceptions of product placed planning and quality review, PRINCE2® does not describe specific tools and techniques in detail as their use will depend on the project context. The underlying difference between the PMBOK® and PRINCE 2® is that PMBOK® offers an array of information about proven practises in the field of project management. The project manager is therefore able to apply these where they deem appropriate. PRINCE2® provides a more prescriptive set of steps for the project manager and teams to follow, with the difference that PRINCE2® seventh principle introduces the flexibility require to adjust the processes according to the project’s needs. Since this book is not a project management handbook, it does not describe in detail all these tools and processes. Just these which fit within the book’s remit: what tips and tricks can be mobilised to make a project really successful.

5.3. Aren’t Projects Companies?

For a project to be completed and operated successfully many decisions need to be taken, actions to be approved, information to be exchanged, issues to be reported higher up the ladder, and subsequently to be decided for the benefits of those lower on that ladder. These actions follow from internal working methods, from contracts, from management plans, from other forms of informal or formal documentation. A project, whether large or small, is to be compared with a company, albeit one with a temporary goal and, therefore, of a temporary existence. Hoovering over a project from far above, it can surely be seen as a corporate: there is a (clear or unclear) company structure, there are several departments and reporting structures, as well as several layers of management. There are hierarchical lines: under internal regulations or under external contractual arrangements, there are people who report to other people, there are people who have to accept orders if given. There are several value chains in each of those departments which at certain, differing, points in time come together to produce one single product: the asset to be built. Those in the value chain get rewarded by means of payment or allocation of certain funds. Taken all together, a project ticks all boxes in Merriam-Webster’s definition of a company: ‘a business organization that makes, buys, or sells goods or provides services in exchange for money’. Alternatively, take a look at the Wikipedia definition of a company: ‘A Company is a legal entity made up of an association of persons, be they natural, legal, or a mixture of both, for carrying on a commercial or industrial enterprise. Company members share a common purpose and unite in order to focus their various talents and organize their collectively available skills or resources to achieve specific, declared goals.’5 Admittedly, a project is not a legal entity. It is, however, an entity made up of various legal relationships. And that one difference between a project and a company in terms of definitions. The other difference between the two is that after completion (or after the projects has served its operational lifetime) the project will be dismantled, whereas a real company will continue to operate, managing portfolios, rolling out programmes and executing projects. An obvious difference between a company and the project ‘as a company’ metaphor is that within the latter, there are several ‘departments’ which are in fact external contractual relationships of the owner of the project. Each with their own internal governance and management structures. The project, as a company, is made from parts of other companies which serve the purposes of the project as a company.

3 Kotteman et al – De Projectsaboteur en PRINCE2. 4 PMBOK® guide. 5 https://en.wikipedia.org/wiki/Company, accessed on 7 October 2016.

2/134

Another characteristic of this project as a company metaphor is that the departments required to execute the project will be scattered over several working places. On site, the owner and contractor may or may not be co-located. Off-site head offices, suppliers, designers: they all are seated elsewhere. In fact, if we are talking megaprojects, they may be situated all over the globe. The question is: how to deal with those difficulties. The project as a company metaphor applies, no matter what delivery method is used. In more traditional project delivery forms not everyone will find that all actors are (or should be) serving the same purpose: the project’s objectives. Because the project objectives are not serving their interests. Which in turn may be the result of such phenomena as: unclear objectives, unrealistic schedule, unstable scope, a contract price which is too low to make a profit on, or stakeholders still opposing the project. Regardless of the contractual structure, there will always be an organisational structure overlaying the individual parties involved. Visibly or invisible. Obviously, some contractual structures impose an organisational structure. Examples are alliancing contracts (with an Alliance Management Team and an Alliance Board), projects under standard forms as NEC3 (with the Project Manager and the Project Supervisor) and PPC2000 (with a Core Group, Client Representative, Partnering Adviser and Specialists). The forms under FIDIC’s rainbow suite of document suggest project structures with such functions as the Engineer or Employer’s Representative, the Employer and the Contractor’s Representative, as well as strict lines of communication, notification and authorisation. Every analogy has its soft spots. With the company analogy one may wonder: what about the shareholders, who are they? The answer here is that, if all interests are indeed aligned according to the lessons of the Mantra, that all those parties who are involved in creating value in the supply chain, are eventually a shareholder (or at least equity providers) in that virtual company, their dividends equal the value they receive in return for providing a service to the company. If that service is of great value, or if they did take on more risk than others, they may receive a higher dividend if the project turned out to be successful. And, as shareholder, they have decision rights to. The analogy here is that some shareholders are more important than others, they have priority voting. But, in the end, everyone should have a decision right in the contractual or hierarchical relationship they find themselves in somewhere in that project, in that company.

5.4. Supply chain, contract, bargaining power and consensual decisions

In Par 3.10 reference was made to the work of Oliver Hart and Bengt Holmstrom on Contract Theory which made them the recipient of the Nobel Prize for Economic Science 2016. They have extensively studied the subject of contracts and shed light on the importance of factors such as economic power, bargaining power, decision power and value drivers in shaping the perfect contract. This chapter proposes that all activities involving projects, together should be compared to establishing a company. The question then arises how that does compare to the ‘real corporate world’ in which economic relations – especially in supply chains – suggest that there is are most certainly decision powers and bargaining powers straight from the ultimate owner down to the ultimate supplier. Think of non-approval of design and of works. Think of applying liquidated damages for delay or non-performance. Think of withholding payments, all by the owner. But, on the other hand, the same bargaining powers go from bottom to top: think of requesting payment guarantees, of exercising retention rights in case of non-payment, of putting in claims for extra time and money if the party higher up in the chain orders scope changes. So, whereas a project consists of many different contracts in vertical (owner – contractor – supplier) or horizontal (interface agreements) relationships, it is not all that difficult to envisage all these contractual relationships working together to achieve a common purpose. Therefore, it could be helpful to perceive a virtual overlay in which all these relationships establish communication lines. The company analogy is meant to make all parties aware of them working for the same purpose. Obviously, this only works when the result of their negotiations prior to entering their supply chain relationships brought them on ‘even terms’ as far as fair conditions are concerned. Is the contract price right and fair? Do the processes agreed to monitor progress and performance meet such standards that they will function well? Have the consequences of the various project risks been thought through well enough?

5.5. Project structure

3/134

The better the interests of all involved are aligned, the closer a project approaches the company metaphor, the easier it will be to set up a single project structure. This doesn’t per definition imply that this structure should be located in one single place.6 It just implies that somewhere out there, there is one (digital) organisation chart, which clearly identifies all roles and personnel mobilised by the various players to perform the tasks ahead: together successfully completing the project. In other words: project governance. If one studies the available textbooks on project management and project governance, it seems almost mandatory that such a structure should at least meet the following requirements:

1. The units and personnel involved should be aware and committed to the objectives of the project; 2. Sufficient top down representation of staff and buy-in – no transition 3. Clear structure and accountable lines of reporting, information flow and decision making, including the

necessary delegations; 4. Clear escalation and de-escalation levels; 5. Ability to oversee, plan, control all aspects of the project; 6. The ability to combine and integrate the various functions, so siloes will not act independently; 7. Effective communication relationship with the project’s major stakeholders, internally and externally; 8. A non-hindrance, problem solving, can-do attitude based on best for project aligned principles; 9. The ability to resolve conflicts before these become disputes; 10. The right level of experience, expertise and skills to do everything described in this list well.

There is no one size fits all. Each project will have the structure which is most befitting. This, obviously, has to do with such complexities as size and nature of the project, the client organisation, the supply chain organisation, funding of the project, stakeholders, geographical locations of parties involved, location of the site and the various plants, logistical issues, the project delivery method chosen, the contractual structures and the respective business cultures.

5.6. The extra mile – take everyone on board The reasoning in the previous paragraphs – project as a virtual company – may sound as utopia. But remember, this book was about successful projects, wasn’t it? And, where in the previous chapters’ emphasis was put on the importance of aligning interests and objectives, on preparing a project well, and on risk management, this chapter builds further on those stepping stones. This book is not about how public authorities, industrial corporates or other professional owners should organise their project teams internally. There are many project management schools who are far more capable than this author to provide business solutions on project management. What this book is about, though, is about the extra mile. How to enhance existing project management techniques in such way that the end-result is really successful for everyone involved. It does not make sense to copy and paste what the Office of Government Commerce has assembled in its excellent guidelines on Achieving Excellence in Construction Procurement. Guide 02 is totally devoted to the topic of Project organisation roles and responsibilities and should be learned by heart by public agencies involved in large public projects.7 And those same agencies should read Louise Hart’s Chapter 12 on Governance.8 Edward Merrow’s Chapter 9 is an excellent piece on organising megaproject teams in huge capital investment projects.9 And Chapters 14 – 17 and Appendices B and C of Managing Successful Projects with PRINCE2® are all about governance and roles and responsibilities. Chapter 2 of Jeffrey Pinto’s excellent handbook on Project Management describes the organisational context from almost all angles. Some of the things that needs to be said about the topic of this Chapter will be borrowed, quoted. But their perspective is to a very large extent focused on the position of the owner’s project organisation. And this book is intended in particular to discuss the relation between that owner’s project organisation and the outer world: the third-party contractors, designers and suppliers, and perhaps some major stakeholders. That is the extra mile.

6 See par. 6.5 on the issue of co-location. 7 OGC Achieving Excellence in Construction Procurement Guide 02. 8 Hart – Procuring Successful Mega-Projects, Chapter 12. 9 Merrow – Industrial Megaprojects, Chapter 9.

4/134

It will become much easier to follow the suggestions from this chapter when the owner or developer, before developing its contracting strategy and execution plan, has taken every step to consider and implement the lessons from the Mantra: aligning the interests of everyone involved. This means that the objectives of the project should, potentially, be formulated such that the chance the requirements of the Mantra will be met are optimised. See par 3.3 of this book. This means that the requirements of all major stakeholders –including future business partners – should have been considered. More specifically, the project team should be satisfied that the budget allocated for the construction phase of the project is sufficient to cover costs, overhead, contingencies and profit of all potential contractors and suppliers. What has the foregoing – the issue of the aligned objectives and mantra – to do with this ‘project as a company’ concept? Well, isn’t that be obvious by now? Take a look again at the Wikipedia definition offered: ‘…. Company members share a common purpose and unite in order to focus their various talents and organize their collectively available skills or resources to achieve specific, declared goals’. The ideal project should have ‘a common purpose’ and ‘specific, declared goals’, as was extensively discussed in Chapter 3 of this book. The emphasis here is on ‘common’. Common, as Merriam-Webster defines it, is ‘belonging to or shared by two or more individuals or things or by all members of a group’. ‘Common purpose’ and ‘Aligned project objectives’ go hand in hand. Why would this be relevant? The reason for this approach is that it eases the way for the project participants to think not only of their own interests, but predominantly about the interests of the project. The thinking behind that: if it is good for the company, it must also be good for them. In the previous paragraph 5.6 requirements were provided which were highly advisable as attributes to have on board for a project organisation. In the following, these will be explored separately. Subsequently, examples will be provided which demonstrate what a project organisation could look like.

5.7. The units and personnel involved should be aware and committed to the objectives of the project

With ‘units’ in this context internal departments and teams involved are meant, as well as third party contractors and consultants, and finally important stakeholders such as operators, end users or ‘the business’10. The exercises undertaken at the developing the various stages of the project (Gateways, FEL-stages) should result in clear objectives which have been subscribed by all involved. By having jointly developed such objectives the risk of scope changes should be smaller than it otherwise it should be. Also, this enables all teams and units to work towards these objectives, to remain accountable, and to develop the most suitable performance monitoring and reporting processes. It also is the basis for risk management processes (see Chapter 4).

5.8. Sufficient top down representation and buy-in – no transitions

It essential that parties involved in projects ensure that, at least at management and executive levels, enough qualified personnel are available to enable ‘responsible representation’, and commitment to the project. Complex projects require an enormous amount of notifications, approvals, document production. It is essential that all teams involved can digest the information flows and timely deal with it. It has happened more than often that a public owner completely underestimated the workload the type of project required and reduced staff to minimal levels. In the Netherlands, on more than one occasion that has happened in Public Private Partnerships-projects (PPPs). In these cases, the public owner was under the impression that such projects were at ‘arm’s length’ and did not require extra public support. In 1996, in this respect the phrase ‘Bahama-model’ was coined by professor Matton van den Berg.11 In discussing the Lumpsum Turnkey model he suggested – as a metaphor - that this type of delivery model enabled the owner to travel to the Bahama’s during construction, only required back on site upon completion and hand-over. Unfortunately, there have been examples of large infrastructure projects in The Netherlands on a PPP-basis in which the public owner assumed that, since the contractor was doing all the work, it could reduce its staff far below the required minimum.

10 In case it is a project developed by a big industrial owner to satisfy its business, 11 Matton van den Berg, ‘Verdeling van aansprakelijkheden en risico’s bij modern bouwcontractvormen’ in Matton van den Berg and Chris Jansen

(editors) ‘ˆDe ontwerpende bouwer. Over turnkey- en design & build contracten, (published Kluwer 1996), p 62.

5/134

The NETLIPSE studies (which are primarily directed at public authorities) in this regard do recommend that there always needs to be an informed and aware client organisation in place, with sufficient authority, resources and capacity to lead the project.12 The NETLIPSE-2016 study, in this regard, adds that the following areas of concern require

• additional attention: • neglecting of internal stakeholders; • managing the project team; • no linking of investor’s and contractor’s workforces; • little consideration of employee satisfaction; • lack of suitable training for project teams; and • challenge of human retention nearing completion.13

For industrial projects, such aspect poses different challenges. When projects move from FEL-1, through FEL-2 to FEL-3, project organisations ‘grow’ with the project. But, sometimes people are brought in before they are needed, and this can demoralise the team. But, if the development of the project outgrows staffing than it can go the other way around.14 Anyhow, staffing is a very important issues in projects. It is as important as the function of casting directors in great movies. In this respect the issue of continuity should be mentioned. In public projects, the authority mobilises tender teams who hand over the project to the project team after contract award. This is seriously bad practice. All inherent knowledge coming out of long and intense tenders is suddenly gone. The contract includes an ‘entire agreement’ clause (which means that everything said during tender is not valid any more unless any proposals have become a formal part of the agreement). As owners require contractors to keep on key-personnel from tender phase to contract execution phase (with penalties to make sure this is complied with), owners should do the same. Neil Cusworth: ‘In our EPCM-standard form we put Liquidated Damages on retention of key personnel’ Another thing is that the project teams should have complete buy-in from top and executive management. First, it provides them with the support they require in order to successfully complete the project. Secondly, as we will see hereafter, it is important that the project is capable of staffing escalation of any issues for resolution, up to the highest level, if need be. Whether that highest level is a project director, responsible for a number of projects on the owner’s side, or an executive of a construction company: it is of paramount importance that executive personnel is available at the highest authority level to deal with escalated issues and conflicts to avoid further litigation or arbitration. Such ‘top level’ should be highly familiar with the project, should have been kept informed and should have been engaged in certain decision making. This will be further explained in par 5.14. Filipe Guerra of Mota Engil: ‘Fortunately we do not have ‘stupid’ clients, but we must admit, sometimes we are faced with difficult clients: Good communication with the client, timely escalation and making them a part of our project, those are real success factors.’

5.9. Clear structure and accountable lines of authority, reporting, information flow and decision making, including

the necessary delegations This is a self-explanatory requirement. A typical project structure looks as follows. One can distinguish a level on which the actual work is performed: the project team level. There will be a level higher up where all the work from the various project teams will be coordinated and managed: the management team level. And on top of that all there will be an executive, board level. In PRINCE2® these levels are referred to as the project teams, the project manager and the project board.

12 NETLIPSE-2016, p 55. 13 NETLIPSE-2016, p 56. 14 Merrow-Industrial Megaprojects, p 178.

6/134

In certain organisations, projects are run by project managers, who internally report to someone called a project director. The project director will be running a portfolio or a program. The projects will be part of programmes, or of the portfolio. The project director in such case will be sitting on the project board. From the contractor/supplier part the place on the project board or executive level will be taken by managing directors, COO’s, CFO’s or CEO’s of the contractor organisation. Project management will at a staff level be supported by typical staff functions such as legal, contract management, finance, the project bureau and communications (although communications sometimes rests with stakeholder management). Merrow suggests that this is the traditional level, whereas more complex and larger projects require different structures.15 When projects are large but simple, the traditional model suffices, says Merrow. When the project involves three or more teams, a ‘hub and satellite model’ will be better suited to the project’s needs. According to Merrow, that is the most common organisational form for complex megaprojects. The problems with such models are extensive interdependencies between the various areas and information constipation. Finally, for very large and complex projects Merrow describes the ‘organic model’. It leaves great independency at team level to come up with the solutions the projects require. Such model requires an integration manager with each team. Such person is responsible for communication to from and within the team. This should preferably not be a junior person but somebody who has the ability to spot the issues which needs to be shared with other teams. Whatever the model is, traditional, hub and satellite, or organic, as Merrow suggests, the governance in such project will almost automatically include three levels of action. Outside those levels there will be the actual organisations involved and the stakeholders. In figure 5.1, a sample organisation chart is shown as well as lines of communication, reporting and decision making.

Figure 5.1 – Project structure, information flows, reporting, decision making, escalation and de-escalation lines 15 Merrow – Industrial Megaprojects, p 191 - 197.

7/134

The teams could be established for the design and construction/manufacturing of concrete work packages. These teams could be set up as separate projects themselves, with project managers in charge. Other team types could focus on the execution of project processes such as: stakeholder management, planning and control, design, implementation, permits and land acquisition. There could be teams which directly advise project management on such issues as: finance, legal, contract management. There is no such thing as a one size for all. What is required though, is a clear management structure, where all lines eventually come together at project management level. As in each company structure, it is necessary to establish in what direction certain flows of information need to be directed, both upstream as downstream, as within the interfaces between the various disciplines. That will be in the form of periodical reports, asking for concrete decisions or approvals. It may be necessary to flag issues which need to be resolved. As in companies with a matrix structure, such information can flow in several directions simultaneously. Horizontally: to the finance function, the scheduling function, the risk management function and the communication function. Vertically: to a level higher up in the organisation, to layers lower. There will be reporting and decision lines, request and approval lines as well as escalation and de-escalation lines, as predecessors to the topic of dispute avoidance and dispute resolution (see the par 5.13 and further). On internal communications, Ailie MacAdam adds: ‘‘Our golden nugget is good internal communication; it is part of our heartbeat. In the Crossrail Leadership group we regularly discuss topics such as relationship management16 as we believe it is crucial to the success of our projects.’

And on decision making. Anthony Vavallo has to add: ‘Not making a decision is worse than making the wrong decision; but remember: all decisions need to be taken on an informed basis.’ On which Patrick Buck says: ‘You need to be able to stand for your own decisions.’ Paul McRae warns: ‘Don’t take decisions if you did not have the time to think them through.’

5.10. The Silo Paradox – Horizontal and Vertical integration In par 5.5 a number of requirements were mentioned in order to have excellent project governance. Some of those, meanwhile have been dealt with. Others will be dealt with later in this chapter. Whatever book one reads, whomever one talks to, at a certain point in time you will be confronted with the Silos Paradox: on the one hand silos are a prerequisite to let specialist solve their problems (or to make the project manageable), on the other hand Silos are a terrible thing because usually the people in the silos do not communicate with each other. ‘Don’t create silos’ says Ian Greer. And Neil Cusworth adds: ’Silos are extremely risky; we need to break them down’.

But don’t we need silos, the author asks himself? Of course, we do, but we do not need the silos to withhold information from being freely shared with the other friendly silos when such information would have been beneficial to the project. What are silos? The Business Directory17 defines it as follows: ‘A mind-set present in some companies when certain departments or sectors do not wish to share information with others in the same company. This type of mentality will reduce the efficiency of the overall operation, reduce morale, and may contribute to the demise of a productive company culture.’ Pinto observes that it is the most common weakness in a functional structure from a project management perspective to become fixated on their concerns and work assignments to the exclusion of other departments.

16 On relationship management, see also par 5.19 on the BSI 11000 Standard on Collaborative business relationships. 17 www.businessdictionary.com/definition/silo-mentality.html

8/134

‘Siloing occurs when similar people in a work group are unwilling or unable to consider alternative viewpoints, collaborate with other groups, or work in cross-functional ways.’.18 In their Forbes article ‘The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers’, Brent Gleeson and Megan Rozo19 take the stance that silos often are the results of a conflicted leadership team. Teams, managed by team leaders, do their own jobs, do not discuss their findings with other teams, they use their own expertise, and thus they may miss a very important point for the project. Once, when playing 4Scene (see par 4.6) with a risk management department of a large bank, it turned out there were five different risk teams: credit risk, market risk, investment risk, operational risk and legal risk. And there was insurance. All those six teams were, individually, responsible for risk assessment of any specific activity carried out by the bank. Although they took their jobs seriously and worked very hard, the only thing they did was checking their own assigned ‘boxes’. In the Game scenario, the bank was launching a new product. The product involved a complex one-stop-shop interface for SME clients. The risk the participants had to analyse and had to develop mitigation methods was non-approval by the regulators. The teams in the game were assembled from the various risk teams mentioned. After 30 minutes in the game, the Manager of Risk of that bank stopped the game. He had suddenly seen that the effect of the teams analysing that risk together, rather than from within their silos led to new insights. On the spot, it was decided to change their internal processes so there would be much more communication between the teams. Silos are necessity. But all silos, eventually, serve the project and the results of their work needs to be integrated. That is during the development thereof as upon completion. Silo management is internal interface management. In their article in Forbes just mentioned Gleeson and Rozo support three ways to achieve that: (1) to create a unified vision, (2) to work towards a common goal and (3) to motivate and incentivise. As one can see, that is very much in line with the themes of this book. When a project works as a company, all members with the common purpose to achieve common objectives, the various organisational silos within that company should structure the way in which they will work together. It requires leadership, both from the project manager, as from the various team leaders to adapt a non-hindrance, problem solving, can-do attitude based on best for project aligned principles. This requires an effective communication style. Communication within that company should not only run up and down the various teams but also across the functional boundaries. For construction projects, this means that it is beneficial to projects to involve various disciplines from the supply chain in designing and, finally, building the various parts of the project. And not only the supply chain: the ‘operational’ chain needs to be involved as well. In fact, all various sub-teams – horizontally (the silos) and vertically (the supply chains) should from time to time exchange data with a view of minimising interface risk and optimising the quality of the project (in terms of value and cost).

5.11. Contract Management

In Chapter 7, this book will be dealing with various project delivery types, their advantages, their disadvantages, the criteria which may determine what project delivery type suits a project with certain features best. Whatever delivery type and the accompanying contract form will be, every project will require contract management, also known as contract administration. In Chapter 1 the topic of ‘leaving contracts in the drawer’ was discussed. Is the best possible contract a contract which will left best in a drawer, ‘because we do not want to use it’? Or are the best possible contracts those which will step by step describes what needs to be done by the respective parties to make that project a success? There is no final answer to those questions. Contracts, as Edward Merrow has put it, ‘are a second-order concern.’20 The primary order concerns being: project preparation, business case including a proper stakeholder and risk analysis, scope, people management and project governance. Nonetheless, in the end we all need contracts. Some contracts, those which are better left in drawers, describe what needs to be done when things go wrong (hence the desire to leave them in the drawer, one does not want things to go wrong). These contracts deal with issues as termination, liability, claims, dispute resolution, payment, etc. And indeed, it

18 Pinto – Project Management, p 49. 19 Brent Gleeson and Megan Rozo, The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers, Forbes, 2 October 2013, available on

http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/#4f8c1cde5f3e. 20 Merrow – Industrial Megaprojects, p 253.

9/134

would be better to leave those undisturbed in their drawers, only to agree, at completion, that the ‘hell-and-high-water-provisions’ which it contained, were not needed. Such contracts are known as ‘classical contracts’. On the other hand, the contracts which step by step describe what processes, information flows and notices are required to finalise the project need to be out of their drawers all the time, because these are the roadmaps to successful completion. Such contracts are known as ‘relational contracts’. In par 7.6 and 7.12 of this book, the pros and cons of classical and relational contracts will be further dealt with. In par 7.2 till 7.4 the importance and the imperfection of contracts will be discussed in the context of the various project delivery and pricing systems available. From a contract management perspective, what do our interviewees say about the importance of contracts? ‘There is no perfect contract, reality is always different.’ Say Iqbal Hassan, the senior project manager, and Walter Milani, the resident engineer, for Metrolinx in Toronto, Ontario, Canada. who represent a public authority. And by admitting that, they also touch upon the theories of Hart and Holmstrom discussed in par. 3.9. ‘The more complex the project, the more important the contract’ says Tideway’s Andy Mitchell. And he has a point: complex, project financed contracts, do provide many solutions for many scenario’s, plus that these are stricter on notice provisions than simpler and shorter contracts. ‘A good contract is the best partnering tool ever’, finds Bechtel’s Ailie MacAdam. MacAdam goes on to explain that the way a contract is structured can either engender collaborative working or hinder it. For example, simply allocating risk to a party because ‘the market will accept it’ does not answer the more fundamental question of who is actually best placed to manage that risk. Inappropriate risk allocation can lead to false comfort that a risk is being managed or drive uncollaborative defensive behaviour.

Anthony Vavallo (a contractor) said in this respect: ‘You need to understand the contract. Read it twice: 1. the specs should teach you what to do and 2. the contract should tell you what to do. And, if it doesn’t say to you what you want it to say the first time, read it again until it does.’ David Dale of Navigant agrees: ‘Both parties should administer their contract to the letter.’ To which Paul McRae adds: ‘It is fundamental to have sufficient knowledge of the contract’. And Shamez Mohamed says: ‘Contract administration is key’. But fore and foremost, it takes people who use their common sense. ‘Common sense seems to be a rare commodity these days’, warns Don Mathewson. This is all in line with Charles Cook’s book on Successful Contract Administration. Quite rightfully he says that not reading of the contract can have disastrous consequences, especially when it comes to notice provisions.21 Take, for instance, the famous clause 20.1 of both FIDIC’s Red, Yellow, Silver and Gold Books. Under this clause, the contractor should, as soon as possible, but in any event, not later than 28 days after becoming aware (or when he should have become aware) of the relevant event or circumstance giving rise to his claim, give notice to the relevant party22. Failure to do so may deprive the Contractor of his entitlement of compensation or extension of time. Under Clause 20.1 of FIDIC’s Gold Book, the Contractor will be given an opportunity to justify late submission but it is up the DAB to grant him such extension or not. All these quotes, taken together with such clauses as notice provisions, is what is what Yogi Berra’s quote ‘If you come to a fork in the road, take it!’ is all about. Follow the contract to the letter, but behave collaborative!

21 Cook – Successful Contract Administration, p 5. 22 Engineer in FIDIC’s Red and Yellow Book, the Employer’s Representative in FIDIC’s Silver and Gold Book.

10/134

Collaborative behaviour is about applying soft skills. Anthony Vavallo: ‘soft skills are extremely important, but so are hard skills. You need the first skillset to build a relation and the second to build the project. It takes a high EQ to know when to apply what.’ ‘In public contracts you need strong contract management: you are accountable (but that should not withhold the parties from spontaneous behaviour). Contract management should be close to normal human behaviour: communication is key’ notes Patrick Buck. Hector Bonilla agrees: ‘Soft skills are extremely important these days, but, unfortunately, not everyone seems to be capable of using these to their desired effect.’ On the issue of communicating your plan, Paul McRae: ‘It is not enough to have a plan; communicate it.’ The problem with many contractors is, as mentioned in par. 1.11, that they often fear that their putting in claims and notices in accordance with the contract may have a detrimental impact on their relationship with the owner. ‘Why cannot we talk this out?” Of course, parties can talk things out: but they should also protect their rights to ensure the backdoor maintains open just in case the talking does not lead to a mutually acceptable result. The question remains: how does one talk in such a way and in such spirit that the relationship will not be destroyed? That is the topic of the next paragraphs which will deal with conflicts and disputes and how to make sure how escalation thereof to arbitration or litigation can be avoided.

5.12. Conflicts and Disputes: what are they about and how are they caused? The Arcadis Global Construction

Disputes Report 2016 One of the essential elements of the Mantra is: ‘no disputes which cannot resolved between the parties’. It is important to look at issues in dispute a bit closer. Each year, Arcadis, a global design and consultancy firm, publishes a report, the Global Construction Disputes Report on disputes in which they were instructed to act. The 2016 report lists five global top causes for disputes in 2015:23

1. Failure to properly administer the contract; 2. Poorly drafted or incomplete and unsubstantiated claims; 3. Errors and/or omissions in the contract document; 4. Incomplete design information or employer requirements (for Design and Build); and 5. Employer/contractor/subcontractor failing to understand and/or comply with its contractual

obligations. Faulty contract management tops the list! When looking at the various regions more closely, Arcadis found some regional differences such as: Differing Site Conditions being the #3 cause in North America, Failure to make interim awards on extensions of time and compensation as the #2 cause in Asia, Conflicting party interests being the #1 cause in Continental Europe. Interesting to note was that the property/real estate sector had the most dispute, closely followed by the social infrastructure/public sector. The natural resources sector, however, had some of the largest disputes. The largest one handled by Arcadis was a claim for USD 2.5 billion. Global trends which Arcadis saw as a contributing factor to claims were, amongst others:

• Commodity and currency volatility; • Legacy effects of tenders priced in the immediate aftermath of the financial crisis and the ensuing

economic recession; • Rising global cost base and strain upon the supply chain; • Scarcity of labour and professional staff;

23 Arcadis – Global Construction Disputes Report 2016, p 12.

11/134

• Significant reduction in the oil and natural resources price that has caused a radical rethink of strategy and delivery across the major programs;

• The loss of growth in markets like Russia and Brazil leads to disputes surrounding the cancellation, suspension, termination or restructuring of projects;

• A decrease in investment demand leading to focus on maximizing returns from existing projects through disputes rather than pursuing future projects;

• An increase in competition for work in China – resulting in lower entry prices – and an increase in disputes as new entrants to markets align themselves to established ways of working.

Interpreting these trends, one can imagine that disputes evolved around such claim types as:

• Claims for payment for additional work, for extensions of time and disruption (from the contractors’ side driven by contracts being priced too low, resulting in contractors doing everything conceivable to increase the contract sum and leading them to point at every omission in the contract and specifications they can find);

• Quality issues leading to owners’ claims, claims under performance bonds, retention money, claims for liquidated damages (because projects will not be deemed to be accepted);

• Owners – having financial difficulties themselves (for instance as a result of commodity prices or currencies) – trying to find as many possible reasons not to have to pay the contractor;

• Owners refusing to pay basing themselves on contracts which include unfair payment conditions; • Claims because of the termination or suspension of projects.

Whereas the main root cause for such disputes has a global economic background – which is impossible to ‘manage’ the parties involved can at least try to make sure that despite these circumstances the risk for disputes is minimised. Apart from such economic mitigating measures as currency hedging and risk spreading, there are other processes which may assist as well. What Arcadis saw as important activities in helping to avoid disputes were:

• Proper contract administration • Fair and appropriate risk and balances in contract • Accurate contract documents

Assuming that neither party is interested in taking the risk of ending up in disputes the recommendations in this book could serve as a starting point. To this could be added:

• Fair and proper payment processes and • Fair and proper quality control and accepting (as part of the fair and appropriate risk and balances in

contract).

In Chapter 7 such attributes will be part of the benchmark of standard forms leading to project success. 5.13. Dispute avoidance #1 – Conflicts and Disputes: two different animals?

Before we continue, let’s start with a bit of terminology. The use of such words as ‘issues’, ‘conflicts’ and ‘disputes’ is sometimes confusing. One would agree that ‘issues’ are all sort of problems or decisions which require (expedient) resolution. The terms ‘conflict’ and ‘dispute’ are often used for all those situations in which issues have escalated (in the proverbial further meaning of ‘escalation’) to a stage where they cannot be resolved. They have moved up to a higher level on the escalation ladder of Friedrich Glasl.24 Most people do not make a distinction between the two terms. According to Fenn et al, ‘…conflict is endemic and exists where there is an incompatibility of interest. Conflict can be managed, and perhaps avoided. Dispute may or may not flow from conflict and is associated with distinct justiciable issues. Disputes require resolution but that is not to say they cannot be managed rather that the process may lend itself to third party intervention.’25 And further in the book: ‘…Conflict exists where there is

24 See par. 1.7. 25 Fenn et al – Dispute Resolution and Conflict Management in Construction, p xviii.

12/134

an incompatibility of interest. When a conflict becomes irreconcilable and the mechanisms for managing it are exhausted, or inadequate, techniques for resolving the dispute are required…’26 Pinto defines a ‘conflict’ as follows: ‘…a process that begins when you perceive that someone has frustrated or is about to frustrate a major concern of yours.’27 John Burton has defined the difference seemingly the other way around. According to him a dispute is a short-term disagreement that can result in the parties involved reaching some sort of resolution; it involves issues that are negotiable. Conflict, in contrast, is long-term with deeply rooted issues that are “non-negotiable”.28 Let’s look at Pinto again. His definition of conflict centers around frustration of a major concern of the other. As he continues, that implies that a conflict is a dynamic process and not a state. Conflicts evolve, as he says. And, once they have occurred, the reasons behind it may no longer matter. His definition has a second aspect, that a conflict is perceptual, as he says. In this respect his definition of conflict implies that a conflict is something different from a dispute. The conflict involves a relation between two parties, regardless of the issue. It could become interpersonal, although the (initial) issue may have been any of the causes mentioned before or regarding the development of the business case. Looking at the above definitions of dispute and conflict, then the term conflict indeed may be referring to relationships between parties, eventually regardless of the initial issue. In the term ‘conflict’ an interpersonal element is seated. Conflict is derived from the Latin word ‘conflictus’ which means ‘armed encounter’ or ‘battle’. Dispute, on the other hand, is derived from the Latin word ‘disputare’ which means to weigh, to examine, to discuss, to argue, and to explain. From this definition, it follows that disputes are clear cut matters, which can be referred to third parties for adjudication, arbitration or litigation. The issue can then be debated and weighed. As far as the author is concerned, the difference between conflicts and disputes is predominantly semantic. For construction disputes it is not very useful developing this difference further. In the context of this book it is important that projects do not end in disputes which require arbitral or court proceedings. Whether those disputes arise from conflicts or the other way around, or whether they may lead to non-negotiable long term issues, perceived as real conflicts, under both flags the parties may find themselves in legal battles. And that should be avoided to the maximum possible extent. The frequently used term ‘dispute avoidance’ encompasses all processes in place in order to put maximum pressure on the parties to avoid any escalated disputes decided in adjudication, arbitration or litigation. Conflict management is a somewhat broader term. It refers to dispute avoidance processes as well as to all processes in place to ensure that disputes, once referred to in adjudication, arbitration or litigation, will be managed well. For the main theme of this book, successful projects, dispute avoidance is the preferred term.

5.14. Dispute avoidance #2 - Escalation and de-escalation: issue resolution ladders

In Par 1.7 this topic was already briefly introduced. The Mantra says: a successful project is a project that, amongst others, did not result in disputes the parties were not able to resolve amongst themselves. The following paragraphs will deal with exactly that topic: dispute avoidance and dispute resolution. It will all start with the first step in dispute avoidance: the ability of the project team to properly identify, escalate and de-escalate these issues which cannot be resolved at the place where they first arose.

A project is staffed by professionals, coming from various backgrounds, various cultures, various stakeholders, with interests not necessary completely aligned, with various levels of expertise, performing – sometimes similar but in a way – different tasks. Many of these tasks will at a certain point require consensus on the solutions to be agreed between various of these professionals. Now, if they agree, that is fine. Although the

26 Fenn et al – Dispute Resolution and Conflict Management in Construction, p 843. 27 Pinto – Project Management, p 205. 28 John Burton, ‘Conflict: Resolution and prevention’ (published 1990, St Martin's Press)

13/134

next hurdle might be that the solution thus found is now up for approval by yet another member of the project team, in a different horizontal or vertical relation. This may, for instance, concern aspects of quality control, of verification or validation. Or, the solution may concern an interface with another branch of the project which is not found satisfactory by that other branch. That other member of the project team has the same binary option: either he or she approves, or he or she disapproves, possibly with comments. If the latter occurs the earlier mentioned professional can accept, or not accept. So, we have already various possibilities in which a lack of consensus or agreement on a solution developed can arise: the members responsible for developing the solution do not reach consensus, the members responsible for approving the solution do not like it either. Because projects operate under time pressure, it is important the issue will get resolved as soon as possible. Having differences between project participants is not necessarily a bad thing: ‘…honest, good faith differences may arise during construction and … alternative disputes resolution processes will provide a procedurally satisfying way to address these differences without destroying the relationship.’29 The issue is, how do these participants act on their differences? What too often happens is letting the subject of their disagreement wait, in a drawer. Only to move on to the next task at hand. As pointed out in Par 1.11, Michael Steinig30 finds that this behaviour may lead to the exact opposite result as it is desired to achieve. The issue may, at a certain point in time, become highly critical. Every issue unresolved will at a certain point of time find itself on the critical path of the project. The first thing to do for the people mentioned in this example is to try to listen to each other, respecting each other’s point of view. The other person may have a really good argument which, if accepted, could lead to an improvement of the solution developed. As mentioned before, it is not bad to differ in opinion. The only thing is: how does one cross that bridge? There is another thing, which involves a human trait. People, often, are ashamed of conceding defeat, or to disclose that one has failed to reach agreement. Normally, that attitude is understandable. But, that doesn’t mean that it is acceptable in a project. It is therefore important to make clear to everyone involved in the project that, when at a certain level in the project team it is not possible to reach consensus on a solution which needs to be resolved to bring the project further, the people responsible for that specific ‘failure’ to agree need to identify the issue, and bring it to another level where the issue can be resolved. One cannot leave unresolved issues at a level where it, apparently, cannot be dealt with in the most appropriate way. Such system is called an ‘escalation process’. The decision on the issue and moving it back into the system again is called ‘de-escalation’. In fact, it is a reporting system which leads to decisions by other members of the project on a different level. The difference being that the escalation/de-escalation ladder not necessarily need to be the same as the hierarchical lines in the project. Says Taco Vergeer: ‘‘Early escalation is key for successful projects; timely escalation is a virtue of a project team, not a weakness”

In the partnering guidelines, first developed by the US Army Corps of Engineers in the early Nineties, the system to deal with this in a partnered project was called an ‘Issue Resolution Ladder’.31 This Issue Resolution Ladder, to be developed in the partnering workshop32, points out the various level of decision and the timeframes in which issues need to be resolved, or moved up the ladder for further resolution. In PPC2000 this mechanism is called a Problem Solving Hierarchy.33 It needs to be developed and described in the Project Partnering Agreement.

29 Frank Carr, Chief Trial Attorney US Army Corps of Engineers, 1991, in US Army Corps of Engineers – Partnering, p 12. 30 Michael A. Steinig ‘Don’t Leave Your Outsourcing Contract in the Drawer’ (Sourcing Speak, 21 July 2011),

<http://www.sourcingspeak.com/2011/07/dont-leave-the-contract-in-the-drawer.html> accessed 22 June 2016. 31 US Army Corps of Engineers – Partnering, Appendix E, provides a sample issues resolution ladder. 32 See par. 5.13. 33 Referred to in Clause 27.2 PPC2000.

14/134

In PRINCE2® the instrument of an Issue Register (not being the Risk Register) is recommended. The purpose of such register is to capture and maintain information on all issues that are being formally managed. It is not necessarily an issue escalation system. The format and composition of the Issue Register will be determined in the Configuration Management Strategy. That escalation procedures are part of the PRINCE2® methodology is clear: ‘Escalating issues and risks is good practice and should not be seen as failure. The earlier that issues are escalated, the more time is available to implement any corrective actions.’34 The Partnering Field Guide, developed by the California Department of Transport, draws largely on the US Army Corps of Engineers pamphlet on partnering. On the issue of escalation, the term used for Issue Resolution Ladder here is ‘Dispute Resolution Ladder’. ‘Many times no one on the project really understands that they are engaged in a dispute. Most project team members work daily to resolve problems, so often they fail to see that what was a project problem has now become a project dispute. Here is a simple definition of what constitutes a dispute: A dispute is a disagreement between two or more people. It is that simple. When a dispute continues for some period of time without any movement toward solution, you are at an impasse. When at an impasse, people are usually entrenched in their positions and want to win, or at least prove that they are right and that the other person is wrong.’ 35 Although under NEC3 ECC the parties are obliged to operate in good faith and in the spirit of mutual trust, and although NEC3 ECC spends a great amount of attention to such processes that will enable the parties to complete a project successfully, the NEC3 ECC forms spend little effort in further dispute avoidance. The primary approach of NEC3 ECC is to have any disputes referred to adjudicators as soon as possible during execution of the project, under strict timelines, so as to get the respective elephants out of the room as quickly as possible. In Clause 27, Problem Solving and Dispute Avoidance or Resolution, of PPC2000 the first sub clauses are devoted to giving notice of any difference or dispute to the relevant Partnering Team member, or members and then walk through the steps of the Problem Solving Hierarchy to express views and proposed solutions. If unsuccessful, the matter is then taken up to Core Group36 Review for resolution. Subsequently, the dispute is up for conciliation or mediation, adjudication and, finally, litigation or arbitration. ‘Good communication with the client is a success factor, as is timely escalation’ is what Filipe Guerra of Mota Engil Perú told the author. Escalation processes are very important. ‘We use dispute resolution ladders: Contract Manager- Contract Manager, then Project Manager-Project Manager, then Project Director- Project Director and then Head of Department-Head of Department/CEO-CEO’ says Neil Cusworth, talking about EPCM-contracts in the extraction industry. Anthony Vavallo: ‘Our ladders vary from project to project. We try to set up an informal Joint Leadership Group to develop an informal interactive process. And we try to communicate by email as little as possible.’ The Caltrans Partnering Field Guide includes a sample dispute resolution ladder with five internal layers and two extra external layers (facilitated dispute resolution and a Dispute Board).

This book’s recommendation is to have such a system available in any project. And by doing so to make the whole issue resolution matter as transparent as possible: the sooner an unresolved issue is escalated the better. It improves trust in the project processes. It is good to share thoughts with others. It may even, unexpectedly, lead to views of expert personnel with knowledge out of a different ‘silo’ in the project which may lead to even better solution. Acknowledging that one cannot resolve an issues amongst themselves is no sign of weakness, it is a sign of strength. And, escalation should not only be reserved for issues which have somewhat developed in a dispute already; it should be there to timely involve “wise counsel’ to help find the best possible solution for any given issue in the project. It should therefore rather be a Dispute Prevention and

34 Managing Successful Projects with PRINCE2, p 179. 35 Caltrans Field Guide to Partnering, p 27. 36 Those are members of the project team designated as such in the Project Partnering Agreement.

15/134

preferably not be a Dispute Resolution Ladder. The term Issue Resolution Ladder is the preferred option. Only when issue escalation does not work, the issue may have become a conflict (or a dispute). Near the top end of the ladder there could be a referral to a Dispute Board, as to be further discussed in par 5.17. At the very top of the ladder there is the highest echelon of the pyramid, often being the project board, or the executives of both parties. However, it starts with keeping the communication going and not retreating in one’s silo. As Roland Verniers puts it: ‘People need to be able to keep talking to each other.’

5.15. Dispute avoidance #3 – Partnering and Project Start-ups

The single most important set of processes that is meant to create joint and aligned objectives, that helps setting up efficient lines of communication, that builds trust, that creates issue resolution ladders and that stimulates the parties to be motivated and to avoid dispute is partnering. ‘Clearly, the best dispute resolution is dispute prevention. Acting to prevent disputes before they occur is key to building new cooperative relationships. By taking the tie at the start of a project to identify common goals, common interests, lines of communication, and a commitment to cooperative problem solving, we encourage the will to resolve disputes and achieve project goals’. These were the words of the Chief of Engineers, LTG Henry J. Hatch, the Commander of the US Army Corps of Engineers between 1988 and 1992, in Policy Memorandum 11 of 7 August 1990.37 Former contractor Don Mathewson agrees: ‘I always intended to establish a working relation with whomever the decision makers were.’ It is ‘not for nothing’ that the first chapter of Sue Dyer’s book on partnering is called: ‘Stay out of Court’. What is partnering in the sense of this book? Well, it is not any form of partnership such as public private partnerships or a joint venture. Nor is it the creation of partnerships between various stakeholders to support common objectives. Partnering within the meaning of this book is about jointly developing processes to work together well on concrete projects. Partnering is a set of ‘robust and fully integrated techniques for bringing together the project team.’38 Or, as Doug Jones describes it:39 ‘a situation whereby the parties to a traditional ‘hard-dollar’ contract attempt to soften its adversarial nature by establishing relationship guidelines through a non-binding partnering charter. This charter will emphasise the parties’ commitment to adopting values such as trust, fair dealing, good faith and cooperation throughout the duration of their contractual relationship.’ In the definition of Caltrans (the California Department of Transport): ‘Partnering is simply a way of conducting business in which two or more organizations make long- term commitments to achieve mutual goals. This requires changing traditional adversarial relationships into team-based relationships. Partnering promotes open communication among participants, trust, understanding, and teamwork.’ 40 The US Army Corps of Engineers has defined partnering as follows: ‘Partnering is a process designed to create a positive and cooperative relationship during the contract performance or at any other time when working with others. Partnering facilitates the parties’ ability to define common goals, improve communication, and create a collaborative attitude throughout contract performance….’41

37 Taken from US Army Corps of Engineers – Partnering, p v. 38 Guide to PPC2000, p 3. 39 Doug Jones, Relationship Contracting, in The Projects and Construction Review, p 24, 33. 40 Caltrans Field Guide to Partnering, p 2. 41 US Army Corps of Engineers – Partnering, p 1.

16/134

The International Partnering Institute42, a US not for profit organisation founded in 2009, defines partnering (or ‘collaborative partnering’ as it is called in their idiom) as follows: ‘Structured Collaborative Partnering (“Partnering”) is a structured process that brings a design and construction team together in face-to-face meetings throughout the life of a project. These Partnering Sessions improve communication, trust, strategy, and issue resolution. By following the Collaborative Partnering Process, fragmented teams transform into unified ones with a shared objective: to ensure the success of the project.’ Partnering can be established by means of a contract specially tailored towards the concept, such as PPC2000. The method which is widely applied in US governmental (federal and state) infrastructure contracts is described in pamphlets such as the US Army Corps of Engineers pamphlet on partnering and the Caltrans Field Guide to Partnering. In the latter example, preferably immediate after contract award, the partnering process begins. It will, in such cases, have been made during tender that the project was going to be partnered. The effect of such early announcement is that contractors can assess their risk profiles knowing that the project will be partnered. This will, no doubt, have a downward effect on the contract price. In other markets, exercises such as partnering are taking place in what is called ‘Project Start-Ups’ or ‘PSU’s’, followed by Project Follow-Ups, or ‘PFU’s’. In the USA, partnering has been promoted by a growing number of public authorities. The US Army Corps of Engineers was a front runner. But departments of transport of such states of Arizona, California, Maryland, Nevada, Ohio, Oregon, Texas, Virginia and Washington run extensive partnering programs and so do the City and the Airport of San Francisco. In a 2012 study amongst the results of partnering in capital construction projects, carried out on request of the Caltrans Division of Research and Innovation43 found that the effect of partnering on these projects was positive: substantial reduction of number of claims, savings in time and money. Partnering, in the way it has been developed in the US, fits perfectly within the theories described in this book. It is aimed at:

• Shared Interests; • Mutual Goals; • Commitment; • Teamwork; • Trust; • Problem Solving; and • Synergistic Relationship.44

The partnering process, as it is conducted by the US authorities mentioned, is staged in three instalments: ‘Starting Early with Senior Management Commitment’, a stage to secure management support and commitment. In the Caltrans version, this is called the Preconstruction meeting. The next, and most important, workshop is – in the US Army Corps of Engineers version – called the ‘Initial Partnering Workshop’. In the Caltrans version, the Initial Partnering Workshop is called the Kick-off Partnering Workshop.45 What follows is regular implementation and follow-up meetings and, finally, a close-out workshop.

The Initial Partnering Workshop or Kick-Off Workshop is where most of the hard work is done. The workshop is being facilitated by a neutral third party facilitator. Such facilitator – in the Caltrans version of partnering - The workshop will be attended by a number (depending on size and complexity of the project) of key personnel of the project participants. It includes the usual sort of team-building exercises.

42 www.partneringinstitute.org 43 CTC & Associates LLC on request of Caltrans Division of Research and Innovation, Validating the Outcome of Partnering on Major Capital

Projects, (http://www.dot.ca.gov/newtech/researchreports/preliminary_investigations/docs/collaborative_partnering_pi.pdf, accessed on 14 October 2016)

44 US Army Corps of Engineers – Partnering, p. 5. 45 Caltrans Field Guide to Partnering, p 5.

17/134

A very important item on the agenda is coming to joint and aligned objectives, goals. The issues described in Chapter 3, Project Objectives, will come into play. The line of thinking behind it resembles the theories of Fisher and Ury in ‘Getting to Yes’. First look for the interests behind the ‘problem’ not to the parties’ positions. The difference being that in a partnering environment parties are not in the process of resolving disputes, but instead learning how to avoid them. The next thing is to determine any risks (or ‘rocks-in-the-road’ as it is called by the US Army Corps of Engineers46). These in fact are key issues and risks in relation to the project’s objectives. They may have to do with technical items such as schedule, robustness of the design, scope stability, site conditions, and safety. But these can also apply to issues regarding to collaboration: who are the team members? Are they up to the job? Is there a history of conflicts? Have they been in partnered projects before? Are they committed? Interestingly, this fits in perfectly with the concept of the 4Scene game, described in par. 4.6. This workshop is also the place and time to develop the issue or dispute resolution ladder, discussed in par. 5.14. Partnering workshops not only are meant to develop joint strategies to make the project a success. It also is a place to build partnering skills. Examples of such skills are:47

• Active Listening • Building Teams • Change Management • Communication • Conflict Resolution • Cultural Diversity • Dealing with Difficult People • Decision Making • Emotional Intelligence • Empathy • Ethics • Facilitation Skills • Leadership • Partnering Process and Concepts • Project Management • Project Organization • Problem Solving • Running Effective Meetings • Time Management • Win-Win Negotiation • Effective Escalation Ladders

An example of developing communication skills is that project participants do commit not to nastily surprise each other. Never write an email containing bad news before having talked about it first. If you wish to send in a formal notice, you should first let the recipient know the notice is on its way and what it contains. The author, having been a lawyer for many years, does know first-hand knowledge how disturbing bad news can sink in. Words do things to people. Bad news can lead to over-emotional reactions, which do not necessarily have a positive effect on the further success of the project. Notices therefore should be in a non-emotional sort of language. And such notices should have been pre-announced. Timing of notices is also of importance. When it is Friday, after Noon, a bad-news message (setting strict deadlines for a response) will have a much worse impact then would that notice have been sent on any other (working) time of the week. What adds up to that is that the recipient will take the message home for the weekend (which will be a terrible weekend) only to return to the job on Monday full of revenge ad with a desperate desire to lash out. That is escalation in a very non-productive manner. Training in communication skills involves awareness of these issues. It also involves

46 US Army Corps of Engineers – Partnering, p 11. 47 47 Caltrans Field Guide to Partnering, p 21.

18/134

developing joint commitment to good listening and talking. A good talk resolves more than shooting from the hip by email or by tweet. One of the further products of the Kick-Off Partnering Workshop is an implementation or partnering plan in which the participants agree on how the partnering relationship will be sustained. The workshop is concluded by a Partnering Charter, a visual symbolic reminder of the commitment of the parties to the project and their intent to commit to partnering. Typical goals on that charter are Mantra-type statements. Besides, drivers as discussed in Par 3.12 will be agreed. The participants collectively and individually commit to such drivers as to work as team, to build trust, to be open and honest, to treat others with respect, to practice partnering daily, to solve problems across boundaries, and to have fun. The Partnering Charter is not intended to form a legally binding contract. It rather is a voluntary expression of commitment of all in attendance to commit to joint objectives, values, attitudes and behaviours which will lead to project success. The parties will also agree to follow up in regular meetings. Caltrans advises introducing the partnering at the weekly project meetings. Another best practice from partnering is to jointly develop a measurement tool, to periodically measure the extent the participants are keeping up with their objectives and drivers. ‘How well do we work together’? Caltrans suggests a monthly partnering evaluation survey, to be developed, distributed, compiled and processed on a monthly basis by the facilitator. This usually takes the shape of a periodical survey with emoticons (smileys) or traffic lights (green, amber and red), or a five point measuring scale (from – to ++) Caltrans runs a well-developed and mature partnering programme. It has a website devoted to its partnering programme48 on which it published all of its partnering materials, such as the Caltrans Field Guide to Partnering, information for Partnering facilitators and lots of success stories. From those success stories – told at the annual Caltrans partnering award winning ceremonies – it becomes clear that for Caltrans and its partners the partnering programme is a huge success. An example of that is the Agenda for the California Department of Transportation 16th Excellence in Partnering Award Ceremony, which took place on 4 May 2016.49 It is a report full of success stories on various projects in all categories, from smaller than USD 10 million to greater than USD 50 million. Take for instance the success story of the ‘Laurel Street Bridge in San Diego, a seismic retrofit of the bridge deck, arches, and interior/exterior work. The published partnering success story reads as follows: ‘Due to the age of the existing structure, many unforeseen conditions were discovered during construction. In addition, there were many technical challenges and design changes. Partnering with Caltrans, Disney Construction, Inc., the City of San Diego, and Balboa Park allowed for issues to be resolved quickly, and delays and disputes were eliminated. Some of the other successes included: - Partnering process facilitated the additional work outside of the original contract to be modified quickly

without delays to the project schedule. - Using the dispute resolution ladder and creating a centralized office near the project for the Contractor,

Caltrans and city staff was very important for resolving problems. - Demonstrated a partnering culture by working together to complete a quality project for the community. - The partnering team successfully worked together to ensure that project milestones were met.’ And as Tim Chen, of Disney Construction, Inc, added: ‘Partnering produced trust among the team members so that all the modified work was performed and tracked immediately as soon as direction was given without stoppage of any work. This greatly mitigated the amount of rework and improved quality and value. ‘ As this paragraph demonstrates: partnering is a valuable tool in giving any project a good start. It helps teaching the project teams how to communicate and work together well. It also helps the projects participants in jointly

48 http://caltranspartnering.com 49 http://www.dot.ca.gov/hq/construc/partnering/documents/Sample_A.pdf

19/134

building and accepting project objectives and values: by partnering right the project transforms into a virtual company! Although it is beneficial for a project to indulge in a joint partnering exercise prior to set out to work, and to plan this well ahead during the tender phase, it is never too late to actually start partnering. In par 2.6 of this book – ‘Success after Reboot’ – reference was made to projects which upon completion were classified as successes, initially started their lives as failures. In her book on project partnering, Sue Dyer offers partnering as a tool for projects which are facing chaos.50 The focus of partnering is then to control the chaos, to bring the members of the team together and to jointly seek a solution. This process for finding this solution should then be based on the same principles as the partnering process as described earlier. As Tvarnø argues, it would be recommendable to have partnering relations sealed off in legally binding contracts, rather than in loose non-binding partnering structures.51 The author slightly disagrees and will further explain why in par 7.5 of this book. However, partnering requires a mutual trustful relationship. Anthony Vavallo: ‘People are sometimes misusing the concept and use it as an excuse to tell you everything they think.’ And: ‘People who lead it have to believe in it, to convey the partnering message to the team and lead by example.’ And Walter Milani and Iqbal Hassan add to that: ‘In our contract there is a partnering clause and we followed it. Unfortunately, after the first dispute we became a bit apart.; we now just stick to the contract.’ This demonstrates that not all partnered contracts are an immediate success. It is as a marriage: it is hard work to get there and it is hart work staying there. To which Karen Smits adds: ‘Collaboration needs to be a top priority on the agenda, always. People assume they are working well, but as long as they do not actively pursue collaboration, it will fade away.’ And that, exactly, is what partnering is for. In the IPI Research Report 2015, the authors examined the partnering literature since 1975. The study collected a number of lessons on the application of partnering programmes. What they learned was that cultural conditions are the most significant affecting a positive or negative decision as to the application of partnering. Rigidity in the project team is the most frequently cited reason (cultural constraint) that teams opt not to use partnering.52 This is a so called dinosaur-argument: resistance to change. Falls in the same category as ‘not-invented-here’. What the report found in terms of the reported benefits of partnering was a significant improvement of partnered projects in terms of quality, meeting schedule targets, meeting cost targets, reduced disputes, cost savings, improved claim and issue resolution, reduced litigation, reduced additional expenses and faster project delivery.53 Additional organisation benefits found were: Improved relations for project participants, long-term trust established for project participants, improved, improved profit margins, enhanced organizational reputation in the industry, increased continuous, improved corporate culture and an opportunity to continuously access additional projects. 54 Not all projects require the same sort of partnering input. The International Partnering Institute differentiates between five levels of projects, ranging from project valuing between USD 0 and USD five million and standard complexity on the one side of the spectre and highly technical and complex projects with a value in excess of USD 250 million on the other end. The needs for partnering investment will increase when the projects get bigger and more complex. As for costs of a partnered project, the most simple partnered projects will cost

50 Dyer – Partner your Project, p 44. 51 Tvarnø – To Bind or not to Bid 52 IPI Research Report 2015, p. 16. 53 IPI Research Report 2015, p 19. 54 IPI Research Report 2015, p 19.

20/134

around USD1 to USD 8,000 per quarter, whereas the most complex project will cost around USD 20,000 per quarter.55 But, as IPI boasts on its website: ‘USD1 invested in Partnering = USD114 saved’.56

5.16. Dispute avoidance #4 – Settling through Negotiation, Conciliation and Mediation

In Dispute Resolution ‘land’ one distinguishes disputes that could be settled (a) between the parties themselves through negotiation, (b) between the parties themselves through negotiation with help of a third party, the conciliator: conciliation and (c) between the parties with active assistance from a mediator who applies mediation techniques to resolve the dispute. There are other forms of third party assisted resolution techniques, such as expert determination, neutral evaluation or minitrial. For this book, we’ll leave it at these three however. Apart from these techniques the parties have the choice to just ‘dump’ the issue by letting it go, or just accept the other’s position. Jorge Villanueva says: ‘We do look stupid to our bosses if we do not manage to settle our differences.’, and he certainly has a point. Despite that, sometimes people fail to settle their differences themselves. (a) Negotiation Many books have been written on the topic of negotiation. The most influential of all these, no doubt, is Getting to Yes57 which has been mentioned in this book a couple of times already. Negotiation is an art. It requires psychological skills, flexibility, knowledge, preparation, patience & stamina and intelligence. Psychological skills because people involved are human beings. If one can understand the deeper drivers and feelings of one’s opponent, it is more likely that the next move will be productive. On the other hand, with some people it is hard negotiating if they do not want to play along. This may happen when there is misbalance in power between the parties and the powerful party is not in the least interested in reaching a solution. Or, and unfortunately this happens occasionally, when one of the parties has a strong narcistic build, or is fulfilled of his or her own importance, then even the best negotiator will have a hard time getting the deal done. That happens from time to time. What also may happen is wheeling and dealing: a verbal sort of tug of war and the result will be somewhere in the middle, horse-trade. Flexibility is required because negotiations are sometimes full of surprises: changing positions, new offers, new information. These may lead to a different perception of the problem and to different results. Knowledge is important. Never enter negotiations without proper preparation. Know all the facts. Know all positions. Know all stakeholder positions. Know the law. Come in prepared. Ill-preparation of negotiations may end up in bad solutions. Which, in turn, may lead to new disputes: the other party may come to believe that a similar result could be possible in the next episode and may abuse its advantage of having to negotiate with someone who makes a habit of clearly not doing his homework. Patience and stamina are important because negotiations can drag on endlessly. In law firms the ‘all-nighter’ is a well-known phenomenon. It sometimes is only around 04:30 AM that someone finally gives in. One should be able to deal with that, although some people are better equipped with others to behave accordingly. Secretary of State James Baker, reportedly, coined the phrase “bladder diplomacy” to describe the ability of Syria’s president Hafez al-Assad to talk for hours without a toilet break.58 Finally: intelligence which should be a self-evident trait of any negotiator. Negotiating is like a game of chess: one should be able to look ahead and weigh all options, and to make one’s moves wise and considerately.

All these classical methods may bring settlements of disputes in the end. But those settlements do not necessarily bring the best options possible. In Getting to Yes, the authors lay out a path which is called

55 Source: IPI Horizontal Partnering Matrix, available at https://partneringinstitute.org/what-is-collaborative-partnering, retrieved n 23 November

2016. 56 See https://partneringinstitute.org/what-is-collaborative-partnering/, retrieved on 23 November 2016. 57 Fisher et al – Getting to Yes 58 https://www.theguardian.com/us-news/2015/apr/02/bladder-diplomacy-negotiations-that-tested-leaders-stamina

21/134

‘principled negotiation’ but nowadays is best known as ‘the Harvard Method’. The Harvard Method by many is seen as the most important negotiation theory in existence. It is based on the following principles:

• People should be separated from the problem; • Focus on interests, not positions; • Invent options for mutual gain; • Insist on using standards, objective criteria to check the outcome; • Develop a BATNA

With separating the people from the problem, the authors mean that negotiations are always between people, even if they represent their constituent organisations. This can be helpful, or disastrous.59 When people get along fine, they are better equipped to reach a mutual satisfactorily result than if they cannot stand being in each other’s presence, let alone each other’s personal space. The recognition of this phenomenon is important so the negotiators can deal with this right away. This requires good communication skills, the ability to put oneself in the other’s shoes, understanding of the concept of perception. In this respect the following observation of Anthony Vavallo is very interesting: ‘We had a lot of difficult conversations; we just had them in a very open manner, not adversarial.’ With focusing on interests, not on positions, it is meant that in a conflict, the real driver is not the conflicting positions the contestants have, but in fact a conflict between one’s underlying interests, needs, desires, concerns and fears. Behind these interests one can find many possible positions which could solve the problem. Behind opposed positions lay shared and compatible interests, as well as conflicting ones. Often, when the focus is on the two opposed positions one will have difficulties resolving the issue. A judge may be needed to decide over who was wrong or who was right. But that won’t often resolve the real needs. A judiciary decision is not seldom perceived as loss, even for the winner (he rarely will receive an award for all that he’s claimed, and there are still deep felt emotions of wrongness). So, if it would be possible to overcome these emotions, think about what matters, then a solution would not only be easier to develop, but it will be better for all involved. This is a difficult but very important aspect of the theory. Difficult because it requires transparency of motives and a real will to engage in finding a solution. No hidden agendas. And, only after this stage has been gone through properly it will be easier to find a solution. Because, to the maximum extent possible, parties have been engaging in developing aligned interests, common goals. In this respect, this part of the Harvard theory serves as a basis for the aligning of interests when developing project objectives. Obviously, there may always be some conflicting interests left – often to do with monetary aspects – but if most interests defined are non-conflicting, it will be easier for the parties to find a way out. Inventing options for mutual gain: this aspect is very important. One can only get to this stage if the previous stages have been completed. It is much easier to think of solutions, once there is a framework in place, a framework of mutually shared interests, that serves as a starting point for options to be developed. The options will need to be validated against the interests defined. The concept being that, if the framework of the problem is shared by all stakeholders involved, they will be more willing to find solutions which are beneficial to both of them. Another technique is to increase the scope of the problems at hand: this will give more room to find a solution. In using objective criteria, Fisher et al propose to have agreements based on such standards as market value, precedents, costs, professional standards, moral standards, etc. Or to use fair process. These should be framed as a joint search for objective criteria. These are great techniques, as mentioned before a sort of natural laws. But, what happens of the other side does not wish to play along? The final recommendation by Fisher et al is to be aware of your Best Alternative To a Negotiated Agreement, also known as BATNA. If you can develop a fairly acceptable fall-back position, then use it if necessary. ‘The

59 Fisher et al – Getting to Yes, Kindle Location 476.

22/134

better your BATNA, the better your power’.60 It is important to have a fair assessment of the BATNA of one’s opponent. That helps in developing solutions which are at least better than both BATNA’s. There is far more to negotiation than applying these Harvard Principles. Getting to Yes also includes some tips and tricks on how to deal with dirty tricks, or with ‘hard-to-gets’. However, the core principles are the ones just repeated here in shorthand. (b) Conciliation Conciliation is negotiation, with the help of a third party. As Wikipedia puts it: ‘Conciliation is an alternative dispute resolution (ADR) process whereby the parties to a dispute use a conciliator, who meets with the parties both separately and together in an attempt to resolve their differences. They do this by lowering tensions, improving communications, interpreting issues, encouraging parties to explore potential solutions and assisting parties in finding a mutually acceptable outcome. Conciliation differs from arbitration in that the conciliation process, in and of itself, has no legal standing, and the conciliator usually has no authority to seek evidence or call witnesses, usually writes no decision, and makes no award. Conciliation differs from mediation in that in conciliation, often the parties are in need of restoring or repairing a relationship, either personal or business.’61 Conciliation therefore is any form of negotiation, where a third party assists the parties in reaching a settlement. There are no rules, no ethical boards, no institutions. However, in certain jurisdictions the term ‘conciliation’ has a statutory meaning to it.62 An element of conciliation that makes it a bit different from most types of mediation is that the conciliator is sometimes expected to make a non-binding recommendation to push the parties in a certain direction. Sometimes it is connected to the term ‘shuttle diplomacy’. According to the glossary on the website of CEDR63 a definition of conciliation is: ‘…a process where the neutral takes a relatively activist role, putting forward terms of settlement or an opinion on the case. However, there is no international consistency over which process, mediation or conciliation, is the more activist and mediation is increasingly being adopted as the generic term for third-party facilitation in commercial disputes.’ Perhaps the best way to distinguish conciliation from mediation is: 1. That conciliation is performed on the basis of the settlement of the respective positions from the parties,

not necessarily their interests; 2. That a conciliator can use any technique to bring the parties together, including non-binding opinions or

recommendations. Apart from that, conciliation is a concept very closely connected to mediation. According to their The ICC Mediation Rules these art. 1(3) of these rules, other settlement techniques, can be used to apply them on conciliation as well. Conciliation is a term which was used more often when mediation was not yet as popular as it is now. The version of the ICC Rules of Arbitration in force from 1988 until 1997 were called ‘International Chamber of Commerce, Rules of Conciliation and Arbitration’. The conciliation process was described as follows: ‘The conciliator shall conduct the conciliation process as he thinks fit, guided by the principles of impartiality, equity and justice.

60 Fisher et al – Getting to Yes, Kindle location 1715. 61 https://en.wikipedia.org/wiki/Conciliation, accessed on 17 October 2016. 62 See for instance Division 10, Conciliation, of the Canadian Public Service Labour Relations Act (S.C. 2003, c. 22, s. 2). 63 https://www.cedr.com/about_us/library/glossary.php, accessed on 17 October 2016.

23/134

With the agreement of the parties, the conciliator shall fix the place for conciliation. The conciliator may at any time during the conciliation process request a party to submit to him such additional information as he deems necessary. The parties may, if they so wish, be assisted by counsel of their choice.’ Nowadays, sometimes people criticise mediation for being too soft, with mediators not being actively involved enough. Why this is will be explained in the next paragraphs. What this all means, though, is that there are disputes where the parties seek more guidance from their neutral than one would expect from a typical Harvard schooled mediator. Such intervention very well can be examples of activist mediation, but here we use the term ‘conciliation’. For those mastering the Dutch language, Huub Spranger’s book on conciliation in construction, real estate, project development and infrastructure64 is a great source of techniques for ‘activist’ conciliation. Appendix 5, Part I of the PPC2000 standard form, published by the by the Association of Consultant Architects (ACA) and the Association for Consultancy and Engineering (ACE) is a format for a conciliation agreement. (c) Mediation Mediation as we know it today has been around for over 30 years. Mainstream mediation applies the Harvard method in guiding the parties towards a settlement, the method developed based on the Harvard negotiation techniques by Fisher et al.65 In many jurisdictions mediation laws have been introduces to give it a legal status. See for instance Section 44.1011 of Chapter V of the Florida statutes: ‘Mediation” means a process whereby a neutral third person called a mediator acts to encourage and facilitate the resolution of a dispute between two or more parties. It is an informal and non-adversarial process with the objective of helping the disputing parties reach a mutually acceptable and voluntary agreement. In mediation, decision making authority rests with the parties. The role of the mediator includes, but is not limited to, assisting the parties in identifying issues, fostering joint problem solving, and exploring settlement alternatives…’ Many US States do have similar mediation statutes. The UK Civil Procedures Rules 1998 expressly contemplate that mediation can take place after proceedings have commenced. Whether a party can refuse to engage in mediation has been subject of several court cases, all discussed by Chern in The Law of Construction Disputes.66 An important feature of mediation is confidentiality. Where statutory protection is provided, privilege is granted by law. The mediator cannot be held to testify in court on what the parties said and disclosed during mediation. Characteristics of Mediation are:

• A voluntary process • Facilitated by one or two (co-mediation) mediators; • Aimed at reaching a settlement based on principle based negotiation (Harvard school), where the

mediators do not take on an activist role; • Confidential (which means that nothing from the proceedings will be disclosed in court or in

arbitration); • (Sometimes) governed by institutions applying ethical codes of conduct; • (Sometimes) governed (by mediation laws or) institutional regulations which deal with professional

education, eligibility, appointment of mediators and administration of the mediation

64 Huub Sprangers, ‘De praktijk van geschilbemiddeling in bouw, vastgoed, gebiedsontwikkeling en infra, een innovatief instrument voor

risicomanagers, published 2005 by Ir Huub F.A. Sprangers. 65 Fisher et al – Getting to Yes. 66 Chern - The Law of Construction Disputes, p 340 – 346.

24/134

For construction projects, mediation can offer a quick solution for issues arisen, especially when one wishes to appoint a standing mediator. Such standing mediator will not ‘waste’ much time in trying to analyse the respective interests of the parties in settling a dispute. Perhaps this will be done when a first dispute arises. But, as soon as the parties and the mediator meet for a subsequent dispute, there will be no need to revisit the interest searching part of the mediation exercise. Instead, in construction projects parties more often feel the need to have a mediator on board who will act like a Dispute Board (see par. 5.17 hereafter), someone who does not shy away from taking a position and to offer recommendations. An issue often in play is whether the mediator should have specialist knowledge of the construction projects he or she is asked to act in, or would it be sufficient if the mediator is an expert mediator? In his contribution from November 2004 ‘The Expert Mediator versus The Subject Expert’,67 Jon Linden, a highly experienced mediator takes an extreme position (as he admits himself): ‘If one is truly an expert mediator then subject knowledge is totally superfluous’. That said, he goes on to say that a successful mediator can be a mediator with expert knowledge in a certain area, but still he or she needs to be an expert mediator, excelling in attributes such as (says Mr Linden and the author agrees): 1. ‘Good Communications Skills 2. High Level of Empathy 3. Good Active Listener 4. Sincere 5. Creative Problem Solver 6. Able to relate to people on several different levels 7. Minimal serious prejudices, but at least a recognition of what they are’ The author, being an experienced mediator himself, can only agree with Jon Linden’s position. In construction projects, it certainly helps if a mediator has some basic knowledge of the technical issues at hand. To have at least some chance of success in disputes in this arena, it is essential as well to master the art of mediation, the process, as Mr Linden argues.

5.17. Dispute avoidance #5 – Dispute Boards

Short of partnering discussed in par. 5.15, the appointment of a standing Dispute Board on a project is the most excellent, tested and proven method of dispute avoidance. ‘Dispute Board’ is the collective name for standing or ad hoc appointed one or three person panels, also known as Dispute Review Boards, Dispute Adjudication Boards or Dispute Resolution Boards. Of these types, the one that is appointed at the time of the contract, which then serves for the lifetime of the contract, the ‘standing’ variety, is the one best suited for dispute avoidance. The idea behind a Dispute Board is that, because projects need to be delivered on time and on budget, and because disputes may bring the project temporarily to a halt, it is important to have such disputes out of the way as soon as they arise, or even before. When a dispute escalates all the way to arbitration or litigation, which – as one certainly would know – could take years to resolve and may costs huge sums of money, it could be beneficial if such escalation could be timely prevented by having the dispute resolved on the spot (on site). In this way, no delays will hit the project and the owner will timely get what he is entitled to: a well-functioning project. Whereas the contractor receives the moneys due. The added benefits are that the members of the Dispute Board are familiar with the project and, possibly, with the dispute. In arbitration and litigation, it is always the lawyers who create a ‘virtual reality show’ re-creating the past with cross-examinations and document production. In the case of the standing Dispute Board, evidence is on the table already and the project is ‘live’ and in plain sight, not hidden. Having three wise and neutral persons on board who conduct regular site visits, who will be timely informed by the parties of any issues which may be promoted from issue to dispute, positively contributes to efforts by the parties to resolve the issue themselves.

67 http://www.mediate.com/articles/linden20.cfm?nl=66, accessed on 17 October 2016.

25/134

An interesting side-effect of a standing dispute board is that the sheer presence of the Board is a stimulus for the parties to ‘do it themselves’. In the Western Scheldt Tunnel Project68, a standing Dispute Board was installed. One day, the members of that board were kept waiting for hours to start their site visit before finally the two parties evolved out of a conference rooms. ‘Gentlemen, we settled,’ the owner’s representative said. Apparently, when negotiating, the parties had threatened one another by saying: ‘OK, if you do not agree, we’ll walk out right now and refer the matter to the Dispute Board’. Chern reports the earliest use of something similar to a Dispute Board in the form of a ‘Joint Consulting Board’ appointed for the Boundary Dam, a concrete arch gravity-type hydroelectric dam on the Pend Oreille River, in the U.S. state of Washington, which was completed between 1964 and 1967.6970 Following a study on better contracting commissioned by the National Committee on Tunnelling Technology, the first Dispute Board was installed in connection with the Eisenhower Memorial Tunnel, located appr. 60 miles West of Denver, Colorado in 1975. That job was the first to use a formal DRB as part of the original contract documentation. Dispute Boards have, thus, been around for more than 50 years.71 Thereafter, a very large number of Dispute Boards have been appointed in projects large and small around the world. As mentioned before, Dispute Boards can be divided in various categories. The first such category is whether the Dispute Board is a standing or an ad hoc panel. Standing panels are being appointed at the onset of a project. The Board will be involved in regular site visits. If a dispute arises which the parties cannot resolve themselves, they will refer the dispute to the board who will then issue a resolution within a reasonably short time. Ad hoc boards are being appointed once the dispute has arisen. Such boards, usually known as Dispute Adjudication Boards, will often act as arbitral tribunals. The second distinction is whether the dispute board makes recommendations or whether it issues binding decisions. In the former case, Dispute Boards are referred to as Dispute Review Boards (DRB’s). In the latter as Dispute Adjudication Boards (DAB’s). Under the ICC Dispute Board Rules a third phenomenon was introduce, the Combined Disputed Board (CDB): this can produce binding decisions as well as recommendations. In the USA, where it all started, the concept most widely used, is that of the DRB. Internationally, the DAB is most widely used. Dispute Adjudication Boards are a standard feature of all four members of the FIDIC Rainbow. Under the FIDIC Red Book, a standing Dispute Adjudication Board needs to be installed at a day mentioned in the Contract. The Yellow and Silver Books provide for ad-hoc Dispute Boards whereas the Gold Book uses a standing Dispute Board. The World Bank is very much in favour of Dispute Boards, albeit of the standing variety. Dispute Boards are promoted, globally, through the Dispute Board Federation (DBF)72 and the Dispute Resolution Board Foundation (DRBF).73 In 2015, well over 6,600 documented projects had been completed featuring dispute boards, in total valuing USD 200 billion.74 In The Netherlands, on 17 November 2016, the Court of Construction Arbitration75 announced a new initiative, the Fast Track Adjudication method.76 This procedure resembles an ad-hoc DAB. After the dispute has arisen, the parties can refer it to the Court of Construction Arbitration for this FT procedure. Depending on the number of panel members to be appointed, one or three, the costs for this facility is EUR 7,500 or EUR 12,500. The Court of Construction Arbitration guarantees a decision within seven weeks from the initial referral. Briefly after the referral, the Court will organise a telephone conference with parties to discuss if this is the best way

68 A 4.1 mi bored toll tunnel that leads highway N62 under the Western Scheldt estuary in The Netherlands. See

https://en.wikipedia.org/wiki/Western_Scheldt_Tunnel for further information 69 Chern on Dispute Boards, p 11. 70 See http://www.historylink.org/File/5198. 71 See 71 Chern on Dispute Boards, p 11. and Michael Gay, Sr P.E., Celebrating 40 Years of Dispute Board Excellence: Eisenhower Memorial

Tunnel. DRBF Forum, December 2015, p 1. 72 www.dbfederation.org 73 www.drb.org 74 Chern on Dispute Boards, p 13. 75 Raad van Arbitrage voor de Bouw. 76 /raadvanarbitrage.nl/content/77/0/fast-track-bindend-advies.html

26/134

forward or whether the parties should rather have an expert appointed or mediation conducted. The decision is binding until completion. If no party sends a notice of dissatisfaction within two weeks after the decision, the decision will remain binding. It is expected that this procedure will gain considerable support. Costs are a factor which often withholds parties from appointing Dispute Boards. Reports on costs for a typical Dispute Board range between appr. 0.015% and 0.045%77 and appr. 0.1% - 0.25% of the total construction costs of a project. 78 These costs amount to daily fees for the board members when site visiting, a retainer fee, daily fees for board members during hearings, costs of producing the decision and travel and accommodation costs. According to Murray Armes, research carried out in Australia suggests that the use of Dispute Boards has a beneficial effect in reducing delays and cost overruns, not just in reducing the costs of disputes which in many projects do not arise. ‘The chance of an industry norm project running late is 2.3 times greater than projects with a DB and that there is a greater than 80% chance that a project with DB will be completed at, or shortly after the contract date for practical completion, compared to less than 50% for the industry norm.’ 79 If one compares the costs of Dispute Boards spent on dealing with disputes with costs of real arbitration or litigation, in combination with the Australian research quoted here, the appointment of dispute boards should be a no-brainer. Yet, there is always resistance, or reluctance to use this instrument. An argument heard often against the appointment of a Dispute Board is that they are expensive and do not bring added value since the parties should be perfectly able to resolve the issues amongst themselves and – if not – arbitration is the last resort. This argument, used by those who are not familiar with the concept, is Jurassic.80 Indeed, proceedings before ad-hoc appointed Dispute Boards can resemble arbitration. That does not mean that Dispute Boards do not function. It only makes abundantly clear that ad-hoc appointed Dispute Boards do not offer the quality and improvements one would expect. Whether parties are perfectly able to resolve the issues amongst themselves depends on many other circumstances which have nothing to do with the appointment of a Dispute Board but with other processes in place. The costs of standing dispute boards, as reported, are only minimal insurance premiums which lead to good results. If one takes out property insurance and the house does not burn down, is that insurance money ill-spent? As Chern mentions, anytime that an owner does not want a dispute board in place, it generally means that ‘…it intends to cause later problems for the contractor, delay payments or remove the contractor altogether as and when it desires to increase its own profits.’81 In the round of interviews the author conducted surprisingly little information on the use of dispute boards was revealed. It seemed that the use of Dispute Boards in Oil & Gas and mining projects was not well spread. Iqbal Hassan and Walter Milani mentioned an interesting experience with Dispute Boards: ‘if the Dispute Board stick to the contract the contractual imperfection can be magnified.’ In other words: if the contract turns out to be not perfect and the Dispute Board need to examine the provision and to render a judgment on it, the issue may become worse for both parties. Perhaps this is another reason to invest in the relationship right from the start of the project: the parties can use a Partnering Workshop to mutually understand the contract and to learn how it should be operating to both for the best. For dispute avoidance, a standing board, whether a review or an adjudication board, is the preferred option. The appointment of an ad-hoc board can take quite long and the parties, subsequently, may treat the dispute as an arbitration with multiple submissions and hearings. The author has a personal experience in which it took more than two and a halve year for a panel to get appointed and to issue an interim decision. No wonder that parties who are used to an operating style which takes so long and which is so much resembling a ‘normal’ arbitration, they do not see the added benefit of appointing dispute boards.

77 Chern on Dispute Boards, p 25. 78 Murray Armes, Dispute Boards: Counting the Costs in DRBF Forum, April/May 2015. 79 Murray Armes, Dispute Boards: Counting the Costs in DRBF Forum, April/May 2015, p 13. 80 Which means that those who use the argument are dinosaurs themselves. 81 Chern on Dispute Boards, p 29.

27/134

Other examples of such protracted Dispute Board appointment procedures can be found in an article in Lexology of 28 November 2014 by members of Herbert Smith Freehills82 and in Chern on Dispute Boards.83 In the Lexology piece, the authors describe two cases, A v B, Civil Law Court Switzerland, 7 July 2014 and Peterborough City Council v Enterprise Managed Services Ltd, 10 October 2014. In both cases the owner frustrated the appointment of a DAB to the extreme by invoking contractual options (they had spotted in both cases) but to no avail. As a method of dispute avoidance, Dispute Boards, can create great benefit. Since their inception, late 1960’s, early 1970’s many projects have been completed using Dispute Boards. On the member’s area of the website of the DRBF a database is available with projects being executed between 1974 and 2015. The database contains data on 2730 projects with a total value of USD 232.7 billion. From this it shows that Dispute Boards have been in many projects, all over the world. This may, in part, be the result of funders, requesting Dispute Boards being appointed in their projects, or standard forms having Dispute Boards in their dispute resolution clauses. As far as the author is concerned it is, primarily, caused by the fact that so many projects with Dispute Boards have turned out to be successes in terms of delivering on budget and on time.

Since this book is on the topic of successful projects, it not being a treatise on dispute boards, in this paragraph just a few items will be further discussed. The first of those being whether dispute boards are to be perceived as being part of the project organisation, the project team, or whether they are a separate entity. This issue is closely connected to the nature of the Dispute Board decisions, once a dispute is being referred to them. A Dispute Review Board does not give a formal and binding decision. It gives its recommendation (after review) in the form of an opinion. This recommendation is non-binding. If any party timely (as per the contract) expresses dissatisfaction with the recommendation, the dispute then can be submitted to arbitration. Depending on the contract, the parties can be either bound or not bound by the DRB’s decision during the arbitration. It goes without saying that the project would be better off, if the parties were bound in the interim phase. Because lenders did believe this method of resolving disputes led to too much uncertainty, the dispute adjudication board was introduced. A Dispute Adjudication Board gives a real decision. As with the recommendation, this decision can be overturned later in arbitration, following a notice of dissatisfaction. As Chern says, ‘it is for that reason that over the years DRBs have become limited in their use and why DABs have become the most prevalent form of dispute board in use worldwide.’84 Coming back to the question whether dispute boards are to be perceived as being part of the project organisation, the project team, or whether they are a separate entity. And how this fits in with the escalation structures discussed in par 5.14. DRBs make recommendations. For the recommendation to become effective, the recommendation needs to become accepted by the project. One often sees project structures in which the DRB is asked to render its recommendation on Project Management level: On the Issue Resolution Ladder or Dispute Resolution Ladder, apparently, the Project Management has not been able to reach consensus on an issue (or dispute). The DRB is rendering its recommendation following a process in which project management (its first point of contact within the project) is heard. Following the recommendation by the DRB, the Project Board level then decides whether the recommendation can be accepted or not. In such structure, the DRB can be perceived as being part of the project structure, albeit a highly independent one, with no accountability vis-à-vis the rest of the project, save for making site visits and offering recommendations on request. The DRB therefore sits somewhere between the Project Management and the Project Board. Not as an entity required for all project decisions and reporting, but only when it comes to issues which may become disputes and the disputes themselves.

82 Peter Godwin, Emma Kratochvilova, David Gilmore and Dominic Roughton, FIDIC dispute adjudication boards: mandatory or optional?,

www.lexology.com, accessed on 18 October 2014. 83 Chern on Dispute Boards, p 30. 84 Chern on Dispute Boards, p 34.

28/134

According to Taco Vergeer ‘…Standing DB’s are an incentive to resolve issues between the parties themselves.’ They are, therefore, a great extension to the escalation system which parties should build in their processes.

In the case of a DAB, it seems more natural to accept it as an essential part of the project’s governance structure, but not as part of the project organisation. DABs operate outside the project structure, but are essential for the project’s continuity. From the viewpoint of dispute avoidance, the most important distinction between the various types of dispute boards is whether they operate as a standing board or as an ad-hoc entity. Standing boards carry with them the opportunity of constant dispute avoidance, whether ad-hoc boards only will be appointed when the dispute has unfolded and the parties need a decision, expediently. The latter form is not about dispute avoidance, but about dispute resolution. In PPPs (to be explained in par 7.4), DBs are not often used. Why that is, is not exactly clear. PPPs, by the long-term nature of the arrangements, are susceptible to changes. These changes often cause difficulties between the parties which they often find difficult to resolve. DBs could contribute to a ‘peaceful’ and timely resolution of issues dealing with changes.

From the ‘project-as-a-company-perspective’ promoted in this chapter, Dispute Boards do not have a comparable mechanism within companies. In a certain way Dispute Boards may act resemble grievance mechanisms between the company and third parties, such as described in Par. 3.9. There is no real parallel here. Much has been written about the enforceability of Dispute Board decisions. The legal basis for such enforcement varies from jurisdiction to jurisdiction. Obviously, recommendations are not of a nature which would require enforcement. If such recommendation would be subject of further agreement by the parties, then the recommendation would be subject to claims specific performance. Decisions by Dispute Adjudication Boards, generally are rendered in a format which makes these part of contractual arrangements. However, much depends on the legal system and infrastructure of the jurisdiction in which the decisions are rendered and where these need to be enforced. It is not unthinkable that a Dispute Board’s decision could be rendered in a form and after a process which is compatible with arbitration.

There are many different rules which offer a variety of Dispute Boards. The American Arbitration Association (AAA) offer rules for a Dispute Resolution Board. The Dispute Resolution Board Foundation (DRBF) offers rules for a Dispute Review Board, FIDIC (Red Book) offers rules for a Dispute Adjudication Board. The International Chamber of Commerce (ICC) offers the choice between a Dispute Review Board, a Dispute Adjudication Board and a Combined Dispute Board. The Institution of Civil Engineers (ICE) has the concept of Dispute Boards. The Chartered Institute of Arbitrators (CIArb) offers the choice between a Dispute Adjudication Board or a Dispute Review Board. ConsensDocs features a Dispute Review Board concept.85 From The Netherlands two other varieties can be reported on. Next to Ad Hoc Fast Track Adjudication, the Court of Construction Arbitration offers the appointment of a standing an ‘Advisory Council’ (Adviesraad).86 This board offers adjudication in the form of decisions which can or cannot be accepted by the parties. In the latter case, parties commit to arbitration before the Dutch Court of Construction Arbitration. Another species is the Dutch DRB87, which was developed as an option in the Dutch standard contract for Design and Build Contracts (UAV-Gc 2005). This is a standing board. If a dispute is referred to the board, it will immediately hold a procedural hearing in which it will be agreed or decided what method of dispute resolution will be used for the specific dispute, ranging from mediation to expert determination to adjudication. In Hong Kong, a special figure has been created, the Hong Kong Dispute Resolution Advisor (DRA).88 This is in fact a one man standing dispute board, primarily as an informal dispute avoider and resolver. In case of

85 www.consensusdocs.org, form ConsensusDocs® 200.4 DRB Addendum Specification. 86 Raad van Arbitrage voor de Bouw, see http://raadvanarbitrage.nl/content/74/0/adviesraadraad-van-deskundigen.html. 87 De Raad van Beoordelaars. 88 See Peter Caldwell and Kurt Dettman, ‘Hong Kong Dispute Resolution Advisor: An Alternative to Conventional Dispute Review Boards?’

[2011], DRBF Forum, Volume 15, Issue 4.

29/134

disputes, this DRA can assist as a manager of the dispute. He can take on the role of assisting in structuring a suitable formal dispute resolution mechanism. For the 2016 Rio de Janeiro Olympic and Paralympic Games a whole different and new structure was invented. The biggest challenge of any works in preparation of Olympic games is being on time (next to being on budget). Since disputes can have a serious negative impact on timely completion, the issue of dispute avoidance is of critical concern. An important part of all works in preparation of the Games involved the so called ‘overlay contracts’. These were mostly temporary constructions such as the media building, pools, an arena, ramps and decking, barriers, lighting and signage, bridges, cranes, waste water treatment, stands and seating, with a total budget of USD 200 Million. The Rio 2016 Head of Dispute Prevention and Resolution / Infrastructure, interviewee Augusto Barros de Figueiredo e Silva Neta, was instrumental in setting up an ambitious dispute avoidance system, in close cooperation with the DRBF. For 56 of these contracts a Dispute Board system was created. In close cooperation with the project organisation the DRBF had set up two panels of DB members. The first one was a panel of potential Dispute Board chairs, consisting of 23 potential chairs. These would chair the three-person Dispute Boards. The second was a panel of 76 potential Dispute Board members, from which each party could select one member. A system of selection and training was organised which was ran by the DRBF. Special Dispute Board rules had to be created. In putting the rules together, the creators got their inspiration from ConsensusDocs 200.4 and 200.5. The Rio 2016 rules were drafted to work alongside local laws and regulations. The Dispute Board Rules form part of the contract between Rio 2016 and each contractor. The appointment process was rather similar to normal appointment procedures (each party nominates a member from the panel member, who then jointly appointed a member from the chair panel). In case of failure to appoint a chair, the president of the DRBF was authorised to appoint the chair. Besides, a DB program manager was appointed to oversee the consistency of the program.89 The system has proved successful. This was to a large extent the result of having developed good scope for the projects involved. The additional costs for these projects amounted to four percent in relation to the initial budgeted costs. But most importantly, by using this Dispute Board systems, any potential disputes were managed well. The number of notices exchanged between the various parties was very low: for all of these 56 contracts there were only 42 notices. One major supplier, who for the 2012 London games had submitted 200 notifications, in Rio only submitted four of those. In September 2016, still no disputes were being referred to any of the Dispute Boards appointed. In other words, this integrated collection very complex projects, was to a large extent successful due to the installation of a well thought of and well managed Dispute Board process.90 The DRBF has country representatives in over 30 countries. That does not necessarily mean that the process is alive and kicking in all of them. As Remmert Sluijter observes in ‘Van het Gebaande Pad’91 that in The Netherlands, after a good start early 21st Century, Dispute Boards have gradually become used as ad hoc arbitration panels, which did not help making them more popular. As Remmert Sluijter further observes, echoing Dick Appuhn: ‘The introduction of an adjudication instrument into the Contract, the Dispute Adjudication Board (DAB) has had the result that contracting parties as well as the DAB’s constituted under FIDIC Contracts have moved further in the direction of adjudication and away from the intended process, that of dispute avoidance.’ Whether the Dispute Boards operate on the concept of adjudication or review, it is for that reason that the author is a supporter of the standing Dispute Board, regardless of its decision-making powers. It is the ‘standing’ aspect of a Dispute Board, the site visits, the inquisitive nature of the meetings between the Dispute Board and the project team, the challenge to both parties to be open and co-operative that works. Not the fact that, if the fan is hit by the excrements of disagreement, the Dispute Board has the (semi) last word.

89 This was Mr Jerry Brodsky of Pecak and Abrahamson, Miami, Florida. 90 Information on this project was kindly provided by Mr Chris Miers, the then president of the DRBF in his submission ‘Real Time Dispute

Resolution in Rio de Janeiro...’ published on 27 May 2015 on LinkedIn Pulse, by Mr Augusto Barros de Figueiredo e Silva Neto, in a presentation held on 14 September at the Society of Construction Law International Biennial Conference in Sao Paulo, and by Mr Jerry Brodzky, in a presentation on the DRBF 16th Annual International Conference, held on 12 October 2016 in Rio de Janeiro, all kindly made available to the author.

91 Remmert Sluijter, De (echte) Raad van Deskundigen verdient een (tweede) kans (The (real) DB deserves a (second) chance)., (in Van het Gebaande Pad, p 85 – 97.

30/134

5.18. Dispute avoidance #6 – Combining Partnering and Dispute Boards Having discussed the above dispute avoidance methods, the next and obvious question is: do we need just one of those, or can we combine a few of them? In terms of dispute avoidance, how can we combine partnering, escalation and dispute boards. The other topics discussed were either explanatory (topic #1: conflict or dispute) or could be part of a partnering/escalation mechanism (topic #4: negotiation, conciliation and mediation). In his contribution in the DRBF’s Forum Newsletter, Kurt Dettman92 discusses to what extent it is advisable to do all of this. Not surprisingly, his finding is positive. The processes can be combined complementary. The partnering process is a process between the parties (using a facilitator) resulting in communication processes, an issue resolution ladder and the building of mutual trust and respect. The DB-process is one in which a third, neutral and independent party comes and sees the parties in the project on a regular basis. Those regular visits are used to bring the panel members up to speed, but also to challenge the parties to sort out and bring about any issues somewhere on the issue resolution ladder which have the potential to be brought to further attention of the Dispute Board. The only issue being costs. If one sees these methods as an insurance against escalated disputes, there is nothing wrong with spending costs. It is an insurance premium, significantly bringing down the risk of a protracted construction dispute. A further suggestion is to have follow-up partnering and DRB-meetings at the same day to minimise impact on the project team. Partnering is about attitude and collaboration. Dispute Boards are solely about dispute prevention. Whatever one does, it should be done thoughtfully and in such manner that it contributes to the project objectives.

5.19. Collaboration – BSI 11000

The normal human behaviour Patrick Buck was referring to in par. 5.11 , reflects the spirit of collaboration. Collaborative processes are communication processes between parties, working together in a business relationship93 to improve their joint performance. In the UK collaboration models have been extensively studied and BSI has developed a BSI standard on collaboration, presented in par 1.9. This will, reportedly, eventually been transformed into an ISO standard. The standard BS 11000 on Collaborative business relationship has been developed ‘…to provide a strategic framework to establish and improve collaborative relationships in organizations of all sizes. It addresses the requirements for collaborative relationships to ensure they are effective, optimized and deliver enhanced benefit to the stakeholders.’94 BS 11000 on Collaborative business relationships provides an eight-stage framework based on the following common themes which may look familiar to the reader:

• alignment with business objectives and desired outcomes, both internal and those agreed with external partners;

• agreement, governance and alignment of common operations and activities; • the creation of value and delivery of mutual benefits; • effective integration of appropriate risk management95

The relations between the parties collaborating under BSI 11000 will be managed by a Relationship Management Plan. This plan deals with creating awareness, with establishing knowledge and with performing internal assessments on strengths and weaknesses, areas for development/action and appropriate development programmes. In terms of working together the relationship management plan should include joint processes to manage knowledge and information flows across the relationship, a joint programme to assess and develop skills across the relationship and joint risk and opportunity management. This will lead to create value and innovation and continual improvement which needs to be monitored by special processes. The relationship management plan should include a joint programme for reviews, performance measurement

92 Kurt Dettman, ‘Optimizing the Use of Partnering and DRBs on Projects’ in DRBF Forum, Volume 17 Issue 1 March 2013. 93 Such as joint ventures, alliances, partnering programmes, supply chains, consortia. 94 BS 11000 on Collaborative business relationships, p 1. 95 BS 11000 on Collaborative business relationships p 3.

31/134

and reporting, processes for issue resolution at the appropriate level and measures to monitor and maintain appropriate behaviours. This highly formalised way of being collaborative, although it will certainly bear its fruits, is contrary to what some contractors experience. Anthony Vavallo: ‘Collaboration needs to be organic; it should be led by the parties if it’s not in the contract.’

5.20. The Hard Part

It is all fine to behave human when the going gets tough, to separate the people from the problem, as Fisher et al suggest, and to attempt to collaborate as much as possible from an aligned perspective. But, what to do when the going gets rough? David Dale explained that in the Middle-East, currently, despite the apparent boom in development and construction, there is an ever increasing number of terminations going on and performance bonds being pulled. At the same time, there is so much downward pressure on price – no doubt driven by the low oil price – that projects fail. So, what does remain from good faith, trust and good relations? And again, it’s Yogi Berra. Take that fork! So, contractors: ‘Stick to the contract as a first point of call. And timely put your claim in (but don’t inflate). If you can suspend for non-payment: do it! Don’t wait. And be compliant, both parties should administer the contract to the letter’ is the advice from David. And he is the one to know. There are far too many projects in Dubai which have caused huge problems leaving contractors empty-handed and with colossal claims. The same holds for owners. Dick Wynberg: ‘when you do an industrial megaproject on a lumpsum basis, you need to religiously stick to the contract, it is your best friend.’ And Don Mathewson, a contractor, says: ‘If you meet an unreasonable owner: take the other guy’s words and bang them over their head with it: Defeat them with their own stuff.’ In Perú Jorge Vilanueva says, however: ‘The contract is important because it gives rules, but it is important for the project to execute the contract in the spirit of the project.’

5.21. Take aways

In this chapter issues, which deal with structuring the project’s governance were explored. To make a project successful it is essential that all participants work based on the same common objectives, a unified vision. Only when those common objectives are commonly shared, and are used to develop lines of communication and escalation which help solve issues and create good solutions, across the various functional barriers, chances are that success will be achieved. Dispute avoidance should involve the creation of processes such as escalation and de-escalation in ‘issue resolution ladders’. Partnering is an excellent way to develop best for project methods for doing so. Finally, standing Dispute Boards are indispensable in large and complex projects, where the various challenges may tempt the parties to get blindfolded for their common goals. The most important is, however, how to motivate teams and their individual people. That is the subject of the following Chapter 6.

32/134

1

The show must go on: over geschillenvoorkoming en -oplossing in de bouw Arent van Wassenaer 1

1. Executive summary Construction Disputes can be extremely disruptive, leading to large claims, failed projects and lost reputations. It is therefore recommendable that parties involved in construction projects deploy techniques aimed at the avoidance of such disputes. Should disputes seem to be unavoidable, they should find ways to speedily resolve their disputes outside court of arbitrators enabling them to continue their project as much undisturbed as possible. This contribution discusses some of these techniques. It determines several levels of dispute avoidance and dispute resolution. Techniques such as partnering, dispute boards, mediation, conciliation, voluntary adjudication and fast track adjudication are being explored and discussed. This is all in support of the parties’ best interests, hence the title of this contribution, that of the famous Queen song: “The Show Must Go On.”.

2. Inleiding

De Cobouw van 21 januari 2019 meldde dat 2018 een “goed jaar” was voor de Raad van Arbitrage voor de Bouw: steeds meer bouwgeschillen belandden bij de Raad en het aantal zaken steeg met 10 procent tot 550 lopende bouwconflicten.2 Partijen bij een bouwproject hebben er echter gezamenlijk belang bij dat hun project zonder geschillen verloopt die zij zelf niet hebben kunnen oplossen. Dat betekent namelijk dat het project binnen de overeengekomen tijd is opgeleverd, voor een prijs waar die partijen zich in hebben kunnen vinden, overeenkomstig de afgesproken kwaliteit en waarbij er ook geen geschillen zijn geweest met zogenaamde omgevingspartijen. Escalerende geschillen leiden vaak tot extra frustratie, kosten en vertraging. Een aannemer die er bezwaar tegen heeft dat zijn rekeningen niet worden betaald kan in het uiterste geval zijn werkzaamheden schorsen en zich op zijn retentierecht beroepen. Dan ligt de bouw stil en dat veroorzaakt nieuwe schade. De reden voor niet betalen kan zijn dat zijn dat zijn opdrachtgever bezwaar heeft tegen door de aannemer gevorderd meerwerk of extra kosten. Dat meerwerk of die extra kosten kunnen weer het gevolg zijn van onwerkbaar weer, verrassingen in de ondergrond, onduidelijkheden in het bestek, tegenvallers in het te renoveren gebouw (asbest). Dat soort geschillen kost dus geld, en tijd. Een goede voorbereiding van een project kan veel onheil voorkomen: bodemonderzoek, een goede inventarisatie van wat het te renoveren gebouw voor verrassingen zou kunnen herbergen, een bijna foutloos bestek, een gedisciplineerde – in de zin van: een geen of nauwelijks meerwerkopdrachten gevende – opdrachtgever, duidelijkheid over de vergunbaarheid, een heel erg duidelijke overeenkomst, of een overeenkomst die juist redelijke oplossingen biedt voor tijdens de bouw optreden risico’s. Maar dat soort voorbereidingen geeft niet de zekerheid dat gedurende de bouw geschillen achterwege zullen blijven. Voldoende zekerheid dus dat partijen vooraf goed genoeg hebben nagedacht over de risico’s van hun project, de bijbehorende beheersmaatregelen en financiële voorzieningen en hun overeenkomst daarover. Het is daarom van belang dat partijen vóóraf hebben nagedacht over instrumenten die zij zouden kunnen inzetten om de aanleiding voor en escalatie van zulke geschillen te voorkomen, dan wel om zulke geschillen zo snel mogelijk op te lossen zonder dat

1 The Faithful Goose b.v., Den Haag (arent@thefaithfulgoose.com) 2 Koenen, I., Fors meer bouwconflicten belanden bij Raad van Arbitrage, Cobouw, 21 januari 2019, https://www.cobouw.nl/bouwbreed/nieuws/2019/01/fors-meer-bouwconflicten-belanden-bij-raad-van-arbitrage-101268850

33/134

2

er een rechter of een arbiter aan te pas komt. Over dergelijke methoden, onder meer mediation, gaat dit artikel. Al deze methoden staan bekend als ADR, Alternative Dispute Resolution, in Nederland sinds 1995 aangeduid als “Anders dan Rechtspraak”.3 Over ADR, in het bijzonder in de bouw, is de afgelopen 25 jaar heel erg veel geschreven, in zowel juridische als praktische publicaties.4 Een aantal in de bouwpraktijk werkzame professionals heeft intussen ook een kenniscentrum voor geschillenvrij bouwen opgericht.5 Kennis van geschillenvoorkoming en vroegtijdige voorkoming ervan is nodig. De Cobouw van 15 januari 2019 gaf een opsomming van de twaalf grootste bouwblunders van 2018, samen goed voor een schadepost van een half miljard euro.6 Hoewel de oorzaak van deze “blunders” bijna steeds moet worden gezocht in het lichtvaardig accepteren en beheersen van risico’s en van gebrekkige communicatie7, volgt uit dit artikel ook dat het goed zou zijn geweest als de betrokken partijen snel hun geschillen zouden hebben kunnen bijleggen voordat deze te ver konden escaleren.

3. Belang van geschillenvoorkoming Uit de inleiding volgt al dat het van belang is dat partijen bij een bouwproject voorzien in methoden die hen afhouden van het uitvechten van geschillen die een disruptief verloop hebben voor wat betreft de voortgang van hun bouwproject. Het is erg duur om een bouwproject stil te leggen. Niet alleen vanwege het nutteloos daarin geïnvesteerde kapitaal met bijbehorende financieringslasten. Maar ook vanwege het feit dat het verdienend vermogen van dat project zich eerst op een later moment zal verwezenlijken. Daarbij kosten demobilisatie, beheers- en beveiligingskostenkosten, doorlopende verzekeringen, het moeten doorbetalen van werknemers die even niet elders kunnen worden ingezet en eventueel later weer mobilisatiekosten van een bouwproject ook behoorlijk veel geld. Tot slot is het duur als partijen op enig moment weer aan de slag gaan maar daarbij bemerken dat hun verhoudingen zodanig bekoeld zijn dat een ongestoord verder verloop van het project niet erg waarschijnlijk meer is. Het is daarom van het grootste belang dat contracten tussen bouwende partijen aandacht besteden aan mechanismen om de relatie werkbaar te houden en geschillen te voorkomen en in een voorkomend geval in een zo vroeg mogelijk stadium op te lossen en zo uit het nogal trage en dure ritme van reguliere geschillenbeslechting te blijven. Niet voor niets besteedt Clause 21.3 van de 2017 Edition van de FIDIC8 Conditions of Contract for Construction aandacht aan het fenomeen “Avoidance of Disputes”. De partijen kunnen de door hen te benoemen Disputes Avoidance and Adjudication Board ook verzoeken ook ondersteuning te bieden (“… to provide assistance and/or informally discuss and attempt to resolve any issue or

3 Van Wassenaer. A.G.J., ADR op Klompen, Over Mediation, Bewijsovereenkomsten en Verschoningsrecht, in Gegund werk, Opstellen aangeboden aan Mr J. Rozemond ter gelegenheid van zijn afscheid van de advocatuur (Amsterdam 1995), p. 222. 4 Als voorbeeld van praktische publicaties gelden bijvoorbeeld Van Dam, A, Sprangers H.F.A. en Wolf J.A.M., Bouwmediation (Sdu Uitgevers, Den Haag, 2006) en Sprangers H.F.A., De praktijk van geschilbemiddeling in bouw, vastgoed, gebiedsontwikkeling en infra, een innovatief instrument voor risicomanagement (Den Haag, 2015). 5 De Vereniging Presolve, www.presolve.info. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de auteur daar ook lid van is. 6 Koenen, I., “Zeesluis IJmuiden geen uitzondering: De 12 grootste bouwblunders van 2018”, Cobouw, 15 januari 2019, https://www.cobouw.nl/bouwbreed/nieuws/2019/01/zeesluis-ijmuiden-geen-uitzondering-de-12-grootste-bouwblunders-van-2018-auw-101268551 7 Gebrekkige communicatie en niet werkende risico-allocatie zijn al lang bekend als voornaamste oorzaak van bouwgeschillen. Zie bijvoorbeeld ook Van Wassenaer, A.G.J., “Nieuwe ontwikkelingen bij conflictpreventie en conflictmanagement in de bouw”, Tijdschrift voor Mediation 2006, p. 56-64. 8 Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils, de internationale federatie van raadgevend ingenieurs, de uitgever van een aantal wereldwijd gebruikte standaardvoorwaarde, www.fidic.org

34/134

3

disagreement that may have arisen between them during the performance of the Contract”). En in artikel 12.3 van de in 2015 door de International Chamber of Commerce (ICC) geïntroduceerde ICC Dispute Board Rules, sprekende over Site Visits, valt het volgende te lezen: “During scheduled meetings and site visits the DB shall review the performance of the Contract with the Parties and may assist the Parties in avoiding Disagreements pursuant to Article 16 or may provide informal assistance with respect to any Disagreements pursuant to Article 17.” Maar, nu zitten we al midden in het fenomeen Dispute Boards, een fenomeen dat in paragraaf 6 van deze bijdrage nader aan de orde komt. Hoe dan ook, uit deze voorbeelden blijkt dat eerbiedwaardige instituten als FIDIC en ICC in hun diverse contractdocumenten er van blijk geven dat zij zich van het belang van tijdige en effectieve geschillenvoorkoming ten zeerste bewust zijn.

4. Geschillenvoorkoming – wat partijen zelf kunnen doen

Des te beter partijen in staat zijn om hun project zorgvuldig voor te bereiden, des te kleiner de kans dat het vervolgens zodanig uit de hand loopt dat partijen zich zullen moeten verlaten op (klassieke) methodes van geschillenbeslechting te weten rechtspraak en arbitrage. Het gaat daarbij om voorbereiding aan beide zijden” opdrachtgever en opdrachtnemer. Die voorbereiding moet er toe leiden dat de uitvoerende partij voordat hij zijn prijs neerlegt redelijk nauwkeurig kan voorzien wat hij moet ontwerpen c.q. moet bouwen en wat daarvoor nodig is. De opdrachtgever, anderzijds, moet ook redelijk nauwkeurig hebben vastgesteld dat wat hij aangeboden krijgt tegemoet komt aan zijn gespecificeerde behoeften, inclusief de realisatie van het object binnen het hem beschikbare budget. Onderdeel van deze wederzijdse exercitie is een inzicht in die omstandigheden die, als zij zich voordoen, een effect kunnen hebben op het halen van de doelen tijd, geld, veiligheid, kwaliteit, tevredenheid omgeving en het geschillenvrij kunnen bouwen. Deze omstandigheden zijn de risico’s.9 Een effectief en professioneel risicomanagement is de basis voor ieder succesvol project. Dit ligt ook in lijn met de in de inleiding genoemde Cobouwpublicatie van 21 januari 2019. Natuurlijk is het zo dat er projecten zijn waarvan de risico’s vooraf nauwkeuriger kunnen worden ingeschat en dat er weer andere projecten zijn waarbij dat minder (of in het geheel niet) het geval is. Voor deze twee uitersten ligt het niet voor de hand dat zij allebei tegen een vaste, onwankelbare vaste prijs worden aangenomen. Daar waar in het eerste geval – risico’s voldoende bekend – een dergelijke wijze van vaste prijsvorming geen probleem is kan bij het andere uiterste – veel risico’s nog onvoldoende inzichtelijk –een dergelijke prijsvorming de kans op bouwgeschillen behoorlijk vergroten. Bij deze laatstgenoemde soort projecten is het beter om de samenwerking te verdelen in een voorfase waarin partijen het ontwerp en de te mobiliseren bouwprocessen verder uitwerken en afprijzen waarna partijen daarover in de volgende fase een nieuwe afspraak maken. Voorbeelden van dergelijke samenwerkingsvormen zijn bouwteamprojecten of alliantieprojecten. Goede en zinvolle afspraken over het beheersen van de projectrisico’s en het prudent beprijzen daarvan is dus een methode die zou moeten leiden tot het voorkomen van bouwgeschillen. Bij het voorbereiden van het boek “A Practical Guide to Successful Construction Projects”10 had ik het voorrecht om over de gehele wereld 25 projectmanagers en projectdirecteuren te spreken te krijgen over de vraag wat zij nu succesvolle en minder succesvolle projecten vonden en wat daarvoor de kritische succesfactoren waren. Daar waar zij het er allemaal over eens waren dat professioneel risicomanagement aan de basis van een succesvol project lag, vertelden zij allen, zonder uitzondering, dat de belangrijkste kritische succesfactor voor succes de menselijke factor is. Het gaat dan met name om de samenstelling van de teams in de projectorganisatie en de wijze waarop deze

9 De juridische definitie van een risico: “onvoorziene omstandigheid met kans op schadelijk effect” dekt de lading niet goed. Ook voorzienbare omstandigheden worden risico’s, tenminste op het moment dat het project onvoldoende rekening houdt met het optreden daarvan en de impact op de hiervoor genoemde doelen. 10 Routledge, 2017

35/134

4

met elkaar communiceren. Ook dat bevestigt hetgeen de Cobouwpublicatie van 21 januari 2019 al stelde: communicatieproblemen liggen aan de wortel van tal van problemen bij bouwprojecten. Partnering Voor voorkoming van geschillen is het dus belangrijk dat de diverse teams bemand worden door de juiste personen, mensen die niet alleen technisch goed zijn in datgene wat hun functie inhoudt, maar daarnaast geverseerd zijn in het onderling op een zinvolle en motiverende wijze met elkaar kunnen communiceren. Daarbij verdient het ook aanbeveling dat deze teams, voorafgaande aan de start van het project, samen nadenken over de manier waarop zij het project geschillenvrij en succesvol zullen uitvoeren. Dit “samen nadenken” is de afgelopen tientallen jaren wereldwijd tot kunst verheven. In de Verenigde Staten staat dit fenomeen bekend als project partnering. De diverse “Rijkswaterstaten” van veel Amerikaanse staten (“Departments of Transport”) en de Federale Rijkswaterstaat (“US Army Corps of Engineers”) hebben in de afgelopen dertig jaar Partnering programma’s opgezet voor al hun aan te besteden infrastructurele projecten. Dat voorbeeld is gevolgd door andere semipublieke Amerikaanse overheden zoals ziekenhuizen, vliegvelden, havenbedrijven, etc. ‘Clearly, the best dispute resolution is dispute prevention. Acting to prevent disputes before they occur is key to building new cooperative relationships. By taking the tie at the start of a project to identify common goals, common interests, lines of communication, and a commitment to cooperative problem solving, we encourage the will to resolve disputes and achieve project goals’. Dat waren woorden gesproken door de Chief of Engineers, LTG Henry J. Hatch, Commander van de US Army Corps of Engineers tussen 1988 and 1992, in het Policy Memorandum 11 van 7 augustus 1990.11 Partnering is, zoals Doug Jones het beschrijft:12 In de definitie van Caltrans (California Department of Transport): ‘Partnering is simply a way of conducting business in which two or more organizations make long- term commitments to achieve mutual goals. This requires changing traditional adversarial relationships into team-based relationships. Partnering promotes open communication among participants, trust, understanding, and teamwork.’ 13 Dit partneringproces lijkt op een werkvorm die in Nederland de afgelopen Jaren gemeengoed is geworden. Project Start-Up en Project Follow-up zijn workshops die direct na het sluiten van de overeenkomst en vervolgens tijdens de uitvoering van het project worden gehouden. Het doel van deze workshops is om de leden van de projectorganisaties van opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar op een wat diepere laag te laten kennismaken. Zij leren zo over elkaars passies, drijfveren, maar ook over die zaken waarover zij geïrriteerd kunnen raken. Zij ontwikkelen samen een projectcultuur. Samen stellen zijn hun gezamenlijke doelen en ambities voor hun project vast. Zij bespreken scenario’s die zich bij de uitvoering van het project kunnen voordoen en hoe daarop te reageren. Zij bouwen zo aan vertrouwen. Vertrouwen dat te voet komt, maar te paard weer kan vertrekken. In het Winter Issue van Partnering Magazine14 zijn in dit verband tien best practices bij de voorbereiding van projecten opgenomen: 1. Bouw aan vertrouwen binnen het team; 2. Vermijd het spelen van de “blame game”;

11 Zie US Army Corps of Engineers Partnering Guide Partnering: A Tool for USACE, Engineering, Construction, and Operations, p. v (https://www.iwr.usace.army.mil/Portals/70/docs/cpc/91-ADR-P-4_Partnering.pdf) 12 Doug Jones, Relationship Contracting, in The Projects and Construction Review, p 24, 33. 13 Caltrans Field Guide to Partnering, p 2. 14 Het kwartaalblad van het International Partnering Institute, een internationale kennisorganisatie op het gebied van partnering.

36/134

5

3. Duidelijke verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden; 4. Los “issues” snel op; 5. Zorg ook voor wat “fun”; 6. Bereik steeds overeenstemming over het probleem; 7. Creëer steeds samen de oplossing; 8. Houdt een gemeenschappelijk “communicatieforum” in stand; 9. Organiseer een structuur voor het bereiken succes, het bereiken van de gemeenschappelijke

doelen; 10. Heb vertrouwen in de gemeenschappelijke wijsheid van het team. Zo leren de bij een project betrokken partijen “samen te werken”. Samenwerken is natuurlijk een vrij algemene term. Wat daaronder wordt verstaan varieert naar aan wie men die vraag stelt. Het begrip Publiek Private Samenwerking (PPS) is bijvoorbeeld voorbehouden voor (a) de complexe gebiedsontwikkelovereenkomsten tussen gemeenten en ontwikkelende partijen die sinds begin jaren negentig vooral voor zogenaamde Vinexlocaties zijn gesloten en (b) de zogenaamde Design Build Finance Maintain (Operate)-overeenkomsten (DBFM(O)) die sinds eind jaren negentig zijn afgesloten voor projecten inzake infrastructuur (rail, weg, water), waterzuivering en overheidsgebouwen. Dergelijke overeenkomsten, ook al worden zij met het begrip “samenwerken” aangeduid, zeggen nog niets over de inhoud van dat samenwerken. Samenwerken, met het oog op het voorkomen van conflicten, houdt vooral in de wijze waarop bij een project betrokken partijen elkaar van informatie voorzien en vervolgens op die informatie reageren. Het is een metafoor voor “in redelijkheid met elkaar verkeren”, met begrip voor elkaars belangen en gemeenschappelijke doelen, maar met respect voor de uit de tussen hen gesloten overeenkomst voortvloeiende rechten en plichten. Het voert te ver om in het kader van dit artikel het begrip “samenwerken” nader uit te diepen. Dus volsta ik te constateren dat, om al te ver geëscaleerde geschillen te voorkomen, het belangrijk is dat partijen constructief met elkaar moeten samenwerken. Wat zij bij een Project Startup, en in ieder geval bij het begin van ieder project, dus ook (moeten) doen is het inrichten van een escalatieladder. Escalatieladder – verschil van inzicht / geschil / conflict Een escalatieladder is een mechanisme waarbij de deelnemers aan een bouwproject afspreken op welke wijze zij problemen die tussen hen mochten rijzen zo vroeg mogelijk identificeren en escaleren naar een hiërarchisch niveau , het echelon, in de projectorganisatie waar dit probleem wel kan worden opgelost. Dit is ook het moment om even stil te staan bij de vraag wat nu eigenlijk een geschil is, en of het wel “erg” is mochten er geschillen tussen partijen ontstaan. Ontegenzeggelijk is het zo dat bij de uitvoering van projecten zich situaties kunnen voordoen waarbij mensen op een bepaald niveau in de projectorganisatie geen gezamenlijke beslissing blijken te kunnen nemen over een aspect waarover zij het bij voorkeur wel eens zou moeten zijn. Neem goedkeuring van ontwerpdetails, materiaalkeuzes, plaatsing van installaties, twijfels over sterkteberekeningen, keuze voor een leverancier, een vraag of een bepaalde wens van een de opdrachtgever wel of niet tot de “scope” van de aannemer behoort, etc. Dat kan allemaal gebeuren. Dat zijn ook (nog) niet geschillen. Het gaat dus om verschillen van inzicht, beslispunten. Op zijn Engels zou je dat een “issue” kunnen noemen. Een geschil wordt zoiets pas op het moment dat – als het gezamenlijk besluit moet worden genomen – het ontbreken ervan kan leiden tot uitloop van het project (het te nemen besluit komt op het “kritieke pad” te liggen zoals dat heet) of tot meerkosten waarvan de aannemer op dat moment niet bereid is die voor zijn rekening te nemen. Een geschil kan het ook worden als het probleem leidt tot een emotionele escalatie tussen de verantwoordelijke partijen die aan een goed functioneren van de

37/134

6

noodzakelijke overlegstructuur in de weg staat. Op zo een moment wordt het niet genomen besluit in ieder geval een “issue” en mogelijk zelfs een geschil, met alle gevolgen van dien. En dat moet worden voorkomen. Daarvoor dient dus de escalatieladder. Indien ergens in het project een probleem niet tijdig kan worden opgelost dan moet het probleem voortvarend een trede hoger op die ladder worden ingebracht en daar worden opgelost. Behalve de term “geschil” onderscheidt men overigens ook de term “conflict”. In Van Dale’s Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (online-editie) is een conflict een ruzie en een geschil een verschil van mening. Het woord “conflict” heeft dan ook een wat meer emotionele lading.15 Ook de aanwezigheid van een escalatieladder kan niet voorkomen dat een gezamenlijke oplossing van een issue op het hogere niveau niet haalbaar blijkt te zijn. Een goede escalatieladder zou tenminste drie echelons binnen het project moeten hebben. Het eerste echelon is de werkvloer, de teams die het (ontwerp)werk moeten doen. Het tweede echelon dat van de contractmanagers of projectmanagers. Het hoogste echelon binnen het project is in dit voorbeeld dat van de projectdirecteuren. Daarboven is dan nog het bestuurlijk (RvB) niveau denkbaar. Het kan echter aanbeveling verdienen om niet meteen de hele ladder over alle echelons te bestijgen, maar ergens tussen het tweede en het derde, of het derde en het vierde een tussenstap te maken. En daarover gaan de volgende paragrafen.

5. Diverse indelingen in niveaus van geschillenoplossing In zijn artikel in het NJB uit 1994 poneerde Wackie Eysten16 al dat er in wezen drie mogelijkheden zijn waarop geschillen plegen te worden opgelost: Niveau 1: partijen komen er zelf uit; Niveau 2: partijen komen er zelf uit maar met hulp van een derde; en Niveau 3: partijen laten de oplossing van hun geschillen over aan een derde. Voorbeelden van Niveau 1 zijn: verdere escalatie voorkomen, de zaak bespreken, onderhandelen, of het gewoon maar laten zitten. Voorbeelden van methoden uit Niveau 2 zijn mediation, bemiddeling, inwinnen deskundigenbericht, of het inwinnen van een “zwaarwegend advies”. De bekendste vormen van Niveau 3 zijn gewone rechtspraak, arbitrage en bindend advies. Deze driedeling ligt dicht aan bij die welke door de eerder genoemde vereniging Presolve wordt gepropageerd: (1) Voorkomen, (2) Oplossen en (3) Beslechten. Hiervoor besteedde ik al aandacht aan het belang van die eerste soort, dat van de geschillenvoorkoming. En dan met name doordat partijen leren samen te werken in partnering workshops of project startups (PSU). Een andere beproefde manier om geschillen te voorkomen is de instelling van het type Board (of Raad) dat ik in de volgende paragraaf zal behandelen.

6. Dispute Avoidance and Adjudication Board / Geschillencommissie / Raden van Deskundigen: Dispute Boards In zijn bijdrage aan de bundel Van het Gebaande Pad besteedt Remmert Sluijter17 uitgebreid aandacht aan de functie van het fenomeen dat onder de in de aanhef van deze paragraaf bekende

15 Zie over conflictescalatie vooral Glasl, F., Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (Bern 1997) 16 Wackie Eysten, P.A., De opmeard van ADR – Alternatieve geschillenbeslechting, NJB 1994, p. 1161-166.

38/134

7

namen (maar ook onder veel andere namen) bekend is, en waarover in paragraaf 3 hiervoor al even werd gerept: De Dispute Avoidance and Adjudication Board (DAAB), Dispute Review Board (DRB) of Dispute Adjudication Board (DAB), in Nederland bekend onder benamingen Geschillencommissie, Raad van Deskundigen of De Raad van Beoordelaars. Ik zal deze hierna aanduiden als Dispute Boards (DB’s). DB’s zijn gezelschappen, in de regel bestaande uit drie personen, hoewel eenpersoons, tweepersoons en zespersoons versies ook opereren. Hoewel een dergelijk gremium onder allerlei gesternten kan worden ingesteld, zijn er twee soorten tweedelingen te maken. De eerste is de tweedeling tussen de Ad Hoc en de Standing Boards: het eerste type, de standing DB, wordt pas benoemd als er een probleem is en moet dat probleem vervolgens oplossen. De tweede soort wordt direct bij het begin van het project benoemd en blijft aan tot het project is afgerond. De andere tweedeling is die tussen de soort DB die – voor de duur van het project bindende – bindende adviezen kan geven en de DB die alleen aanbevelingen (in de vorm van niet-bindende adviezen, zwaarwegende adviezen) kan doen. Ten aanzien van het onderwerp “voorkoming van geschillen” worden de standing boards als zeer nuttig ervaren, ongeacht of die bindende of niet bindende adviezen kunnen geven. Waar bij Ad Hoc Boards de benoeming ervan alleen al geruime tijd in beslag kan nemen, staat de Standing Board direct als stand-by (in de meest letterlijke zin). Met in het achterhoofd het doel van DB’s om geschillen te voorkomen omdat “the show must go on” is de Ad Hoc Board niet een geëigend middel daarvoor. Een Standing Board daarentegen pleegt regelmatig op de bouwplaats te komen. Zie hiervoor in paragraaf 3 de citaten uit de FIDIC Conditions of Contract for Construction 2017 en de ICC Dispute Board Rules. Tijdens die bezoeken krijgt de Board presentaties van de betrokken partijen over de voortgang, eventuele zaken die tot zorg – en mogelijk geschillen – zouden kunnen leiden, een vooruitblik op de komende periode. De Board kan doorvragen als het erop lijkt dat er fricties zijn, partijen dan weer helpen om “on speaking terms” te komen, eventueel verstoorde communicatie te herstellen. Van ieder bezoek wordt een verslag gemaakt, waarin de Board ook informele aanbevelingen opneemt. Deze “vreemde ogen” blijken in de praktijk te dwingen en de partijen tot op zekere hoogte te disciplineren om niet direct tot messentrekkerij over te gaan. In die zin werken deze Boards dus geschillenvoorkomend. Mocht het echt tot een geschil komen, dan kan de Board, immers “live” getuige van het ontstaan daarvan snel een bindend of niet-bindend advies geven, afhankelijk van zijn bevoegdheid. Bij een bindend advies hebben we het dan al over beslechten. Bij een niet-bindend advies is het laatste woord weer aan het project zelf, die het geschil dan hopelijk, met behulp van het niet-bindende (of “zwaarwegende”) advies zelf kunnen oplossen. Het is natuurlijk wel zo dat de instelling van een dergelijke Board niet gratis is. Om die reden worden dergelijke gremia in de regel pas kosteneffectief bij iets grotere of complexere projecten. DB costs range from 0.05% of final construction contract cost, for relatively dispute-free projects, to a maximum of 0.25% for difficult projects with disputes. Volgens de Dispute Resolution Board Foundation variëren de kosten van 0,04% tot 0,26% van de totale projecten met een gemiddelde van 0,15% van de uiteindelijke kosten. Het trackrecord van dergelijke Boards is echter goed. Zie bijvoorbeeld de website van de Dispute Resolution Board Foundation18 waarop het volgende citaat te vinden is: “The DRBF records indicate the process has been employed on over 2,700 projects, aggregating some US$270 billion in construction costs. Owner studies and analysis of the DRBF database show 85-98% of recommendations/decisions have not gone on to further arbitration or litigation, delivering substantial cost and time savings.” Toegepast op de Nederlandse markt zijn Dispute Boards aan te bevelen bij projecten vanaf een geschatte bouwsom van € 10 miljoen. Artikel 18 van de Basisovereenkomst behorende bij de UAV-GC 2005 bevat de mogelijkheid om geschillen voor te leggen aan een Raad van Deskundigen, met inachtneming van de geschillenregeling

17 Sluijter, R.F.M., De (echte) Raad van Deskundige verdient een (tweede) kans, in Chao-Duivis, M.A.B., Hebly, J.M., Blom, E.J. (red.) Van het gebaande pad, Opstellen aangeboden aan mr A.G.J. van Wassenaer (Den Haag, 2016), p. 85-97 18 http://www.drb.org/concept/faq/

39/134

8

die in een annex bij de zogenaamde Vraagspecificatie wordt gevoegd. Ten behoeve van deze bepaling heeft CROW, die de penvoerder is van de UAV-GC 2005, ten behoeve van de voorloper daarvan (het UAV-GC 2000) in 2002 een studiegroep ingesteld waaraan deelnamen het Instituut voor Bouwrecht, de Raad van Arbitrage voor de Bouw, CROW zelf, het Nederlandse Mediation Instituut, ACB Conflictmanagement voor het Bedrijfsleven en het Nederlands Arbitrage Instituut. Deze daaruit voortvloeiende geschillenregeling voorzag in de instelling van een commissie, De Raad van Beoordelaars (DRB). Deze kan worden aangemerkt als een Standing DB. Deze DRB had de beschikking over een menukaart van methoden van geschillenoplossing: Mediation, Deskundigenbericht, Advies van de DRB, eventueel voorafgegaan door een voorlopig Advies, dan wel andere vast te stellen methoden. Hoewel het reglement in een zeer beperkt aantal projecten is toegepast, voor zover mij bekend altijd met positief resultaat, passen partijen bij UAV-GC projecten dit model eigenlijk niet toe. Volgens Bleeker wordt deze Raad wordt dan ook in vrijwel geen enkel UAV-GC contract ingesteld. 19 Overigens zijn en werden Ad Hoc DB’s in Nederland wel bij grote infrastructuur- en DBFM(O)-projecten toegepast en altijd met een bindend adviesbevoegdheid. Omdat de benoeming van deze DB’s – als er eenmaal een geschil was gerezen – meestal enige tijd in beslag nam en omdat de procedures bijna arbitrages zijn gevoerd, heeft deze vorm van geschillenbeslechting nauwelijks tot geen meerwaarde ten aanzien van reguliere arbitrages of gerechtelijke procedures. Met een Standing DB balanceren partijen bij een project dus op de grens tussen voorkoming en oplossing van geschillen. Voorkomen door de regelmatige bezoeken aan de bouwplaats. Oplossen door het zeer snel geven van een bindend of niet bindend advies als eenmaal een geschil is gerezen. En dat brengt ons op het pad van het onderwerp geschiloplossing.

7. Oplossen van geschillen – mediation / bemiddeling / (niet-bindend/zwaarwegend) advies Als er met Wackie Eijsten moet worden aangenomen dat er drie niveaus zijn waarop geschillen plegen te worden afgedaan – (1) voorkomen/zelf doen, (2) oplossen met behulp van derden en (3) beslechten door derden – dan gaat deze paragraaf dus over dat tweede niveau: oplossen met behulp van derden. Zoals ongetwijfeld bij de meeste lezers van dit tijdschrift bekend is mediation een inmiddels algemeen geaccepteerde methode om eenmaal gerezen geschillen met behulp van een of twee mediators te beëindigen. In Nederland zijn meer dan 3.000 MfN Registermediators.20 Daarnaast zijn er ook vele niet geregistreerde mediators. Alleen de term “MfN Registermediator” is beschermd. Iedereen kan zich overigens mediator noemen. Er bestaan daarnaast vakverenigingen van gespecialiseerde mediators. Zo is er de Vereniging Bouwmediators Nederland21, met ruim dertig leden, die conflicten in de bouw oplossen. Mediation gebeurt altijd op basis van vrijwilligheid, aan de hand van een mediationovereenkomst of -bepaling in een andere overeenkomst. Mediation is vertrouwelijk. Alles wat tijdens een mediation door partijen wordt gezegd kan later in een eventuele procedure door de ene partij niet tegen de andere worden gebruikt, tenzij die informatie ook al op andere wijze bekend kon zijn. De mediationtechniek die in Nederland het meest wordt toegepast is die welke is gebaseerd op de beginselen die voor het eerst in de jaren tachtig in de VS werden gepropageerd door Fisher en Ury van Harvard University in hun spraakmakende boek, Getting to Yes without giving in.22 Daarbij gaat het om de belangen van beide partijen, niet om hun positie.

19 Bleeker, R.G.T., UAV-GC 2005 (deel 2), Over de uitleg van enkele conflictgevoelige paragrafen, TBR 2014/8 , p 709 20 MfN is de Mediatorsfederatie Nederland, de opvolger van het Nederlands Mediation Instiutuut; MfN onderhoudt een kwaliteitsregister en faciliteert ook klachtbehandeling en onafhankelijke tuchtrechtspraak alsmede opleidingen. 21 http://bouwmediators.nl 22 Fisher, R. & Ury, W.L., Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In, (New York, 1983).

40/134

9

Mediation vindt plaats tijdens een of meer sessies waarbij de betrokken partijen aanwezig zijn. De mediator kan op verzoek van partijen of van hem/haarzelf ook éen-op-één met partijen spreken, de zogenaamde “caucus”. De mediator neemt een enigszins terughoudende rol aan – de partijen hoeven hem/haar niet te overtuigen, maar alleen elkaar (en tot dusverre waren zij daar kennelijk niet in geslaagd). Denk bij “belangen” aan: rechtmatigheid (in geval van een betrokken overheidspartij), vermijding geschilafhandeling door derden, beperking proceskosten, afkoop procesrisico, zaak in eigen hand houden, voortbestaan onderneming, afbouw project, belang van een verbeterde relatie, tijd, kwaliteit, gedoe met achterban, reputatie, en - met hoofdletters - GELD). Meestal blijkt dat de belangen van partijen die samen bij een project betrokken zijn voor een heel groot deel parallel lopen. De mediator helpt de belangen dan ook zodanig te ordenen dat dat parallelle aspect voor iedereen maximaal duidelijk wordt. Als eenmaal de belangen in kaart zijn gebracht dan kunnen partijen samen met de mediator opties voor oplossingen ontwikkelen. Een schikking, in de vorm van een vaststellingsovereenkomst, komt in zicht als deze voldoet aan de volgende voorwaarden: (1) deze doet recht aan de belangen van partijen, (2) deze is beter dan de individuele terugvalposities van partijen, ook wel bekend als BATNA23, (3) de oplossing is de beste van de ontwikkelde opties en (4) de oplossing is verdedigbaar naar alle betrokken achterbannen. In het geval de mediator een MfN Registermediator is, is deze gebonden aan de Gedragsregels voor de MfN-registermediator.24 Belangrijk daarin is artikel 3.2: “De mediator doet geen uitspraak over de kwestie.” De toelichting op dit onderdeel van het reglement zegt daarover het volgende: “De mediator doet geen uitspraak over de kwestie of een onderdeel daarvan. Hij neemt dus geen beslissing over de inhoud van het conflict tussen partijen. De mediator is ook terughoudend in het geven van zijn mening of het geven van advies over wat een partij wel of niet zou moeten doen. Een mening of advies is doorgaans niet waardevrij en onpartijdig en verdraagt zich lastig met de partijautonomie en de neutrale rol van de mediator. De mediator wijst partijen zo nodig op de mogelijkheid om externe adviseurs of deskundigen te raadplegen tijdens de mediation. In het geval de mediator op uitdrukkelijk verzoek van alle partijen toch een al dan niet bindende uitspraak wil doen, zal hij duidelijk afstand moeten doen van zijn rol als mediator. Het moet voor partijen duidelijk zijn in welke hoedanigheid hij optreedt. Zo mogelijk legt de mediator deze rolwisseling schriftelijk vast.” Dit laatste aspect roept bij bouwgeschillen de vraag op of mediation wel de juiste techniek is om het gerezen geschil op te lossen. Partijen hebben soms behoefte aan richting, met name over hun BATNA. Zij huren een in hun ogen deskundige en technisch onderlegde derde in die hun probleem begrijpt en die misschien wel wat richting zou kunnen geven.25 Om die reden grijpen partijen vaak ook naar het oplosmiddel “bemiddeling”. De website van de Vereniging Bouwmediators over bouwbemiddeling: “Bij bouwbemiddeling treedt de bemiddelaar actief, initiërend en zo nodig sturend op om partijen te helpen om hun geschil snel, gestructureerd en professioneel op te lossen. Ook bij bouwbemiddeling blijven partijen zelf eigenaar van hun probleem én van de oplossing. Het verschil met mediation is met name dat de bemiddelaar, behalve met het proces, zich ook inhoudelijk mengt in het overleg over de oplossing van het geschil. Bouwbemiddeling neemt dus eigenlijk een positie in tussen mediation en arbitrage. De vertrouwelijkheid van wat er wordt besproken blijft echter onverkort van kracht.”26 Een andere “oplostechniek” is die waar partijen aan één of meer adviseurs (of de Standing DB) vragen om een concrete aanbeveling te doen ter oplossing van hun geschil. Dat is dan geen bindend

23 BATNA staat voor “Best Alternative To a Negotiated Agreement” 24 Te vinden op https://mfnregister.nl/content/uploads/sites/3/2014/02/Gedragsregels_voor_de_MfN-registermediator_2017.pdf. 25 Hier ook meteen de vraag: moet een mediator wel of niet materiedeskundig zijn. Mijn antwoord: enige kennis van het bouwrecht en van bouwprocessen strekt tot aanbeveling. 26 http://bouwmediators.nl/voordelen-mediation/

41/134

10

advies, maar een zwaarwegende richtingaanwijzer voor het desbetreffende echelon in de projectorganisatie die over het geschil moeten beslissen. Meestal wordt de procedure die tot een dergelijk advies moet leiden snel gevoerd, denk aan doorlooptijden van 2 à 3 maanden en als het moet sneller. Daarbij passen adviseurs procestechnieken toe als: (1) gelijktijdig indienen van zienswijzen door partijen, (2) vragen van adviseurs daarover, (3) reactie van partijen (4), eventueel een zitting, (5) conceptadvies, (6) reactie daarop van partijen en (7) eindadvies. Zetten we mediation, bouwbemiddeling en niet bindende adviezen (aanbevelingen, zwaarwegende adviezen) nu in de in paragraaf 4 genoemde escalatieladder, en gaan we ervan uit dat het desbetreffende echelon het (zwaarwegende) advies overneemt, dan zijn de uitkomsten daarvan alle vaststellingsovereenkomsten, genomen op het daartoe bevoegde echelon in de projectorganisatie (projectdirectie, directie).

8. Fast Track Bindend Advies door Raad van Arbitrage Sinds 18 november 2016 heeft de Raad van Arbitrage voor de Bouw een zogenaamde Fast Track Bindend Advies procedure ingevoerd. Dat is een procedure waarbij partijen – tegen een vooraf vastgesteld tarief – binnen zeven weken een voorwaardelijk bindend advies kunnen uitlokken. Dat voorwaardelijk bindend advies blijft gelding behouden tijdens de uitvoering van het werk. Wel kunnen partijen binnen twee weken na datum van het advies aan elkaar laten weten zich daarmee niet te kunnen verenigen. Dan staat, na oplevering, de weg naar de gewone geschillenregeling tussen die partijen open. Het reglement Fast Track Bindend Advies is te vinden op de website van de Raad van Arbitrage.27

9. Conclusie In de afgelopen dertig jaar zijn er tal van technieken ontwikkeld die bouwende partijen behulpzaam kunnen zijn bij het geschillenvrij uitvoeren van hun projecten. Dat is belangrijk omdat te ver geëscaleerde geschillen een disruptief effect op het bouwproject en de bouwparticipanten, en op hun portemonnees, kan hebben. In dit artikel heb ik geprobeerd een overzicht te geven van de meest gangbare technieken voor geschillenvoorkoming en van het oplossen van eventueel resterende geschillen binnen de projectorganisatie, en wel zodanig tijdig dat de bouw door kan. Of, om met Queen te spreken: “The show must go on”.28

27 https://www.raadvanarbitrage.nl/files/Reglement-FT-procedure-RVA-18-NOV-2016.pdf 28 Roger Taylor, John Deacon, Brian May, Freddie Mercury, The Show must go on, © Sony/ATV Music Publishing LLC

42/134

NEDERLANDS ARBITRAGE INSTITUUT

MEDIATIONREGLEMENT ingaande 1 januari 2017

©Nederlands Arbitrage Instituut

43/134

INHOUDSOPGAVE

pagina

Aanbevolen mediationbeding - Nederlands ................................................................................ - Engels ....................................................................................... - Frans ......................................................................................... - Duits..........................................................................................

4 4 5 5

Artikel 1 - Toepasselijkheid ........................................................ Artikel 2 - Mediation .................................................................. Artikel 3 - Aanvraag.................................................................... Artikel 4 - Benoeming van de mediator...................................... Artikel 5 - De mediationovereenkomst;.......................................

het begin van de mediation Artikel 6 - De toepasselijke procedureregels .............................. Artikel 7 - Het einde van de mediation ..................................... Artikel 8 - Arbitraal vonnis ........................................................ Artikel 9 - De kosten................................................................. Artikel 10 - Geheimhouding ..................................................... Artikel 11 - Beperking van aansprakelijkheid .......................... Artikel 12 - Wijzigingen van dit reglement .............................. Artikel 13 - Verlenging van termijnen....................................... Artikel 14 - Mededelingen ........................................................ Artikel 15 - Toepasselijk recht en geschillen............................. Artikel 16 - Vervanging van het NAI Minitragereglement........

6 6 6 7 8

8 10 10 11 12 13 13 13 13 14 15

3

44/134

NAI MEDIATIONBEDING – NEDERLANDS NAI CLAUSE DE MÉDIATION DU NAI – FRANÇAIS

“Ten behoeve van de oplossing van elk geschil dat is of mocht ontstaan naar aanleiding van de onderhavige overeenkomst, dan wel van nadere overeenkomsten die daarvan het gevolg mochten zijn, zullen de partijen, respectievelijk zal de meest gerede partij, een aanvraag tot mediation indienen bij het secretariaat van het NAI volgens het NAI Mediationreglement. Leidt die aanvraag niet tot een algehele oplossing van het geschil door ondertekening van een vaststellingsovereenkomst als bedoeld in artikel 7(1) sub (a) van het NAI Mediationreglement, door een arbitraal schikkingsvonnis als bedoeld in artikel 8 van dat reglement, of door een combinatie

« En vue de la solution de tout litige né ou susceptible de naître du présent contrat ou de contrats ultérieurs pouvant en découler, les parties introduiront –ou la partie la plus diligente introduira– une demande de médiation auprès du secrétariat du NAI conformément au Règlement de médiation du NAI. Si ladite demande ne résulte pas dans une solution exhaustive du litige par signature d’un protocole d’accord tel que visé à l’Article 7(1) (a) du Règlement de médiation du NAI, par sentence d’amiable composition telle que visée à l’Article 8 du dit règlement, ou par une combinaison des deux, le litige, du moins sa partie non résolue de l’une des deux manières susvisées, sera exclusivement résolu conformément aux dispositions du Règlement d’arbitrage du NAI. » *

van deze beide, dan wordt het daarvan dat niet op één van de

geschil, althans dat gedeelte zo-even genoemde wijzen is overeenkomstig het NAI opgelost, uitsluitend beslecht * En ce qui concerne l’arbitrage, qui a été convenu en cas où le Arbitragereglement.” * médiation ne résulterait pas dans un règlement à l’amiable, d’autres

matières peuvent être réglées dans la clause. Voir les dispositions sous le titre Clause compromissoire recommandée, comme prévues dans le Règlement d’Arbitrage de l’Institute Néerlandais d’Arbitrage (NAI Arbitragereglement).

* Wanneer partijen ook arbitrage overeenkomen, voor het geval de mediation niet tot een oplossing heeft geleid, kunnen zij met betrekking tot die arbitrage een aantal zaken regelen. Zie hiervoor de bepalingen onder “aanbevolen tekst arbitraal beding”, zoals opgenomen in het NAI Arbitragereglement.

NAI MEDIATIONSKLAUSEL – DEUTSCH NAI MEDIATION CLAUSE – ENGLISH

„Zur Lösung aller Streitigkeiten, die sich aus dem vorliegenden Vertrag oder den Nachfolgeverträgen jetzt oder künftig ergeben, stellen die Parteien beziehungsweise stellt die

“For the purposes of resolution of each and any dispute that has arisen or might arise further to the present agreement, or any further agreements resulting from the same, the parties shall - or a party shall – file a request for mediation with the NAI secretariat in accordance with the NAI Mediation Rules. If such request fails to result in a comprehensive resolution of the dispute by conclusion of a contract of settlement as referred to in Article 7(1) (a) of the NAI Mediation Rules, by an arbitral award on agreed terms as referred to in Article 8 of said Rules, or by a combination of both, the dispute – or any part thereof not resolved in any of the aforesaid manners – shall be resolved exclusively in accordance with the NAI Arbitration Rules.” *

zuerst handelnde Partei einen Mediationsantrag beim Sekretariat des NAI gemäß der NAI-Mediationsordnung. Führt dieser Antrag nicht zur einvernehmlichen Lösung der Streitigkeit mit der Unterzeichnung eines Feststellungsvertrages gemäß Artikel 7(1) (a) der NAI-Mediationsordnung, mit einem Vergleich in Form eines Schiedsspruchs gemäß Artikel 8 dieser Mediationsordnung oder mit einer Kombination aus diesen beiden Schlichtungsmöglichkeiten, so ist die Streitigkeit, jedenfalls deren Teil, der nicht auf eine der vorstehenden Weisen beigelegt wurde, ausschließlich gemäß der NAI- Schiedsgerichtsordnung zu schlichten.“ *

* If the parties agree on arbitration as well, in case mediation does * Wird zwischen den Parteien für den Fall ein Mediation nicht zu not lead to a solution, they may make provisions for certain matters with regard to such arbitration. Reference is made to the provisions under the heading “Recommended arbitration clause” as laid down in the

einem Lösung führt, ebenfalls ein Schiedsverfahren vereinbart, können diese miteinander zusätzlich mehrere Vereinbarungen treffen. Diesbezüglich wird auf das Bestimmte im “empfohlener Text der Schiedsklausel” der Schiedsgerichtsordnung des Niederländischen Instituts für Schiedsgerichtswesen (NAI Arbitragereglement) hingewiesen.

Arbitration Rules of Arbitragereglement).

the Netherlands Arbitration Institute (NAI

4 5

45/134

NAI MEDIATIONREGLEMENT NAI MEDIATIONREGLEMENT

Artikel 1 - Toepasselijkheid 6. Het secretariaat is bevoegd van de aanvrager en de andere partijen te verlangen dat zij van de bij het secretariaat

Dit reglement is toepasselijk op bij het secretariaat van het ingediende stukken vertalingen ter beschikking zullen stellen in een door het secretariaat op te geven taal. NAI (hierna ook: ‘het secretariaat’) ingediende aanvragen tot

mediation en de behandeling daarvan. Artikel 4 - Benoeming van de mediator

Artikel 2 - Mediation 1. Zodra alle betrokken partijen hebben meegedeeld akkoord te gaan met de oplossing van hun geschil door middel van NAI-mediation en de administratiekosten als vastgesteld conform artikel 9(2) voldaan zijn, vindt de benoeming van de mediator plaats.

1. Onder mediation wordt verstaan een procedure waarin twee of meer partijen bij een geschil zich inspannen om op vrijwillige basis met de hulp van een mediator hun geschil op te lossen.

2. Onder NAI-mediation wordt verstaan: mediation volgens 2. Tenzij de partijen anders zijn overeengekomen wordt de dit reglement. mediator door hen gezamenlijk benoemd. De partijen doen van

die benoeming dadelijk mededeling aan het secretariaat, dat vervolgens de benoeming en de daarop toepasselijke voor- Artikel 3 - Aanvraag waarden aan de mediator bevestigt met afschrift daarvan aan de betrokken partijen. 1. Elke NAI-mediation wordt voorafgegaan door een aanvraag

die bij het secretariaat wordt ingediend. 3. Blijkt een benoeming in de zin van artikel 4(2) binnen een

2. Een aanvraag kan door alle bij een geschil betrokken termijn van veertien dagen na de ontvangst door het secretariaat partijen tezamen of door één of meer van hen worden ingediend. van de gezamenlijke aanvraag dan wel na ontvangst door het

secretariaat van de mededeling of mededelingen als bedoeld in artikel 3(4) binnen de in dat artikel gestelde termijn niet mogelijk, dan kunnen de partijen het secretariaat vragen de mediator te benoemen. In dat geval wordt de volgende procedure toegepast:

3. Elke aanvraag bevat ten minste de volgende gegevens:

(a) (b)

een korte omschrijving van het onderwerp van het geschil; de naam, het adres, de woonplaats, het telefoonnummer, het e-mailadres en in voorkomend geval het btw-nummer van ieder van de betrokken partijen; en een korte omschrijving van de op te lossen geschilpunten

(a) het secretariaat stuurt aan ieder van de partijen een lijst met drie namen van personen die voor benoeming in aanmerking komen met het verzoek aan elk der partijen binnen twee weken na ontvangst van die lijst mede te delen wie van de op de lijst genoemde personen zij niet als mediator aanvaardt; vervolgens benoemt het secretariaat uit de resterende personen een mediator; indien blijkt dat geen van de op de lijst genoemde personen door alle partijen als mediator wordt aanvaard, dan wordt de onder (a) vermelde procedure herhaald; indien vervolgens opnieuw blijkt dat geen van de op de lijst genoemde personen door alle partijen als mediator wordt aanvaard, dan benoemt het secretariaat tot mediator een persoon die niet voorkomt op een van de hiervoor genoemde lijsten.

(c) en de daarbij betrokken wederzijdse belangen betrokken partijen.

van de

4. Indien een aanvraag niet door alle betrokken partijen gezamenlijk is ingediend, stuurt het secretariaat afschriften daarvan door aan de andere betrokken partij of partijen met het verzoek binnen veertien dagen schriftelijk aan het secretariaat mede te delen bereid te zijn een overeenkomst te sluiten strekkende tot de oplossing van het aangemelde geschil door middel van mediation volgens dit reglement.

(b)

(c)

5. Indien de andere betrokken partij of partijen te kennen geven niet bereid te zijn een overeenkomst zoals genoemd in artikel 3(4) te sluiten draagt het secretariaat zorg voor de kennisgeving aan de overige partijen hieromtrent.

6 7

46/134

NAI MEDIATIONREGLEMENT NAI MEDIATIONREGLEMENT

4. Bij het opstellen van de lijst bedoeld in artikel 4(3) sub (a) houdt het secretariaat rekening met de gerechtvaardigde wensen van de partijen. Op de lijst worden bij voorkeur MfN-geregistreerde mediators geplaatst.

bijeenkomst en daarna vastgesteld. Zij worden schriftelijk vastgelegd in de in artikel 5(1) bedoelde overeenkomst en in (schriftelijke) mededelingen van de mediator aan de partijen.

2. Het is de partijen toegestaan zich tijdens de mediation door 5. Indien alle partijen dat wensen kunnen twee of meer raadslieden, experts en andere adviseurs te laten bijstaan, alles

na voorafgaande mededeling aan de mediator en de overige partij of partijen en mits ieder van dezen schriftelijk aan de mediator en aan het secretariaat heeft bevestigd zich aan de mediationovereenkomst en aan dit reglement te houden en in het bijzonder aan de in artikel 10 neergelegde bepalingen inzake de geheimhouding.

mediators benoemd worden. In dergelijke gevallen is het bepaalde in het tweede, het derde en het vierde lid van dit artikel 4 op de benoeming van elk van de mediators van overeen- komstige toepassing.

6. Waar in onderstaande bepalingen melding wordt gemaakt van de mediator wordt daaronder mede begrepen een van mediators.

panel 3. Tenzij een van de partijen daartegen uiterlijk op het moment van ondertekening van de mediationovereenkomst bezwaar maakt, is het de mediator toegestaan zich tijdens de mediation door een secretaris te laten bijstaan, mits deze schriftelijk aan de mediator en aan het secretariaat heeft bevestigd zich aan de mediationovereenkomst en aan dit reglement te houden en in het bijzonder aan de in artikel 10 neergelegde bepalingen inzake de geheimhouding.

Artikel 5 - De mediationovereenkomst; het begin van de mediation

1. Nadat de mediator is benoemd en het in artikel 9 hierna bedoelde depot is vastgesteld en betaald, zal door het secretariaat op zo kort mogelijke termijn een bijeenkomst belegd worden tussen de mediator en de partijen, welke bijeenkomst ertoe dient dat tussen de mediator en elk der partijen een overeenkomst van opdracht wordt vastgesteld (de mediationovereenkomst), die er in voorziet dat de mediator de NAI-mediation zal gaan leiden. De mediationovereenkomst wordt getekend tijdens die bijeenkomst.

4. Het is de mediator toegestaan met elk der partijen afzonderlijk te spreken, of te corresponderen, of zich door één of meer der partijen op andere wijze te doen informeren, dit alles nadat het voorstel daartoe is besproken met alle partijen en die daarmee ingestemd hebben.

2. Door ondertekening van de mediationovereenkomst begint 5. De partijen zullen tussen hen lopende procedures schorsen en geschorst houden en geen nieuwe procedures beginnen tenzij schorsing mocht leiden tot het voltooien van een wettelijke verjarings- of vervaltermijn, een nieuwe procedure noodzakelijk is ter voorkoming daarvan of als zij gezamenlijk in aanwezigheid van de mediator anders besluiten.

de mediation.

3. Direct na de bijeenkomst deelt de mediator aan het secretariaat mee of de mediationovereenkomst tot stand is gekomen. Wanneer de overeenkomst tot stand is gekomen zendt de mediator daarvan een afschrift aan het secretariaat.

6. Indien de partijen een lopende mediation geheel of 4. Indien de mediationovereenkomst niet tijdens de in gedeeltelijk willen beëindigen om hun geschil of een deel artikel 5(1) bedoelde bijeenkomst is getekend en er daarom geen mediationovereenkomst tot stand is gekomen, zal het secretariaat de partijen en de mediator bevestigen dat de aanvraag niet tot een mediation kan leiden.

daarvan vervolgens door arbitrage of bindend advies te laten beslechten, is het de mediator niet toegestaan in zodanige arbitrageprocedure of bindendadviesprocedure als arbiter, bindend adviseur of secretaris op te treden, tenzij alle partijen uitdrukkelijk instemmen met het beoogde optreden van de mediator in de arbitrageprocedure of bindendadviesprocedure, onverminderd het in artikel 8 bepaalde.

Artikel 6 - De toepasselijke procedureregels

1. De toepasselijke procedureregels worden door de mediator in overleg met de partijen gedurende de in artikel 5(1) genoemde

8 9

47/134

NAI MEDIATIONREGLEMENT NAI MEDIATIONREGLEMENT

7. De mediator houdt het secretariaat gevraagd en ongevraagd op de hoogte van de voortgang van de mediation. Het secretariaat ziet toe op een voortvarend verloop van de mediation.

inhoudende de benoeming van de mediator of van een oneven aantal leden van een panel van mediators tot arbiter(s), terwijl Rotterdam geldt als plaats van arbitrage.

8. De taal van de mediation wordt door de partijen en de Artikel 9 - De kosten mediator overeengekomen. Is die taal een taal die op het secretariaat niet begrepen wordt, dan kan het secretariaat verlangen dat van één of meer in het kader van de mediation aan het secretariaat ter beschikking gestelde documenten vertalingen worden verstrekt in een door het secretariaat op te geven taal.

1. De aan de mediation verbonden kosten bestaan uit (i) de administratiekosten van het NAI en (ii) de kosten en het honorarium van de mediator. Tenzij anders overeengekomen, komen de kosten van overeenkomstig artikel 6(2) door of voor een partij ingeschakelde raadslieden, experts en andere adviseurs voor rekening van die partij.

Artikel 7 - Het einde van de mediation 2. De administratiekosten worden door het secretariaat

1. De mediation eindigt op één der volgende wijzen: vastgesteld nadat de aanvraag is ingediend. De vaststelling van de administratiekosten geschiedt op basis van de schaal die als Appendix bij dit reglement is opgenomen en die van dit reglement deel uitmaakt. Indien de administratiekosten niet kunnen worden berekend op grond van deze schaal beslist het secretariaat.

(a) door ondertekening van een vaststellingsovereenkomst, gevolgd door een mededeling daarvan door de mediator aan het secretariaat;

(b) doordat de mediator schriftelijk afschrift aan het secretariaat, te

aan de kennen zonder

partijen, met geeft dat de

mediation geëindigd is dat een 3. Is de aanvraag door alle betrokken partijen gezamenlijk vaststellingsovereenkomst gesloten is; of ingediend dan worden de administratiekosten, zonodig met

inachtneming van ieders aandeel, aan de aanvragende partij of (c) doordat één der partijen de mediationovereenkomst schriftelijk opzegt aan de andere partij(en) en aan de mediator, met afschrift aan het secretariaat.

partijen in rekening gebracht. Is de aanvraag niet door alle betrokken partijen ingediend, dan stelt het secretariaat het door de aanvrager of aanvragers te betalen gedeelte van de administratiekosten vast en brengt dat aan hem of hen, zonodig met inachtneming van ieders aandeel, in rekening. Het restant wordt aan de overige betrokkene(n) in rekening gebracht, nadat van hem of hen een mededeling is ontvangen als bedoeld in artikel 3(4). Restitutie van geheel of gedeeltelijk betaalde administratiekosten vindt niet plaats.

2. Het secretariaat bevestigt de beëindiging van de mediation aan de partijen en aan de mediator.

3. Aan het einde van de mediation worden de kosten en het honorarium van de mediator door het secretariaat vastgesteld en zo veel mogelijk met het volgens artikel 9(5) gestelde depot verrekend. Beëindiging van de mediation laat de geheimhoudings- en betalingsverplichtingen onder de mediationovereenkomst onverlet.

van de partijen 4. Zolang de administratiekosten, hoewel opeisbaar verschuldigd, nog niet geheel voldaan zijn schort het secretariaat de uitvoering van zijn taken op. Indien na een tweede aanmaning door het secretariaat de door een partij verschuldigde administratiekosten niet binnen veertien dagen door het NAI zijn ontvangen, vindt de mediation geen doorgang, tenzij de verschuldigde administratiekosten door de andere partij of partijen worden voldaan.

Artikel 8 - Arbitraal vonnis

De partijen en de mediator kunnen overeenkomen dat de in artikel 7(1) sub (a) genoemde vaststellingsovereenkomst vastgelegd zal worden in een arbitraal schikkingsvonnis, in de zin van artikel 1069 van het Wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering en met inachtneming van artikel 50 van het Arbitragereglement van het NAI. De overeenkomst die daartoe strekt zal tevens gelden als overeenkomst tot arbitrage, mede

5. Zodra de mediator(s) benoemd is of zijn, stelt het secretariaat, onder vaststelling van ieders aandeel, het bedrag vast (het depot), dat door de partijen aan het secretariaat ter

10 11

48/134

NAI MEDIATIONREGLEMENT NAI MEDIATIONREGLEMENT

beschikking moet worden gesteld tot zekerheid van de betaling van het door de mediator in rekening te brengen honorarium en van zijn kosten. Over een gesteld depot wordt geen rente vergoed. Eventuele negatieve rente kan door het NAI ten laste van het depot worden verrekend. Indien na een tweede aanmaning door het secretariaat het door een partij te storten depot niet binnen veertien dagen door het NAI is ontvangen, wordt deze partij geacht de mediationovereenkomst te hebben opgezegd conform artikel 7(1) sub (c).

(f) het in het kader van de mediation geblekene prijs dient te worden gegeven om dwingende redenen van openbare orde; of het de vaststellingsovereenkomst betreft, tenzij partijen hebben afgesproken dat een of meer onderdelen daarvan onder de geheimhouding valt.

(g)

Artikel 11 - Beperking van aansprakelijkheid

Het NAI, zijn bestuursleden en personeelsleden, de leden van zijn Raad van Advies, de mediator en de eventueel benoemde secretaris en eventuele andere door (een van) hen in deze zaak

6. Het secretariaat is te allen tijde, al dan niet op verzoek van de mediator, gerechtigd een aanvullend depot te vragen van één of meer der partijen. betrokken personen zijn noch contractueel noch

buitencontractueel aansprakelijk voor eventuele schade door Artikel 10 - Geheimhouding eigen of andermans handelen of nalaten of door gebruik van

hulpzaken in of rond een mediation, een en ander tenzij en voor zover dwingend Nederlands recht aan exoneratie in de weg zou staan. Het NAI, zijn bestuursleden en personeelsleden zijn niet aansprakelijk voor de betaling van enig bedrag dat niet door het depot is gedekt.

De partijen, de mediator, het secretariaat en alle uit hoofde van dit reglement bij de mediation betrokkenen, zijn gehouden tot geheimhouding van alle met het oog op en ter bespreking in de mediation geopenbaarde, gewisselde of anderszins bekend gemaakte stukken en van al hetgeen hun in het kader van de mediation overigens op welke wijze ook is gebleken. In het bijzonder zijn zij niet gerechtigd om het hun in het kader van de mediation geblekene in of buiten rechte als bewijs aan te voeren en om bij de mediation betrokkenen als getuige ter zake te horen of te doen horen, behoudens voor zover:

Artikel 12 - Wijzigingen van dit reglement

Dit reglement kan slechts door het bestuur van de Stichting Nederlands Arbitrage Instituut gewijzigd worden. Ongeacht het tijdstip van inwerkingtreding van een wijziging, blijft op elke mediation uitsluitend die versie van dit reglement van toepassing die gold ten tijde van het tijdstip waarop de aanvraag door het secretariaat is ontvangen.

(a) de betrokken informatie ook anders dan in het kader van de mediation bij de geadresseerden van deze bepaling bekend was; alle partijen instemmen met de openbaring van hetgeen in het kader van de mediation gebleken is; het ter bespreking in de mediation ingebrachte bewijsmiddelen betreft, die zonder de mediation in een procedure bij de rechter of in arbitrage ook aan de rechter of de arbiter zouden zijn overgelegd; het gaat om informatie over (dreigende) misdrijven waarvoor een wettelijke meldplicht bestaat; de informatie benodigd is in een klacht-, tucht- of aansprakelijkheidsprocedure tegen de mediator, hetzij ten behoeve van de mediator zelf met het oog op zijn verweer, hetzij ten behoeve van een andere bij de mediation

(b) Artikel 13 - Verlenging van termijnen

(c) De termijnen genoemd in de artikelen 3(4), 4(3), 5(4), 9(4) en 9(5) kunnen door het secretariaat, al dan niet op verzoek van één der partijen, verlengd worden.

(d) Artikel 14 - Mededelingen

(e) 1. Verzoeken en mededelingen worden schriftelijk gedaan of bevestigd op de in dit artikel voorziene wijze.

2. Tenzij dit voor de verzender niet mogelijk is, zullen alle betrokkene ter onderbouwing aansprakelijkstelling;

van zijn klacht of verzoeken, mededelingen en andere stukken aan het NAI uitsluitend elektronisch worden verzonden per e-mail naar het adres secretariaat@nai-nl.org of op een ander door het NAI op te geven adres.

12 13

49/134

NAI MEDIATIONREGLEMENT NAI MEDIATIONREGLEMENT

3. Als tijdstip waarop een verzoek of mededeling door het mochten zijn zullen partijen, respectievelijk zal de meest gerede partij, een aanvraag voor mediation indienen bij het secretariaat van het NAI volgens het NAI Mediationreglement.

NAI elektronisch is ontvangen, geldt het tijdstip waarop het verzoek of de mededeling een systeem voor gegevensverwerking heeft bereikt waarvoor het NAI verantwoordelijkheid draagt.

Artikel 16 - Vervanging van het NAI Minitragereglement 4. Het NAI zal een verzoek dat of een mededeling die tot een of meer geadresseerden is gericht elektronisch verzenden per e-mail indien de geadresseerde door opgave van zijn e-mailadres kenbaar heeft gemaakt dat hij daarvoor langs deze weg bereikbaar is.

Met ingang van de dag van zijn vaststelling door het bestuur van het NAI treedt dit reglement in de plaats van het NAI Minitragereglement en gelden alle verwijzingen naar dat laatste reglement als verwijzingen naar dit reglement.

5. Na de ondertekening van de mediationovereenkomst zenden de partijen hun verzoeken, mededelingen en andere stukken rechtstreeks aan de mediator.

6. Tenzij de mediator anders beslist, zullen, indien de partijen door opgave van hun e-mailadres kenbaar hebben gemaakt daarvoor langs deze weg bereikbaar te zijn, alle verzoeken, mededelingen of andere geschriften tussen de partijen en de mediator op elektronische wijze per e-mail worden verzonden.

7. Als tijdstip waarop een verzoek, mededeling of ander stuk door de mediator elektronisch is ontvangen, geldt het tijdstip waarop het verzoek, de mededeling en/of het andere stuk een syteem voor gegevensverwerking hebben bereikt waarvoor de mediator verantwoordelijkheid draagt.

8. Het tijdstip waarop een verzoek, mededeling of ander stuk door de mediator en/of het NAI elektronisch is verzonden geldt het tijdstip waarop het bericht een systeem voor gegevensverwerking heeft bereikt waarvoor de mediator respectievelijk het NAI geen verantwoordelijkheid draagt.

Artikel 15 - Toepasselijk recht en geschillen

1. Op dit reglement en op al hetgeen uit kracht daarvan gebeurt, is Nederlands recht van toepassing. De vaststellings- overeenkomst zoals bedoeld in artikel 7(1) sub (a) zal worden beheerst door Nederlands recht, tenzij partijen anders overeenkomen.

2. Ten behoeve van de oplossing van elk geschil dat is of mocht ontstaan naar aanleiding van het onderhavige reglement, uit een mediationovereenkomst die daaruit voortvloeit, of uit nadere overeenkomsten die overigens in het kader van de mediation of naar aanleiding van het reglement gesloten

14 15

50/134

NAI MEDIATIONREGLEMENT

16

51/134

52/134

DISPUTE BOARD RULES

ICC

DIS

PU

TE

BO

AR

D R

ULE

S

53/134

International Chamber of Commerce (ICC) 33-43 avenue du Président Wilson 75116 Paris, France www.iccwbo.org

Copyright © 2015 International Chamber of Commerce (ICC)

All rights reserved. ICC holds all copyright and other intellectual property rights in this collective work. No part of this work may be reproduced, distributed, transmitted, translated or adapted in any form or by any means except as permitted by law without the written permission of ICC. Permission can be requested from ICC through copyright.drs@iccwbo.org.

This publication exists in various languages. The English version of the Rules is the original text. Translations are provided for convenience only and are not authoritative documents. The latest editions of all versions are available online at www.iccadr.org.

ICC, the ICC logo, CCI, International Chamber of Commerce (including Spanish, French, Portuguese and Chinese translations), World Business Organization, International Court of Arbitration and ICC International Court of Arbitration (including Spanish, French, German, Arabic and Portuguese translations) are all trademarks of ICC, registered in several countries.

Date of publication: December 201754/134

01

PAge 05 Standard ICC dISpute Board ClauSeSPAge 11 ICC dISpute Board ruleSPAge 45 Model dISpute Board MeMBer agreeMent

55/134

02 ICC Publication 873-4 ENG

ForeWordA dispute board is a standing body typically set up upon the signature or commencement of performance of a mid- or long-term contract, to help the parties avoid or overcome any disagreements or disputes that arise during the implementation of the contract. Commonly used in construction projects, dispute boards are also found in other areas including research and development, intellectual property, production sharing and shareholder agreements. The ICC Dispute Board Rules consist of a comprehensive set of provisions for establishing and operating a dispute board. They cover such matters as the appointment of the dispute board member(s), the services they provide and the compensation they receive. Since their introduction in 2004, these Rules have been used widely used throughout the world. After ten years, a revision was undertaken to attune them to modern practice and requirements. This booklet contains the result of that revision – the 2015 Rules.

One of the principal innovations of the 2015 Rules is to spell out the three basic functions of dispute boards, so as to emphasize the importance of informal as well as formal approaches to disputes. Now, the Rules explicitly provide that, upon perceiving a potential disagreement, the dispute board may (1) encourage the parties to overcome it on their own. If this is impossible or the disagreement too entrenched, the dispute board can (2) intervene with informal assistance to help

56/134

03

the parties resolve the matter by agreement or (3) determine a dispute through a recommendation or a decision issued after a procedure of formal referral. each of these functions is of equal value in helping to reduce the risk and cost of disruption to the parties’ contract.

The 2015 Rules continue to give parties a choice between three different types of dispute board, each distinguished by the type of conclusion it issues upon a formal referral. Dispute Adjudication Boards (DAB) issue decisions, which must be complied with immediately. Dispute Review Boards (DRB), on the other hand, issue recommendations, which are not immediately binding on the parties but become so if no party objects within 30 days. Combined Dispute Boards (CDB) offer an intermediate solution between the DRB and the DAB: they normally issue recommendations but may issue decisions if a party so requests and no other party objects, or the dispute board so decides on the basis of criteria set out in the Rules. The 2015 Rules have strengthened the obligation to comply with recommendations and decisions, when so required, by disallowing objections on the merits as a defence to non-compliance and through explicit use of the terms “final” and “binding”.

57/134

04 ICC Publication 873-4 ENG

foreword

The ICC Dispute Board Rules may be applied without recourse to the ICC. However, the ICC proposes a number of administrative services to facilitate their application. These include appointing dispute board members, deciding on challenges against them, determining their fees, and reviewing dispute board decisions. These services are provided exclusively by the ICC International Centre for ADR under the conditions set out in the Rules.

Parties wishing to use the ICC Dispute Board Rules are advised to include an appropriate clause in their contract. For this purpose, three standard clauses, providing respectively for each of the three types of dispute board, can be found at the start of this booklet. At the end of the booklet there is also a model dispute board member agreement, covering such matters as the dispute board member’s undertaking and remuneration and the duration of the agreement. All of these documents and translations thereof can be downloaded from the ICC website.

58/134

05

Standard ICC dISpute Board ClauSeS

59/134

06 ICC Publication 873-4 ENG

standard icc dispute board clauses

Below are standard clauses for use by parties who wish to set up and operate a dispute board under the Rules contained in this booklet.

icc dispute review board followed by icc arbitration if required The Parties hereby agree to establish a Dispute Review Board (“DRB”) in accordance with the Dispute Board Rules of the International Chamber of Commerce (the “Rules”), which are incorporated herein by reference. The DRB shall have [one/three/X] member[s] appointed in this Contract or appointed pursuant to the Rules.

All disputes arising out of or in connection with the present Contract shall be submitted, in the first instance, to the DRB in accordance with the Rules. For any given dispute, the DRB shall issue a Recommendation in accordance with the Rules.

If any Party fails to comply with a Recommendation, when required to do so pursuant to the Rules, the other Party may refer the failure itself, without having to refer it to the DRB first, to arbitration under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrators appointed in accordance with the said Rules of Arbitration. A Party that has failed to comply with a Recommendation, when required to do so pursuant to the Rules, shall not raise any issue as to the merits of the Recommendation as a defence to its failure to comply without delay with the Recommendation.

If any Party sends a written notice to the other Party and  the DRB expressing its dissatisfaction with a Recommendation, as provided in the Rules, or if the DRB does not issue the Recommendation within the time limit provided in the Rules, or if the DRB is disbanded pursuant to the Rules prior to issuing the Recommendation, the dispute shall be finally settled under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrators appointed in accordance with the said Rules of Arbitration.

60/134

07

icc dispute adjudication board followed by icc arbitration if requiredThe Parties hereby agree to establish a Dispute Adjudication Board (“DAB”) in accordance with the Dispute Board Rules of the International Chamber of Commerce (the “Rules”), which are incorporated herein by reference. The DAB shall have [one/three/X] member[s] appointed in this Contract or appointed pursuant to the Rules.

All disputes arising out of or in connection with the present Contract shall be submitted, in the first instance, to the DAB in accordance with the Rules. For any given dispute, the DAB shall issue a Decision in accordance with the Rules.*

If any Party fails to comply with a Decision, when required to do so pursuant to the Rules, the other Party may refer the failure itself, without having to refer it to the DAB first, to arbitration under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrators appointed in accordance with the said Rules of Arbitration. A Party that has failed to comply with a Decision, when required to do so pursuant to the Rules, shall not raise any issue as to the merits of the Decision as a defence to its failure to comply without delay with the Decision.

If any Party sends a written notice to the other Party and the DAB expressing its dissatisfaction with a Decision, as provided in the Rules, or if the DAB does not issue the Decision within the time limit provided in the Rules, or if the DAB is disbanded pursuant to the Rules prior to issuing the Decision, the dispute shall be finally settled under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrators appointed in accordance with the said Rules of Arbitration.

[*The Parties may, if they wish, provide for review by the Centre of a DAB’s Decisions by inserting the following text in place of the asterisk above: The DAB shall submit each Decision to the ICC for review in accordance with Article 23 of the Rules.]

61/134

08 ICC Publication 873-4 ENG

standard icc dispute board clauses

icc combined dispute board followed by icc arbitration if requiredThe Parties hereby agree to establish a Combined Dispute Board (“CDB”) in accordance with the Dispute Board Rules of the International Chamber of Commerce (the “Rules”), which are incorporated herein by reference. The CDB shall have [one/three/X] member[s] appointed in this Contract or appointed pursuant to the Rules.

All disputes arising out of or in connection with the present Contract shall be submitted, in the first instance, to the CDB in accordance with the Rules. For any given dispute, the CDB shall issue a Recommendation, unless the Parties agree that it shall render a Decision or it decides to do so upon the request of a Party and in accordance with the Rules.*

If any Party fails to comply with a Recommendation or a Decision, when required to do so pursuant to the Rules, the other Party may refer the failure itself, without having to refer it to the CDB first, to arbitration under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrators appointed in accordance with the said Rules of Arbitration. A Party that has failed to comply with a Recommendation or a  Decision, when required to do so pursuant to the Rules,  shall not raise any issue as to the merits of the Recommendation or the Decision as a defence to its  failure to comply without delay with the Recommendation or the Decision.

If any Party sends a written notice to the other Party and the CDB expressing its dissatisfaction with a Recommendation or a Decision, as provided in the Rules, or if the CDB does not issue the Recommendation or the Decision within the time limit provided in the Rules, or if the CDB is disbanded pursuant to the Rules prior to issuing the Recommendation or the Decision, the dispute shall be finally settled under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one or more arbitrators appointed in accordance with the said Rules of Arbitration.

[*The Parties may, if they wish, provide for review by the Centre of a CDB’s Decisions by inserting the following text in place of the asterisk above: The CDB shall submit each Decision to the ICC for review in accordance with Article 23 of the Rules.]

62/134

09

How to use these clauseseach of the above clauses provides for a different type  of dispute board, followed by arbitration as the ultimate recourse if a dispute is not resolved through the dispute board.

The parties should choose whichever kind of dispute board is most appropriate, given the nature of their contract and their relationship. The ICC does not favour any one type of dispute board over the others.

It may be necessary or desirable for parties to adapt the chosen clause to their particular circumstances. For instance, they may wish to stipulate the number of arbitrators, in the event of arbitration. They may also wish to stipulate the language and place of the arbitration and the law applicable to the merits. Should they wish to exclude any recourse to an emergency arbitrator or the expedited arbitration procedure, or opt into the expedited procedure in higher-value cases, they must do so explicitly. Further information and  suggesting wording can be found at www.iccarbitration.org.

At all times, care must be taken to avoid any risk of ambiguity in the drafting of the clause. Unclear wording causes uncertainty and delay and can hinder or even compromise the dispute resolution process.

When incorporating one of the clauses in their contract, parties are advised to verify its enforceability under applicable law.

Translations of the above clauses can be found at www.iccdisputeboards.org.

63/134

10 ICC Publication 873-4 ENG64/134

11

ICC dISpute Board ruleSdispute board rules of the international chamber of commerce

in force as from 1 october 2015

65/134

12 ICC Publication 873-4 ENG

introductory provisions 14

Article 1 Scope of the Rules 14Article 2 Definitions 15Article 3 Agreement to Submit to the Rules 15

types of dispute boards 16

Article 4 Dispute Review Boards (DRBs) 16Article 5 Dispute Adjudication Boards (DABs) 17Article 6 Combined Dispute Boards (CDBs) 19

establishment of the dispute board 20

Article 7 Appointment of the DB Members 20Article 8 Independence 22Article 9 Work of the DB and Confidentiality 23Article 10 DB Member Agreement 24

obligation to cooperate 25

Article 11 Providing of Information 25Article 12 Meetings and Site Visits 26Article 13 Written Notifications or Communications;

Time Limits 27

operation of the dispute board 28

Article 14 Beginning and end of the DB’s Activities 28Article 15 Powers of the DB 28

the three services provided by the dispute board 30

Article 16 Avoidance of Disagreements 30Article 17 Informal Assistance with Disagreements 30Article 18 Formal Referral for a Conclusion 31

procedure for formal referral of disputes 32

Article 19 Statement of Case 32Article 20 Response and Additional Documentation 33Article 21 Organization and Conduct of Hearings 33

icc dispute board rulestable of contents

66/134

13

conclusions of the dispute board 35

Article 22 Time Limit for Issuing a Conclusion 35Article 23 Review of Decisions by the Centre 35Article 24 Contents of a Conclusion 36Article 25 Issuing the Conclusion 36Article 26 Correction and Interpretation

of Conclusions 37Article 27 Admissibility of Conclusions in

Subsequent Proceedings 37

compensation of the dispute board Members and the icc 38

Article 28 general Considerations 38Article 29 Monthly Management Fee 38Article 30 Daily Fee 39Article 31 Travel Costs and Other expenses 40Article 32 Taxes and Charges 40Article 33 Payment Arrangements 41Article 34 Administrative expenses of the Centre 42

Article 35 general Provisions 43

appendix – schedule of costs 44

67/134

14 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesintroductorY proVisions

article 1

scope of the rules

1 Dispute Boards established in accordance with the Dispute Board Rules of the International Chamber of Commerce (the “Rules”) aid the Parties in avoiding or resolving their Disagreements and Disputes. They may assist the Parties (i) in avoiding Disagreements under Article 16, (ii) in resolving Disagreements through informal assistance under Article 17, or (iii) in resolving Disputes by issuing Conclusions under Article 18.

2 Dispute Boards are not arbitral tribunals and their Conclusions are not enforceable like arbitral awards. Rather, the Parties contractually agree to be bound by the Conclusions under certain specific conditions set forth herein. In application of the Rules, the International Chamber of Commerce (the “ICC”), through its International Centre for ADR (the “Centre”), which is a separate administrative body within the ICC, can provide administrative services to the Parties. These services include appointing Dispute Board members (“DB Members”), deciding upon challenges against DB Members, determining the fees of DB Members, and reviewing Decisions.

68/134

15

article 2

definitions

In the Rules:

(i) “Contract” means the agreement of the Parties that contains or is subject to provisions for establishing a Dispute Board under the Rules.

(ii) “Conclusion” means either a Recommendation or a Decision, issued in writing by the Dispute Board, as described in the Rules.

(iii) “Disagreement” means any difference between the Parties arising out of or in connection with the Contract that has not yet become a Dispute, including Disagreements that are subject to avoidance under Article 16 of the Rules or informal assistance under Article 17 of the Rules.

(iv) “Dispute” means any Disagreement that is formally referred to a Dispute Board for a Conclusion under the terms of the Contract and pursuant to Article 18 of the Rules.

(v) “Dispute Board” (“DB”) means a Dispute Review Board (“DRB”), a Dispute Adjudication Board (“DAB”) or a Combined Dispute Board (“CDB”), composed of one, three or more DB Members.

(vi) “Party” means a party to the Contract and includes one or more parties, as appropriate.

article 3

agreement to submit to the rules

1 Unless otherwise agreed, the Parties shall establish the DB at the time of entering into the Contract. The Parties shall specify whether the DB shall be a DRB, a DAB or a CDB.

2 The Parties shall cooperate with each other and with the DB in the application of the Rules.

69/134

16 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulestYpes of dispute boards

article 4

dispute review boards (drbs)

1 DRBs may assist the Parties in avoiding Disagreements, in resolving them through informal assistance, and by issuing Conclusions with respect to Disputes upon formal referral. In formal referrals, DRBs render Recommendations with respect to Disputes.

2 Upon receipt of a Recommendation, the Parties may comply with it voluntarily but are not required to do so.

3 The Parties agree that if no Party has given a written notice to the other Party and the DRB expressing its dissatisfaction with a Recommendation within 30 days of receiving it, the Recommendation shall become final and binding on the Parties. The Parties shall comply without delay with a Recommendation that has become final and binding and agree not to contest that Recommendation, unless such agreement is prohibited by applicable law.

4 If any Party fails to comply with a Recommendation when required to do so pursuant to this Article 4, the other Party may refer the failure itself, without having to refer it to the DRB first, either to arbitration, if the Parties have so agreed, or, if not, to any court of competent jurisdiction. A Party that has failed to comply with a Recommendation, when required to do so, shall not raise any issue as to the merits of the Recommendation as a defence to its failure to comply without delay with the Recommendation.

5 Any Party that is dissatisfied with a Recommendation shall, within 30 days of receiving it, give written notice expressing its dissatisfaction to the other Party and the DRB. Such notice may specify the reasons for the Party’s dissatisfaction, in the absence of which the DRB may request the Party to provide the DRB and the other Party with brief reasons for its dissatisfaction.

6 If any Party gives such a written notice expressing its dissatisfaction with a Recommendation, or if the DRB does not render its Recommendation within the time limit prescribed in Article 22, or if the DRB is disbanded pursuant to the Rules before a Recommendation regarding a Dispute has been rendered, the Dispute in question shall be finally settled by arbitration, if the parties have so agreed, or, if not, by any court of competent jurisdiction.

70/134

17

article 5

dispute adjudication boards (dabs)

1 DABs may assist the Parties in avoiding Disagreements, in resolving them through informal assistance, and by issuing Conclusions with respect to Disputes upon formal referral. In formal referrals, DABs render Decisions with respect to Disputes.

2 A Decision is binding on the Parties upon its receipt. The Parties shall comply with it without delay, notwithstanding any expression of dissatisfaction pursuant to this Article 5.

3 The Parties agree that if no Party has given written notice to the other Party and the DAB expressing its dissatisfaction with the Decision within 30 days of receiving it, the Decision shall remain binding and shall become final. The Parties agree not to contest a Decision that has become final, unless such agreement is prohibited by applicable law.

4 If any Party fails to comply with a Decision rendered pursuant to this Article 5, whether it be binding or both final and binding, the other Party may refer the failure itself, without having to refer it to the DAB first, either to arbitration, if the Parties have so agreed, or, if not, to any court of competent jurisdiction. A Party that has failed to comply with a Decision shall not raise any issue as to the merits of the Decision as a defence to its failure to comply without delay with the Decision.

5 Any Party that is dissatisfied with a Decision shall, within 30 days of receiving it, give written notice expressing its dissatisfaction to the other Party and the DAB. Such notice may specify the reasons for the Party’s dissatisfaction, in the absence of which the DAB may request the Party to provide the DAB and the other Party with brief reasons for its dissatisfaction.

71/134

18 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulestYpes of dispute boards

6 If any Party gives such written notice expressing its dissatisfaction with a Decision, or if the DAB does not render its Decision within the time limit prescribed in Article 22, or if the DAB is disbanded pursuant to the Rules before a Decision regarding a Dispute has been rendered, the Dispute in question shall be finally settled by arbitration, if the Parties have so agreed, or, if not, by any court of competent jurisdiction. Until the Dispute is finally settled by arbitration or otherwise, or unless the arbitral tribunal or the court decides otherwise, the Parties remain bound to comply with any Decision rendered within the prescribed time limit.

72/134

19

article 6

combined dispute boards (cdbs)

1 CDBs may assist the Parties in avoiding Disagreements, in resolving them through informal assistance, and by issuing Conclusions with respect to Disputes upon formal referral. In formal referrals, CDBs render Recommendations with respect to Disputes pursuant to Article 4, but may render Decisions pursuant to Article 5, as provided in paragraphs 2 and 3 of this Article 6.

2 If any Party requests a Decision with respect to a given Dispute and no other Party objects thereto, the CDB shall render a Decision.

3 If any Party requests a Decision and another Party objects thereto, the CDB shall make a final decision as to whether it will render a Recommendation or a Decision. In so deciding, the CDB shall consider, without being limited to, the following factors:

• whether, due to the urgencyof the situationorother relevant considerations, a Decision would facilitate the performance of the Contract or prevent substantial loss or harm to any Party;

• whetheraDecisionwouldpreventdisruptionofthe Contract; and

• whether a Decision is necessary to preserveevidence.

4 Any request for a Decision by the Party referring a Dispute to the CDB shall be made in the Statement of Case pursuant to Article 19. Any such request by another Party should be made in writing no later than in its Response pursuant to Article 20.

73/134

20 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesestablisHMent of tHe dispute board

article 7

appointment of the db Members

1 The DB shall be established in accordance with the provisions of the Contract or, where the Contract is silent, in accordance with the Rules.

2 Where the Parties have agreed to establish a DB in accordance with the Rules but have not agreed on the number of DB Members, the DB shall be composed of three members.

3 Where the Parties have agreed that the DB shall have a sole DB Member, they shall jointly appoint the sole DB Member. If the Parties fail to appoint the sole DB Member within 30 days after signing the Contract or within 30 days after the commencement of any performance under the Contract, whichever occurs earlier, or within any other time period agreed upon by the Parties, the sole DB Member shall be appointed by the Centre upon the request of any Party.

4 When the DB is composed of three DB Members, the Parties shall jointly appoint the first two DB Members. If the Parties fail to appoint one or both DB Members within 30 days after signing the Contract or within 30 days after the commencement of any performance under the Contract, whichever occurs earlier, or within any other time period agreed upon by the Parties, both DB Members shall be appointed by the Centre upon the request of any Party.

5 The third DB Member shall be proposed to the Parties by the first two DB Members within 30 days following the appointment of the second DB Member. If the Parties do not appoint the proposed third DB Member within 15 days of receiving the proposal, or if the first two DB Members fail to propose the third DB Member, the third DB Member shall be appointed by the Centre upon the request of any Party. The third DB Member shall act as president of the DB unless all DB Members agree upon another president with the consent of the Parties.

74/134

21

6 When a DB Member has to be replaced due to death, resignation, termination or removal, the new DB Member shall be appointed in the same manner, mutatis mutandis, as the DB Member being replaced, unless otherwise agreed by the Parties. All actions taken by the DB prior to the replacement of a DB Member shall remain valid. When the DB is composed of three or more DB Members and when one of the DB Members is to be replaced, the other members shall continue to be DB Members. Prior to the replacement of the DB Member, the remaining DB Members shall not hold hearings or issue Conclusions without the agreement of all of the Parties.

7 The appointment of any DB Member shall be made by the Centre upon the request of any Party if the Centre is satisfied that doing so is justified in order to ensure the proper application of the Rules.

8 When appointing a DB Member, the Centre shall consider the prospective DB Member’s attributes, including but not limited to nationality, residence, language skills, training, qualifications and experience, availability and ability to conduct the work to be carried out, as well as any observations, comments or requests made by the Parties. The Centre shall make all reasonable efforts to appoint a DB Member having the attributes, if any, that have been agreed upon by all of the Parties.

75/134

22 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesestablisHMent of tHe dispute board

article 8

independence

1 every DB Member must be and remain impartial and independent of the Parties.

2 every prospective DB Member shall sign a statement of acceptance, availability, impartiality and independence and disclose in writing to the Parties, the other DB Members, and to the Centre if such DB Member is to be appointed by the Centre, any facts or circumstances which might be of such a nature as to call into question the DB Member’s independence in the eyes of the Parties, as well as any circumstances that could give rise to reasonable doubts as to the DB Member’s impartiality.

3 A DB Member shall immediately disclose in writing to the Parties and the other DB Members any facts or circumstances of a similar nature to those referred to in Article 8(2) concerning the DB Member’s impartiality or independence which may arise in the course of such DB Member’s tenure.

4 Should any Party wish to challenge a DB Member on the basis of an alleged lack of impartiality, independence or otherwise, it may, within 15 days of learning of the facts upon which the challenge is based, submit to the Centre a request for a decision upon the challenge including a written statement of such facts. The Centre will finally decide the challenge after having given the challenged DB Member, any other DB Members and the other Party an opportunity to comment on the challenge.

5 If a DB Member is successfully challenged, that DB Member shall be removed forthwith and the DB Member Agreement, if any, between that DB Member and the Parties shall be terminated.

76/134

23

article 9

work of the db and confidentiality

1 By accepting to serve, DB Members undertake to carry out their responsibilities in accordance with the Rules.

2 Unless otherwise agreed by the Parties or otherwise required by applicable law, any information obtained by a DB Member during the course of the DB’s activities shall be used by the DB Member only for the purposes of the DB’s activities and shall be treated by the DB Member as confidential.

3 Unless otherwise agreed in writing by all of the Parties, a DB Member shall not act nor shall have acted in any judicial, arbitral or similar proceedings relating to the Contract, whether as a judge, an arbitrator, an expert or a representative or adviser of a Party.

77/134

24 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesestablisHMent of tHe dispute board

article 10

db Member agreement

1 Before commencing DB activities, every DB Member shall sign with all of the Parties a DB Member Agreement. If there are three or more DB Members, each DB Member Agreement shall have substantive terms that are identical to the other DB Member Agreements, unless otherwise agreed by the Parties and the DB Member concerned.

2 The Parties may at any time, without cause and with immediate effect, jointly terminate the DB Member Agreement of any DB Member but shall pay the monthly management fee to such DB Member for a minimum of three months following the termination, unless otherwise agreed by the Parties and the DB Member concerned.

3 every DB Member may terminate the DB Member Agreement at any time by giving a minimum of three months’ written notice to the Parties, unless otherwise agreed by the Parties and the DB Member concerned.

78/134

25

icc dispute board rulesobliGation to cooperate

article 11

providing of information

1 The Parties shall fully cooperate with the DB and communicate information to it in a timely manner. In particular, the Parties and the DB shall cooperate to ensure that, as soon as possible after the DB has been constituted, the DB becomes fully informed about the Contract and its performance by the Parties.

2 The Parties shall ensure that the DB is kept informed of the performance of the Contract and of any Disagreements arising in the course thereof by such means as progress reports, meetings and, if relevant to the Contract, site visits.

3 The DB shall, after consultation with the Parties, inform them in writing of the nature, format and frequency of any progress reports that the Parties shall send to the DB.

4 If requested by the DB, the Parties shall provide the DB, during meetings and site visits, with adequate working space, accommodation, means of communication, typing facilities and all necessary office and information technology equipment allowing the DB to fulfil its functions.

79/134

26 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesobliGation to cooperate

article 12

Meetings and site Visits

1 At the beginning of its activities the DB, in consultation with the Parties, shall establish a schedule of meetings and, if relevant to the Contract, site visits. The frequency of scheduled meetings and site visits shall be sufficient to keep the DB informed of the performance of the Contract and of any Disagreements. Unless otherwise agreed by the Parties and the DB, when site visits are relevant to the Contract there shall be a minimum of three such visits per year. The Parties and the DB shall attend all such meetings and site visits, during which the DB Members may engage in informal conversations with one or more representatives of the Parties. In the event that a Party fails to attend, the DB may nevertheless decide to proceed. In the event that a DB Member fails to attend, the DB may proceed if the Parties so agree or the DB so decides.

2 Site visits occur at the site or sites where the Contract is being performed. Meetings can be held at any location or by telephone or videoconference, as agreed by the Parties and the DB. If they do not agree on where or how to hold a meeting, such matters shall be decided by the DB after consultation with the Parties.

3 During scheduled meetings and site visits the DB  shall review the performance of the Contract with  the Parties and may assist the Parties in avoiding  Disagreements pursuant to Article 16 or may provide informal assistance with respect to any Disagreements pursuant to Article 17.

4 Any Party may request an urgent meeting or site visit in addition to the scheduled meetings and site visits. The DB Members shall accommodate such a request at the earliest possible time and shall use their best efforts to make themselves available for urgent physical meetings or site visits within 30 days of the request.

5 After every meeting and site visit, the DB shall prepare a written summary of the meeting or site visit, including a list of those present.

80/134

27

article 13

written notifications or communications; time limits

1 All written notifications or communications from a Party to the DB or from the DB to the Parties, together with any enclosures and attachments, shall be communicated simultaneously to all Parties and DB Members at the address on file for each of them.

2 Written notifications or communications shall be sent in the manner agreed between the Parties and the DB or in any manner that provides the sender with a record of the sending thereof.

3 All written notifications or communications from a Party to the Centre shall be communicated simultaneously to all Parties at the address on file for each Party.

4 A notification or communication shall be deemed to have been made on the date that it was received by the intended recipient or by its representative or would have been received if made in accordance with this Article 13.

5 Periods of time specified in or fixed under the Rules shall start to run on the day following the date a notification or communication is deemed to have been made in accordance with the preceding paragraph. When the day next following such date is an official holiday or non-business day in the country in which the notification or communication is deemed to have been made, the period of time shall commence on the first following business day. Official holidays and non-business days are included in the calculation of the period of time. If the last day of the relevant period of time granted is an official holiday or a non-business day in the country where the notification or communication is deemed to have been made, the period of time shall expire at the end of the first following business day.

81/134

28 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesoperation of tHe dispute board

article 14

beginning and end of the db’s activities

1 The DB shall begin its activities after every DB Member and the Parties have signed the DB Member Agreement(s).

2 Unless otherwise agreed by the Parties, the DB shall end its activities upon receiving notice from the Parties of their joint decision to disband the DB.

3 A DB Member may resign from the DB at any time by giving three months’ written notice to the Parties, unless otherwise agreed in the DB Member Agreement(s).

4 Any dispute that may arise after the DB has been disbanded shall be finally settled by arbitration, if the Parties have so agreed, or, if not, by any court of competent jurisdiction.

article 15

powers of the db

1 The proceedings before the DB shall be governed by the Rules and, where the Rules are silent, by any rules which the Parties or, failing them, the DB may settle on. In particular, in the absence of an agreement of the Parties with respect thereto, the DB shall have the power, inter alia, to:

• determine the language or languages of theproceedings before the DB, due regard being given to all relevant circumstances, including the language of the Contract;

• require the Parties to produce any documentsthat the DB deems necessary in order to fulfil its function;

• callmeetings,sitevisitsandhearings;

• decide on all proceduralmatters arising duringany meeting, site visit or hearing;

• questiontheParties,theirrepresentativesandanywitnesses they may call, in the sequence it chooses;

82/134

29

• appointoneormoreexperts,withtheagreementof the parties;

• issueaConclusionevenifaPartyfailstocomplywith a request of the DB;

• decideuponanyprovisionalreliefsuchasinterimor conservatory measures; and

• take any measures necessary for it to fulfil itsfunction as a DB.

2 Decisions of the DB regarding the rules governing the proceedings shall be taken by the sole DB Member or, when there are three or more DB Members, by a majority vote. If there is no majority, the decision shall be made by the president of the DB alone.

3 The DB may take measures for protecting trade secrets and confidential information.

4 If there are more than two Parties to the Contract, the application of the Rules may be adapted, as appropriate, to the multiparty situation by agreement of all of the Parties or, failing such agreement, by the DB.

83/134

30 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulestHe tHree serVices proVided bY tHe dispute board

article 16

avoidance of disagreements

If at any time, in particular during meetings or site visits, the DB considers that there may be a potential Disagreement between the parties, the DB may raise this with the Parties with a view to encouraging them to avoid the Disagreement on their own without any further involvement of the DB. In so doing, the DB may assist the Parties in defining the potential Disagreement. The DB may suggest a specific process that the Parties could follow to avoid the Disagreement, while making it clear to the Parties that it stands ready to provide informal assistance or to issue a Conclusion in the event that the Parties are unable to avoid the Disagreement on their own.

article 17

informal assistance with disagreements

1 On its own initiative or upon the request of any Party and in either case with the agreement of all of the Parties, the DB may informally assist the Parties in resolving any Disagreements that have arisen during the performance of the Contract. Such informal assistance may occur during any meeting or site visit. A Party proposing informal assistance from the DB shall endeavour to inform the DB and the other Party thereof well in advance of the meeting or site visit during which such informal assistance would occur.

2 The informal assistance of the DB may take the form of a conversation among the DB and the Parties; one or more separate meetings between the DB and any Party with the prior agreement of all of the Parties; informal views given by the DB to the Parties; a written note from the DB to the Parties; or any other form of assistance that may help the Parties resolve the Disagreement.

3 If called upon to issue a Conclusion in connection with a Disagreement on which it has provided informal assistance, the DB shall not be bound by any views, whether expressed orally or in writing, that it may have given in the course of its informal assistance, nor shall it take into account any information that has not been available to all Parties.

84/134

31

article 18

formal referral for a conclusion

Any Party may at any time formally refer a Disagreement to the DB for a Conclusion, at which point the Disagreement becomes a Dispute. During the formal referral there shall be no informal conversations and no separate meetings between any DB Member and any Party with respect to any of the issues covered by the formal referral. The procedures set forth below shall apply to formal referrals.

85/134

32 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesprocedure for forMal referral of disputes

article 19

statement of case

1 Any Party shall refer a Dispute to the DB by submitting a concise written statement of its case (the “Statement of Case”) to the other Party and the DB. The Statement of Case shall include:

• aclearandconcisedescriptionofthenatureandcircumstances of the Dispute;

• a list of the issues submitted to the DB for aConclusion and a statement of the referring Party’s position thereon, including any relevant facts and law;

• relevantsupportforthereferringParty’spositionsuch as documents, drawings, schedules and correspondence;

• astatementofthereliefsought,togetherwiththeamounts of any quantified claims and, to the extent possible, an estimate of the monetary value of any other claims;

• anyrequestforinterimorconservatorymeasures;and

• inthecaseofaCDB,ifthereferringPartywishesthe CDB to render a Decision, its request for a Decision and the reasons why it believes that the CDB should render a Decision rather than a Recommendation.

2 The date on which the Statement of Case is received by the sole DB Member or the president of the DB, as the case may be, shall, for all purposes, be deemed to be the date of the commencement of the referral (the “Date of Commencement”).

3 The Parties remain free to settle the Dispute at any time, with or without the assistance of the DB.

86/134

33

article 20

response and additional documentation

1 Unless the Parties agree otherwise or the DB orders otherwise, within 30 days of receiving the Statement of Case the responding Party shall respond in writing (the “Response”). The Response shall include:

• aclearandconcisestatementoftherespondingParty’s position with respect to the Dispute;

• relevant support for its position such asdocuments, drawings, schedules and correspondence;

• astatementoftheissuesonwhichtherespondingParty requests the DB’s Conclusion, including any request for interim or conservatory measures;

• inthecaseofaCDB,aresponsetoanyrequestfora Decision made by the referring Party or, if the referring Party has not made such a request, any request for a Decision by the responding Party, including the reasons why it believes that the CDB should issue the type of Conclusion it desires.

2 The DB may at any time request a Party to submit additional written statements or documentation to assist the DB in preparing its Conclusion. each such request shall be communicated in writing by the DB to the Parties.

article 21

organization and conduct of Hearings

1 A hearing regarding a Dispute shall be held unless the Parties and the DB agree otherwise.

2 Unless the DB orders otherwise, hearings shall be held within 15 days of the date on which the sole DB Member or the president of the DB, as the case may be, receives the Response.

3 Hearings shall be held in the presence of all DB Members unless the DB decides, in the circumstances and after consultation with the Parties, that it is appropriate to hold the hearing in the absence of a DB Member. Prior to the replacement of a DB Member, a hearing may be held with the remaining DB Members only with the agreement of all of the Parties pursuant to Article 7(6).

87/134

34 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesprocedure for forMal referral of disputes

4 If any of the Parties refuses or fails to take part in the DB procedure or any stage thereof, the DB may proceed notwithstanding such refusal or failure.

5 The DB shall be in full charge of the hearings.

6 The DB shall act fairly and impartially and ensure that each Party has a reasonable opportunity to present its case.

7 The Parties shall appear in person or through duly authorized representatives who are in charge of the performance of the Contract. In addition, they may be assisted by advisers.

8 Unless the DB decides otherwise, the hearing shall proceed as follows:

• presentation of the case, first by the referringParty and then by the responding Party;

• identificationbytheDBofanymattersthatneedfurther clarification;

• clarificationbythePartiesconcerningthemattersidentified by the DB;

• responsesbyeachPartytoclarificationsmadebythe other Party, to the extent that new issues have been raised in such clarifications.

9 The DB may request the Parties to provide written summaries of their presentations.

10 The DB may deliberate at any location it considers appropriate before issuing its Conclusion.

88/134

35

icc dispute board rulesconclusions of tHe dispute board

article 22

time limit for issuing a conclusion

1 The DB shall issue its Conclusion promptly and, in any event, within 90 days of the Date of Commencement as defined in Article 19(2). However, the DB may extend the time limit with the agreement of the Parties. In the absence of such agreement, the DB may, after consulting the Parties, extend the time limit by the shortest time it considers necessary, provided, however, that the total duration of any such extensions shall not exceed 20 days. In deciding whether to extend the time limit, the DB and the Parties shall take into account the nature and complexity of the Dispute and other relevant circumstances.

2 Where the Parties have agreed to submit Decisions to the ICC for review, the time limit for rendering a Decision shall be extended by the time required for the Centre to review the Decision. The Centre shall complete its review within 30 days of its receipt of the Decision or of the payment of the filing fee referred to in Article 3 of the Appendix, whichever occurs later. However, if additional time is required for such review, the Centre shall notify the DB and the Parties thereof in writing before the expiration of the 30 days, specifying the new date by which the Centre’s review shall be completed.

article 23

review of decisions by the centre

Where the Parties have provided for review by the Centre of the Decisions of a DAB or a CDB, the DB shall submit the Decision in draft form to the Centre before it is signed. each Decision shall be accompanied by the filing fee referred to in Article 3 of the Appendix. The Centre may lay down modifications only as to the form of the Decision. No Decision shall be signed by the DB Members or communicated to the Parties until it has been approved by the Centre.

89/134

36 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesconclusions of tHe dispute board

article 24

contents of a conclusion

Conclusions shall indicate the date on which they are issued and shall state the findings of the DB as well as the reasons upon which they are based. Conclusions may also include, without limitation and not necessarily in the following order:

• asummaryoftheDispute,therespectivepositionsofthe Parties and the Conclusion requested;

• asummaryoftherelevantprovisionsoftheContract;

• achronologyofrelevantevents;

• asummaryoftheprocedurefollowedbytheDB;and

• alistofthesubmissionsanddocumentsproducedbythe Parties in the course of the procedure.

article 25

issuing the conclusion

When the DB is composed of three or more DB Members, the DB shall make every effort to achieve unanimity. If this cannot be achieved, a Conclusion is rendered by a majority of the DB Members. If there is no majority, the Conclusion shall be rendered by the president of the DB alone. Any DB Member who disagrees with the Conclusion shall give the reasons for such disagreement in a separate written document that shall not form part of the Conclusion but shall be communicated to the Parties. The failure of a DB Member to give such reasons shall not prevent the Conclusion from being issued or taking effect.

90/134

37

article 26

correction and interpretation of conclusions

1 On its own initiative, the DB may correct a clerical, computational or typographical error, or any errors of a similar nature contained in a Conclusion, provided such correction is submitted to the Parties within 30 days of the date of such Conclusion.

2 Any Party may apply to the DB for the correction of an error of the kind referred to in Article 26(1), or for the interpretation of a Conclusion. Such application shall be made to the DB within 30 days of the receipt of the Conclusion by such Party. After receipt of the application by the sole DB Member or the president of the DB, as the case may be, the DB shall grant the other Party a short time limit from the receipt of the application by that Party, to submit any comments thereon. Any correction or interpretation made by the DB shall be issued within 30 days following the expiration of the time limit for the receipt of any comments from the other Party. However, the Parties may agree to extend the time limit for issuing any correction or interpretation.

3 Should the DB issue a correction or interpretation of the Conclusion, all time limits associated with the Conclusion shall start to run afresh upon receipt by the Parties of the correction or interpretation of the Conclusion.

article 27

admissibility of conclusions in subsequent proceedings

Unless otherwise agreed by the Parties, any Conclusion, and any separate written document issued pursuant to Article 25, shall be admissible in any judicial or arbitral proceedings in which all of the parties thereto were Parties to the DB proceedings in which the Conclusion was issued.

91/134

38 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulescoMpensation of tHe dispute board MeMbers and tHe icc

article 28

General considerations

1 All fees and expenses of the DB Members shall be shared equally by the Parties, unless otherwise agreed by the Parties.

2 Unless otherwise agreed by the Parties, when there are three or more DB Members, they shall all be treated equally and shall receive the same monthly management fee and the same daily fee for work performed as a DB Member.

3 Unless otherwise provided in the DB Member Agreement(s), the fees shall be fixed for the first 24 months following the signature of the DB Member Agreement(s) and thereafter shall be adjusted on each anniversary of the DB Member Agreement(s) in accordance with the terms thereof.

4 If the Parties and the DB Members cannot agree upon the fees of the DB Members, the Centre, at the request of any Party or any DB Member, shall fix such fees after consulting the Parties and the DB Members. The Parties shall be bound by the Centre’s determination. The DB Members shall either accept the determination or decline the appointment.

article 29

Monthly Management fee

1 Unless otherwise provided in the DB Member Agreement(s), each DB Member shall receive a monthly management fee, as set out in the DB Member Agreement(s), to cover the following:

• becoming and remaining conversant with theContract and the progress of its performance;

• activities in managing and coordinating theoperation of the DB;

• studyingprogress reports in order, inter alia, to evaluate the progress of performance and identify potential Disagreements;

92/134

39

• reviewingallcorrespondencebetweenthePartiescopied to the DB;

• beingavailabletoattendallDBmeetingswiththeParties, internal DB meetings, and site visits; and

• fixedofficeoverheadexpenses.

2 Unless otherwise agreed in the DB Member Agreement(s), the monthly management fee shall be equal to three times the daily fee set out in the DB Member Agreement(s) and shall be payable from the date of signature of the DB Member Agreement(s) until termination of the DB Member Agreement(s), except as provided in Article 10(2).

article 30

daily fee

Unless otherwise agreed in the DB Member Agreement(s), each DB Member shall receive a daily fee, as set out in the DB Member Agreement(s), to cover time spent on the following activities:

• meetingsandsitevisits;

• travel;

• internalmeetingsoftheDB;

• study of documents submitted by the Parties inconnection with procedures before the DB;

• workinconnectionwithavoidanceofDisagreements;

• work in connection with informal assistance withDisagreements; and

• work in connection with a formal referral for aConclusion, including hearings.

93/134

40 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulescoMpensation of tHe dispute board MeMbers and tHe icc

article 31

travel costs and other expenses

1 Unless otherwise provided in the DB Member Agreement(s), air travel expenses shall be reimbursed at unrestricted business class rates between a DB Member’s home and the destination. expenses incurred for hotels and meals when travelling shall be reimbursed at cost.

2 Unless otherwise provided in the DB Member Agreement(s), expenses incurred in DB work for ground transport, long distance telephone calls, courier services, photocopying, postage, visas, etc., shall be reimbursed at cost.

article 32

taxes and charges

1 No taxes and charges, except for value added tax (VAT), levied in connection with the services rendered by a DB Member by the country of the residence or nationality of the DB Member shall be reimbursed by the Parties.

2 All taxes and charges levied in connection with such services by any country other than the DB Member’s country of residence or nationality, as well as VAT wherever levied, shall be reimbursed by the Parties.

94/134

41

article 33

payment arrangements

1 Unless otherwise agreed, invoices shall be submitted by each DB Member to each Party for payment as follows:

• monthlymanagementfeesshallbeinvoicedandpaid on a quarterly basis in advance for the next three-month period.

• daily fees and travel expenses shall be invoicedand paid after each meeting, site visit, hearing or Conclusion.

2 Invoices of DB Members shall be paid within 30 days of receipt.

3 The failure of any Party to pay its share of fees and expenses within 30 days of receiving a DB Member’s invoice shall entitle the DB Member, in addition to any other rights, to suspend work 15 days after providing a notice of suspension to the Parties and any other DB Members, such suspension remaining in effect until receipt of full payment of all outstanding amounts plus simple interest at one-year LIBOR plus two per cent, or the twelve-month prime interest rate in the currency agreed between the Parties and the DB Members.

4 In the event that a Party fails to pay its share of the fees and expenses of a DB Member when due, any other Party, without waiving its rights, may pay the outstanding amount. The Party making such payment, in addition to any other rights, shall be entitled to reimbursement from the non-paying Party of all such sums paid, plus, unless prohibited by applicable law, simple interest at one-year LIBOR plus two per cent, or the twelve-month prime interest rate in the currency agreed between the Parties and the DB Members.

5 Upon signing the DB Member Agreement, the Parties shall provide the DB Member with the form of the invoice to be sent by DB Members, including the invoicing address, number of copies of invoices required, and VAT number, if applicable.

95/134

42 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulescoMpensation of tHe dispute board MeMbers and tHe icc

article 34

administrative expenses of the centre

1 The Centre’s administrative expenses include an amount for each appointment of a DB Member, an amount for each request for the Centre to fix the fees of the DB Members, an amount for each decision upon a challenge of a DB Member and, when the Parties have agreed to submit Decisions of a DAB or a CDB to the Centre for review, an amount for each such review.

2 For each request for appointment of a DB Member, the Centre shall receive the non-refundable amount specified in Article 1 of the Appendix. This amount shall represent the total cost for the appointment of one DB Member by the Centre. The Centre shall not proceed with the appointment unless the requisite payment has been received. The cost of each appointment by the Centre shall be shared equally by the Parties.

3 For each decision upon a challenge of a DB Member, the Centre shall fix administrative expenses in an amount not exceeding the maximum sum specified in Article 2 of the Appendix. This amount shall represent the total cost for the Centre’s decision upon one challenge of a DB Member. The Centre shall not proceed with the rendering of its decision, and the making of the challenge shall have no effect, unless the said amount has been received by the Centre. The cost of each decision by the Centre shall be borne by the Party making the challenge.

4 Where the Parties have provided for the review by the Centre of a DAB’s or a CDB’s Decisions, the Centre shall fix administrative expenses for the review of each Decision in an amount not exceeding the maximum sum specified in Article 3 of the Appendix. This amount shall represent the total cost for the review of one Decision by the Centre. The Centre shall not approve a Decision unless the said amount has been received by the Centre. The cost of reviewing each Decision shall be shared equally by the Parties.

96/134

43

5 For each request for the Centre to fix the fees of the DB Members, the Centre shall receive the non-refundable amount specified in Article 4 of the Appendix. This amount shall represent the total cost for determination of the DB members’ fees by the Centre. The Centre shall not proceed with fixing the fees of the DB Members unless the requisite payment has been received. The cost of the Centre’s services in fixing the DB Members’ fees shall be shared equally by the Parties.

6 If a Party fails to pay its share of the administrative expenses of the Centre, the other Party shall be free to pay the entire amount of such administrative expenses.

article 35

General provisions

1 Where the parties have agreed upon the application of the Rules after the date of the entry into force of the 2015 ICC Dispute Board Rules, they shall be deemed to have agreed upon the application of that version of the Rules, unless they have agreed otherwise.

2 The DB Members, the Centre, the ICC and its employees, the ICC National Committees and groups and their employees and representatives shall not be liable to any person for any act or omission in connection with the DB proceedings, except to the extent such limitation of liability is prohibited by applicable law.

3 In all matters not expressly provided for in the Rules, the DB and the Centre shall act in the spirit of the Rules and the DB shall make every effort to make sure that Conclusions are issued in accordance with the Rules.

97/134

44 ICC Publication 873-4 ENG

icc dispute board rulesappendix – scHedule of costs

article 1

each request for appointment of a DB Member must be accompanied by a filing fee of US$ 5,000 per DB Member to be appointed. The filing fee is non-refundable. No request for appointment of a DB Member shall be processed unless accompanied by the requisite payment.

article 2

each request for a decision upon a challenge of a DB Member must be accompanied by a filing fee of US$ 5,000. No request for a decision upon a challenge of a DB member shall be processed unless accompanied by the requisite payment. The filing fee is non-refundable and shall be credited to the administrative expenses for a decision upon a challenge. The Centre shall fix said administrative expenses in an amount not exceeding the maximum sum of US$ 10,000.

article 3

each Decision of a DAB or a CDB submitted to the Centre for review must be accompanied by a filing fee of US$ 5,000. No Decision shall be reviewed unless accompanied by the requisite payment. The filing fee is non-refundable and shall be credited to the administrative expenses for the review of each Decision. The Centre shall fix said administrative expenses in an  amount not exceeding the maximum sum of US$ 10,000.

article 4

each request for the Centre to fix the fees of the DB Members must be accompanied by a filing fee of US$ 5,000. The filing fee is non-refundable. No request for the Centre to fix the fees of the DB Members shall be processed unless accompanied by the requisite payment.

98/134

45

Model dISpute Board MeMBer agreeMent

99/134

46 ICC Publication 873-4 ENG

model dispute board member agreement

This Agreement is entered into between:

DB Member ........................... [full name, title and address] hereinafter the “Dispute Board Member” or “DB Member”

and

Party 1: [full name and address]

Party 2: [full name and address],

hereinafter collectively referred to as the “Parties”.

Whereas:

The Parties have entered into a contract dated .......... (the “Contract”) for [scope of work and/or name of project], which is to be performed in [city and country of performance];The Contract provides that the Parties must refer their disputes to a [DRB, DAB or CDB] under the ICC Dispute Board Rules (the “Rules”); and

The undersigned individual has been appointed to serve as a DB Member.

The DB Member and the Parties therefore agree as follows:

1. undertakingThe DB Member shall act as [sole DB Member, president of the DB or DB Member] and hereby accepts to perform these duties in accordance with the terms of the Contract, the Rules and the terms of this Agreement. The DB Member confirms that he/she is and shall remain impartial and independent of the Parties

2. composition of the db and contact details• First alternative: The sole DB Member can be

contacted as follows: [name, address, telephone, email and any other

contact details]

• Secondalternative:TheDBMembersarethoselistedbelow and can be contacted as follows:

President: [name, address, telephone, email and any other

contact details]

Additional DB Members: [name, address, telephone, email and any other

contact details of each person mentioned]

100/134

47

The Parties to the Contract are those indicated above with the following contact details:

Party 1: [name, person responsible for the Contract, address, telephone, email and any other contact details]

Party 2: [name, person responsible for the Contract, address, telephone, email and any other contact details]

Any changes in these contact details shall be immediately communicated to all concerned.

3. QualificationsWith respect to any DB Member appointed by the Parties, the undersigned Parties recognize that such DB Member has the necessary attributes, including professional qualifications and language ability, to undertake the duties of a DB Member.

4. fees• The monthly management fee shall be [specify

currency and full amount], i.e. [specify multiple] times the daily fee.

• The daily fee shall be [specify currency and full amount] based upon a [specify number of hours]-hour day

For days on which the DB Member works less than [specify number] hours [set out agreement].

For days on which the DB Member works more than [specify number] hours [set out agreement].

• Thesefeesshallbefixedforthefirst24monthsafterthe signing of the DB Member Agreement and thereafter shall be adjusted automatically on each anniversary of the DB Member Agreement using the following index [specify index].

• Fordaysspenttravelling[set out agreement].

• ExpensesoftheDBMember,asdescribedinArticle31(2) of the Rules, shall be reimbursed [at cost/on the basis of a fixed per diem of ...].

5. payment of fees and expenses• First alternative: All fees and expenses shall be

invoiced to [Party X] with copies to the other Party and shall be paid to the DB Member by [Party X]. [Party X] shall be reimbursed by the other Party for the latter’s share of the fees and expenses so that they are borne equally by both Parties.

101/134

48 ICC Publication 873-4 ENG

model dispute board member agreement

• Second alternative: All fees and expenses shall beinvoiced to and paid by each of the Parties in equal shares.

All payments to the DB Member shall be made, without deductions or restrictions, to the following account: [name of bank, account no., SWIFT code, etc.]. The transfer charges shall be borne by the party making the transfer.

All payments shall be made within 30 days of receipt by a Party of the invoice from the DB Member.

6. duration and termination of the agreementSubject to the provisions of this Article 6, the DB Members agree to serve for the duration of the DB.

The Parties may jointly terminate this Agreement or disband the whole DB at any time, with immediate effect, subject to payment of the monthly management fee for a period of [three] months.

The DB Member may resign from the Dispute Board at any time by giving [three] months’ written notice to the Parties.

7. indemnityThe Parties shall jointly and severally indemnify and hold harmless every DB Member from any claims of third parties for anything done or omitted in the discharge or purported discharge of the DB Member’s activities, unless the act or omission is shown to have been in bad faith.

8. disputes and applicable law All disputes arising out of or in connection with this Agreement shall be finally settled under the Rules of Arbitration of the International Chamber of Commerce by one arbitrator appointed in accordance with the said Rules of Arbitration. This Agreement shall be governed by [specify applicable law]. The place of arbitration shall be [name of city/country]. The language of the arbitration shall be [specify language].

This Agreement is entered into on [specify date] at [specify place].

DB Member Party 1 Party 2[signature] [signature] [signature]

102/134

ICC International Centre for ADRwww.iccadr.orgdisputeboards@iccwbo.orgT +33 (0)1 49 53 29 03F +33 (0)1 49 53 30 49

ICC Publication 873-4 ENGISBN 978-92-842-0349-9

ICC

DIS

PU

TE

BO

AR

D R

ULE

S

103/134

104/134

REGLEMENT

FAST TRACK

BINDEND ADVIES

18 november 2016

RAAD VAN ARBITRAGE

VOOR DE BOUW

105/134

Inhoud Begripsbepalingen ................................................................................................................................... 1

Reglement ............................................................................................................................................... 1

Artikel 1 ............................................................................................................................................... 1

Het verloop van de procedure ................................................................................................................ 1

Artikel 2 ............................................................................................................................................... 1

Artikel 3 ............................................................................................................................................... 2

De bindend adviseur(s)............................................................................................................................ 3

Artikel 4 ............................................................................................................................................... 3

Artikel 5 ............................................................................................................................................... 4

De bijeenkomst met partijen ................................................................................................................... 4

Artikel 6 ............................................................................................................................................... 4

De uitspraak............................................................................................................................................. 4

Artikel 7 ............................................................................................................................................... 4

De kosten ................................................................................................................................................. 4

Artikel 8 ............................................................................................................................................... 4

Overige bepalingen ................................................................................................................................. 5

Artikel 9 ............................................................................................................................................... 5

Artikel 10 ............................................................................................................................................. 5

Artikel 11 ............................................................................................................................................. 6

Artikel 12 ............................................................................................................................................. 6

106/134

1

Begripsbepalingen In dit Reglement wordt verstaan onder: FT-procedure de Fast Track Bindend Advies procedure als bedoeld in dit Reglement Raad: de Stichting Raad van Arbitrage voor de Bouw (RvA). Voorzitter: de Bestuursvoorzitter van de RvA en bij diens ontstentenis of onverenigbaarheid van functies de Ondervoorzitter van de Raad. College van Arbiters: de arbiters als benoemd en in functie conform artikel 13 van de Statuten van de Raad. De Bindend Adviseur de bindend adviseur of drie bindend adviseurs benoemd volgens dit Reglement. Secretariaat: het bureau van de Stichting RvA van Arbitrage voor de Bouw. FT-regisseur: Een door de Voorzitter aangewezen lid van het College van Arbiters. Reglement Artikel 1 Dit Reglement voorziet in de wijze van behandeling van geschillen volgens de FT-procedure die door partijen worden voorgelegd aan de RvA, respectievelijk zijn College van Arbiters. Het verloop van de procedure Artikel 2 1. De partij(en) die de FT-procedure wil(len) starten, geeft/geven dit schriftelijk, gelijktijdig aan de

andere partij(en) en aan de RvA, te kennen. Daarbij wordt bondig vermeld welke geschilpunten in de FT-procedure naar voren gebracht gaan worden, wat de aard is van de voor de beoordeling van de geschilpunten benodigde technische en/of juridische expertise en welke factoren de urgentie bepalen.

2. Van de Voorzitter moet verlof verkregen worden het geschil als FT-procedure te behandelen.

Daartoe is vereist dat partijen de FT-procedure volgens dit Reglement expliciet zijn overeengekomen. Verder is hiertoe vereist dat het geschil zoals partijen dat willen voorleggen zich, geheel dan wel deels, leent voor een FT-procedure.

3. Om dit laatste te kunnen beoordelen kan in voorkomende gevallen door de Voorzitter een

regiebijeenkomst worden gelast van de (vertegenwoordigers van) partijen met een door de Voorzitter aangewezen FT-regisseur. Deze bijeenkomst zal zo spoedig mogelijk plaatsvinden, bij voorkeur binnen twee werkdagen na de kennisgeving als bedoeld in lid 1, en kan zowel in gezamenlijkheid op een nader te bepalen locatie als per video- of conference-call plaatsvinden.

107/134

2

4. Partijen lichten in deze bijeenkomst het verzoek als bedoeld in lid 1 (eerste en tweede zin) nader toe en geven ook aan welk aantal bindend adviseurs zij wensen (één of drie). Een en ander zal door de FT-regisseur met partijen worden besproken, evenals de tijdsduur die naar verwachting met de voorbereiding en behandeling van het geschil gemoeid zal zijn. Vervolgens zal door de FT-regisseur, zoveel mogelijk in overleg met partijen, worden vastgesteld of en zo ja welke van deze geschilpunten zich lenen voor de FT-procedure. Tijdens de regiebijeenkomst kunnen door partijen procesafspraken worden gemaakt die afwijken van de in artikel 5 e.v. vastgelegde procesgang (bijvoorbeeld ten aanzien van omvang processtukken, bewijslevering, verschijningsvorm/opmaak en omvang motivering van het bindend advies). Van de uitkomsten van de regiebijeenkomst wordt een verslag gemaakt en aan partijen toegestuurd.

5. Het afhankelijk van het aantal bindend adviseurs toepasselijke vaste tarief voor de standaard FT-procedure zal als waarborgsom bij ieder van partijen voor een gelijk deel in rekening worden gebracht.

6. Dit vaste tarief voor de standaard FT- procedure is gebaseerd op één dan wel drie bindend

adviseurs en gaat steeds uit van twee schriftelijke rondes, één mondelinge behandeling en één schriftelijke uitspraak, een en ander zoals in dit Reglement nader is omschreven.

7. Als partijen uitbreiding van een of meer van deze onderdelen wensen en/of bindend adviseur

oordeelt dat dit noodzakelijk is, zal partijen zo spoedig mogelijk worden bericht of dit leidt tot aanpassing van het tarief voor de standaard-FT-procedure, waarbij de tarieven conform het meest recente waarborgsom- en moderatieschema van de RvA richtinggevend zullen zijn. Daarnaast is de RvA gerechtigd een aangepast tarief te rekenen als de vraag van partijen meebrengt dat de bindend adviseur en secretaris stelselmatig buiten kantooruren zullen moeten werken. In dergelijke gevallen doet de RvA zoveel mogelijk vooraf opgave van het aangepaste tarief. Zo nodig kan een aanvulling op de waarborgsom worden verlangd.

8. Als partijen na de regiebijeenkomst besluiten de FT-procedure niet door te zetten, zijn zij ieder

aan de RvA € 750,00 exclusief btw verschuldigd als tegemoetkoming in de kosten van de RvA voor de regiebijeenkomst.

Artikel 3 1. Binnen twee weken na het verzoek van de Voorzitter daartoe:

- dienen partijen gelijktijdig ieder schriftelijk hun Zienswijze op het geschil in, - geven zij, voor het vaststellen van een datum van de bijeenkomst van bindend adviseur met

partijen (mondelinge behandeling), hun verhinderdata op voor een periode van 4 tot 6 weken na de datum van dit verzoek en,

- voldoen zij ieder het aan hen verzochte deel van de waarborgsom. 2. Partijen worden in de gelegenheid gesteld om ieder schriftelijk te reageren op de Zienswijze(n)

van de andere partij(en) door middel van een Reactie op de Zienswijze. 3. Deze Reactie moeten partijen binnen twee weken na het verzoek daartoe gelijktijdig indienen. 4. De omvang van een Zienswijze en van een Reactie daarop bedraagt elk niet meer dan 20

pagina’s A4 exclusief producties. In beide gevallen dient een lettergrootte van minimaal 10 punten te worden gebruikt met een regelafstand van minimaal 1,5 en een kantlijn links van minimaal 4 cm.

108/134

3

5. De Voorzitter of (als deze benoemd is) de bindend adviseur kan een partij bevelen de hiervoor genoemde stukken in te korten, als het stuk de hiervoor bedoelde omvang overschrijdt zonder dat dit - steeds naar het oordeel van de Voorzitter of bindend adviseur - wordt gerechtvaardigd door de complexiteit van de zaak, of wordt geboden door de eisen van hoor en wederhoor of de eisen van een goede rechtsbedeling. Producties die feitelijk een (uitbreiding van de) Zienswijze of Reactie zijn, zijn niet toegestaan.

6. Uitstel voor het indienen van de Zienswijze en/of de Reactie daarop en het indienen van nadere

stukken is alleen mogelijk als de andere partij daarmee instemt dan wel de Voorzitter of (als deze benoemd is) de bindend adviseur dit toestaat. Dit kan met zich brengen dat de datum waarop de bijeenkomst met partijen plaatsvindt opnieuw moet worden vastgesteld.

7. Iedere eisende partij is hangende de procedure bevoegd tot wijziging, vermeerdering of vermindering van de eis. Wijziging respectievelijk vermeerdering van de eis kan door bindend adviseur alleen worden toegestaan wanneer de verwerende partij gelegenheid heeft gehad zich daarover schriftelijk of mondeling uit te laten en wanneer de wijziging, vermeerdering of vermindering door bindend adviseur tegenover deze partij niet onredelijk wordt geoordeeld.

8. Verdere stukkenwisseling vindt alleen plaats met instemming van of op verzoek van bindend

adviseur. 9. In de procedure kunnen geen andere partijen worden betrokken dan de oorspronkelijke

procespartijen of hun rechtsopvolgers. Oproeping in vrijwaring, voeging en/of tussenkomst door/van een derde of samenvoeging van geschillen wegens verknochtheid is uitgesloten.

10. De bindend adviseur is bevoegd om in geval de waarborgsom of een door hem verlangde aanvulling op de waarborgsom niet op de daarvoor gestelde datum is voldaan zijn werkzaamheden te staken en/of de procedure aan te houden en/of stop te zetten. In het geval er nog geen bindend adviseur is benoemd, heeft de Voorzitter die bevoegdheid.

11. De bindend adviseur is bevoegd al datgene te doen wat hij tot de goede beslissing van het

geding nuttig oordeelt. In het geval er nog geen bindend adviseur is benoemd, heeft de Voorzitter die bevoegdheid.

12. De procedure wordt gevoerd in de Nederlandse taal, tenzij partijen uitdrukkelijk anders zijn overeengekomen en bindend adviseur daarmee instemt.

De bindend adviseur(s) Artikel 4 1. De bindend adviseur wordt gekozen uit het College van Arbiters en benoemd door de Voorzitter. 2. Binnen twee weken na het verzoek daartoe, dan wel (indien van toepassing) in de regie-

bijeenkomst (zie hierboven artikel 2 lid 3 en 4), geven partijen aan de Voorzitter het door hen in overleg vastgestelde aantal (1 of 3) te benoemen bindend adviseurs op. Bij niet tijdige en/of niet gezamenlijke opgave beslist de Voorzitter over dit aantal.

3. De leden van het College van Arbiters die tot bindend adviseur worden benoemd melden zo

spoedig mogelijk na ontvangst van hun benoeming aan de Voorzitter of zij hun benoeming aanvaarden of dat zij hun benoeming niet kunnen aannemen, onder opgave van de reden(en) daarvoor.

109/134

4

4. De geldigheid van de reden(en) van verhindering wordt beoordeeld door de Voorzitter. 5. De bindend adviseur die zijn benoeming aanvaardt deelt dit zo spoedig mogelijk schriftelijk mee

aan het secretariaat; dit wordt door het secretariaat schriftelijk aan partijen doorgegeven. Artikel 5 Een jurist uit een door de RvA onderhouden bestand als bedoeld in artikel 15 van de Statuten van de RvA wordt ambtshalve als secretaris aan de bindend adviseur toegevoegd. Hij heeft een adviserende stem. De bijeenkomst met partijen Artikel 6 1. Een bijeenkomst van de bindend adviseur met partijen vindt plaats binnen drie weken na

ontvangst van de laatste Reactie op de zienswijze. 2. Partijen worden daar in de gelegenheid gesteld hun standpunten mondeling toe te lichten. 3. Een pleitnota mag daarbij worden ingediend. De spreektijd is maximaal 30 minuten. 4. Als de bindend adviseur dat noodzakelijk acht, is tijdens de bijeenkomst of op een nader te

bepalen datum gelegenheid voor bewijslevering (waaronder het horen van getuigen), een plaatsopneming en/of bezichtiging van het werk.

De uitspraak Artikel 7 1. De beslissing wordt gegeven in de vorm van een Bindend Advies (hierna: Advies). Daarbij gelden

als beslissingsmaatstaf de regels van het Nederlandse recht tenzij partijen anders zijn overeengekomen. Als er meerdere bindend adviseurs zijn, wordt beslist bij meerderheid van stemmen. Zo mogelijk, dit uitsluitend ter beoordeling van bindend adviseur, doet deze op de dag van de bijeenkomst met partijen mondeling uitspraak.

2. De bindend adviseur brengt, behoudens bijzondere omstandigheden, binnen twee weken na de

bijeenkomst met partijen althans na de laatste toegestane proceshandeling van partijen, het Advies schriftelijk uit.

3. Het Advies geldt als voorwaardelijk bindend advies (een voorwaardelijke door een derde

gegeven vaststelling als bedoeld in artikel 7:900 lid 2 Burgerlijk Wetboek): als geen van partijen binnen twee weken na de datum van het schriftelijke Advies schriftelijk aan de andere partij(en) en de bindend adviseur heeft laten weten zich niet met het Advies te kunnen verenigen, vervalt het voorwaardelijke karakter daarvan.

4. Als een van partijen binnen twee weken na de datum van het schriftelijke Advies schriftelijk aan

de andere partij(en) en bindend adviseur heeft laten weten zich niet met het Advies te kunnen verenigen, kan het geschil - uitsluitend na oplevering van het werk – opnieuw aan de bevoegde (scheids)rechter worden voorgelegd. Tot de oplevering en gedurende de looptijd van die procedure in eerste aanleg zijn partijen gehouden te handelen conform het bepaalde in het Advies.

De kosten Artikel 8 1. In het Advies zullen de kosten van de RvA voor de behandeling van het geschil door de bindend

adviseur, onafhankelijk van de mate van gelijk en ongelijk, steeds gelijkelijk over partijen worden

110/134

5

verdeeld. Indien het vaste tarief voor standaardprocedure van toepassing is, zullen de kosten van de RvA daarop gesteld worden. Vergoeding van kosten van rechtsbijstand en van getuigen en/of deskundigen is steeds uitgesloten.

2. Indien niet het vaste tarief voor de standaardprocedure geldt is de bindend adviseur bij de

vaststelling van de kosten niet gebonden aan het bedrag der waarborgsom bedoeld in artikel 4 van dit reglement.

3. De bindend adviseur is bevoegd het bedrag van het aan hem verschuldigde honorarium en

verdere door hem gemaakte kosten, waaronder die van de RvA, van de waarborgsom af te houden. Is de waarborgsom hiertoe niet voldoende, dan kan de bindend adviseur bijstorting vragen; de bindend adviseur is niet gehouden zijn uitspraak te geven voordat deze bijstorting heeft plaatsgehad.

4. Als één partij of beide partijen ondanks herhaalde aanmaning nalatig blijft (blijven) de in dit

artikel bedoelde kosten te betalen, is de RvA bevoegd het verschuldigde bedrag in rechte te vorderen.

Overige bepalingen Artikel 9 1. Leden van het College van Arbiters aan wie een zaak voor het geven van een bindend advies is

opgedragen worden in het geval van beëindiging van dit lidmaatschap van hun opdracht ontheven, tenzij de beëindiging van het lidmaatschap een gevolg is van het verstrijken van het kalenderjaar waarin het betreffende lid de 70-jarige leeftijd heeft bereikt of van het bedanken van het lid voor het lidmaatschap.

2. Leden aan wie een zaak voor het geven van een bindend advies is opgedragen worden van hun

opdracht ontheven in het geval de Voorzitter hun lidmaatschap schorst wegens ernstig disfunctioneren.

3. Een bindend adviseur kan op gezamenlijk verzoek van partijen van zijn opdracht worden

ontheven. Als een bindend adviseur rechtens of feitelijk niet meer in staat is zijn opdracht te vervullen, kan hij op verzoek van één van de partijen van zijn opdracht worden ontheven. Op verzoek van de meest gerede partij kan de opdracht aan een bindend adviseur worden beëindigd als daartoe gegronde redenen bestaan, waaronder begrepen de reden als bedoeld in artikel 1029 lid 5 Rv. Over deze verzoeken beslist de Voorzitter van de Raad. Bij inwilliging van het verzoek zal vervanging van de betreffende bindend adviseur plaatsvinden overeenkomstig het bepaalde in dit reglement.

4. Als een lid van het College van Arbiters wegens geldige redenen van verhindering door de

Voorzitter van het aannemen van de benoeming tot bindend adviseur is vrijgesteld, en ook in het geval een bindend adviseur komt te overlijden of op welke wijze ook verhinderd wordt zijn opdracht als bindend adviseur te blijven vervullen, waaronder begrepen de situaties als bedoeld in de leden 1 en 2 van dit artikel, vindt de nieuwe benoeming plaats op de wijze als in lid 5 van dit artikel bepaald is.

5. Als de opdracht aan één of meer van de benoemde bindend adviseurs ophoudt voordat deze

zijn taak heeft/hebben volbracht, is de Voorzitter bevoegd tot een nieuwe benoeming zonder voorafgaande aanschrijving aan partijen

Artikel 10 Op in dit Reglement genoemde termijnen is de Algemene Termijnenwet van toepassing.

111/134

6

Artikel 11 Over punten die niet zijn geregeld in dit reglement, beslist de bindend adviseur of, als deze nog niet is benoemd, de Voorzitter. Artikel 12 Dit Reglement kan worden gewijzigd door het bestuur van de RvA.

112/134

85

De (echte) Raad van Deskundigen verdient een (tweede) kans!

Remmert Sluijter1

1. Inleiding

Arent is beëdigd in 1983. Om patroon te mogen zijn moest je destijds (en in beginsel ook nu nog2) ten minste zeven jaar op het tableau hebben gestaan. Het kan dus niet anders zijn dan dat ik - beëdigd op 15 januari 1991 - zijn eerste stagiaire was. Daaraan heb ik - als ik mij niet vergis - ook te danken, dat ik een bijdrage mag leveren aan dit liber amicorum. Dat is bijzonder, onder andere omdat ik nooit eerder iets heb gepubliceerd. Arent, die destijds zelf al met grote regelmaat bijdroeg aan de wetenschappelijke literatuur (niet alleen op het terrein van het bouwrecht), heeft wel geprobeerd mij ook daartoe te bewegen, maar (ook) op dat vlak heb ik mijn patroon teleurgesteld. Het zal Arent deugd doen dat het hem nu - indirect - alsnog is gelukt, al moet hij daar dan zelf zijn toga voor aan de wilgen hangen.

Inmiddels oefen ik zelf alweer 25 jaren - eerst bij Houthoff en sinds 1999 bij Pot Jonker - de praktijk uit. In die 25 jaren heb ik de bouw ingrijpend zien veranderen. Twee ontwikkelingen springen er - wat mij betreft - uit.

De eerste ontwikkeling wordt gevormd door de gevolgen (vooral voor het aanbestedingsrecht) van de Parlementaire Enquête Bouwnijverheid. Een belangrijk deel van mijn werkzaamheden - als stagiaire van Arent - bestond uit het incasseren van rekenvergoedingen voor de Wegen-bouw Aannemers Combinatie (WAC). Als ik daar nu mijn eigen stagiaire over vertel, zie ik hem twijfelen: is dit nu mijn patroon of een ordinaire ‘witte boorden crimineel’?

De tweede ontwikkeling is de opkomst en de steeds bredere toepassing van design- & con-struct contracten, meestal onder toepasselijkheid van de UAV-GC. Als er voor deze ontwikkeling überhaupt al een duidelijk ‘startpunt’ kan worden aangewezen, dan moet dat zijn het sym-posium ‘De contractuele aansprakelijkheid van de ontwerpende bouwer’ op 24 oktober 1996. Het voorwoord van het boek, waarin de symposiumbijdragen zijn gebundeld3, begint met de woorden:

‘Het “klassieke” bouwproces, waarin de opdrachtgever voor het vervaardigen van het ontwerp en voor de feitelijke uitvoering van dat ontwerp aparte overeenkomsten sluit met een architect en een bouwer, domi-neert nu al zo’n 200 jaar de Nederlandse bouwpraktijk. Mede als gevolg van invloeden vanuit de Anglo-Amerikaanse wereld, wordt er echter meer en meer afgeweken van deze traditionele vorm. Zo neemt de bouwer in bepaalde nieuwe bouwcontractvormen - zoals bijvoorbeeld turnkey-contracten en design & build-contracten - niet alleen de uitvoering maar ook het ontwerp van het bouwwerk voor zijn rekening.’

1 Remmert Sluijter is advocaat bij Pot Jonker advocaten in Haarlem. Ik dank mijn stagiaire, Jurriaan Dijkman, voor zijn onmisbare hulp bij het vergaren van informatie voor deze bijdrage.

2 Art. 3.6 lid 1 aanhef en sub c Verordening op de Advocatuur.3 M.A.M.C. van den Berg en C.E.C. Jansen (red.), De ontwerpende bouwer. Over turnkey- en design & build-contracten,

Deventer: W.E.J. Tjeenk Willink 1996.113/134

86

Van het gebaande pad

Aanvankelijk werden de turnkey- en de design & build-contracten nog gereserveerd voor de heel grote projecten, maar tegenwoordig worden ook werken met een aanneemsom van ‘slechts’ enkele miljoenen euro’s (en soms nog minder) uitgevoerd op basis van de UAV-GC.4

Naar mijn (beroepsgedeformeerde) indruk is de contractvorming in de afgelopen 25 jaren vergaand geëvolueerd, maar hebben de methoden van geschilbeslechting die evolutie niet bij kunnen benen: mijn eigen (beperkte) ervaring is dat - nog steeds - bijna alle bouwgeschillen worden beslecht door de gewone rechter of door middel van arbitrage, waarbij in recente jaren de gewone rechter (die ontegenzeggelijk minder goed geëquipeerd is om bouwgeschillen te beslechten dan arbiters) eerder terrein lijkt te winnen dan te verliezen.5

Ik meen te mogen stellen dat het aan de wetenschap niet heeft gelegen: in de literatuur is veelvuldig geschreven over alternatieve wijzen van geschilbeslechting. Een (klein) deel van die literatuur komt verderop in deze bijdrage aan de orde. Jos van de Vijver zal in dit liber amicorum een overzicht geven van alle methoden die in de markt voorhanden zijn om geschil-len bij de rechter of arbiter te voorkomen. In mijn bijdrage wil ik bepleiten i. dat - veel vaker dan nu het geval is - gebruik zou moeten worden gemaakt van de Raad

van Deskundigen, zoals die is voorzien in artikel 18 van de Basisovereenkomst behorende bij de UAV-GC, en

ii. dat we daarbij lering zouden moeten trekken uit ervaringen in het buitenland.

Een dergelijk pleidooi moet Arent bijna wel uit het hart gegrepen zijn, omdat hij de ‘country representative’ van de Dispute Resolution Board Foundation (DRBF) voor Nederland is. Raden van Deskundigen zijn de Nederlandse versie van het evangelie (Gij zult bij grote werken een Dispute Resolution Board installeren!), dat de DRBF over de hele wereld predikt. Vóórdat ik mijn pleidooi (of preek?) begin, vertel ik eerst iets over de DRBF.

2. The Dispute Resolution Board Foundation

Wat is precies een ‘Dispute Resolution Board’? Er komen veel verschillende omschrijvingen voor, maar wat ik ermee bedoel (en wat ook de DRBF ermee bedoelt) is: • een commissie van (meestal drie) ‘wijze mannen’, • die direct bij het begin (de ontwerpfase) van een project worden benoemd, • die tijdens de uitvoering op hoofdlijnen over de voortgang worden geïnformeerd (bij-

voorbeeld door toezending van de bouwverslagen of ‘progress reports’), • die regelmatig (meestal 3 of 4 keer per jaar) een kijkje komen nemen op het werk, • die in geval van een geschil op bijzonder korte termijn - vrijwel altijd binnen één maand

- een (al dan niet bindend) advies geven,

4 Voor heel grote projecten, waarin de opdrachtnemer ook de financiering, het onderhoud en de exploitatie voor zijn rekening neemt, is er al enige jaren een nieuw model: de Modelovereenkomst DBFM(O), met verschillende versies voor vastgoed en infra. Arent heeft aan de wieg van die modellen gestaan.

5 Misschien mag ook dit - in beperkte mate - worden beschouwd als een na-ijlend effect van de Parlementaire Enquête. Als een rechtstreeks gevolg van die Enquête zijn aanbestedingsgeschillen overgeheveld van de Raad van Arbitrage voor de Bouw naar de gewone rechter en hield dus die Raad ‘slechts’ de reguliere bouwgeschillen over. Zelf zou ik het niet vreemd vinden als zo langzamerhand de aanbestedingsgeschillen weer zouden worden teruggeheveld naar de Raad (al was het maar om de rechterlijke macht te ontlasten), maar het tegenovergestelde lijkt op dit moment het geval: in plaats van aanbestedingsgeschillen terug te brengen naar de Raad, kiezen steeds meer opdrachtgevers ervoor om ook bouwgeschillen neer te leggen bij de gewone rechter. Niet vreemd aan die ontwikkeling zal zijn, dat de gewone rechter in het overgrote merendeel (naar verluidt 80% of zelfs 90%) van de aanbestedingsgeschillen in het voordeel van de opdrachtgever beslist. Vergelijkbare cijfers voor reguliere bouwgeschillen ken ik niet, maar het is - tegen deze achtergrond - geen wonder dat opdrachtgevers zich bij de gewone rechter goed thuis voelen.

114/134

87

Remmert Sluijter

• waarbij - ter voorkoming van vertraging - soms een onderscheid wordt gemaakt tussen de techniek (Hoe kan dit probleem zó worden opgelost, dat geen stagnatie optreedt?) en de kosten (Wie dient de kosten van de oplossing te dragen?).

Omdat een DRB al tijdens de uitvoering betrokken is en (als het goed is) het vertrouwen van partijen geniet, lukt het de DRB vaak om te voorkomen dat partijen lijnrecht tegenover elkaar komen te staan. Velen zien het dan ook niet zozeer als de taak van de DRB om geschillen te beslechten, als wel om ze te voorkomen. Tegen die achtergrond is eigenlijk de Nederlandse benaming (Raad van Deskundigen) beter dan de Engelse (Dispute Resolution Board). En als wel een (bindend) advies moet worden gegeven, staat het partijen vrijwel altijd vrij om, als zij zich in het advies niet kunnen vinden, dat advies in arbitrage of bij de gewone rechter (meestal arbitrage) aan te vechten.

Volgens Chapman was ‘the earliest reported use’ van een DRB die bij de bouw van de Boundary Dam in Washington in de jaren ’60.6 Volgens de DRBF zelf heeft de eerste ‘echte’ DRB gefun-geerd bij de bouw van de tweede tunnelbuis van de Eisenhower Tunnel in Colorado, vanaf 1975. De bouw van de eerste tunnelbuis was - eufemistisch uitgedrukt - niet vlekkeloos ver-lopen: het werk liep, op een contractuele bouwtijd van vier jaren, twee jaar uit en kostte, waar het was aangenomen voor een prijs van USD 49,6 mio, uiteindelijk USD 109 mio.7 Dat moest beter kunnen. In dat kader werd - vanaf het allereerste begin van het werk aan de tweede tunnelbuis - een DRB geïnstalleerd, waaraan tijdens de bouw drie geschillen formeel zijn voorgelegd. Of dat (geheel of gedeeltelijk) aan de DRB te danken is geweest, lijkt mij moeilijk wetenschappelijk te onderbouwen, maar de bouw van de tweede tunnelbuis is - op die drie geschillen na - geheel volgens Arents ‘Mantra’ verlopen: ‘binnen budget, op tijd, ten minste in overeenstemming met de bedoelde kwaliteit, geschillenvrij en met zo min mogelijk hinder aan de omgeving’.8

De DRB bij de Eisenhower Tunnel bestond uit drie deskundigen, die alle drie in 1996 betrokken zijn geweest bij de oprichting van de DRBF. Op dat moment had het DRB-concept de wind al flink in de zeilen: • in 1994 is voor het eerst een DRB in Canada toegepast; • in 1995 publiceerde de Wereldbank haar ‘World Bank Procurement Document’, waarin

een DRB werd voorgeschreven voor alle, door de Wereldbank gesteunde werken9; en • vanaf 1996 voorzien ook sommige FIDIC-contracten in de toepassing van een DRB.

Tot de verbeelding sprekende werken, die met een DRB zijn uitgevoerd, zijn - onder meer - de Kanaaltunnel, het Øresund-project (de oeververbinding tussen Denemarken en Zweden), werken voor de Olympische Spelen in Londen en in Rio de Janeiro en de uitbreiding van het Panamakanaal.

6 P.H.J. Chapman, ‘Dispute Boards’, BR 2000, p. 199.7 M. Gay, ‘Celebrating 40 Years of Dispute Board Excellence: Eisenhower Memorial Tunnel’, DRBF Forum, volume 19,

issue 3, December 2015, p. 1.8 A.G.J. van Wassenaer en C.H.J. Thomas, www.werkinuitvoering21.com. Interactief naar een nieuwe generatie bouw-

contracten, Preadvies voor de Vereniging voor Bouwrecht, 2008.9 P.H.J. Chapman, ‘Dispute Boards’, BR 2000, p. 199. Later heeft de Wereldbank de verplichte toepassing van DRB’s

beperkt tot werken met een (verwachte) aanneemsom van USD 50 mio of meer; is de aanneemsom lager, dan zijn andere vormen van alternatieve geschilbeslechting ook toegestaan. Zie L. Demeyre, ‘Dispute boards en het nieuwe reglement van de Internationale Kamer van Koophandel (IKK)’, Revue de Droit Commercial Belge/Tijdschrift voor Belgisch Handelsrecht 2005-8, p. 810-818.

115/134

88

Van het gebaande pad

De DRBF houdt een ‘Project Database’ bij, volgens haar eigen site (<www.drb.org>) tot omstreeks 2001 ‘fairly complete and accurate’. Vanaf 2001 is de database minder compleet en accuraat, enerzijds omdat er simpelweg te veel DRB’s zijn om hun toepassing in detail bij te houden en anderzijds omdat informatie over DRB’s buiten Noord-Amerika vaak een ver-trouwelijk karakter heeft en daarom niet in de database wordt opgenomen.

In de database zijn 2.734 projecten opgenomen. De totale waarde van die projecten beloopt meer dan USD 200 miljard. De DRB’s hebben in totaal meer dan 2.500 geschillen beslist, maar er komen in de database ook talloze projecten voor waarin niet één geschil formeel aan de DRB is voorgelegd (hetgeen de preventieve werking bevestigt). Van de meer dan 2.500 beslis-singen zijn er slechts 30 (nauwelijks meer dan 1%) niet door partijen aanvaard, waardoor toch nog een arbitrage noodzakelijk was. In 50% van de gevallen waarin de zaak op die manier bij arbiters terecht kwam, kwamen die tot een andere beslissing. Dat hoeft niet per se te bete-kenen dat in die gevallen de beslissing van de DRB onjuist was: het is bijvoorbeeld mogelijk dat partijen in arbitrage nieuwe argumenten hebben aangevoerd of er kan (anderszins) sprake zijn geweest van voortschrijdend inzicht. Hoe dan ook, waar het mij om gaat is dat slechts in 0,6% van de geschillen, die aan DRB’s (als opgenomen in de database van de DRBF) zijn voor-gelegd, de beslissing van de DRB is ‘overruled’.

De belangrijkste middelen, die de DRBF gebruikt om haar evangelie te verspreiden, zijn trai-ningen en congressen. Door het zendingswerk van de Wereldbank is het DRB-concept verspreid tot in de verste uithoeken van de wereld. De congressen van de DRBF vinden net zo wijdver-spreid plaats: de meest recente twee vonden plaats in Istanbul en Livingstone (Zambia) en de eerstvolgende twee zullen plaatsvinden in Santiago (Chili) en in Las Vegas.

Nederland is voor de DRBF bijna onontgonnen terrein: volgens de DRBF Membership Directory van 2014 zijn er drie Nederlandse leden. In 2015 is dat aantal met liefst een derde gegroeid, want toen ben ik lid geworden, zodat er nu vier Nederlandse leden zijn. Ter vergelijking: dat is iets meer dan Swaziland (één lid) en Thailand (twee leden) en even veel als Sri Lanka (vier leden), maar minder dan de Verenigde Arabische Emiraten (zeven leden) en Zuid-Afrika (50 leden).

Wie zou verwachten dat de DRBF ook regels (standaardvoorwaarden) voor DRB’s opstelt, komt bedrogen uit: dat doet de DRBF niet. Dat is ook niet nodig, want die regels zijn er al in (te grote) overvloed. Onder (veel) anderen de FIDIC, de Internationale Kamer van Koophandel (ICC) en bijvoorbeeld ook het Chartered Institute of Arbitrators kennen allemaal hun eigen DRB-regels, vaak ook nog in verschillende varianten.

3. De Raad van Deskundigen: op sterven na dood?

In Nederland is vooral rond de eeuwwisseling (relatief gezien) veel gepubliceerd over alter-natieve vormen van geschilbeslechting.10 Het zal geen toeval zijn dat die publicaties samenvielen met het verschijnen - in 2000 - van de eerste versie van de UAV-GC. Kennelijk werd destijds wel gevoeld dat de nieuwe contractvorm ook een nieuwe vorm van geschilbe-

10 Zie bijvoorbeeld: - V. Molenaar, ‘Ervaringen met een dispute review board’, TMD 1999, p. 31-34; - J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 141-145; - P.H.J. Chapman, ‘Dispute Boards’, BR 2000, p. 198-207; - J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen / Experts’, BR 2000, p. 208-212; en ook - Y.P. Kamminga, ‘Efficiënte en effectieve geschiloplossing bij grote bouwprojecten: zoeken naar een ideale mix van

mediation en arbitrage’, BR 2003, p. 473 e.v.116/134

89

Remmert Sluijter

slechting verlangde. Daarbij ging de aandacht vooral uit naar de Raad van Deskundigen, zoals die was voorzien in artikel 16 van de Basisovereenkomst behorende bij de UAV-GC 2000.

In een artikel uit 2002 over ‘Alliancing’ spreekt Matton van den Berg over ‘het tegenwoordig zo populaire Raad van Deskundigen-model’, waarbij de deskundigen ‘het realiseringsproces vanaf het begin kunnen volgen en regelmatig geïnformeerd worden over de gang van zaken’.11 In het artikel beschrijft Van den Berg het contract van de ‘Waardse Alliantie’ tussen - enerzijds - NS Railinfrabeheer en - anderzijds - een combinatie van Heijmans, Boskalis, Strukton en CFE voor de aanleg van het tracédeel van de Betuwelijn van Sliedrecht tot Gorinchem. Dat contract voorzag in de beslechting van geschillen door een Raad van Deskundigen, die ‘operationeel’ moest zijn binnen zes weken na ondertekening van de alliantie-overeenkomst. Arent zelf noemt de bouw van de Maeslantkering in de Nieuwe Waterweg als een project waarbij een DRB is toegepast.12 Verder heeft Rozemond zowel in het Tijdschrift voor Arbitrage13, als in Bouwrecht14 gepubliceerd over Raden van Deskundigen bij de realisatie van de Botlekspoor-tunnel, de Sophiatunnel (die beide ook onderdeel uitmaken van de Betuwelijn) en het Tunnel Tracé Sijtwende. En ten slotte fungeerde bij de bouw van de Westerscheldetunnel - in de periode van 1997 tot 2003 - ook een Raad van Deskundigen (of iets dat daarvoor door moest gaan).15 Het zou kunnen dat Van den Berg de door hem veronderstelde populariteit van het ‘Raad van Deskundigen-model’ op meer praktijkvoorbeelden heeft gebaseerd, maar andere voorbeelden van begin deze eeuw heb ik niet kunnen vinden.

Als het ‘Raad van Deskundigen-model’ rond 2000 überhaupt al ècht populair was16, dan lijkt die populariteit sindsdien - waar de toepassing van UAV-GC een vlucht heeft genomen - tot (bijna) het nulpunt te zijn gedaald: in alle Basisovereenkomsten, die ik in mijn praktijk ben tegengekomen, is steevast van de optie om een Raad van Deskundigen te installeren geen gebruik gemaakt.

De Raad van Deskundigen, zoals beschreven door Rozemond en Van den Berg, is ongetwijfeld - net als de turnkey- en de design & build-contracten - een gevolg van ‘invloeden vanuit de Anglo-Amerikaanse wereld’. Rozemond heeft zich afgevraagd of er - uit oogpunt van kosten - in de Nederlandse bouwpraktijk wel behoefte bestaat aan DRB’s

‘… want Angelsaksische arbitrages zijn in vergelijking met onze arbitrages buitengewoon veel duurder door de vergaande juridisering die arbitrage daar heeft ondergaan, met verschijnselen als discovery en andere vormen van overdocumentatie, crossexamination van overmatige aantallen getuigen en deskundigen en het hoog ontwikkelde ideaal van advocaten om veel geld te verdienen.’17

Over de behoefte aan alternatieve geschilbeslechting in het algemeen in de Nederlandse bouw heeft hij geschreven:

11 M.A.M.C. van den Berg, ‘Alliancing’, BR 2002, p. 835-857.12 A.G.J. van Wassenaer, ‘ADR Structuren in de bouw’, TMD 1997, afl. 2, p. 31.13 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 141-145.14 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen / Experts’, BR 2000, p. 208-212.15 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 143-144.16 Kamminga heeft in 2003 over DRB’s geschreven dat ‘deze methode van geschiloplossing, waarbij deskundigen bij de

uitvoering van een groot (infrastructureel) project gedurende de uitvoering meelopen, nog niet op grote schaal [wordt] toegepast’ (Y.P. Kamminga, ‘Efficiënte en effectieve geschiloplossing bij grote bouwprojecten: zoeken naar een ideale mix van mediation en arbitrage’, BR 2003, p. 473 e.v., voetnoot 1).

17 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 142. B. Rubin (voormalig voorzitter van de DRBF en ervaren Amerikaans bouwrecht advocaat) schat in dat ‘roughly 75% of the cost and time is consumed in the discovery phase, at a time and place far removed from the construction itself - all in an effort to sort out the facts and circumstances underlying the dispute’ (Zie B. Rubin, ‘A conversation with … Bob Rubin’, DRBF Forum, volume 19, issue 3, December 2015, p. 4).

117/134

90

Van het gebaande pad

‘Wanneer men in de bestaande arbitragepraktijk wat meer de nadruk zou leggen op de mogelijkheid om schikkingen te bevorderen is er veel minder behoefte aan alternatieve technieken met opleidingen en een tijdschrift en alles wat onze uitgevers en seminarexploitanten kunnen bedenken.’18

Rozemond schreef dit in 2000. Ik heb het gevoel dat de tijden sindsdien zijn veranderd.

Hoewel nog geen (of slechts zelden) sprake is van ‘Amerikaanse toestanden’, is volgens mij ook in Nederland arbitrage - in de periode vanaf 2000 tot heden - steeds meer aan het juri-diseren. Bij de Raad van Arbitrage voor de Bouw komt dat wellicht, omdat tegenwoordig niet ongebruikelijk is dat ook in eerste aanleg een lid-jurist wordt benoemd en omdat de leden-jurist tegenwoordig vrijwel allemaal worden gerekruteerd uit de rechterlijke macht: juristen vinden nu eenmaal houvast in regels (niet in techniek). En misschien komt het door de ontwik-keling van mijn eigen praktijk (of het afnemen van mijn intellect), maar ik heb de indruk dat daarnaast arbitrages in Nederland ook steeds ingewikkelder (en daarmee duurder) worden. Ik heb al eens van nabij meegemaakt hoe een groot Zuidas-kantoor in een omvangrijk bouw-geschil begon met het - door middel van speciale software - doorlichten van alle e-mails, die de cliënt gedurende de uitvoeringsperiode van het litigieuze project had verstuurd en ont-vangen. Dat lijkt toch wel verdacht veel op de ‘discovery’, zoals die in de Verenigde Staten plaatsvindt. Waar we vroeger een memorie van meer dan 20 pagina’s lang vonden, schuift die grens steeds verder op. In mijn praktijk kom ik voortdurend voorbeelden tegen van bouw-geschillen, die - als eerder was ingegrepen - nooit tot een arbitrage of procedure bij de gewone rechter hadden hoeven leiden.

Daarom - en met name ook gelet op het succes in het buitenland - verdienen mijns inziens Raden van Deskundigen een tweede kans. Sinds kort is op de site van de Raad van Arbitrage voor de Bouw (<www.raadvanarbitrage.nl>) - achter de tab ‘AdviesRaad/Raad van Deskundi-gen’ - een ‘GESCHILLENREGELING d.d. 1 september 2013 (versie 2, dec. 2015)’ te vinden met een daarbij behorend ‘REGLEMENT ADVIES RAAD’, die het mijns inziens verdient om veelvuldig te worden toegepast. Om dan de DRB’s (AdviesRaden c.q. Raden van Deskundigen) ook echt een eerlijke kans te geven, is het essentieel dat geen wezensvreemde elementen worden geïntroduceerd, die afwijken van de principes die ten grondslag liggen aan de DRB’s in de database van de DRBF. Pas als we ervaring hebben opgedaan met een representatief aantal van dergelijke èchte DRB’s, kunnen we de Nederlandse statistieken vergelijken met die van de DRBF en kunnen we goed beoordelen, of in Nederland DRB’s dezelfde heilzame werking kunnen hebben als in buitenland.

De belangrijkste drie knopen die bij het opzetten van een DRB moeten worden doorgehakt, zijn mijns inziens: • Kiezen we voor een ‘standing’ of voor een ‘ad hoc’ DRB? • Hoe selecteren en benoemen we de deskundigen? • Is hun advies bindend of niet-bindend?

In de volgende paragrafen zal ik deze ‘knopen’ ieder afzonderlijk bespreken.

4. ‘Ad hoc’ of ‘standing’?

Met een ‘ad hoc’ DRB wordt bedoeld: een DRB, waarvan de leden pas worden aangesteld, als er een geschil is gerezen. Een ‘standing’ DRB is een DRB, waarvan de leden direct na de con-tractsluiting, bij de start van het (ontwerp)werk worden benoemd.

18 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen / Experts’, BR 2000, p. 209.118/134

91

Remmert Sluijter

De voordelen van een ‘standing’ DRB zijn tweeërlei. Het eerste voordeel is dat de deskundigen, omdat ze bij de aanvang van het project - nog voordat sprake is van enig geschil - zijn benoemd en op de hoogte worden gehouden van de voortgang, in een positie zijn om (i) het vertrouwen van partijen te winnen, (ii) pro-actief te informeren naar (potentiële) complicaties en (iii) een poging te ondernemen om (dreigende) geschillen in de kiem te smoren. Het tweede voordeel is dat, als zich tòch een geschil voordoet, de deskundigen snel met een advies kunnen komen, omdat zij immers al op de hoogte zijn van de belangrijkste verwikkelingen en het geschil dus niet omstandig uiteen hoeft te worden gezet.

Rozemond heeft dit verwoord als volgt:

‘Arbitrages en rechtbankprocedures zijn kostbaar, ze duren lang, ze verstoren de verhoudingen op het werk en de beslissingen komen meestal te laat, omdat het werk dan al klaar is. Uitspraken echter die tijdens de uitvoering van het werk kort na het ontstaan van een geschil worden gedaan maken het mogelijk dat partijen er bij het vervolg van het werk rekening mee houden.’19

En in § 1.3 van het eigen ‘Practices and Procedures Manual’ van de DRBF is hierover geschreven:

‘The DRB encourages the parties to settle claims and disputes in a prompt, businesslike manner. During the periodic meetings the Board members ask about any potential problems, claims, or disputes and review the status report of outstanding claims. The parties are led to focus on early identification and resolution of problems and, in the event of an impasse, use the DRB for prompt assistance. On many projects the parties resolve all potential disputes with none formally referred to the DRB.

(…).

While a number of other methods for resolving disputes exist, none of them contain the added benefit of independent, experienced professionals who visit the site during performance of the project. These other methods only start to address the problem after the dispute has been formalized, without the benefit of having followed development of the project. This may be after the project has been completed and the participants have scattered, retired or even passed away.’

Een ‘ad hoc’ DRB mist de mogelijkheid om pro-actief te interveniëren en op die manier geschil-len te voorkomen. Een ‘ad hoc’ DRB is daarom - in elk geval wat de DRBF betreft - geen ‘echte’ DRB.

Tegen die achtergrond is het jammer dat de ‘Yellow Book’ en de ‘Silver Book’ FIDIC-contracten geen ‘standing’, maar een ‘ad hoc’ DRB kennen. Het ‘Red Book’ en de speciale ‘MDB20 Har-monized Edition’ kennen wèl een ‘standing’ DRB.

Temeer omdat ‘ad hoc’ DRB’s meestal slechts voor één, specifiek geschil worden benoemd, zie ik daarvan - in de Nederlandse context - de toegevoegde waarde niet. Als de deskundigen pas worden benoemd als partijen al met elkaar in geschil zijn, is volgens mij - juist ook als behoefte bestaat aan een snelle beslissing - een kort geding bij de Raad van Arbitrage voor de Bouw minstens even adequaat. Ik heb meer dan eens meegemaakt dat een ‘particuliere rechtsgang’ (in de vorm van een bindend advies-procedure of een particuliere arbitrage) juist vertragend werkte, onder meer omdat dan met de benoeming van de adviseurs c.q. arbiters nog wel eens veel tijd gemoeid is (veel meer dan wanneer die gewoon door de voorzitter van de Raad worden benoemd).

19 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 141.20 MDB staat voor Multilateral Development Banks.

119/134

92

Van het gebaande pad

Wat in de praktijk met enige regelmaat voor schijnt te komen, is dat weliswaar in de aanne-mingsovereenkomst wordt voorzien in een ‘standing’ DRB, maar dat partijen vervolgens verzuimen om de DRB ook daadwerkelijk bij de start van het werk te installeren. De facto is dan tòch sprake van een ‘ad hoc’ DRB. De Wereldbank gaat op bijzonder adequate wijze dergelijk verzuim tegen: de projectsubsidie wordt niet betaalbaar gesteld, zolang de DRB niet is benoemd.21

5. ‘Bemanning’ van de RvD: selectie en benoeming van de Des-kundigen

Die laatste opmerking vormt het ‘bruggetje’ naar de tweede, te bespreken ‘knoop’: de selectie en de benoeming van de deskundigen.

Bij de beantwoording van de vraag, wie als deskundigen zouden moeten worden benoemd, dient - uiteraard - de technische deskundigheid voorop te staan. Het ligt voor de hand des-kundigen aan te zoeken, die affiniteit hebben met het uit te voeren werk. Als ze dan daarnaast ook nog ervaring hebben als arbiter of als bindend adviseur, strekt dat natuurlijk tot aanbeveling.

In kringen van de DRBF hoor ik dat idealiter de voorzitter een jurist zou moeten zijn. Hiermee laad ik misschien de verdenking op mij dat ik mijn beroepsgroep aan werk wil helpen. Dat is echter niet (uitsluitend) het geval: het zijn juist technische deskundigen die mij vertellen het prettig te vinden als een jurist in de DRB de ‘juridische kant’ op zich neemt, zoals bijvoorbeeld de naleving van in acht te nemen beginselen (als ‘hoor en wederhoor’) en procedureregels. Daarnaast is het ook nuttig als iemand binnen de DRB (maar dat hoeft niet per se een jurist te zijn) kennis en ervaring heeft op het gebied van arbitrale en rechtbankprocedures, zodat die partijen voor kan spiegelen wat hen te wachten staat als de DRB het geschil niet tot een oplossing kan brengen.

Voor wat betreft de wijze van benoeming is gebruikelijk dat iedere partij één deskundige voordraagt en dat vervolgens die deskundigen - of partijen zelf - gezamenlijk de voorzitter benoemen.22 Zó is het ook geregeld in de eerdergenoemde ‘GESCHILLENREGELING d.d. 1 september 2013 (versie 2, dec. 2015)’ van de Raad van Arbitrage. Als deze wijze van benoeming in de praktijk haar bestaansrecht heeft bewezen, is er geen reden die te veranderen. Zelf sluit ik echter niet uit dat het beter kan.

Als beide partijen een deskundige kunnen kiezen, zouden ze bij die keuze hun eigen belang kunnen laten prevaleren boven het gemeenschappelijk belang. Daarmee wordt dan - in poten-tie - een (wat Van den Berg noemt) ‘antithetisch element’23 geïntroduceerd. Ik ben van harte met Van den Berg eens dat dergelijke elementen zoveel mogelijk moeten worden vermeden. Daarom spreekt de procedure, die is gevolgd bij het Øresund-project mij meer aan: daar mocht iedere partij vijf kandidaten voordragen, waarna vervolgens de partijen gezamenlijk - uit de ‘pool’ van tien kandidaten - drie deskundigen benoemden.24

21 J. Rozemond, ‘De raad van deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 143.22 P.H.J. Chapman, ‘Dispute Boards’, BR 2000, p. 201, en J. Rozemond, ‘De raad van deskundigen bij grote infrastructurele

werken’, TvA 2000, p. 143.23 M.A.M.C. van den Berg, ‘Alliancing’, BR 2002, p. 843. Zelf zou ik eerder spreken van ‘contentieuze’ elementen.24 V.L. Molenaar, ‘Ervaringen met een Disputes Review Board’, TMD 1999, afl. 2, p. 32.

120/134

93

Remmert Sluijter

Nog mooier zou het mijns inziens zijn, als de kandidaat-deskundigen zich - vóór hun benoeming - aan partijen voor komen stellen. Ik heb mij laten vertellen dat tegenwoordig bij ieder wat groter project - als ‘kick-off’ - een ‘Project Start-Up meeting’ (PSU) wordt gehouden. In die PSU’s wordt vaak ook over (methoden van) geschilbeslechting gesproken. Zo’n PSU lijkt mij - zeker als partijen in de PSU ook door hoger echelon zijn vertegenwoordigd - een uitstekende gelegenheid om kennis te maken met de kandidaat-deskundigen. Juist omdat in een DRB partijen en deskundigen minimaal een jaar of twee (en soms veel langer) met elkaar te maken hebben, is het uitermate belangrijk dat ze een goede verstandhouding hebben. Het is dan goed als men, voordat de benoeming formeel een feit is, even - hoe beperkt ook - aan elkaar kan ‘snuffelen’.

Uiteraard dient er - als partijen er onderling niet uit komen (bijvoorbeeld omdat één van beide partijen niet meewerkt) - een ‘fall back-scenario’ te zijn. Benoeming door de Voorzitter van de Raad van Arbitrage voor de Bouw ligt dan - wat mij betreft - voor de hand.

6. Bindend of niet-bindend?

De status (bindend of niet-bindend) van de uitspraken van DRB’s verschilt van land tot land.25 Er zijn Raden van Deskundigen (meestal genoemd: Dispute Adjudication Boards of - kortweg - DAB’s), die de bevoegdheid hebben om (wat wij in Nederland zouden noemen) bindend advies te geven. Andere - Dispute Resolution Boards of Dispute Review Boards - geven slechts niet-bindende adviezen (‘recommendations’).

Alle FIDIC-contracten kennen DAB’s, geen DRB’s.

De ‘Dispute Board Rules’ van de ICC van 1 september 2004 kennen beide. In artikel 4 leden 2 en 3 van die ‘Rules’ is - voor Dispute Review Boards - bepaald:

2. Upon receipt of a Recommendation, the Parties may comply with it voluntarily but are not required to do so.

3. If no Party has sent a written notice to the other Party and the DRB expressing its dissatisfaction with a Recommendation within 30 days of receiving it, the Recommendation shall become binding on the Parties. The Parties shall thereafter comply with such Recommendation without delay, and they agree not to contest it insofar as such agreement can validly be made.

En in artikel 5 leden 2 en 6 (laatste volzin) van deze ‘Rules’ is - voor Dispute Adjudication Boards - bepaald:

2. A Decision is binding on the Parties upon its receipt. The Parties shall comply with it without delay, notwithstanding any expression of dissatisfaction pursuant to this Article 5.

6. (…). Until the Dispute is finally settled by arbitration or otherwise, or unless the arbitral tribunal or the court decides otherwise, the Parties remain bound to comply with the Decision.

De ‘GESCHILLENREGELING d.d. 1 september 2013 (versie 2, dec. 2015)’ van de Raad van Arbi-trage voor de Bouw geeft de uitspraak van de Raad van Deskundigen (in deze regeling genoemd ‘Advies Raad’) de status van een ‘voorwaardelijk bindend advies’: in artikel 1 sub h) is bepaald:

25 Op initiatief van Lyda Bier (advocaat te Vught) en Oscar Aitken is een publicatie tot stand gekomen, waarin de (on)mogelijkheden voor alternatieve geschilbeslechting in de bouw - waaronder de status van uitspraken van DRB’s en DAB’s - in tal van landen zijn beschreven: ‘Alternative dispute resolution in construction (ADR) - country guides’, te vinden op de site van International Bar Association (<www.ibanet.org>) op de subpage van de International Con-struction Projects Committee:

(<http://www.ibanet.org/Article/Detail.aspx?ArticleUid=AC86FC65-E413-4D55-B2A9-952F30F1655F>).121/134

94

Van het gebaande pad

Indien geen van partijen binnen twee weken na de datum van het voorwaardelijk bindend advies een Spoedgeschil aanhangig heeft gemaakt bij de RvA conform het toepasselijke arbitragereglement van de RvA, zal het voorwaardelijke karakter van het bindend advies vervallen.

Bij leven zou Rozemond ongetwijfeld met instemming van deze bepaling kennis hebben geno-men. Over de keuze tussen bindend en niet-bindend advies heeft hij geschreven:

‘Vroeger, toen de term ADR nog niet was uitgevonden, heb ik nogal eens advies uitgebracht in zaken waarin beide partijen zich cliënt bij ons kantoor beschouwden. Hoewel ik de voorkeur zou hebben gegeven aan een bindend advies heb ik dan steeds gezegd dat mijn advies al of niet bindend zou kunnen zijn. Men koos dan meestal (opgelucht) voor een niet-bindend advies, omdat partijen dachten: als het advies mij niet bevalt, heb ik daarna meer vrijheid om toch een arbitrage of procedure te beginnen. Uit het feit dat men na dit niet-bindend advies de zaak nooit doorzette blijkt dat het behoud van de mogelijkheid om (door) te proce-deren vaak niet nodig is. Dit leidt mij tot de conclusie dat men in een RvD-contract net zo goed kan kiezen voor een advies dat bindend is.’26

De redenering van Rozemond lijkt te zijn: als het advies toch zelden of nooit wordt aange-vochten (en dat geldt niet alleen voor de adviezen van Rozemond, maar - zoals blijkt uit de statistieken van de DRBF - ook voor die van DRB’s), waarom zou je er dan geen bindend advies van maken?

Volgens mij is het omgekeerde minstens even verdedigbaar: waarom zou je, als het advies toch nooit wordt aangevochten (en - naar ik aanneem - dan ook gewoon wordt nagekomen), daar een bindende status aan moeten geven?

Bij de ‘Waardse Alliantie’ mocht de Raad van Deskundigen slechts een niet-bindend advies uitbrengen. Van den Berg ziet dat als een voordeel:

‘Dat deze raad alleen een niet bindend advies kan uitbrengen, biedt ruimte voor een bemiddelende rol waarbij partijen noch deskundigen zich geremd hoeven te voelen door de mogelijkheid dat, bij gebreke van overeenstemming, de kwestie uiteindelijk toch bindend door die raad zou moeten worden opgelost. Men staat zo vrijer tegenover elkaar, hetgeen ik bevorderlijk acht voor het welslagen van de bemiddeling.’27

En in het hetzelfde artikel zegt hij - iets verderop - dat de taak van de deskundigen beter kan zijn gericht

‘… op het bemiddelen tussen partijen dan op het doorhakken van knopen. Het doel moet primair zijn partijen te helpen het probleem uiteindelijk zelf op te lossen. Dat biedt het beste perspectief op het behoud van de goede harmonie die voor dit type samenwerking onontbeerlijk is. Tegen die achtergrond lijkt het mij ook beter de deskundigen niet de bevoegdheid te geven geschillen te beslechten bij wege van bindend advies.’28

Deze laatste passage ziet specifiek op alliantie-overeenkomsten, maar geldt wat mij betreft ook voor alle andere contractvormen in de bouw: omdat men vanaf start bouw tot en met de oplevering (en soms nog veel langer) met elkaar ‘verder moet’, is (enige vorm van) harmonie essentieel.

Van den Berg krijgt steun vanuit de DRBF: in zijn inleiding voor de door hem voorgezeten sessie op de ‘15th Annual International Conference’ van de DRBF op 23 mei 2015 in Genua heeft Dick Appuhn (DRBF ‘President for Region 2’) gezegd:

26 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen / Experts’, BR 2000, p. 209.27 M.A.M.C. van den Berg, ‘Alliancing’, BR 2002, p. 851.28 M.A.M.C. van den Berg, ‘Alliancing’, BR 2002, p. 856.

122/134

95

Remmert Sluijter

‘The introduction of an adjudication instrument into the Contract, the Dispute Adjudication Board (DAB), has had the result that contracting parties as well as the DAB’s constituted under FIDIC contracts have moved in the direction of adjudication and away from the intended process, that of dispute avoidance’.

Niet alleen bij de benoeming van de deskundigen (adviseurs), maar ook bij het al dan niet bindend zijn van hun beslissingen dienen mijns inziens ‘antithetische’ (contentieuze) elemen-ten zoveel mogelijk te worden vermeden. Ook mij lijkt het daarom beter als de uitspraak van de DRB niet-bindend is.

Ik vermoed ook, dat het in de ‘marketing’ van DRB’s helpt, als hun beslissingen niet-bindend zijn. Dat was kennelijk - gegeven het hiervoor weergegeven citaat29 - in de tijd van Rozemond al zo en dat geldt (zo vermoed ik) nu nog steeds. De gemiddelde opdrachtgever wil toch graag (het gevoel hebben) de touwtjes in handen (te) hebben. Hij zal er - bij de start - van uit gaan, dat zich geen geschillen (disputes) voor zullen doen. Waarom zou hij dan direct bij het begin van het project al een Dispute Resolution Board moeten installeren? Maar een deskundig advies is altijd welkom, dus een Raad van Deskundigen (of beter nog: een AdviesRaad), die niet meer kan dan aanbevelingen doen, zal niet snel als bedreigend worden ervaren.

Voor de juristen onder u (die mogen dat niet verder vertellen!) voeg ik daar aan toe dat een niet-bindend advies minder vrijblijvend is dan menigeen denkt. Waar twee partijen een des-kundige derde vragen om niet-bindend advies, is het niet zó dat het rapport van die derde ‘een vrijblijvend advies’ is dat één van beide partijen ‘naast zich neer zou kunnen leggen op de enkele grond dat hij het er niet mee eens is’.30 Ik denk dat, waar een partij weigert een niet-bindend advies van een DRB uit te voeren, arbiters in kort geding in beginsel geneigd zullen zijn het advies te volgen, tenzij er klemmende argumenten zijn dat niet te doen.

7. Afsluiting/oproep

Peter Kamminga heeft - op basis van uitvoerig wetenschappelijk onderzoek - al in 2003 gesteld:

‘In het efficiënt omgaan met de afwikkeling van geschillen lijkt een sleutel te liggen voor het inperken van de kosten die met name met de uitvoering van grote infrastructurele projecten gepaard gaan.’31

Wie de Cobouw nauwgezet leest, krijgt al snel de indruk dat geen enkel groot project volgens Arents ‘Mantra’ (‘binnen budget, op tijd, ten minste in overeenstemming met de bedoelde kwaliteit, geschillenvrij en met zo min mogelijk hinder aan de omgeving’32) verloopt. Vele kolommen zijn - ook in andere dagbladen - gewijd aan alle ‘sores’ bij de A15 (Maasvlakte-Vaanplein), de Tweede Coentunnel, de A73 en zo verder. Ik zeg niet dat die projecten beter waren verlopen met een (èchte) DRB, maar dat is zeker niet denkbeeldig.

29 Zie voetnoot 26.30 Zie HR 19 december 2014, ECLI:NL:PHR:2014:1816. De geciteerde passages zijn afkomstig uit het arrest van het

gerechtshof en zijn weergegeven in r.o. 3.2.3 van het arrest van de Hoge Raad.31 Y.P. Kamminga, ‘Efficiënte en effectieve geschiloplossing bij grote bouwprojecten: zoeken naar een ideale mix van

mediation en arbitrage’, BR 2003, p. 473 e.v. Kamminga is niet ‘de eerste, de beste’: in 2008 is hij gepromoveerd op een proefschrift met de titel Towards Effective Governance Structures for Contractual Relations: Recommendations from Social Psychology, Economics and Law for Improving Project Performance in Infrastructure Projects (Tilburg 2008), heeft in 2009 een praktijkgids geschreven voor PSIBouw (Bruggen bouwen - praktijkgids voor systematisch samenwerken in bouwprojecten) en heeft les gegeven aan (onder meer) de universiteiten van Harvard en Stanford.

32 A.G.J. van Wassenaer en C.H.J. Thomas, www.werkinuitvoering21.com. Interactief naar een nieuwe generatie bouw-contracten, Preadvies voor de Vereniging voor Bouwrecht, 2008.

123/134

96

Van het gebaande pad

Nu zullen sommige mensen zeggen: dat hebben we in het verleden al - zonder succes - gepro-beerd. Ik heb echter sterk de indruk dat de DRB’s, die eind vorige en begin deze eeuw zijn toegepast, geen èchte DRB’s zijn geweest. Zo noemt Rozemond - waar het gaat om de Raad van Deskundigen bij de Westerscheldetunnel - al niet minder dan vijf ‘onvolkomenheden’. De belangrijkste daarvan lijkt mij dat ‘partijen … alleen de DRB [mogen] inschakelen als ze het bij een concreet geschil daarover eens zijn’. Dat schiet natuurlijk niet op. Dit leidt Rozemond tot de verzuchting:

‘Het is dan ook jammer dat je steeds te horen krijgt: O ja, bij de Westerscheldetunnel hebben ze zo’n Raad van Deskundigen.’ 33

Verder constateert Rozemond dat bij alle door hem besproken DRB’s ‘de mogelijkheid [ont-breekt] om geschilpunten voordat ze formeel aan de DRB worden voorgelegd informeel met de DRB te bespreken’.34

De ‘échtste’ DRB lijkt die bij de ‘Waardse Alliantie’ te zijn geweest en dat werk wordt vaak als voorbeeld gezien van hoe het wèl moet. Algemeen wordt aangenomen dat dat vooral kwam door de gekozen contractvorm (alliantie), maar het valt toch niet uit te sluiten dat ook de DRB aan het succes heeft bijgedragen.

Ook in de tegenwoordige tijd lijken èchte ‘standing’ DRB’s dun gezaaid of zelfs non-existent. Mij kwam ter ore dat er op dit moment een in functie is in Zuid-Holland, maar daar is de DRB bemand door drie juristen. Ook dat lijkt me niet optimaal.

Al met al durf ik de stelling aan dat we DRB’s in Nederland nooit een eerlijke kans hebben gegeven en dat het tijd is dat we dat nu alsnog doen. Wèl bedenken we allerlei andere vormen van alternatieve geschilbeslechting in de bouw (zoals bijvoorbeeld bouwreflectie en bouw-bemiddeling), maar de ‘proven technology’ van DRB’s, die zijn nut in het buitenland al meer dan bewezen heeft, laten we links liggen. Waarom?

In de Gids Proportionaliteit (die naar verwachting binnenkort ook voor de nutssectoren zal gaan gelden) is bepaald dat, als opdrachtgevers paritair vastgestelde standaardvoorwaarden toepassen, ze eventuele afwijkingen daarvan moeten motiveren (comply or explain). De Raad van Deskundigen is nu facultatief. Het niet-toepassen daarvan behoeft daarom geen motive-ring. Ik zou er een groot voorstander van zijn als bij de eerstvolgende herziening van de UAV-GC daarin een verwijzing wordt opgenomen naar de ‘GESCHILLENREGELING d.d. 1 september 2013 (versie 2, dec. 2015)’ en het daarbij behorende ‘REGLEMENT ADVIES RAAD’ van de Raad van Arbitrage voor de Bouw. Dat zou dan tenminste opdrachtgevers dwingen om - als ze die regeling buiten toepassing verklaren - te motiveren waaróm ze dat doen. En die motivering zou dan door middel van een klacht bij de Commissie van Aanbestedingsexperts (zelf ook een soort van DRB) ter discussie kunnen worden gesteld. Een valide argument voor het niet-toepassen van een Raad van Deskundigen zou kunnen zijn dat het project te klein is voor een DRB. Andere argumenten lijken mij - gelet op de statistieken van de DRBF - lastig te bedenken. Dit klemt temeer nu de ervaring in het buitenland leert dat DRB’s kostenbesparend zijn en bij aanbestedingen leiden tot lagere inschrijfprijzen, omdat de aanwezigheid van een DRB de kans dat juridische procedures volgen aanmerkelijk verkleint.35

33 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 144.34 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen bij grote infrastructurele werken’, TvA 2000/4, p. 145.35 P.H.J. Chapman, ‘Dispute Boards’, BR 2000, p. 203, en J. Rozemond, ‘De raad van deskundigen bij grote infrastructurele

werken’, TvA 2000, p. 142.124/134

97

Remmert Sluijter

Volgens Rozemond is het in ‘een klein land als Nederland’ een groot probleem om goede mensen te vinden voor het bemannen van de DRB’s, omdat die mensen ‘in sterkere mate over een elastische agenda’ moeten kunnen beschikken ‘dan de gemiddelde professional’.36 Mis-schien was dat destijds (in 2000, toen Rozemond dat schreef) zo, maar in de tegenwoordige tijd valt dat - zo vermoed ik - wel mee: iedere jurist met een midlifecrisis volgt tegenwoordig een opleiding tot mediator (ik zelf ook) en aan technische deskundigen met ervaring in het beslechten van geschillen bestaat - gelet op de lijst van de Raad van Arbitrage voor de Bouw - ook geen gebrek. Wellicht dat Arents agenda, als hij straks zijn toga aan de wilgen heeft gehangen, (nog) wat elastischer wordt? Een geschikter deskundige/adviseur is er wat mij betreft niet!

36 J. Rozemond, ‘De Raad van Deskundigen / Experts’, BR 2000, p. 212.125/134

126/134

99

Geschillenvrij bouwen, waarom eigenlijk niet?

Jos van de Vijver1

1. Inleiding

Arent van Wassenaer is al jarenlang een warm pleitbezorger van een andere aanpak van bouwconflicten. Hij is zijn carrière gestart als echte bouwrechtadvocaat maar is gaandeweg tot de conclusie gekomen dat zijn meerwaarde voor de cliënt niet slechts bestaat uit het gelijk krijgen bij de arbiter of rechter maar dat zijn meerwaarde met name is gelegen in het bege-leiden van partijen naar een andere benadering van het samen bouwen en wat idealiter moet leiden tot een geschillenvrij bouwproject. Hij is betrokken geweest bij tal van initiatieven op het vlak van geschilvoorkoming, geschiloplossing en geschilbeslechting Anders Dan Recht-spraak (ADR). Deze constatering vormde de aanleiding voor dit artikel. Welke vormen van geschilvoorkoming, geschiloplossing en geschilbeslechting buiten de gang naar de rechter c.q. arbiter, zijn er zoal in de bouwpraktijk voorhanden. In dit artikel zal ik de verschillende alter-natieven om anders naar geschillen in de bouw te kijken, kort bespreken en de vraag proberen te beantwoorden waarom al die goede initiatieven toch in de marge lijken te blijven. Ik eindig met een perspectief.

De voorvraag die in het kader van dit artikel moet worden gesteld, is natuurlijk of wel behoefte bestaat aan al deze ‘nieuwlichterij’ ten opzichte van de bestaande methoden om geschillen in de bouw tot een oplossing te brengen, te weten de gang naar de rechter of arbiter? Die vraag moet iedereen voor zichzelf beantwoorden. Er zijn partijen die sceptisch staan tegenover deze nieuwe initiatieven en genoeg hebben aan de gang naar de rechter of arbiter als zij met hun wederpartij er samen niet meer uitkomen.2 Tegelijkertijd kan louter uit het feit dat er vele initiatieven zijn om anders naar geschillen en hun oplossingen te kijken, de conclusie worden getrokken dat er kennelijk behoefte aan is. Kernelement van de niet-traditionele kijk naar geschillen en hun oplossingen, is dat partijen zoveel mogelijk zelf de regie willen voeren over óf een geschil kan ontstaan, over hóe het geschil moet worden opgelost en over wát de mogelijke oplossing van het geschil is.

In dit artikel wordt een onderscheid gemaakt tussen methoden die zijn gericht op het voor-komen van geschillen, methoden die zijn gericht op het oplossen van geschillen en de methoden die zijn gericht op het beslechten van geschillen maar dan buiten de gang naar de rechter of d.m.v. arbitrage. Hierbij dient te worden opgemerkt dat een harde scheiding tussen de verschillende methoden niet altijd is aan te brengen. Vaak is sprake van een methode die zowel in de ene categorie is te plaatsen als in één of meer van de andere categorieën.

1 Jos van de Vijver is bouwrechtadvocaat én NfM gecertificeerd mediator. Hij kent Arent van Wassenaer vanaf het moment (1988) dat hij studentstage liep bij het advocatenkantoor Houthoff alwaar hij toen de kamer (het ‘Arents-nest’) met Arent mocht delen. De uitnodiging om aan dit Liber Amicorum een bijdrage te mogen leveren is dan ook met plezier aanvaard.

2 Deze partijen hebben vaak zelf juristen in dienst en zijn in staat om goede overeenkomsten te sluiten waarop ze kunnen terugvallen als een conflict ontstaat. Of deze houding in alle gevallen opgaat, is maar zeer de vraag.

127/134

100

Van het gebaande pad

2. Methoden van geschilvoorkoming

Er zijn talloze oorzaken te bedenken die leiden tot het ontstaan van conflicten in een bouw-omgeving. Lang niet alle oorzaken zijn weg te nemen door de methoden toe te passen die gericht zijn op het voorkomen van geschillen. Nuchterheid op dit punt is noodzakelijk. Geschil-len ontstaan soms, omdat één van de spelers bewust vals speelt. Bijvoorbeeld als een partij een bepaald risico in de schoenen van de andere partij wil schuiven zonder daarover bij het aangaan van de overeenkomst duidelijk te zijn. Zou die partij transparant over het risico zijn dan is haar vrees dat de andere partij dat risico in haar aanbieding zal verdisconteren. Een dreigend conflict zit dan al ingebakken in de verhouding en als het risico zich verwezenlijkt, lijkt de gang naar een rechter of arbiter het meest voor de hand te liggen.

Maar als we er vanuit gaan dat de meeste geschillen niet het gevolg zijn van dergelijk calcu-lerend gedrag maar dat zij partijen gewoonweg overkomen, is het zinvol om te kijken naar die methoden om geschillen te voorkomen. Geschillen ontstaan veelal omdat partijen bij het aangaan van een overeenkomst eigenlijk helemaal niet nadenken of zelfs niet willen nadenken over de mogelijkheid dat een geschil zou kunnen ontstaan in het kader van de voorgenomen samenwerking.3 In de traditionele benadering van een samenwerking gericht op de totstand-brenging van een bouwwerk, sluiten partijen een overeenkomst die regelt wát er gemaakt moet worden, tegen wélke kwaliteit, tegen wélke prijs en wánneer het klaar moet zijn. De overeenkomst regelt verder de aanspraken die partijen op elkaar kunnen maken in geval één van die basisafspraken niet wordt gehaald. Weggestopt helemaal aan het eind van de over-eenkomst is dan nog de bepaling die regelt hoe partijen een eventueel geschil dienen te beslechten en bij welke instantie (rechtbank of d.m.v. arbitrage). De geschillenbepaling is vaak niet meer dan een standaardbepaling die haast gedachteloos aan de overeenkomst wordt toegevoegd. De overeenkomst zegt (meestal) niets over de achterliggende belangen die par-tijen hebben bij de voorgenomen samenwerking.4 Die belangen zijn onder meer dat de opdrachtgever waar voor zijn geld krijgt (en dus niet te veel hoeft te betalen) en dat hij op tijd kan doen waarvoor hij het gebouw laat bouwen (bijvoorbeeld om er te gaan wonen of om zijn bedrijf te kunnen voeren). De belangen van de aannemer zijn dat hij een redelijke winst op een project kan maken en dekking voor zijn algemene kosten kan vinden en het belang om niet te worden opgezadeld met risico’s die hij niet kan overzien of niet kan dragen. Andere wat - minder zichtbare - belangen zijn bijvoorbeeld dat er tijdens de bouw geen overlast is voor de buurt, dat er geen milieuschade optreedt, dat er een mooi bouwproject wordt gere-aliseerd waar de omgeving blij mee is, etc. etc. Een belang wat eigenlijk nooit apart wordt genoemd, is het belang dat er geschillenvrij wordt gebouwd. Dit is bijzonder want het belang van ‘geschillenvrij’ bouwen lijkt evident. De kosten die gepaard gaan met het uitvechten van een rechtszaak zijn vaak enorm en bovenal is de uitkomst onzeker. Daarnaast kost een proce-dure veel (management)tijd en lijden de relaties eronder. Toch lijkt het evidente belang van geschillenvrij bouwen niet boven aan de lijst met aandachtspunten te staan (als het er al op staat) als partijen nadenken over het aangaan van een samenwerking en het sluiten van een overeenkomst.

Als methoden die kunnen worden toegepast om het ontstaan van geschillen -zoveel mogelijk - te voorkomen, zijn te noemen de (1) onafhankelijke contractbeoordeling, (2) een gedegen

3 Men is vaak onvoldoende kritisch op onduidelijke en/of onevenwichtige afspraken in de tekst van de overeenkomst.

4 Dit is eigenlijk vreemd als men bedenkt dat in het kader van een mediation juist de belangen weer in beeld worden gebracht om tot een oplossing van een geschil te komen.

128/134

101

Jos van de Vijver

risicoanalyse, (3) partnering (4) inschakeling van een onafhankelijke projectbegeleider en (5) het sluiten van overeenkomsten die zijn ingericht op geschilvoorkoming. Ik bespreek deze methoden kort.

De onafhankelijk contractanalyse is een methode waarbij partijen een onafhankelijke deskun-dige vragen om een opgestelde overeenkomst voor de ondertekening nog eenmaal te beoordelen met het doel om eventuele omissies of verborgen valkuilen boven tafel te krijgen zodat partijen daarover in gesprek kunnen gaan5 en desgewenst tot nadere afspraken kunnen komen. De gedachte is daarbij dat het beter is om vooraf vast te stellen of er ergens nog een probleem schuilt en daarvoor een passende oplossing te bedenken, dan het er maar op aan te laten komen. Een variant die ook wel wordt toegepast, is dat partijen aan een onafhankelijke derde vragen om de overeenkomst op te stellen waarbij de opsteller de opdracht krijgt om een overeenkomst op te stellen met inachtneming van de belangen van beide partijen. De onafhankelijke contractbeoordeling (of onafhankelijke opstelling van een contract) vraagt wel wat van partijen. Zij moeten er immers voor open staan dat alle zaken worden benoemd ook als die voor één partij (grote) kostenconsequenties kan hebben. Het vraagt dus de nodige professionaliteit van partijen en gaat ervan uit ‘dat er geen sprake is van calculerend gedrag’.

In het kader van de onafhankelijke contractanalyse is een goede risicoanalyse een belangrijk middel om risico’s boven tafel te krijgen en desgewenst daarvoor in de overeenkomst een nadere regeling op te nemen.6 Een algemeen aanvaarde stelregel in het kader van risicotoede-ling is dat het risico moet liggen bij de partij die het beste het risico kan overzien en de gevolgen kan dragen wanneer het risico zich openbaart. Waar deze stelregel geweld wordt aangedaan, is het geschil niet ver te zoeken. In de literatuur zijn tal van risicoanalyse methodes beschre-ven.7 Een methode die in het kader van dit artikel genoemd moet worden is het risicoanalyse spel8 dat door Arent van Wassenaer voor de Nederlandse bouwpraktijk is ontwikkeld. Doel van het spel is om stakeholders bij een bouwproject inzicht te geven in de risico’s die zich kunnen voordoen bij een bouwproject en te bedenken hoe die risico’s tegemoet kunnen worden getreden, zoals hoe kan worden voorkomen dat een risico zich verwezenlijkt, wat zijn de beheersmaatregelen als het risico zich verwezenlijkt en hoe worden de gevolgen over de partijen verdeeld.

Bij partnering9 wordt een samenwerkingsomgeving gecreëerd waarbij de opdrachtnemer en de aannemer samen optrekken om een project te realiseren. Samen worden de succesfactoren van een geslaagd project gedefinieerd en bedacht hoe die succesfactoren kunnen worden verwezenlijkt. Daarnaast worden de risico’s en kansen benoemd met het doel die te delen en/of in een bepaalde verhouding aan partijen toe te delen. Binnen het partneringtraject is geen plaats voor calculerend gedrag. Vertrouwen tussen partijen en het besef dat partijen gelijkwaardig aan elkaar zijn, vormen de essentie van deze vorm van samenwerking. Veel aandacht is er voor de wijze waarop partijen tijdens de uitvoering van een bouwproject zich tot elkaar verhouden en op welke wijze met elkaar wordt gecommuniceerd (bijvoorbeeld:

5 Partijen maken vaak de denkfout dat een overeenkomst die is gebruikt bij een project waarbij zich geen conflict heeft voorgedaan, dus een goed contract is geweest dat zondermeer ook voor een ander project kan worden gebruikt.

6 Het is overigens niet zo dat elk geïdentificeerd risico een regeling moet krijgen in een overeenkomst. Soms kunnen partijen ervoor kiezen om een bepaald risico bewust niet te regelen omdat de kans of het zich voor doet niet groot wordt geacht en dat het proberen te regelen van dat risico zou betekenen dat geen overeenkomst is te sluiten. Er is dan in ieder geval wel over nagedacht.

7 Bijvoorbeeld de bekende RISMAN-methode.8 ‘4 scene the big risk game’. 9 Zie bijvoorbeeld SBR/CUR brochure Projectpartnering in de bouw, 2005.

129/134

102

Van het gebaande pad

eerst bellen alvorens een vervelende brief uit gaat). In de Angelsaksische wereld kent men bovendien nog de ‘facilitator’. Dit is een speciaal daartoe opgeleid persoon die het hele proces van partnering begeleidt en aanstuurt. Voor partnering wordt gekozen als partijen het idee hebben dat het projectdoel niet op de traditionele wijze is te bereiken. Toch is er eigenlijk geen goede reden om niet ook bij de meer eenvoudiger projecten, de basisbeginselen van partnering toe te passen.

Een volgende methode om het ontstaan van conflicten te voorkomen tijdens de uitvoering van een werk, is het inschakelen van een onafhankelijke partij die in opdracht van partijen de rol krijgt om de goede verhoudingen en een goede communicatie tussen partijen te bewaken. De onafhankelijke derde wordt gevraagd om bijvoorbeeld de bouwvergaderingen voor te zitten, te zorgen voor de verslaglegging danwel de volledigheid en de objectiviteit daarvan te bewaken en periodiek het werk te bezoeken. De inschakeling van een onafhankelijke en door alle partijen bekostigde derde, kan een uitvloeisel zijn van een doorlopen partneringtraject maar er kan ook zelfstandig toe worden besloten.

Tenslotte is een goede methode om geschillen te voorkomen, het sluiten van een overeen-komst die juist is ingericht op het voorkomen van geschillen. In het kader van dit artikel kan het door Arent Van Wassenaer10 geschreven preadavies www.werkinuitvoering21.com niet onvermeld te blijven. In dit preadvies ten behoeve van de Vereniging voor Bouwrecht wordt stilgestaan bij de bouwstenen voor een nieuwe generatie bouwcontracten waarbij in de over-eenkomst niet de nadruk ligt op het beschrijven van de juridische verhouding van partijen (in termen van toerekening en aansprakelijkheid) zoals in de traditionele overeenkomsten en standaard voorwaarden zoals de UAV 2012 maar waarbij nadruk ligt op het realiseren van geschillenvrij project vanuit vooraf benoemde succesfactoren voor een geslaagd bouwproject. Een bekend voorbeeld van een overeenkomst waarbij al meer is nagedacht over hoe partijen samen kunnen werken om tot een geslaagd project te komen, is de alliantie overeenkomst.11

3. Methoden van geschiloplossing

In deze categorie van methoden gaat het met name om methoden die kunnen worden ingezet om dreigende conflicten zo snel mogelijk te de-escaleren en te neutraliseren. Een conflict moet niet de kans krijgen om uit te groeien tot een echt geschil. Juist een vroegtijdige onder-kenning dat iets mogelijk verkeerd gaat of dreigt te gaan, vergroot de kans dat nog een oplossing kan worden gevonden zonder dat de werkrelatie onder druk komt te staan en veel kosten moeten worden gemaakt. Methoden die hier kunnen worden genoemd, zijn: (1) de onafhankelijke procesbegeleider, (2) Dispute Review Board, (3) bouwreflectie (4) bouwmedi-ation en (5) bouwbemiddeling.

Een overgangsvorm tussen methoden die echt zijn gericht op het op voorhand voorkomen van conflicten en methoden die zijn gericht op het de-escaleren van conflicten is de hiervoor al aangehaalde methode om een onafhankelijke deskundige bij aanvang van het werk aan te stellen en die tot taak krijgt het bouwproces op de voet te volgen en erop toe te zien dat de verhoudingen tussen partijen goed blijven. Een dergelijke onafhankelijke derde kan in een vroegtijdig stadium dreigende conflictstof herkennen en partijen daarop aanspreken. De

10 Samen met zijn medeauteur C.H.J. Thomas.11 Het concept van de alliantieovereenkomst gaat uit van de gezamenlijke verantwoordelijkheid om risico’s te benoe-

men, beheersmaatregelen daarvoor te bedenken en de risico’s gezamenlijk te delen én daarnaast ook eventuele voordelen in beeld te brengen en te delen.

130/134

103

Jos van de Vijver

onafhankelijke projectbegeleider coacht partijen als het ware richting een oplossing (mediaton on site).

Bij zeer grote projecten kan de instelling van een zogenoemde Dispute Review Board (DRB)12 worden overwogen. De essentie van deze methode is dat reeds in de overeenkomst wordt voorzien in het instellen van een commissie van (meestal) onafhankelijke deskundigen die periodiek bij elkaar komen en regelmatig het werk bezoeken en gedurende het werk steeds volledig geïnformeerd blijven. Zij beschikken over alle contractdocumenten en ontvangen alle verslagen van bouwvergaderingen e.d. De idee is dat een DRB in een vroegtijdig stadium partijen - vaak informeel - kan aanspreken op mogelijke problemen die door de DRB worden onderkend. Daarnaast kan de DRB door partijen of één van de partijen worden gevraagd om een uitspraak te doen over een probleem dat zich heeft voorgedaan. Al naar gelang de afspra-ken die partijen daarover hebben gemaakt, kan een dergelijke uitspraak een bindend karakter krijgen al dan niet voor de duur van het werk. In Nederland is in 2003 een model reglement voor DRB’s opgesteld waarbij Arent van Wassenaer ook nauw betrokken is geweest.13 Naar dit model wordt verwezen in de UAV GC 2005 ten behoeve van de Raad van Deskundigen. Helaas moet worden vastgesteld dat de mogelijkheid in de Basisovereenkomst om een Raad van Deskundigen aan te stellen heel vaak zo niet altijd, wordt doorgehaald.

Een andere methode die in Nederland voorhanden is, is het concept van bouwreflectie.14 Hierbij geven zogenoemde ‘reflectoren’ feedback aan de projectteams van de opdrachtgever en aannemer. Bijzonder is dat de reflectoren afkomstig zijn uit de eigen organisaties van partijen en samen een tandem vormen. De bedoeling is dat de reflectoren doordat zij meer op afstand van het project staan, de projectteams een spiegel voorhouden over zaken als gedrag, communicatie en de samenwerking. De reflectoren nemen geen beslissing in drei-gende conflicten maar kunnen de projectteams wel helpen oplossingen te vinden.

Mediation is het concept waarbij een onafhankelijke derde, partijen begeleidt bij het door die partijen zelf bereiken van overeenstemming omtrent een oplossing van hun geschil. In de kern gaat het om een proces waarbij de mediator door middel van een aantal technieken partijen stapsgewijs wegleidt van inmiddels verstarde standpunten naar een open gedachtewisseling waarbij oplossingen worden gezocht vanuit de belangen van partijen. Bouwmediation onder-scheidt zich niet van een ’gewone’ mediation als het gaat om toepassing van de mediationtechnieken. De bouwmediator organiseert het mediationproces langs dezelfde lijnen als een gewone mediation. Waar bouwmediation zich wel in onderscheidt, is dat de mediator affiniteit, kennis en/of ervaring heeft binnen de bouwwereld. Hij spreekt de taal en kent de mores. Hij boezemt daardoor vertrouwen in bij de partijen. Mediation als methode om pro-blemen binnen de bouw door partijen zelf tot een oplossing te laten brengen zonder dat er een arbiter of rechter aan te pas komt, is al weer enige tijd in de Nederlandse bouwpraktijk

12 Of Dispute Adjudication Board. Meer gangbare namen in Nederland zijn overigens ‘raad van deskundigen’ of ‘geschillencommissie’.

13 Dit modelreglement is door Arent van Wassenaer opgesteld met een leescommissie bestaande uit vertegenwoor-digers van o.a. het IBR, NMI, de Raad van Arbitrage en het CROW.

14 Zie <www.bouwreflectie.nl>.131/134

104

Van het gebaande pad

voorhanden.15 Toch moet worden geconstateerd dat deze vorm van geschilbeslechting in de Nederlandse bouwpraktijk nog niet echt een brede toepassing heeft gekregen.16

Bouwbemiddeling is vergelijkbaar met de methode van mediation maar verschilt daarin dat waarbij in bouwmediation het de bedoeling is dat partijen de oplossing van het conflict beden-ken, de bouwbemiddelaar veel pro-actiever zélf op zoek is naar een voorstel tot een oplossing van het conflict om vervolgens samen met partijen te proberen dat voorstel tot een gezamen-lijk gedragen oplossing te brengen.17

4. Methoden van geschilbeslechting anders dan via een gerechtelijke procedure of d.m.v. arbitrage18

Binnen deze categorie vallen de methoden van het (1) richting gevend of niet-bindend advies en (2) het bindend advies.19 De keuze voor de methode van een (al dan niet) bindend advies kan worden ingegeven door de wens om snel een beslissing te krijgen over een bepaalde kwestie en de gang naar de rechter of arbiter de verhoudingen onnodig op scherp zullen stel-len. Vaak kiezen partijen voor het bindend advies als het een ondergeschikte kwestie betreft die hen verdeeld houdt, maar waarbij de samenwerking verder goed is.

Het richtinggevend advies ook wel niet-bindend advies genoemd, is een procedure waarbij partijen een onafhankelijke derde vragen om een oordeel te geven over een kwestie die partijen verdeeld houdt. Partijen kunnen dan het richtinggevend advies tot uitgangspunt nemen om te proberen er alsnog samen zien uit te komen. De gedachte is dat het onafhan-kelijke oordeel van de derde een functie vervuld om de eigen gedachtenvorming omtrent het geschil en de daarin ingenomen standpunten nog eens kritisch tegen het licht te houden.20 Partijen kunnen op basis van dat onafhankelijke oordeel een betere afweging maken of het zin heeft te gaan procederen. De procedure is vormvrij en kan zeer snel in overleg met de partijen worden vastgesteld en georganiseerd. Over het algemeen is sprake van een eenvou-dige procedure waarbij partijen hun standpunten in een korte notitie verwoorden en met relevante documenten onderbouwen. Denkbaar is dat er nog een tweede schriftelijke ronde is en zelfs een mondelinge behandeling alvorens de niet-bindend adviseur met zijn richting-gevend advies komt. Partijen zijn niet aan het advies gebonden.21 Soms wordt binnen het

15 Arent van Wassenaer was vanaf het allereerste begin betrokken bij het initiatief om mediation in de Nederlandse rechtssfeer te introduceren.

16 Dat mediation buiten de bouw in Nederland een opmars heeft kunnen maken, is in belangrijke mate wel aan de Nederlandse bouw te danken. Het waren Nederlandse bouwbedrijven die in het buitenland ervaring hadden opge-daan met deze alternatieve vorm van geschilbeslechting en die de aanzet hebben gegeven om het mediationconcept in Nederland te introduceren door de oprichting van het Nederlands Mediation Instituut financieel te ondersteunen.

17 Een aantal bouwmediators van het eerste uur zijn gaandeweg de gedragsregels en reglementen die gelden voor NfM gecertificeerde mediators als beklemmend gaan ervaren. Lezenswaardig in dit verband is het boekje van H.F.A Sprangers, De praktijk van geschilbemiddeling in bouw, vastgoed, gebiedsontwikkeling en infra.

18 Bijvoorbeeld door inschakeling van de Raad van Arbitrage voor de Bouw of het Nederlands Arbitrage Instituut. 19 Als alternatief voor een bindend advies procedure kan nog worden genoemd een ‘ad hoc’ of ‘wilde’ arbitrage die

door partijen zelf wordt georganiseerd met eigen procedure-afspraken. 20 Het voordeel van deze methode is dat de niet bindend adviseur zijn oordeel vormt op basis van informatie die hij

van beide partijen heeft gekregen. Dit is dus niet te vergelijken met het inwinnen van een advies bij de eigen advocaat die per definitie dan alleen maar één kant van het verhaal kent.

21 Soms spreken partijen af dat het niet-bindende advies vertrouwelijk tussen partijen blijft en dat in geval partijen op basis van het niet-bindende advies er toch niet uitkomen en besluiten te gaan procederen, dat geen beroep op het niet-bindende advies mag worden gedaan. Het voordeel van deze afspraak is dat daarmee de drempel om deze methode toe te passen wordt verlaagd.

132/134

105

Jos van de Vijver

kader van een bouwmediation ervoor gekozen om voor een bepaald onderwerp een niet-bindend advies procedure in te lassen. Dit om een bepaalde patstelling te doorbreken.

De methode van het bindend advies verschilt met de vorige methode slechts daarin dat par-tijen afspreken, dat het advies hen zal binden en onderdeel wordt van de overeenkomst. Schending van het bindend advies door niet-nakoming daarvan door één van de partijen, geldt als wanprestatie. Een variant is nog dat partijen afspreken dat het advies pas haar bindende karakter verkrijgt na verloop van een periode waarbinnen geen van partijen aangeven dat zij niet akkoord zijn met het advies.

5. Waarom geen bredere toepassing?

Ondanks alle initiatieven om anders naar geschillen te kijken en alle methoden die voorhanden zijn om geschillen te voorkomen danwel methoden om geschillen zo snel mogelijk op te lossen of te beslechten zonder dat de rechter of arbiter eraan te pas komt, kan worden geconstateerd dat de bouwwereld nog vrij conservatief reageert op deze initiatieven. Wat weerhoudt de bouwwereld om deze initiatieven niet met meer enthousiasme te omarmen?

Een reden om niet voor de methoden van geschilvoorkoming te kiezen, is waarschijnlijk gele-gen in normaal menselijk gedrag. Bij aanvang van een samenwerking zijn de verhoudingen tussen partijen nog optimaal en is men optimistisch over de voorgenomen samenwerking en het te realiseren project. Men kan zich eenvoudigweg niet voorstellen dat iets mis kan gaan. Een andere factor is mogelijk dat het doen van een voorstel om serieus na te denken over geschilvoorkomende maatregelen, als een motie van wantrouwen jegens de andere partij wordt gezien. Ook zullen geld en tijd een rol spelen. Het kost nu eenmaal tijd en geld om een goede risicoanalyse te maken, beheersmaatregelen te bedenken, na te denken over goede strategieën voor communicatie en de-escalatie maatregelen en dit allemaal in een goede overeenkomst vast te leggen. Toch is het geen boude aanname dat bij veel geschillen die bij de Raad van Arbitrage zijn uitgevochten, de kosten die zouden zijn gemaakt in het kader van één van de in dit artikel beschreven methoden een fractie zouden zijn van de kosten waarmee partijen in die geschillen daadwerkelijk zijn geconfronteerd.

Ook de methoden voor geschiloplossing tijdens de uitvoering van een werk, vinden nog maar mondjesmaat toepassing. Partijen met een conflict maken altijd een afweging of het conflict dat zij hebben een oplossing behoeft en zo ja of die oplossing goedschiks kán of desnoods kwaadschiks moet worden bereikt. Als partijen een oplossing van het conflict noodzakelijk vinden, laat de Nederlandse praktijk zien dat heel veel conflicten gewoon in goed overleg zijn op te lossen. Men luistert naar elkaars argumenten en men is bereid die argumenten serieus te wegen en af te zetten tegen het eigen standpunt. Ook zal in die afweging worden betrokken wat contractueel tussen partijen heeft te gelden. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat de oplossing altijd binnen dat kader wordt gevonden. Vaak vinden partijen een bepaalde oplossing goed of goed genoeg om mee akkoord te gaan ook al zou in rechte of middels arbitrage mogelijk een voordeliger resultaat zijn te bereiken. Kenmerkend voor deze methode van geschilbeslechting22 is dat men ervan uitgaat dat beide partijen redelijk zijn en het basale vertrouwen in de redelijkheid van de andere partij is behouden. Partijen die redelijk zijn (en het zich kunnen veroorloven), accepteren dat zij in een bepaald conflict ongelijk kunnen

22 Het zelf oplossen van conflicten wordt haast nooit genoemd als methode van geschilbeslechting terwijl dit waar-schijnlijk de meest succesvolle - maar niet meetbare - methode is.

133/134

106

Van het gebaande pad

hebben en dat zij de partij zijn die voor het bereiken van de oplossing de portemonnee moeten trekken.

Wanneer partijen de redelijke grondhouding gaandeweg kwijtraken in een samenwerkings-relatie (waarbij vaak het verwijt zal zijn dat juist die andere partij zich zo onredelijk opstelt), wordt het moeilijk of moeilijker om conflicten niet te laten escaleren tot geschillen die voor de arbiter of rechter moeten worden uitgevochten. Bij oplopende spanningen komen de emoties op en verdwijnt de redelijkheid naar de achtergrond. Vaak is het dan te laat om met voorstellen te komen om het conflict op een andere wijze op te lossen dan via de in de over-eenkomst opgenomen geschillenregeling. Men verwacht dan niet meer dat de andere partij zich redelijk zal op stellen en het voorstellen van bouwmediation of bemiddeling wordt gezien als een zwaktebod. Bovendien kost het maar tijd en geld. Het opnemen van een mediation-clausule in de overeenkomst kan een nuttige functie vervullen om in een inmiddels verstoorde relatie toch de mogelijkheid van een oplossing buiten rechte, open te houden.

Een belangrijke reden om niet te kiezen voor de methoden van geschilvoorkoming en geschil oplossing en beslechting buiten de rechter of arbiter is echter de onbekendheid van partijen met deze methoden en de lage verwachtingen omtrent het succes van die methoden. En ten slotte is een zeer belangrijke reden om niet voor deze alternatieve weg te kiezen, is dat men niet weet wie men zou moeten benaderen om over de verschillende mogelijkheden te worden geïnformeerd en als men al zou willen kiezen voor één van de beschreven methoden, bij wie men dan terecht zou kunnen en wat is de kwaliteit is van die aanbieders?23

6. Perspectief

Hoe kan worden bereikt dat de andere kijk op het voorkomen, het oplossen en het beslechten van geschillen buiten rechte, wel gaat doorbreken? Waar behoefte aan is, is goede en toe-gankelijk informatie over de verschillende methoden en één duidelijk adres waar partijen terecht kunnen om in contact te komen met goede beoefenaren van de verschillende metho-den en waarvan de kwaliteit, deskundigheid en vaardigheid buiten kijf staat. Ook moet men de mogelijkheid hebben om te kiezen uit meer en verschillende aanbieders. Een aantal zeer ervaren beoefenaren van de verschillende methoden die in dit artikel zijn besproken, hebben besloten de handen in één te slaan om een netwerkorganisatie24 op te richten om dat ene adres te gaan vormen. Het ligt in de bedoeling dat het netwerk zal bestaan uit circa 20 tot 30 professionals die zich hebben toegelegd op het voorkomen, oplossen en beslechten van geschillen voorafgaand als tijdens het bouwproces. Om ervoor te zorgen dat de kwaliteit gewaarborgd is en blijft, wordt het netwerk alleen opengesteld voor professionals die voldoen aan bepaalde kwaliteitseisen en die bereid zijn zich te binden aan gedragsregels. Het zal de lezer van dit artikel niet verbazen dat Arent van Wassenaer ook hiervan één van de initiatief-nemers is.25

23 De praktijk leert dat de bouwpartijen graag een proactieve persoon zien die helpt bij het voorkomen, oplossen of beslechten van geschillen. Een afwachtende en vooral niet sturende houding wordt minder gewaardeerd.

24 Ten tijde van het schrijven van dit artikel is deze netwerkorganisatie nog in oprichting. Voorlopige werktitel is Netwerk ADR-Bouw, geschillenvrij Werken. Naar verwachting zal in de loop van 2016 publicitair aandacht worden gegeven aan dit nieuwe initiatief.

25 Naast Paul Smeets, Huub Sprangers en schrijver dezes.134/134