Более XI PMI infor-media Russia PM ELMA, ORACLE,sovnet.ru/library/УП2016....

| 115114, Россия, Москва, Дербеневская наб., д. 11, БЦ «Полларс», офис Б-504 | Тел.: +7 (495) 995 80 04 | Факс: +7 (495) 785 22 05 | www.emplaw.ru |

Более 250 экспертов посетили XI Международную конференцию «Управление проектами 2016», которая прошла 5-6 декабря 2016 г. в Swissôtel Conference Centre при поддержке PMI и Совнет. Организатор мероприятия – компания infor-media Russia, партнерами выступили компании PM Expert, «Адванта Консалтинг», ELMA, ORACLE, «Прогрэдис» и «Проектные сервисы».

На торжественном открытии конференции выступил Андрей Слепнев, заместитель руководителя Аппарата Правительства Российской Федерации. Андрей Александрович поприветствовал собравшихся и пожелал всем продуктивной работы. Отмечая важность и перспективность развития управления проектами, он рассказал о ситуации с проектным управлением в федеральных органах власти. «В 2016 году наблюдается существенный рост интереса к теме проектного управления, что

напрямую связано с имеющимися потребностями и теми многочисленными вызовами, с которыми столкнулась наша экономика», - отметил Слепнев. По его словам, в Аппарате Правительства был создан Департамент проектной деятельности, основные задачи которого – сформировать историю успеха на 11 приоритетных проектах, проектную среду в органах власти разных уровней, увязать проектное управление со стратегическим планированием и пробудить инициативу масс, обеспечив поток предложений по проектам «снизу».

Пленарная дискуссионная панель была наполнена новеллами проектного управления в России. Андрей Бадин, Правительство Российской Федерации, Евгений Бумагин, Центральный проектный офис Правительства Ленинградской области, Илья Винокуров, Аналитический центр при Правительстве РФ, Андрей Галкин, Проектный офис Минэкономразвития РФ, Владимир Пастухов, «Российское технологическое агентство», Мария Романова, PMI, Павел Шестопалов, Высшая Школа Государственного Управления РАНХиГС представили свои прогнозы на 2017 год и упомянули самые значимые проекты прошедшего года.

В продолжение конференции Александр Павлов, «Школа управления проектами», провел интервью с Дмитрием Школьным, «Уралвагонзавод». Дмитрий на примере производственной корпорации рассказал об успехах и сложностях внедрения проектного управления на крупном предприятии, дал рекомендации по работе в сложных экономических условиях и в сложных

http://www.emplaw.ru/


проектах, отдельное внимание уделил вопросам мотивации проектных команд и KPI, которые ставит себе топ–менеджер корпорации и как они отражаются на эффективности проектов корпорации.

Заинтересовал слушателей доклад международного гостя конференции Дэвида Хиллсона, Risk Doctor & Partners, о главных изменениях в PMBOK, которые вошли в 6 редакцию. Дэвид подробно разобрал роль руководителя проекта, рассмотрел основные тренды развития и упомянул использование Agile-подхода в проектном управлении. Далее прошли параллельные практические панели «Кратко и важном» и «Тонкости проектного управления». Модераторами панелей выступили Михаил Софонов, «Софонов и партнеры», Олег Тумасов, журнал «Управление проектами» и Татьяна Белова, «Банк России». Александр Товб, СОВНЕТ, рассказал о национальных профессиональных стандартах в сфере проектного управления. Говоря об основных трендах развития профессии, Александр Самуилович сослался на исследование Deutsche Bank: В 2007 году проектно-ориентированный бизнес создал 2% ценностей в мире, в 2020 году проектно-ориентированный бизнес создаст 15% ценностей в мире. Он отметил растущее признание профессиональной сертификации, процессы сертификации во всех странах кастомизированы и унифицированы. Среди проблем систем оценки персонала в области управления проектами Александр Самуилович отметил: 1. Тесты оценивают знание основных концепций, но часто не способны оценить глубину понимания и способность применять навыки в конкретных ситуациях (например, квалифицированному и опытному специалисту-практику часто трудно ответить на вопросы, в которых надо выбрать «единственно правильные» ответы теста, поскольку он опирается на практический опыт, а в жизни не все так однозначно, как в тесте. 2. Оцениваются общие знания и навыки, без учета отраслевой, корпоративной и иной специфики. 3. Сложность реальных организационных структур управления проектами, как правило, выше, чем сложность моделей сертификации (значительное количество ролей, например, куратор, руководитель проекта, специалист проектного офиса и др.) – сложно соотнести с уровнями сертификации). Светлана Иванова, «Банк России», поделилась опытом построения системы управления проектами в банковской сфере. Среди факторов успеха проектного и процессного управления, Светлана отметила личную вовлеченность руководства в управлении проектами и программами, коллегиальность органов проектного и процессного управления, единую методологию и обучение проектному и процессному управлению, качество постановки задачи при реализации проектов и бизнес-процессов, а также ответственность заказчиков и кураторов и матричное управление в проектных командах и наличие достаточных полномочий при принятии решений. Юрий Ким, АНО «ЦОРПУ», рассмотрел вопрос национальной сертификации специалистов в области управления проектами. Ирина Кириллова, департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, открыла секрет успеха внедрения методов проектного управления в правительстве области. Говоря об экономических эффектах от внедрения проектного управления в органах исполнительной власти Белгородской области, Ирина отметила: уменьшение длительности



периода разработки и согласования проекта (средняя экономия времени на один проект составляет не более 2 месяцев), увеличение скорости освоения инвестиций в регионе (инвестор форсирует использование инвестиций в среднем на 23 %), увеличение прироста ВРП посредством внедрения проектного управления (с 2011 года прирост ВРП составил 0,1% (более 3 млрд. руб)). Среди эффектов для органов власти были выделены: повышение экономии ресурсов при выполнении поставленных задач на 10%, сокращение сроков выполнения поставленных задач на 20 %, обновление управленческой команды регионального и муниципальных уровней на 60 % (посредством привязки заработной платы к эффективности работы, внедрения проектной мотивации).

Александр Кутузов, PM Expert, ответил на вопрос «Почему нужно разогнать большинство проектных офисов». Александр отметил, что большинство проектных офисов надо перестроить из-за того, что функционал и ответственность проектного офиса всеми понимается по разному, из-за отсутствия помощи и наличия одного только контроля, что по сути говорит о том, что проектный офис стал контрольно-репрессивным аппаратом, забывая о функции помощи и поддержки проектных команд, а также из-за наличия в проектном офисе непроектных людей, часто в проектном офисе оказываются сотрудники, не имеющего реального практического опыта в управлении проектом, они не понимают РП и его команду. Александр заметил, что часто проектный офис пытается выходить на уровень стратегического управления компанией, не выполняя при этом свои базовые функции, а также присутствует явный бюрократизм, когда проектный офис зачастую предъявляет к руководителям проектов избыточные требования к ведению проекта (сложная отчетность, множество проектной документации и пр.) Подводя резюме докладу, спикер подчеркнул: «Классика не вечна. Классический проектный офис с функцией поддержки КСУП обречен. Главная функция – поддержка РП. Проектный офис будущего – сервисный! Концентрация на помощи и поддержке руководителя проекта и его команды. Проектный офис должен иметь свои профессиональные кадры и привлекать внешние профессиональные ресурсы, PMC подрядчиков, когда их не хватает!» Андрей Лякин, Департамент Экономической Политики и Развития города Москвы, рассмотрел особенности проектного управления при внедрении в государственных органах. Алексей Воронин, ScrumTrek, подробно разобрал, что такое Agile в рамках компании в целом и к каким изменениям в компании приводит Agile-трансформация. Екатерина Трохина и Александра Патрикеева, «Банк России», рассказали о проблемах внедрения проектного управления в государственном секторе. Степан Клятецкий, «Атомстройэкспорт-НИАЭП», поделился опытом ускорения и досрочной реализации комплексного проекта при вводе в строй сложного инженерного объекта. Шквал вопросов вызвало выступление Алексея Козицына, «Сбербанк России», о механизмах и инструментах управления программой «Централизация 2.0» в Сбербанке. Алексей процитировал Германа Грефа, что «Сбербанк» сейчас должен стать IT-компанией с банковской лицензией. Программа заняла первое место в финале международного конкурса IPMA International Project Excellence Award 2015 в номинации «Mega-Sized Projects». Среди секретов программы Алексей отметил: высокий уровень вовлеченности высшего руководства, раннее вовлечение бизнеса,



создание высокоэффективной команды, мотивация амбициозными целями, высокоэффективная система управления, возможность финансово мотивировать команду, высокий статус руководителя Программы, широкие полномочия руководителя Программы, возможность поменять стратегию реализации Программы, планирование резерва времени и ресурсов.

Антон Калашников, «Интер РАО», рассмотрел практики построения систем проектной мотивации. Говоря о том, что точно нужно сделать, Антон подчеркнул: обеспечить строгую и объективную оценку достижения КПЭ. Не идти на поводу ради дружбы, деловых связей, смягчения позиций оцениваемых, на засчитывание выполнения КПЭ, формализовать (описать во внутренней нормативной документации) однозначные способы фиксации КПЭ и способы их изменения в случае изменения проекта, приёмку и проверку подтверждающей документации по КПЭ по возможности проводить непрерывно в течение года, чтобы не нарваться на аврал в конце года, доводить проектные КПЭ до каждого сотрудника, не допускать конфликта интересов и соблюдать принцип объективности, по максимуму использовать текущую систему мотивации, так как внедрение новой системы будет ресурснозатратно. Антон отметил: «Не открывайте ящик Пандоры – не допускайте возможности премирования за счёт преобразования мероприятий в рамках должностных обязанностей в проект, а результаты должны подтверждаться документально и физически (вплоть до фотографий объекта), не допускайте двусмысленных трактовок КПЭ, неоднозначности в формулах его расчёта. Данную ситуацию обязательно обернут против вас». Мария Романова, президент Московского отделения PMI, рассказала о внедрении информационно-аналитической системы в федеральном агентстве лесного хозяйства «Рослесхоз». Среди критериев определения успешности ЕГАИС были выделены: точность, достоверность, актуальность, объективность и своевременность. Денис Базин, «Адванта Консалтинг», обнародовал инструкцию по выживанию проектного офиса. Слушатели узнали взгляд собственника на проектное управление: чего хочет бизнес и как сделать так, чтобы ожидания оправдались. Денис обозначил ошибки проектного офиса: он ожидает, что топ-менеджеры «системные» по умолчанию – готовы уделять проектам внимание на регулярной основе; он думает, что топ-менеджеры держат проекты в фокусе внимания постоянно; он ожидает, что руководители хорошо знают, чего хотят, и могут дать качественную постановку. В качестве решения спикер предложил: «Проектный офис должен принять бизнес таким, какой он есть, выявить реальные потребности бизнеса и научиться быть ему полезным. Проектный офис станет полезным бизнесу, если станет давать сервисы, которые от него ожидаются». Борис Павлов, дирекция Федеральных Целевых Программ, рассказал о методах организации и финансирования инновационных и инвестиционных проектов. Александр Бугаев, «КомСтрин», поднял вопрос о том, как правильно изменять функционал и мощность проектного офиса в условиях меняющихся потребностей организации.



О девяти ключевых сервисах проектного офиса поведала Елена Седова, «ВТБ24». Елена выделила следующие сервисы «Проектных компетенций»: аудит (проекта в целом и в рамках фиксированных областей: выявление фактов несоответствий и их причин, разработка рекомендаций по корректирующим действиям проектной деятельности), бюджет (в целом и по отдельным компонентам: план, состояние, прогноз), шансы инициатив на включение в действующий портфель: оценка возможности ресурсного и бюджетного обеспечения, данные по конкурентам, моделирование влияния старта на портфель.

Евгения Дмитриева, лаборатория Касперского, рассмотрела нестандартные практики при передаче опыта в современной среде. Дана Мартынова, KFC Футбатл, поделилась историей успеха применения проектного управления на примере международного фестиваля. После завершения деловой части программы первого дня конференции слушатели смогли пообщаться в неформальной обстановке и задать спикерам вопросы, которые не успели поднять во время сессий.

Второй день конференции прошел под девизом «Мастерская проектного управления». Он начался специальным мастер-классом о выгорании команды. Катерина Алферова и Дарья Масленникова, Nasamomdele.pro, не только рассмотрели суть феномена, но и рассказали, как вовремя отследить состояние интеллектуального и эмоционального напряжения и как предотвратить выгорание.

Слушатели в зале активно принимали участие в обсуждении и пройдя специальный тест смогли узнать, в каком именно эмоциональном состоянии они находятся в данный момент своей карьеры.



После мастер-класса слушатели разделились на тематические круглые столы. Алексей Хрипушин, Фирма ИНТРЭК, и Павел Алферов, проектный офис НТИ, выступили модераторами круглого стола «ТОП-4 Методологии управления проектами». Были рассмотрены различные методологии управления (каскадная, PRINCE2, гибкая, быстрой разработки, RAD), даны рекомендации к применению и подробно описаны побочные эффекты каждой методологии. Татьяна Белова, «Банк России», Олег Тумасов, журнал «Управление проектами» и профессиональный бизнес-коучер Ольга Ножнина модерировали круглый стол «Внедрение проектного управления». Слушатели активно делились проблемами, которые возникают при внедрении проектного управления в их организациях. С помощью модераторов проблемы удалось не только систематизировать, но и выработать пути их решения. Александр Павлов, «Школа управления проектами», и независимый эксперт Игорь Киселев на круглом столе «Портфельное управление» обсудили, почему портфельное управление сейчас является редкостью для российских компаний, как правильно сбалансировать портфель и какие риски стоит учитывать при формировании портфеля. Павел Алферов, проектный офис НТИ, и Олег Тумасов, журнал «Управление проектами», вместе со слушателями рассмотрели судьбу проектных офисов-«долгожителей» на круглом столе «Построение и успешное функционирование проектных офисов». Делегаты смогли узнать, какие бывают подходы к построению проектных офисов, как бороться с возникающими сложностями и использовать возникающие возможности. Татьяна Белова, «Банк России», Дмитрий Серебряков, «МТС», и профессиональный бизнес-коучер Ольга Ножнина модерировали круглый стол «Мотивация команды и руководителя». Слушатели активно делились историями из собственной практики о том, как им приходилось сталкиваться с перегрузкой руководителя и как из этой ситуации правильно выйти: верно расставить приоритеты по проектам, заморозить часть проектов или переложить ответственность за часть проектов на другого руководителя. Модераторами круглого стола «Управление рисками в проектах» выступили Андрей Вачегин, БЕ «Инжиниринг», и Денис Волков, Success Insights CIS. Делегаты узнали, как правильно вести себя в ситуации, когда заказчик ставит нереальные сроки выполнения проектов.

После завершения круглых столов слушатели снова разделились на параллельные практические панели. Алексей Трефилов, ELMA, рассказал о построении проектного конвейера в инжиниринговой компании. Система управления бизнес-процессами ELMA BPM позволяет построить эффективное взаимодействие сотрудников и контролировать их деятельность с целью повышения качества работы всей компании, отметил Алексей. На примере платформы ELMA BPM были продемонстрированы процессы компании, организацию проекта, бизнес-процессы в плане проекта, стадии проекта, программный комитет, процесс расчета бонусов по проекту. В качестве примера сервисных процессов, спикер представил: согласование специфики, заявка на снабжение, отгрузка с производства на объект, отгрузка ТМЦ со склада на производство, согласование и оплата счета, сбор ежемесячной отчетности, запуск в производство. Роман Черемисин, PM Expert, поделился опытом, как правильно выбрать оптимальный уровень детализации при календарно-сетевом планировании: получить максимальную пользу оптимально



выбрать уровни детализации и разработать ключевые требования к качеству процесса. Отвечая на вопрос «Как определить оптимальный уровень детализации?», Роман дал свои рекомендации: определяйте уровень детализации с учетом неопределенностей и качества исходных данных, исходите из практических задач, а не из принципа «чем больше - тем лучше», а также используйте «метод набегающей волны» (применительно к отдельным пакетам работ, а не к проекту в целом). Карина Дозорнова, Take IT, напомнила, как важно иметь базу знаний по проекту: после получения данных по проекту на входе нужно собрать и проанализировать всю информацию, систематизировать ее, получить обратную связь от всех участников процесса и сформировать общую базу, которая станет впоследствии основой проекта.

Ольга Уланова, координатор международных проектов ЕС-Комиссии, руководитель межрегионального центра управления проектами в Восточной Сибири, ООО «ИНЖИ Инжиниринг», на примере озера Байкал рассмотрела особенности управления международными экологическими проектами: как правильно провести проект от инициализации до завершения. Говоря про «рабочие лошадки», Ольга отметила формирование команды проекта, распределение ролей и работ.

Выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений, откуда берут работников, и с самими работниками. Надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы «спихнуть» в проект неугодных им работников. Руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур. Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в международной команде. Должна быть гарантирована совместимость людей. Если отдельные работники нарушают гармонию команды, их следует заменить другими, даже если речь идет о носителях важнейших ноу-хау. Управление международными проектами это очень «деликатная» область деятельности, поскольку она связана с политической, социально-экономической и экологической ситуацией во всех странах-участниках проекта. На успешную реализацию проекта влияет законодательная база, история и идентичность университета, а также существующие приоритеты. Павел Бражников, ESET, поделился опытом поиска новых идей на консервативных рынках, подсказал, как управлять командами, где нет субординации, преодолевать консервативность сотрудников и получать выгоду от контролируемого хаоса. Михаил Зуев, «РН-Шельф-Арктика», рассмотрел систему управления проектами геологического изучения недр. Он обозначил роль проектного блока: от администраторов к лидерам, от PMBoK к собственным методологиям, проектная рабочая группа, сохранение стилей разных проектных команд, ролевая гибкость, структуризация и упорядочивание, управление изменениями, нормативы и рекомендации, мягкое влияние. В систему учета и распространения полученного опыта спикер включил: по завершении отдельного типа полевых работ проекта, свод за год, единый реестр, отдельное Положение, персональная ответственность. От Юлии Бажановой, РМР, слушатели узнали, как эффективно передавать дела между членами команды и между руководителями проектов на время отпуска или другого длительного отсутствия. Виталий Семенов, институт системного программирования РАН, представил научный взгляд на перспективные системы планирования и управления проектами следующего поколения. Говоря про системы визуального моделирования, Виталий Адольфович отметил такие проблемы, как ограниченная пространственная верификация, построение расписаний без учета междисциплинарных факторов, проблемы работы с большими проектными данными, проблемы интероперабельности с PM, CAD системами.



Во второй половине дня открылась мастерская проектного управления. Независимый эксперт Александр Башкиров подробно разобрал кейсы из собственного опыта: как правильно вести себя в постоянно меняющихся условиях и выходить из критических ситуаций. Ведущий мастер-класса выделил основные сложности проектов по изменениям: необходимость прийти к результату вопреки сопротивлению, невозможность угодить всем (хотя все очень настаивают!), несогласованность приоритетов и целей: одновременность, дефицит терпения, гибкости, настойчивости в достижении результата, чувства юмора и самоуважения, эмоции зашкаливают у всех участников: “доколе?” у участников, и “за что мне это?” - у РП и команды изменений. Говоря о том, почему РП проектов изменений - специальный человек, Александр подчеркнул, что РП проекта изменений умеет слушать и других, и себя, умеет принимать верные решения на основании противоречивой информации, знает несколько областей, смежных с управлением проектами, в какой-то мере психолог, умеет влиять на людей и учитывать их особенности.

Владимир Либерзон, РМР, поделился опытом, как создать реалистичную модель проекта, какие задачи решают пакеты управления и какие проблемы могут возникнуть у пользователей. Владимир Иосифович отметил, что независимо от того, для кого разработана модель, она должна учитывать логические ограничения на порядок выполнения работ, ограничения на сроки выполнения работ, календари работ и ресурсов, ограничения по поставкам материалов и оборудования и ограничения по финансированию работ, условия контрактов (в частности, условия мотивации подрядчиков и начисления штрафных санкций). Говоря о составлении расписания, спикер сообщил, что наиболее известным методом составления расписания проекта является Метод Критического Пути, разработанный в 50-х годах. Метод заключается в составлении расписания вперед от начальной даты и затем назад от рассчитанной конечной даты. Определяются полные и свободные резервы операций. Полный резерв - это интервал между ранней и поздней датой начала или окончания операции. Свободный резерв показывает, на какой интервал времени можно отложить операцию, не откладывая никакой другой. Мастер-класс был очень полезен для участников, обсуждения его продолжались и в кулуарах. Олав Маасен, EMEA Agile, разобрал, что такое управление по Agile, как его применить в организациях и каких результатов можно достичь. Олав отметил общие проблемы, которые мы видим в большинстве компаний: отсутствие видимости управления, минимальное соответствие со стратегией видения, неуправляемые зависимости, фрагментарные усилия в области развития, противоречивые процессы, несовместимые измерения данных. Очень трудное совмещение данных и отчетности в организации, когда команды работают по-разному. Олав подчеркнул: «Мы думаем об Аgile уже на протяжении многих лет, мы занимаемся этим уже давно, как я уже говорил, с начала 2000-х годов. Мы увидели, что Scrum становится наиболее популярным способом организовать команды и позволяет командам принимать гибкие практики и набирать скорость». В заключение деловой программы конференции специальный гость Дэвид Хиллсон, Risk Doctor & Partners выступил с докладом о возникающих рисках. Делегатам были представлены основные понятия, связанные с рисками, и даны практические советы, направленные на понижения и избежание рисков.



Компания infor-media Russia благодарит всех спикеров, партнеров и слушателей, которые приняли участие в мероприятии. До новых встреч!


Более XI PMI infor-media Russia PM ELMA, ORACLE,sovnet.ru/library/УП2016....

Documents

Transcript of Более XI PMI infor-media Russia PM ELMA, ORACLE,sovnet.ru/library/УП2016....