© Wytrzens Einführung 1 Projektmanagement Der erfolgreiche Einstieg © Wytrzens begleitende Folien...
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Projektmanagement
Der erfolgreiche Einstieg
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begleitende Folien zum Lehrbuch von Hans Karl Wytrzens
Einführung
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Übersicht – Einführungseinheit
Definitionen (Projekt, Management, Projektmanagement)
Entstehungsgeschichte des Projektmanagements
Projekttypen und Implikationen für das Projektmanagement
Projektmerkmale
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Lehr- und Lernziele
Verständnis für Werdegang, Verbreitung und
Einsatzgebiete des Projektmanagements
Bestimmung unterschiedlicher Arten und Eigenschaften von Projekten
Einsicht in Aufgaben und Teilgebiete des Projektmanagements
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unterschiedliche Projekte nach 6 Kriterien typisieren und typenspezifische Konsequenzen für das Projektmanagement einschätzen können
10 zentrale Aufgaben des Projektmanagements charak-terisieren und wenigstens 10 Anwendungsbeispiele für das Projektmanagement benennen können
die Projektwürdigkeit von Vorhaben sachgerecht beurteilen können
Learning Outcomes
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Projekt – Definition
Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit
eindeutiger Aufgabenstellung,
bestimmtem Zeitrahmen (Anfang und Ende fix),
begrenztem Einsatz von Ressourcen (Arbeitskraft und -mittel) und
festgelegtem Kostenrahmen.
EINMALIGKEIT
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Projekt – Definition
Die Einmaligkeit eines Vorhabens
bedeutet in der temporären Dimension, dass es befristet ist.D.h., logisch zwingend müsste es sowohl einen klaren Anfangs- als auch einen eindeutigen Endzeitpunkt geben.
bedingt auf der inhaltlichen Dimension, dass ihm stets Elemente der Neuartigkeit innewohnen.Je mehr innovative Komponenten einem Vorhaben eigen sind, desto höher wird der Stellenwert einer sorgfältigen Planung anzusetzen sein – erhöhtes Risiko.
bewirkt hinsichtlich der ressourcenmäßigen Dimension, dass spezifische Bedürfnisse auftreten.Die qualitativen und quantitativen Anforderungen an die Inputs fordern spezifische Ausprägungen.
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Projekt – Definition
Komplexität Einmaligkeit
Zeitliche Begrenzung
ZielvorgabenTemporäreOrganisation
SozialesSystem
Komplexe Aufgabe
Wesenszüge von Projekten
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Management – Definition
Gesamtheit der Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung und Steuerung von Organisationen (oder Teilen davon) und Prozessen.
Umfasst u.a.
Planen, Koordinieren, Kontrollieren.
Datum:
Projekt:
Szene:
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Projektmanagement – Definition
In allgemeinster Form: Projektmanagement = „Organisation von komplexen Vorhaben auf Zeit“.
DIN 69901: Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts.
Projektmanagement ist eine Organisationsform, bei der eine Person (Projektleiter) oder/und eine Gruppe (Projektteam) für die Planung, Koordination (Projekt-steuerung) und Kontrolle aller Aktivitäten im Rahmen eines einmaligen, zeitlich fixierten Vorhabens zuständig ist.
Projektmanagement stellt eine universelle Konzeption für die Durchführung von zeitlich begrenzten Aufgaben (z.B. Produktneuentwicklung, Bauvorhaben, Veranstaltungsmanagement etc.) dar, wobei solche terminlich fixierten Vorhaben geplant, gesteuert und kontrolliert werden müssen.
Gesamtheit dieser Funktionen → Projektmanagement
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Projektmanagement als Führungsaufgabe
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Prävention, Gefahrenabwehr, Risikoanalyse, Risikocontrolling
Rekrutierung, Teambildung, Führungsstil, Motivation, Mitarbeiterrückführung
Projektmanagement –Tätigkeitsfelder
Projektziele, Projektabgrenzung, Projektstrukturplan, Termin- planung, Einsatzmittel- planung, Kostenplanung
Leistung, Qualität, Termine, Einsatzmittel, Kosten
Umfeldanalyse,Kommunikation
Aufbau/Abwehr von Forderungen
Dokumentation aller Änderungen
Sicherung der Qualität des Projektes
Vertrags-gestaltung
Pers
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anag
emen
t
Projekt-
planung
Umfeld-
managementÄnder
ungs
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manag
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tQualitäts-.
management
Vertrags-management
Risiko-
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Claim
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Projekt-controlling
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management
Vertrags-management
Risiko-
managem
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Claim
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Projekt-controlling
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Projektmanagement – zentrale Elemente
Projektplanung
Benennung eines Projektleiters, die Errichtung von Projektgruppen, Festlegung von Projektzielen, Ableitung von Teilaufgaben, Planung der Abläufe, Bedarfs- und Aufwandsschätzung, Terminplanung und Budgetierung.
Projektsteuerung
Anleitung und Motivierung von Mitarbeitern, Überwachung des Projektverlaufes, Sicherung des Projektfortschritts, Ergreifen von Maßnahmen bei Planabweichungen, Koordinierung (Auftraggeber ↔ Projektgruppe), Projektkoordination (über die Gesamtdauer des Projekts).
Projektkontrolle
Projektbegleitend, erstreckt sich auf alle Aspekte der Projektplanung und -durchführung, Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen.
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Projektdurchführung Projekt-abschluss
Projektplanung Projektkontrolle(Soll/Ist-Vergleich)
ProjektsteuerungSOLL
SOLL
ISTMengen-gerüst
Messdaten
Ände-rungen
Abwei-chungen
Maßnahmen
Projektauftrags-definition
Der Projektmanagement-Regelkreis
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Praktische Anwendungsfelder
Personalentwicklung (Weiterbildungskurse und Seminare)
Planung und Fertigstellung eines großen Gebäudes, eines Einfamilienhauses oder eines Schiffes
Design und Tests von Prototypen (z.B. bei einem Auto oder einer Waschmaschine)
die Markteinführung eines neuen Produktes (Werbe- und Marketingprojekt)
Einführung eines neuen Computersystems (IT-Projekt oder Update)
Entwurf und Einführung einer neuen Organisationsstruktur (Humanressourcen-Projekt)
Planung und Durchführung eines Audits (Qualitätsmanagement-Projekt)
Steigerung der Produktivität innerhalb eines bestimmten Zeitraumes
Olympische Spiele, Papstbesuch oder andere Großereignisse (Event-Projekt)
Welttournee, einmalige Konzert- oder Theateraufführung, Drehen eines Films (Kulturprojekt)
ein Umzug oder eine Urlaubsreise (privates Projekt)
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Kosten(Aufwand)
Zeit (Termin)
Inhalt(Ergebnis)
Ressourcen
QUALITÄT
Das Magische Dreieck des Projektmanagements
verdeutlicht die Wechsel-beziehungen zwischen
inhaltlichen Anforderungen an das Projekt
der für die Fertigstellung benötigten Dauer und
dem entstehenden Aufwand.
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Projekt versus klassischer (Routine)Arbeit
Vergleichskriterium Projektarbeit Klassische (Routine)ArbeitZiele konkret häufig diffusZeithorizont begrenzt unbegrenztZeitaufwand schwer kalkulierbar gut absehbarDelegationsmuster flach, hierarchiearm hierarchischErgebnis/Outcome einzigartig und einmalig standardisiert und reprodu ziertArbeitsweise einmalig, veränderlich wiederholt, kontinuierlich, fortlaufendAusrichtung ergebnisorientiert aufgabenorientiertErfolgskriterium Endergebnis, Resultat funktionale Effizienzprimäre Organisationsverantwortung inhaltsbezogen personalbezogendominierende Art der Aktivitäten flexibel – anpassungs fähig reproduzierbar – standardisiertKosten nur schätzbar bekannt, gut kalkulierbarZuordnung der Entscheidungskompetenz autonom beim Team der Bearbeiter bei VorgesetztenCash-flow negativ positivFinanzierung befristet und spezifisch kontinuierlich und pauschalOrganisationsstrukturen vorübergehend und wandlungsfähig dauerhaft und stabilUmkehrbarkeit irreversibel reversibelRisiko tendenziell höher wegen Einmaligkeit
und Unbe kannt heit der Tätig keitentendenziell niedriger wegen Routinisierung
Managementstil proaktiv reaktivReaktionsfreudigkeit auf Umweltver-änderungen und Kundenbedürfnisse
größer und rascher geringer und langsamer
Typische Einsatzgebiete Innovation und Experimentieren VerwaltungStandardisierung gering hoch
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Entwicklung des Projektmanagements
1990
1987
1980
1965
1979
1970
1969
1960
1950
1940
16./17. Jhdt. n.Chr.
Zeitenwende
ca. 800-500 v.Chr.
3000 v.Chr.
Manhattan Engineering District Project (A-Bombe)
Farb-Fernsehen (USA)
Ägyptische Grabanlagen (Pyramiden)
Griechische Tempelbauten, Wasserleitungsbau auf Samos (Tunnel des Eupalinos)
Antike römische Großbauten (Kolosseum, Triumphbögen)
Auftauchen des Begriffes „Projektemacher“ (Daniel Defoe‘s „Essay upon Projects“)
Apollo-Programm (NASA)
Polaris-Programm (US-Navy)
Gründung der International Project Management Asso-
ciation (IPMA), (die bis 1994 den Namen INTERNET trug)
Gründung des Project Management Institute (USA)
Kampfflugzeug Tornado
IBM PCReaktor SNR „Schneller Brüter Kalkar“
Ariane-Trägerraketenprogramm
Gründung der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)als deutscher Fachverband für Projektmanagement
Jäger ´90
Spacelab
Airbus A320
Erscheinen des „Project Management Body of Knowledge“
2000The Genom Project
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Entwicklung des Projektmanagements
1990
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1969
1960
1950
1940
16./17. Jhdt. n.Chr.
Zeitenwende
ca. 800-500 v.Chr.
3000 v.Chr.
Manhattan Engineering District Project (A-Bombe)
Farb-Fernsehen (USA)
Ägyptische Grabanlagen (Pyramiden)
Griechische Tempelbauten, Wasserleitungsbau auf Samos (Tunnel des Eupalinos)
Antike römische Großbauten (Kolosseum, Triumphbögen)
Auftauchen des Begriffes „Projektemacher“ (Daniel Defoe‘s „Essay upon Projects“)
Apollo-Programm (NASA)
Polaris-Programm (US-Navy)
Gründung der International Project Management Asso-
ciation (IPMA), (die bis 1994 den Namen INTERNET trug)
Gründung des Project Management Institute (USA)
Kampfflugzeug Tornado
IBM PCReaktor SNR „Schneller Brüter Kalkar“
Ariane-Trägerraketenprogramm
Gründung der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)als deutscher Fachverband für Projektmanagement
Jäger ´90
Spacelab
Airbus A320
Erscheinen des „Project Management Body of Knowledge“
2000The Genom Project
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Entwicklung des Projektmanagements
1950er/1960er → Projektmanagement als wissenschaftliche Disziplin
komplexe Vorhaben und völlig neue Herausforderungen → anfänglich starke Prägung durch Weltraumfahrt (NASA) und große Rüstungsvorhaben in den USA.
Zu Beginn „Technokratische“ Ansätze (Netzplantechnik!) → wurde lange Zeit als zentrales Element des Projektmanagements begriffen; PM häufig auf diese Technik reduziert.
Übernahme der militärischen Konzepte für zivile Vorhaben in diversen Branchen (z.B. Bauwesen, Softwareentwicklung) sowie Weiterentwicklung zu viel umfassenderen Ansätzen (z.B. Einbau von Ideen der Organisationspsychologie und -soziologie).
In den 1970er und 1980er Jahren → neue spezifische Theorien und Methoden. Vermehrter Einsatz von PM in Wirtschaftsunternehmen und im Non-Profit-Bereich weltweit.
PM etabliert sich als Standardmethode f. internationale Entwicklungszusammenarbeit (GTZ)
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Entwicklung des Projektmanagements
Seit einiger Zeit setzt schließlich die Regional- und Strukturpolitik auch in Industrieländern die Techniken des Projektmanagements vermehrt ein. Nachdem man die Grenzen lokaler und regionaler Entwicklungspläne und -programme vermehrt erkennen musste, trachten die Träger der Regionalpolitik, nunmehr vermehrt dadurch Impulse zu induzieren, dass sie konkrete Projekte lokaler Initiativen stützen.
Mit anderen Worten: die professionelle (d.h. mit Methoden des Projektmanagements operierende) Abwicklung diverser lokaler Gemeinschaftsvorhaben soll die regionale Entwicklung stimulieren.
Seit Ende der 1990er Jahre ist das Projektmanagement als eigenes Berufsfeld vor allem bei großen Organisationen anerkannt. Überdies hat sich auch ein eigenes Zertifizierungswesen für Projektmanager etabliert.
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Driving forces der Verbreitung
des Projektmanagements Wachsende Komplexität der Aufgaben
Dynamisierung unserer Gesellschaft
Grunddilemma zwischen gestiegenem Arbeitspensum und geschmälerter Zeitverfügbarkeit
Erhöhte Flexibilitätsanforderungen seitens der Kunden
Kultur- und Wertewandel
In jüngster Zeit ist zu beobachten, dass sich PM zusehends weiterentwickelt von einer „reinen Abwicklungsmethodik“ für einzelne Vorhaben hin zu einer umfassenden Führungskonzeption.
Zum eher operativen „Management von Projekten“ tritt das gleichermaßen strategische wie auch operative Multiprojektmanagement
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Standard ICB 3.0 PMBoK PRINCE2
Langform International Competence Baseline
Project Management Body of Knowledge
PRojects IN Controlled Environment
Organisation IPMA
International PM Association PMI
Project Management Institute OGC
Office of Government Commerce
Hauptverbreitung International/Europa Nordamerika/International Großbritannien/International
Charakteristik • Aufteilen der Elemente des Projektmanagements in 3 Kompetenzfelder
• wissens‐ und erfahrungsorientiert
• prozessorientiert
• Definition von Prozessen für verschiedene Gruppen
• Aufteilen der Projekte in Phasen
• Definition von Prozessen für jede Phase
• Sammlung von Best Practices
• dokumentenorientiert
Zertifizierung 4-Level Zertifizierung mit Nachweisen zu Wissen, Erfahrung und Arbeitsproben
3-Level Zertifizierung mit Nachweisen zu Wissen
2-Level Zertifizierung mit Nachweisen zu Wissen
Projektmanagementstandards
und -zertifizierungen
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Der „Lebenszyklus“ eines Projekts
Vorlauf- und Vorbereitungsphase (Ziele definieren, Machbarkeit überprüfen, etc.)
Projektplanung (Projektdesign, Struktur-, Ablauf-, Termin-, Budgetplan)
Ausführung/Kontrolle (Aktivitäten der Durchführung, Verfolgen der Abläufe und Messung/Beurteilung des erzielten Fortschritts)
Abschlussphase (Projektabschluss und Festhalten von Erfahrungen)
Ausführung
Anbahnung
Planung
Kontrolle
Beendigung
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Welche Phasen durchläuft ein Projekt?
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Problemlösungs- und Projektmanagementprozesse
Dementsprechend lässt sich Projektmanagement auch als Management von umweltgeduldeten Versuchs- bzw. Irrtumsprozessen begreifen.
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Projekttypen
… können unterschieden werden …
nach Auftraggeber → intern/extern
nach Aufgabe → strategisch/operativ
nach Bedarf → markt-/krisen-/veränderungsbedingt
nach Unternehmensfunktion → Organisations-/Forschungsprojekt etc.
nach geografischer Streuung der Beteiligten → nationale/internationale
nach inhaltlicher Ausrichtung → Kultur-/Bau-/Hilfsprojekt etc.
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Charakteristische Phasen für unterschiedliche Projekttypen
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Projektmerkmale und -profile
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Eigenschaft Rückwirkung auf das Projektdesign
Komplexität
Sie äußert sich in der Verschiedenartigkeit der zu erfüllenden Aufgabenstellungen sowie in starken Ab-hängigkeiten und vielen Querverbindungen zwischen den einzelnen Tätigkeiten, die zur Realisierung des Vorhabens nötig sind.
Je höher die Komplexität, desto mehr Sorgfalt wird der Ablaufplanung zu schenken sein.
Relative Neuartigkeit
Sie bezieht sich sowohl auf technische, organisatori-sche oder verfahrensmäßige Aspekte etc., wie auch darauf, dass z.B. bislang nicht bearbeitete Geschäfts-felder oder Absatzgebiete erschlossen werden sollen.
Als je innovativer ein Vorhaben einzuschätzen ist, desto mehr Unsicherheiten sind zu erwarten.
Umfang
meint die Anzahl der für das Projekt zu realisierenden Einzelaufgaben.
Je umfangreicher ein Projekt ist, desto mehr Planungs-, Koordinations-, Kontroll- und Ausfüh-rungsaufwand wird aufzubringen sein.
Projektmerkmale und deren Rückwirkungen auf das Projektdesign
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Projektmerkmale und deren Rückwirkungen auf das Projektdesign
Eigenschaft Rückwirkung auf das Projektdesign
Schwierigkeitsgrad
Dieser reflektiert die Wahrscheinlichkeit, die Ziele des Projekts in Grad und/oder Art nicht zu erreichen. Er beschreibt also die besonderen Probleme bei der Ziel-erfüllung, die sich z.B. ergeben können durch enge Terminvorgaben, knappe Budgets, Probleme des In-teressenausgleiches zwischen den Projektbeteiligten oder auch deren geringe Projekterfahrung.
Als je schwieriger ein Vorhaben einzustufen ist, desto eher braucht es erfahrene Persönlichkeiten für die Projektleitung und das Projektteam.
Bedeutung
charakterisiert den Einfluss des Projekts auf die Über-lebensperspektiven der Trägerorganisation und auf deren Ziele.
Je wichtiger der Projekterfolg für die Trägerorga-nisation, desto eher ist das Instrumentarium des Projektmanagements voll auszuschöpfen und desto projekterfahreneres Personal ist mit der Durchführung zu betrauen.
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Projektmerkmale und deren Rückwirkungen auf das Projektdesign
Eigenschaft Rückwirkung auf das Projektdesign
Risiko
kennzeichnet die Gefahr des Eintritts eines Schadens bzw. der Verfehlung der Projektziele und kann von tech-nischen, finanziellen und sonstigen Gründen herrühren.
Je zahlreicher die erwartbaren Unwägbarkeiten eines Vorhabens, desto mehr Augenmerk ist einem eigenen Risikomanagement zu schenken.
Beteiligtenanzahl
nimmt Bezug auf den Kreis der in das Vorhaben invol-vierten internen oder /und externen MitarbeiterInnen, Arbeitsgruppen, Firmen etc.
Je mehr Personen und Institutionen in ein Vorhaben involviert sind, desto anspruchsvoller wird die Aus-gestaltung von Koordination, Kommunikation und Berichtswesen.
Interdisziplinarität
stellt auf die Zahl der verschiedenen zur Bewältigung des Vorhabens notwendigen Fachrichtungen ab, wo-bei mit steigender Vielfalt der involvierten Spezialge-biete die Wahrscheinlichkeit von Verständigungs- und Zuständigkeitsproblemen sowie Zielkonflikten zunimmt.
Je divergierender und bunter die fachliche Herkunft der Projektbeteiligten, desto ausgefeiltere Kommu-nikationsstrategien werden erforderlich sein.
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Charakteristika des Vorhabens
Empfohlene Organisationsform
Einsatz einer Projektorganisation
innerhalb anderer (perma-nenter) Organisationsstrukturen
oder Arbeitsgruppen
Routineaufgaben Notwendigkeit des abteilungsübergreifen- den Einsatzes von MitarbeiterInnen Hoher Zeitdruck bei der Lösung eines Problems Aufgabe erfordert einen einzelnen aus-gesprochenen Spezialisten für die Lösung Einbindung externer Berater ist notwendig Umfangreiche Vorhaben, an denen viele MitarbeiterInnen langfristig beschäftigt sind Mehrere Vorhaben, für die eine geringe Zahl von Mitarbeitern kurzfristig erforderlich ist Hohe Sicherheitsanforderungen, die es erfor-derlich machen, dass Informationen nur den am Vorhaben Beteiligten zugänglich sind
Freiräume für die Realisierung und Durch-führung eines Vorhabens Unklarer Umfang eines Vorhabens
Übung – Projektwürdigkeitstest
Bei welchem Vorhaben sollte man auf Projekt-management setzen?