TEORI ORGANISASI DAN ADMINISTRASI“STRUKTUR ORGANISASI”

OLEH KELOMPOK 9

ANDIKA GANDHA GUSNIPUTRA

AMELINDA ISLAMEY

ARRAHMAN

ELIN INTAN ANGGRAINI

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

ILMU ADMINISTRASI BISNIS (D)

2012

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat

serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah tentang

“Struktur Organisasi”.

Makalah ini berisikan tentang konsep struktur organisasi beserta elemen-elemen

utamanya; dimensi-dimesi struktur; organisasi organik, mekanistik, dan biroratik; konsep

struktur dinamis menurut model Greiner, Kats, dan Kahn; teori strukturisasi Giddens

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kami

menerima kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah kami

selajutnya.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada guru pembimbing kami dan anggota

yang telah bekerja sama dalam menyelesaikan makalah ini.

Malang, 11 September 2012

Kelompok 9

DAFTAR ISI

KATA PENGATAR ...............................................................................................................i

DAFTAR ISI ...........................................................................................................................ii

BAB 1 PENDAHULUAN:

Latar Belakang ...............................................................................................................1

Rumusan Masalah ...............................................................................................................1

Tujuan ....................................................................................................................1

BAB 2 ISI:

Struktur Organisasi ...............................................................................................................2

Elemen-elemen Utama Struktur Organisasi ........................................................................2-5

Dimensi-dimensi Struktur ...................................................................................................6

Struktur Mekanistik, Organik, Birokratik ......................................................................6-11

Konsep Struktur Organisasi menurut model Greiner,Katz dan Kahn,Gidden .........11-

13

BAB 3 PENUTUP:

Kesimpulan .........................................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................iii

BAB 1

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Pada era globalisasi sekarang ini banyak sekali organisasi-organisasi yang telah

berdiri , dalam sistemnya pastilah ada yang namanya struktur organisasi. Fungsi struktur

organisasi dan bagaimana struktur organisasi yang terlihat sederhana, tidak terpakai atau

sering kali dikesampingkan itu ternyata sangat bermanfaat. Oleh karena itu struktur

organisasi selalu ditemui dalam sebuah perusahaan atau organisasi dalam berbagai skala,

bahkan menjadi sesuatu yang harus dimiliki. Dengan memiliki struktur organisasi berarti

telah ada gambaran seperti apa bisnis yang akan dijalankan, divisi – divisi dan posisi – posisi

apa saja yang nanti akan ada akan tergambar dengan jelas pada saat ini. Bahkan beberapa

orang beranggapan bahwa seberapa besar bisnis yang akan datang dapat dibaca dari

struktur organisasi yang dimiliki sekarang.

Rumusan Masalah

1. Apakah pengertian dari struktur organisasi dan elemen-elemen utamanya?

2. Apa saja dimensi-dimensi dari struktur organisasi?

3. Apa saja perbedaan organisasi organik , mekanistik , dan birokratik?

4. Bagaimana konsep struktur yang lebih dinamis menurut model Greiner; model Kanz dan Kahn; serta

menurut teori strukturasi Giddens?

Tujuan

1. Untuk Mengetahui Pengertian dan Elemen Utama Struktur Organisasi.

2. Untuk Mengetahui Dimensi-dimensi Struktur Organisasi

3. Untuk Mengetahui Perbedaan organisasi organik , mekanistik , dan birokratik

4. Untuk Mengetahui konsep struktur yang lebih dinamis menurut model Greiner ; model Kanz dan Kahn;

serta menurut teori strukturasi Giddens ?

1

BAB 2

PEMBAHASAN

Penge rtian Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian yang ada

pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk

mencapai tujuan.

Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan

antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.

Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor

kepada siapa.

Menurut Hatch (1997:161) struktur organisasi mengacu pada hubungan di antara

elemen-elemen sosial yang meliputi orang, posisi, dan unit-unit organisasi dimana

mereka berada.

Menurut Robbins (1990:5) struktur organisasi mendefinisikan bagaimana tugas-

tugas dialokasikan , siapa melapor kepada siapa , serta mekanisme-mekanisme

koordinasi formal dan pola-pola interaksi yang menyertainya.

E lemen P okok Struktur Organisasi ada tiga yaitu :

1. Kompleksitas

Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi,

baik diferensiasi horizontal, vertical maupun spasial. Peningkatan salah satu jenis

diferensiasi ini secara otomatis akan menambah kompleksitas struktur sebuah organisasi.

a. Diferensiasi Horizontal

2

Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit

berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan,

dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Semakin banyak jenis pekerjaan yang

ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang

istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut. Bukti paling nyata pada

organisasi yang menekankan diferensiasi horisontal adalah spesialisasi dan

departementalisasi.

Spesialisasi fungsional dilaksanakan dengan cara memecah pekerjaan menjadi

tugas-tugas yang sederhana dan repetitive. spesialisasi social merujuk pada

spesilaisasi orang. Artinya organisasi merekrut seseorang yang ahli untuk

melakukan jenis-jenis pekerjaan tertentu yang bersifat khusus.

Cara mengelompokkan para spesialis disebut sebagai departementalisasi. Oleh

karena itu, departementalisasi adalah cara organisasi secara khas

mengkoordinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi secara horisontal.

2. Diferensiasi Vertikal

Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat,

demikian pula kompleksitasnya karena jumlah tingkatan hierarki di dalam

organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di antara top

management dan tingkat yang paling rendah, maka makin besar pula potensi

terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan

keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk

mengawasi kegiatan bawahannya. Diferensiasi vertikal sebaiknya diartikan sebagai

tanggapan terhadap peningkatan diferensiasi horisontal. Jika spesialisasi meluas,

maka kooordinasi tugas makin dibutuhkan. Faktor yang menentukan diferensiasi

vertikal adalah rentang kendali. Rentang kendali (span of control) menetapkan

jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh seorang manajer. Jika

rentangnya lebar, para manajer akan mempunyai banyak bawahan yang melapor

kepadanya. Jika sempit, para manajer hanya mempunyai sedikit

bawahan.

3

3. Diferensiasi Spasial

Diferensiasi spasial barang kali sedikit memiliki kesesuaian dengan pendapat

Hatch mengenai struktur organisasi. Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana

fasilitas dan personeel organisasi tersebar secara geografis. Organisasi yang memiliki

sejumlah kantor yang tersebar dalam rentang geografis yang luas, tentunya akan

menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi daripada organisasi yang hanya terpusat

pada satu atau beberapa lokasi.

Distribusi atau penyebaran lokasi, menurut Hatch, mengandung masalh sekaigus

peluang. Ada keuntungan-keuntungan tertentu pula, khususnya pansa pasar,

menambah keragaman konsumen, memperluas jankauan produk atau jasa yang

dihasilkan. Namun ada kerugian tertentu pula khususnya mengendalikan organisasi.

2. Formalisasi

Formalisasi menyangkut jumlah atau banyaknya aturan tertulis dalam suatu

organisasi, yang merujuk pada kestandarisasian tingkat pekerjaan. Tingkat formalisasi

cenderung tidak sama dalam suatu organisasi. Artinya ada pekerjaan tertentu yang

mengharuskan tingkat formalisasi tinggi. Robbins membandingkan antara pekerjaan seorang

sales dan pekerjaan klerikal, dimana pekerjaan pertama menuntut keleluasaan yang lebih

besar mendukung untuk dilakukan formalisasi yang tinggi.

Teknik – teknik yang biasa dipakai pengelola organisasi dalam proses formalisasi adalah

sebagai berikut :

Proses seleksi (selection)

Persyaratan jabatan (role requirement)

Peraturan, prosedur, dan kebijakan (rules, procedures, politicies).

Proses pelatihan (training)

Ritual (rituals)

3. Sentralisai

4

Sentralisasi dapat didefinisikan sebagai sejauh mana otoritas formal untuk membuat

pilihan- pilihan bebas terkonsentrasi pada seseorang, sebuah unit, atau suatu level

(biasanya berposisi tinggi dalam organisasi), demikian juga pegawai (biasanya berposisi

rendah) hanya mendapat input yang seminimal mungkin dalam pekerjaan. Dibandingkan

dengan kompleksitas dan formalisasi, maka sentralisasi adalah suatu konsep yang paling

problematis.

Istilah sentralisasi merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan

dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi

menyatakan adanya spesialisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah

menunjukkan adanya desentralisasi. Tingkat kontrol yang dimiliki seseorang dalam seluruh

proses pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai sebuah ukuran mengenai

sentralisasi.

Adapun lima langkah dalam proses pengambilan keputusan yaitu mengumpulkan

informasi untuk diteruskan kepada pengambil keputusan mengenai apa yang dapat

dilakukan; memproses dan menginterpretasikan informasi tersebut untuk memberi saran

kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan; membuat pilihan

mengenai apa yang hendak dilakukan; memberi wewenang kepada orang lain mengenai apa

yang hendak dilakukan.

Contoh- contoh lain ukuran sentralisasi adalah :

1. Proporsi kerja dimana para pelaksananya berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan dan jumlah areal atau bidang dimana mereka berpartisipasi.

2. Indeks pengukuran yang menetapkan dimana pusat (focus) pengambilan keputusn

berkaitan dengan kebijakan- kebijakan besar maupun spesifik.

3. Tingkat sharing informasi diantara unit- unit dan derajat partisipasi dalam

perencanaan jangka panjang.

5

Dimensi-dimensi Struktur Organisasi

Tinjauan mengenai struktur organisasi biasanya cukup memadai dengan

menggunakan ketiga parameter di atas, akan tetapi pada kasus-kasus tertentu seorang ahli

organisasi menggunakan pengukuran yang lebih rinci untuk menjelaskan dimensi-dimensi

lain yang tidak tercakup dalam tiga ukuran utama itu.

DIMENSI UKURAN YANG BIASA DIPAKAI

Ukuran Jumlah anggota dalam organisasi

Komponen

administratif

Persentasi total jumlah anggota yang menjalankan tanggung jawab

Administrative

Rentang Kendali Jumlah bawahan yang menjadi tanggung jawab seorang manajer.

Spesialisasi Jumlah kekhususan yang dilakukan dalam organisasi

Standardisasi Adanya prosedur- prosedur untukmengatur peristiwa.

Formalisasi Sejauh mana aturan, prosedur, dan komunikasi dilakukan tertulis.

Sentralisasi Konsentrasi wewenang pengambilan keputusan.

Kompleksitas Jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departemen.

Delegasi

wewenang

Rasio antara jumlah keputusan manajerial spesifik yang

didelegasikan pucuk pimpinan dan jumlah yang diputuskan sendiri.

IntegrasiKualitas kerjasama antar unit yang digunakan untuk menyatukan tujuan.

Diferensiasi Jumlah fungsi- fungsi khusus yang dijalankan dalam organisasi

Menerapkan konsep struktur untuk membedakan antara organisasi

organik ,mekanisitik, biroktratik

1. Model organisasi Mekanistik

Model oerganisasi mekanistikyaitu model yang menekankan pentingnya mencapai

produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang

berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya

berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:

6

Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga

individu dan kelompok.

Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan

keahlian.

Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat pendelegasian

wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan

kepadanya.

Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya

adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai dengan

peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah jalur keseluruhan komunikasi vertical

dalam sebuah organisasi.

Model mekanistik sangat efisien karena karakteristik strukturnya. Model ini sangat

kompleks karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena

menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena menekankan fungsi

sebagai dasar utama departementalisasi. Karakteristik dan praktek organisasi ini mendasari

model organisasi yang diterapkan secara luas. Namun, model mekanistik bukan satu-

satunya model yang diterapkan.

2. Model Organisasi Organik

Model organisasi organik yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian

dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan

dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.

Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model mekanistik.

Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda

dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling

mencolok antara kedua model itu berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin

diusahakan sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha

untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha

untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat

7

luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain

organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.

3.Model Organisasi Birotratik

Model birokratik adalah model organisasi dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin

yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang

dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang

kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokratik adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-

kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam

departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim

pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan

bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.

Sedangkan kelemahan model birokratik adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak

ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan

menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara

penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi

menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan

permasalah tersebut.Perbandingan struktur Mekanistik, Organik, Birokratik

8

ProsesStruktur Mekanistik

Struktur

OrganikStruktur Birokratik

Kepemimpi

nan

Tidak ada rasa

percaya dan

keyakinan. Bawahan

tidak merasa bebas

mendiskusikanmasala

h pekerjaan dengan

atasan yang

sebaliknya manarik

ide da pendapat

mereka

Memiliki rasa

percaya dan

keyakinan

antara atasan

dan bawahan

dalam semua

hal. Bawahan

merasa bebas

mendiskusikan

dengan atasan

yang sebaliknya

menarik ide dan

pendapat

mereka

Cukup baik karena

menjalankan kegiatan-

kegiatan yang terstandar

secara efisien. Menyatukan

beberapa kekhususan

dalam departemen-

departemen fungsional

menghasilkan skala

ekonomi,

Motivasi

Langkah hanya fisik,

keamanan, dan motif

ekonomi melalui

penggunaan sanksi

dan ancaman. Sikap

tidak mendukung

pada organisasi

terjadi diantara

karyawan

Langkah penuh

dengan motivasi

melalui

penggunaan

partisipasi.

Sikap lebih

mendukung

pada organisasi

dan tujuan

Langkahnya dengan

motivasi, dalam

menghadapi suatu bentuk

permasalahan, dan dapat

diatur dengan

penjelasannya pada tiap

anggota organisasi

Komunikasi

Informasi mengalir ke

bawah dan cenderung

terdistorsi tidak

akurat, dan

dipandang

mencurigakan oleh

Informasi

mengalir bebas

ke seluruh

organisasi, atas,

bawah dan ke

samping.

Informasi akurat

Informasi mengalir

kesuluruh karyawan,

karena komunikasi

merupakan salah satu

kelebihan model ini.Karena

karyawan punya

kesempatan untuk

9

bawahandan tidak

distorsi

berkomunikasi dengan

bebas antara kawan

sejawatnya

Interaksi

Tertutup dan

terbatas. Bawahan

hanya memberi efek

yang kecil pada tujuan

departemen, metode

dan aktivitas.

Terbuka dan

ektensif. Baik

atasan dan

bawahan dapat

mempengaruhi

tujuan, metode

dan aktivitas.

Terbuka antara karyawan

ataupun anggota

organisasi,karyawan

memiliki kesempatan

untuk berbicara “dengan

bahasa yang sama” di

antara rekan-rekan

sejawat mereka.

Keputusan

Relatif sentralisasi.

Terjadi hanya pada

posisi puncak

organisasi

Relatif

desentralisasi.

Terjadi pada

semua tingkat

melalui proses

kelompok.

mengikuti rantai komando

menghadapi suatu

masalah, akan tetapi ketika

dihadapkan pada

permasalahan baru,

struktur birokrasi menjadi

tidak efisien lagi karena

diperlukan aturan-aturan

baru untuk menyelesaikan

permasalah tersebut.

Penetapan

Tujuan

Dilokasikan pada

organisasi puncak,

tidak mendorong

partisipasi kelompok

Mendorong

partisipasi

dalam

menetapkan

sasaran yang

tinggi dan

realistik

Mendorong partisipasi

dalam menghadapi

masalah secara efisien dan

mendorong partisipasi

kelompok

Pengendali

an

Sentralisasi.

Penekanan pada

bentuk menyalahkan

atas terjadinya

Tersebar di

organisasi.

Penekanan

pengendalian

rentang dan kendalinya

sempit, di bandingkan

model organisasi

mekanistik dan organik

10

kesalahan

sendiri dan

pemecahan

masalah.

Tujuan

Kinerja

Rendah dan secara

pasif dicari manajer,

yang tidak

menunjukkan

komitmen atas

pengembangan SDM

organisasi

Tinggi dan aktif

dicari atasan,

yang memahami

kebutuhan

komitmen

penuh untuk

mengembangka

n malalui

pelatihan SDM

organisasi.

Sedang, karena walaupun

karyawan secara aktif

dilatih melalui pelatihan

SDM organisasi,tapi

karyawan hanya di latih

menghadapi suatu

masalah yang berstandar

efisien, sehingga kurang

inofatif.

Menjelaskan dan menganalisa konsep Struktur organisasi menurut Model

Greiner, Model Katz dan Kahn, Model Giddens

Model Larry Greiner

Menurut greinerr ada 5 tahap Model Pertumbuhan Organisasi, yaitu:

1. Tahap kreatifitas

Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal dari evolusi suatu

organisasi.Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan

pasar.Desain organisasi pada tahap ini masih berupa struktur sederhana dan pengambilan

keputusan dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar

tingkatan di dalam organisasi berlangsung intensif dan informal. Krisis yang muncul pada

tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisis kepemimpinan.

2. Tahap pengarahan

Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis, komunikasi antar tingkatan

menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, seperti aktivitas produksi dan

pemasaran.Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara pada manajemen baru dan

manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan. Keadaan ini akan menimbulkan krisis otonomi,

11

dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam

pengambilan keputusan.

3. Tahap pendelegasian

Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyai otonomi yang lebih besar

dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemen lebih berkonsentrasi

pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian

adalah krisis kontrol.

4. Tahap koordinasi

Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian. Koordinasi

sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompok-kelompok produk

dalam menjalankan fungsinya. Namun adanya koordinasi juga menimbulkan konflik garis-

staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.

5. Tahap kerjasama

Kerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi merupakan jalan keluar dari krisis

birokrasi pada tahap koordinasi.Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal

manajemen organisasi.

Model Katz dan Kahn

Kebanyakan interaksi kita dengan orang lain merupakan tindakan komunikatif

(verbal/non verbal , bicara/diam). “Komunikasi – petukaran informasi dan transmisi makna

– adalah inti suatu sistem sosial atau suatu organisasi”. Termasuk dalam bentuk-bentuk

interaksi sosial seperti penggunaan pengaruh, kerja sama penularan social atau peniruan

dan kepemimpinan yang dimasukkan dalam konsep organisasi. Teori sistem sosial Katz dan

Kahn, pendapat mereka bahwa struktur sosial berbeda dengan struktur mekanis dan

biologis.

Model Giddens

Menurut Giddens, teori strukturasi merupakan teori yang menepis dualisme

(pertentangan) dan mencoba mencari pertautan setelah terjadi pertentangan tajam antara

struktur fungsional dengan konstruksionisme-fenomenologis. Ada dua pendekatan yang

kontras bertentangan, dalam memandang realitas sosial. Pertama, pendekatan yang terlalu

12

menekankan pada dominasi struktur dan kekuatan sosial (seperti, fungsionalisme Parsonian

dan strukturalisme, yang cenderung ke obyektivisme). Kedua, pendekatan yang terlalu

menekankan pada individu (seperti, tradisi hermeneutik, yang cenderung ke subyektivisme).

Giddens tidak puas dengan teori pandangan yang dikemukakan oleh struktural-fungsional, ia

ingin mengakhiri klaim-klaim keduanya dengan cara mempertemukan kedua aliran tersebut.

Giddens menyelesaikan debat antara dua teori yang menyatakan atau berpegang bahwa

tindakan manusia disebabkan oleh dorongan eksternal dengan mereka yang menganjurkan

tentang tujuan dari tindakan manusia. Struktur bukan bersifat eksternal bagi individu-

individu melainkan dalam pengertian tertentu lebih bersifat internal.

13

BAB 3

PENUTUP

KESIMPULAN

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta

posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan

kegiatan operasional untuk mencapai tujuan.

Struktur Organisasi memiliki 3 elemen pokok yaitu :

1. Kompleksitas

2. Formalisasi

3. Sentralisai

Organisasi organik dan mekanistik adalah Organisasi yang saling berlawanan

sedangkan Organisasi birokratik memiliki banyak kemiripan dengan organisasi

mekanistik. Dimensi kompleksitas dan formalisasinya sama – sama tinggi.

Kompleksitas dan formalitas merupakan dua dimensi yang relative paling mudah

terlihat dalam suatu organisasi. Padahal pembeda kedua tipe struktur ini adalah

pada sentralisasi. Sementara itu sentralisasi lebih sulit diamati karena kita harus

mengetahui cukup mendalam tentang suatu organisasi untuk bisa menilai

sejauh mana pengambilan keputusan di dalamnya tersentralisasi. Jadi

perbedaan yang lebih jelasnya bahwa organisasi birokratik dicirikan oleh

desentralisasi wewenang pengambilan keputusan, sementara organisasi

mekanik dicirikan oleh sentralisasi

SARAN

Kami dari tim penyusun sangat mengharapkan dengan adanya makalah

mengenai Struktur Organisasi, para pembaca dapat memahami Struktur

Organisasi yang ada di Indonesia sekaligus tentang perkembangannya. Kami juga

mengharapkan setelah di bacanya makalah ini, kami berharap kita semua dapat

menerapkannya dalam kehidupan sehari-hari.

14

DAFTAR PUSTAKA

http :\JANSEM CROSSBY MANALU DIMENSI - DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI.htm

Buku Teori Organisasi dan Administrasi Penulis Kusdi Penerbit Selemba Humanika

15